生产车间员工上班时间工作懒散,不服从安排,部门主管不能彻底进行改善,严重影响到好的员工,做...
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生产车间员工上班时间工作懒散,不服从安排,部门主管不能彻底进行改善,严重影响到好的员工,做...
生产车间员工上班时间工作懒散,不服从安排,部门主管不能彻底进行改善,严重影响到好的员工,做为人事主管的我该怎么办?
提三点建议：第一，车间里能干部门主管的人不止一个，不妨来一次竞争上岗，所有参与竞争的人需要能列数车间存在的问题与改进对策，一来说给现有主管听，而来说给其他员工听，即用民主的方式解决问题；第二，提出减员指标，一个足矣（在裁员之前要征求老总意见），先让部门主管确定裁员人选，再让车间全体员工记名投票，看看他们想裁的是什么人，有什么区别，能不能起到教育引导其他员工的作用？需要说明的是，裁员不是好办法，如果能争取到老总的支持，设立一个特别的奖励，再分别让生产车间的主管确定奖励人选，并让全体员工记名投票，同样考虑上述几个问题，或许更好；第三，联合生产、质量、营销等部门对车间制定出一个切实可行并有针对性的考核办法（如果有，不妨好好执行一次）借助各个部门的力量来整顿生产车间。需要说明的是，采用该办法，必须责令车间主管对查出的问题，写出整改方案，并交车间全体员工分班组或工段、供需进行讨论，企业老总及你本人到场倾听（可以不发表任何意见）。
2 来自左燕武，罗贇杰
其他解答(18)
部门主管为何不能改善？个人能力问题的话就换人
提三点建议：第一，车间里能干部门主管的人不止一个，不妨来一次竞争上岗，所有参与竞争的人需要能列数车间存在的问题与改进对策，一来说给现有主管听，而来说给其他员工听，即用民主的方式解决问题；第二，提出减员指标，一个足矣（在裁员之前要征求老总意见），先让部门主管确定裁员人选，再让车间全体员工几名投票，看看他们想裁的是什么人，有什么区别，能不能起到教育引导其他员工的作用？需要说明的是，裁员不是好办法，如果能争取到老总的支持，设立一个特别的奖励，在分别让生产车间的主管确定奖励人选，并让全体员工投票通过，或许更好；第三，联合生产、质量、营销等部门对车间制定出一个切实可行并有针对性的考核办法（如果有，不放好好执行一次）借助各个部门的力量来整顿生产车间。
我发表一下个人经验，首先要根据自己公司实际情况而定，用兵的方法很多，但纸上谈兵不见得能打胜仗;首先公司领导是否支持你发动大的变革、2先评估好公司变革能产生的负面影响有多大等！如果变革的条件具备，那可以一个车间一个车间的改革，首先要抓车间主任，以及下属的管理人员，必须统一公司管理理念，与公司发展理念不同的一律劝退，在发展培养平时表现较好的员工登上管理岗位，管理班子准备好后，就可以清理员工中的一些负面人物，主要以抓重点为主~~~~~~~~只要一个车间好了，其他的车间就可以复制这个改革方案，公司就能健康发展了~~~
一。车间管理的重点在于“流程工序”，“人“在其次。二。一条流水线的人力配置是以流程工序的需求来决定用几个人。三。车间里头就是”人与机器“的组合，机器是死的（不变）人是活的（可变）。举例：一条生产线有A、B、C、D、E五道工序，A员工只熟悉自己操作工序而且很优秀，但是对于其他BCDE部分完全陌生时，个人英雄本位主义就开始了！因为，他会埋怨其他人不能配合自己的优秀操作，而产生抵制性的工作心态。解决之道：让这五个员工互相熟悉不同工序的操作，定期的轮调负责工序。如此一来，可以增进员工彼此的协作意识与相互包容。
您应该会同部门主管一起到一线调查不服从管理的原因，无非是员工无理或主管不公，原因搞清楚了，高调处理。企业制度只能是维持运转的无上准则。
