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销售公司合作的出路在于厂商共赢
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　　厂商组建销售公司由来已久，从最初格力的成功到现在美的的尝试，销售公司似乎已成为一种时尚。然而销售公司是为品牌的市场发展而服务的，因此，无论哪种模式都不存在好与坏的问题，只要有利于市场发展的模式就是可以推进的。代理制也好，销售公司亦然。&
无法复制的格力模式
　　说到厂商合作销售公司，早在1997年，湖北格力空调销售公司宣告成立，这是国内第一家由厂商联合组成的区域性品牌销售公司。在股份制的资产背景下，其运作模式主要体现为统一渠道、统一市场、统一服务，在当初可谓开辟了国内家电业制造厂家与流通业石破天惊般的大融合。不久，格力便把这种模式迅速推广到全国各省市，先后在湖南、河北等全国30多个省市成立了区域销售公司。这些“经销商联合体”式的销售公司为格力电器在多年的“空调大战”中立下了不菲的功劳，成为行业的楷模。以至于看到格力模式成功的家电厂家们，在新的行业变革下，纷纷选择厂商合作销售公司模式作为营销变革的利器。
　　但是格力模式的成功，是有其特殊时代背景的，可谓天时地利人和。
　　2003年，空调行业洗牌开始，一些大型经销商被迫转型，一些经销商则处于混沌、迷茫的状态，急于找到一个明确的发展方向和思路。格力的思路和做法在当时为基于寻找出路的空调代理商们找到了一个靠山，无疑迎合了当时渠道变革需要。格力利用厂商资本捆绑的方式，超越了当时各厂家简单、粗放、短期利益过多的厂商合作模式，从而吸引了一大批优质代理商，成功锁定了一批优秀的渠道资源。此为天时。
　　2002年和2003年，空调渠道面临着资源的全面整合，渠道扁平化不可阻挡。而销售公司属于管理和服务机构，它的职能就是协调和服务，基本上是代表总部直接面对区域内的经销商。格力与他们之间的关系由浅层次的“利益共同体”上升到“事业共同体”。销售公司发展的前提是让经销商满意，经销商不满意，销售公司就不能发展。此为地利。
　　销售公司成立之前，经销商层面存在着很多阻碍品牌发展的问题：一是不按格力的游戏规则办事。其宗旨只有经销商利益最大化，而没有把工厂和消费者的利益放在重中之重；二是忠诚度问题，很多经销商在品牌的选择上利益第一，企业信誉、发展战略都比较稚嫩；三是个人能力问题。大多数经销商的操盘手只能进行简单的批发业务，不具备市场整体的操盘能力。而工厂人员的操盘能力和政策执行力都在经销商之上。从整体来说，家电厂家当时具备向相对经营粗放、管理落后的渠道转移、输出文化、管理的资格与条件，因此，也能顺利在资本之上利用厂家的管理能力团结、吸引渠道，此为人和。
　　再看看我们现在所处的市场环境。当前，家电渠道变革的特征却是以家电超级终端为动力推动的。相对超级终端，家电厂家、批发商都处于弱势。因此，营销变革要解决的问题已经从以前家电厂家、家电批发商的“二人转”转变到家电厂家、家电批发商、家电终端之间的“三角恋爱”。因此，格力模式这个特定阶段的模式不能进行简单复制。&
厂商需求与合作的博弈
　　从目前厂商合作销售公司的案例分析，虽然大家采取了合作的方式，但是厂商的需求是不同的。具体到个案我们发现，厂家成立销售公司的目的。
　　厂家锁定优质渠道资源的需要。厂家之所以成立销售公司，实际上是在零售业态变革，品牌竞争激烈，优质渠道资源有限的背景下的一种锁定优质渠道资源、构筑封闭渠道的指导思想。他们希望捆绑各地强势渠道资源，为自己的品牌服务。因此，我看到在2005年和2006年很多一线品牌要求代理商只运作自己的品牌。这在终端数量和费用猛增的市场状况下，又是不符合市场实际的。于是，厂家借助代理商的资金和平台，厂家派出管理人员，成立合资销售公司应运而生。
　　优势渠道商的需求。经过市场经济的洗礼和与零售商的博弈，代理商群体已演绎和分划的很清晰。大型代理商，也就是厂家视线中的优势渠道资源，几乎已经成为地方市场的主导者。我们看到在广西、广东、江苏等地都有这样的代理商群体。他们已经摆脱了批发商的模式，不但有超大的规模，更有自己明确的战略规划，精细化的内部管理能力，对市场的全盘操作能力。在他们的规划中，每个品牌都是他们的供应商，都成为他们获取更多市场利益的一个棋子。所以他们不希望任何厂家完全将自己锁定。从本质上说，这类超级经销商已经具备了“独立人格、独立意志”。
　　而那些小型的代理商也希望借助优势品牌提升自己各方面的水平，但是其整体的实力无法满足厂家要求的，所以他们选择更加灵活的专卖店方式与厂家结合。
　　因此，在实际的案例中，我们发现一些正处于上升期的中等规模的渠道商与厂家的结合更加迅速。因为这些中等规模的渠道商需要借助优势品牌作为自己的规模发展的基础。因此，就非常配合厂家的工作，希望通过“傍大款”的方式迅速壮大自己，在竞争中取得优势地位。以美的等品牌在各地已经开出的几个比较成功的销售公司，大多是与规模中等的渠道商的结合。而与大型代理商合作的几个销售公司，也是仅仅限于其某个单独的事业部。这个事业部的市场运营、资金使用、人力投入等方面都是受到总公司的约束，投入的资金和人力也是有限的。一旦事后经营中出现了问题和变化，不至于打击到企业的核心，也就是不会 “伤筋动骨”。因此，厂家希望借助合作销售公司完全锁定经销商资源(资本、人才等)不一定能完全实现。特别是大型代理商，厂家与之合作就需要较长时间的沟通与磨合。
　　要解决与大户代理商的沟通与磨合问题，厂家在合作的指导思想上还需要调整，不能仅局限锁定优秀资源层面。&
厂商共赢是销售公司的基础
　　进入2007年，几个大品牌的销售公司都在推进。美的的销售公司是从家用空调事业部开始的，应该说基本上成功。但目前仍没有在集团内大规模复制、推广，步伐非常谨慎。已经推进中的厨电产品和生活电器的销售公司，由于美的内部组织架构的调整而无大的进展，谨慎展开，这反映了美的营销务实的风格。
　　与美的不同的是，一些厨房电器厂家的销售公司一下子开了数十个。一些市场由于找不到适合的渠道商人选，厂家不得不自己直接成立销售公司。这种为了做销售公司而做销售公司的做法是不成熟的；也说明，渠道商对于该模式的看法还是比较谨慎的。
　　对于渠道商的谨慎态度，特别是对于厨房电器代理商加盟的谨慎态度，厂家如何调整思路呢?