从职责的角度，该是谁的兵谁来带！该是谁的工作谁来做！从管理的角度，员工没有做好，一定是他的直接上级没有做好。直接和他的上级谈明：我的工作职责是协助你帮助你，做的好与差你的兵、你的员工都在看着你，我们人事部门不对你的员工，只对生产部门负责人。
作为人事主管急企业所急，足以说明了你的责任感。可你想过没有，车间员工懒散、不听招呼，是否只是问题的表象，而部门主管工作不得力，是否也有其苦衷。如果问题就是出在员工和部门主管身上，那还好办些，哪里有病哪里动刀子就可以了，否则就不好说了。再者，你在这里求助，说明你对解决问题还没有良策及底数。恕我直言，我对你能否解决好这一问题的能力有些持怀疑态度。说实话，此类问题靠这里的主意点子可能距实际会差十万八千里的。你的心情是好的，责任感、乃至人品都可以肯定，但处理这类问题还是谨慎些好。你想啊，动刀子那是很疼的，这都是涉及切身利益的事情，你在谁身上下手谁不叫唤啊？所以必须准备充分，有了万全之策或是十分把握之后方可操作。否则，一旦问题解决不好，你很有可能会犯众怒。到时候领导能给你担着还好，如果领导不担着那就麻烦了。要是摊上不懂管理又不开事的领导，很可能是上下一起埋怨你，那麻烦可就大了，所以我劝你慎重、慎重、再慎重，三思而后行！以上所谈可能不对你的胃口，望能理解，不妥之处可指正。
谢谢你,你说的很有道理.解决这个问题不是一件简单的事,就像你说的先动谁都会叫唤.处理这点上我最起码没有你考虑的周全,这点我承认,但一个人的能力和权力都是有限的,每个人都可能会遇到难题,在这里求助是想找出更好的更合理的建议,当然,每个回答对我来说只是建议,有了这些建议和意见我觉得可以使我考虑的更全面一些,在不足之处少犯点错误.以便做得更好.个人意见,不足之处还望指点.
1 来自罗贇杰
1.部门主管能力有问题；2.员工本身的素质有问题；3.企业的规章制度有问题；4.上层领导在管理方面有问题；建议：1.更换有能力的部门主管；2.组织员工学习，提高员工素质，提拨懒散的员工走入领导岗位；3.建立建全企业的规章制度；4.明确各领导的职责。
同意您的观点.谢谢!员工培训这块是有做的.
第一制度的问题，没有把员工当人，确切的讲就是太能算计员工了！第二领导的格局不够大，只是想做事，没有把做人放到第一位！第三公司的体制有问题，当出现任何状况的时候不能应对调整！所以，只有充分的调动起员工的积极性很重要。让更多的人工作感觉到是为自己干，才会把很多的问题化解！
以上问题，和制度没关系，和员工的素质也没有关系，主要的缺乏充分的沟通，要深入了解问题的根源在哪里，是管理能力不行，还是带情绪工作等原因，搞清楚了问题自然就好解决了。
谢谢你的回复,想请教你指出"缺乏充分的沟通这点"是指部门与部门之间缺少沟通呢?还是指部门内部缺少沟通呢?请指点.谢谢!
因为员工的素质的高低取决于我们领导干部培养的程度，一个制度的执行力取决员工的工作的心态，沟通是指，上下级的沟通，部门之间的沟通。
要解决这个问题，你必须晋升到至少是公司副总经理职位；很简单，无任从哪个角度来看，生产车间的管理问题并不属于人事部门直接领导；要解决这个问题，你必须懂生产；即使公司赋予给你这个权利，你如何从实际出发处理问题？因为车间出现的问题比较复杂，计件问题，人员安排问题；生产技术问题，工资高低问题，个人情感问题，个人素质问题.........等等这些我觉得并不是一个人事部主管能去处理的。你自己应该要知道，外行管理内行，用现在的话来说：那就是添乱。所以办法就是;上报公司主管部门处理；如果你确实有能力处理的话；那就慢慢学吧。
谢谢你的回复,比较接受你的观点.