　　首先厂家要用平等的视角看待现在的渠道商。前几年，有的品牌一味地要求代理商只能经销自己的品牌，后来证明，厂家这样的想法和做法都是不现实的。因为渠道内可被选择的优质资源确实有限，于是厂家才放弃了这个思路。只要代理商把市场份额做好，资金能够保证，做几个品牌是他们自己能力和规模的体现。特别是三四级市场，让代理商只代理一个品牌的配送费用是不经济的。还有的品牌认为自己是稀缺资源，代理商一旦不服从厂家的思路，或者短时间内达不到业绩，就直接换代理商，不给代理商调整和适应的机会，甚至提出“不换思路就换人”的口号。这样重复几次之后，厂家又发现，可以合作的渠道商已经没有了。于是回过头来，厂家反省自己当初没有听取代理商的意见是不客观的。实际上，现在渠道已经发展壮大，靠老思路、老办法去控制渠道已经被证明行不通了。现在厂家必须要学会尊重渠道，用平等的视角看待渠道。况且，在一个局部区域，它与品牌的经济地位是相同的。因此，厂家与渠道商合作的基础是价值共享。如果想用销售公司的办法封闭代理商的市场行为不符合市场规律。我们发现，很多区域内的强势代理商不但有具体的市场运作经验，还有厂家无法选择的人脉资源，甚至可以做到失去代理商就失去市场的情况。因此，无论采取什么样的厂商合作模式，学会与渠道共享、互动才是最关键的。
　　其次，厂商合作销售公司不是厂商合作模式的唯一选择。本质上来说，厂商合作销售公司是通过资本的方式连接厂商利益，捆绑双方资源。但显然，资本捆绑不是变革厂商关系，获取渠道资源的唯一办法。我们通过调研发现，现在的厂商合作仍旧处于低层次的水平上。代理商参与经营的程度低，被领导的成分多。既然是合作，就应该朝着双向、平等的、深层次做出努力。在目前的市场环境中，有的厂家简单地认为，厂商合作最好的办法就是资本合作，也就是入股合作销售公司，才能互相捆绑，实现共赢。其实，厂商合作还可以有更多好的方式。例如，建立区域联盟，组织一体化运作，建立区域内的子品牌，为某区域提供专供产品等，都是可以尝试的深层次合作方式。也就是针对不同规模和需求的代理商，规划出适合他们的合作方式。对厂家来说，建立新型厂商关系是战略，而采取什么样的方式是策略。既然是策略，就有多种，就允许根据渠道的情况变通。
　　最后，人是决定一切的关键。厂家在成立销售工作的过程中遇到的最大的问题是人才的匮乏。这里所说的人才，不是简单的业务员，而是能够与高水平代理商高层对话和沟通的专业营销人员。厂家成立销售公司很大的层面是输出管理，如果你的管理人员的水平不高，谈何输出?在有实力的代理商群体中，很多受过MBA的高等教育，再加上多年以来的市场运作经验，使得他们的综合素质高早已不是从前夫妻店的小老板可以比较的了。因此，与他们打交道的业务人员既要有较高的业务素质，还要有一定的理论水平，视野更要有一定高度的，让代理商能够信服。很多厂家的业务员从层面上就很低，业务也仅限于市场中常规收款、压货等具体操作层面的东西，不具备整个市场的规划和策略，到了销售公司难免被代理商教导或者同化，或者根本就没有说话的机会。因此，厂家在与实力代理商合作的时候，一定要找合适的人，找到能够与高水平代理商“对话”的人。而目前，显然厂家传统业务员人才居多，而具备综合素质的高水平营销人员严重匮乏。因此，无论采取什么样的变革手法，扎扎实实培养人才才是一切的根本。
　　销售公司不是包治百病的灵丹妙药，而仅仅是应对厂商关系变革的策略手法之一。因此，厂家首先要明确的是要建立什么样的厂商关系，然后才是根据自己渠道的特性采取针对性的策略。销售公司并不是任何厂家、任何渠道都需要的，这一点，必须要牢记。
关键字：厂商共赢,销售公司
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