全员绩效管理、要把生产主管人员积极性调度起来，利用新的管理手段（信息化手段）、保证评价的公平、合理、公开；大家为什么懒？因为即便你表现好也不一定有什么奖励 所以能躲就躲
16年前，停薪留职随南下大军闯江湖，凭一纸文凭和一手比较不错的文章（16年前，不是说现在），过八关斩十六将，谋得台资企业人事部经理一职。呵呵，就那会可神气了，感觉就是万人之上，一人之下（除了老总，副总，我要算老三了），积极向上的工作干劲那甭提了，企业各项规章制度，从无到有，什么员工守则，厂规厂纪，车间工作制度，后勤工作制度，办公室人员工作规定，基本上有人的地方就有制度，您说这够可以的吧，在500多员工宣布制度实施大会上，我可算过了一把官瘾，那多威风啊，在家乡的话，那只有厂长才能这样，记得那时好像是94呢。要是在北京，大家都还在国营单位上班呢。制度实施半年后，问题如洪水般朝我涌来，上班迟到罚款不服的，生活区打架闹事的，车间拉帮结派的（因为都是外籍员工），员工告主管违反纪律没处理的，或处理不公平的（一般对主管部门的处理都是由副总签署处理意见，人事部照执行），计件工资不公平引发闹事的，什么安微籍男员工找了河南籍女员工拍拖又不要引起事端的；河北籍班组长故意找湖北籍员工茬的；员工投诉主管安排生产袒护老乡的；食堂饭菜不好吃又怀疑采购贪污的.......。哎约，问题数不清了，我得到的结果常常是：跟员工争得脸红脖子粗，跟主管除了脸红脖子粗，还拍桌子；而在老总面前就跟猴似的；后来才慢慢明白，作为公司人事部的主管除了完成本职工作以外，有些事还真不是咱们能管得了，特别是生产上工作安排和技术性的问题；即使在本职工作范围内的处理也只能是建议报副总审批后，人事部发布而已。大家伙还真别较真，小事不要紧，当你亲自看到员工操家伙打得头破血流甚至惊动公安的时候，你就感觉不是那回事了。呵呵事过十几年，相信现在好多；主要还是员工的素质也提高了，这类问题吧，没个绝对，凡是事实求是，点到为止吧；人事部这一称谓，在我们国家的工厂最早也只有国营单位才有的，在南方的私营企业也是援用外资企业管理模式；南方企业应用比较多，北方就是现在的私企也少有。大型单位和外资才有，其主要职责也就是负责单位的招聘与离职办理，考勤及相关劳资关系等。不算是解答问题，写出来和同事们共享吧，不对之处还请指教。
呵呵...深有同感.也许是我的责任心在强了吧,总是看不惯那些懒散的作风.
刚才上面一位朋友说的对，首先你要得到上层领导对你的支持，如果上层领导对他们这种状况都没有想法，你的努力使没用的。然后你要明确部门的考核办法，明确主管和员工的责任，提交给领导，经批准后公布实施，硬性指标，如果达不到，该罚罚该撤撤，并坚决通过民主方式选择新主管，然后继续考核。当然，所有这些步骤都必须在上层领导明确支持的情况下做出，原因嘛，职场水深啊。
培训----激励---考核 --奖罚 8个字做好！
我公司现在也是这样的状态,车间环境混乱,员工上班没有经律....
最好是作为公司的 管理层，不要把自己放在高高的位置，要让一线员工感觉自己没有领导架子，领导要深入生产一线，多与员工沟通交流，做什么事情要做到换为思考，多替员工考虑，我想员工不会在懒散，我就是从生产工人出来的，知道工人心里的不满，怨恨，你对他们好了，他们不是没有良心的人，他们自然就很卖力的给企业工作，提倡他们对材料的节约，成本降低了，公司应该适当的给他们加些工资，他们感到领导好，自然就很好的给公司盈利。
您的意见也值得我们学习.谢谢!
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石油一厂酮苯二车间基层建设的“做”与“得”
创新增效培育文化
“公司基层建设星级评比竞赛活动”开展以来，石油一厂酮苯二车间对照方案，创先争优，通过既务实又创新的举措，下力夯实管理根基，促进了各项基础管理工作不断进步，目前装置实现安稳运行，装置处理量同比提高6%，蜡收率提高3.6%，均创造历史新高，员工队伍稳定和谐，在公司各专业综合检查中，车间始终稳居前列。
在一季度基层建设中，车间上下联动，打造出既贴近管理实际又有自身特色的“亮点”,与您分享,期待我们共同进步！！
车间长期推行“三对应，五个五”管理方法，分工定责，持续精准管控，强有力推动车间各项工作稳步提升。这一将人、事、物实现包干管理，将生产调整、施工作业、安全管理、员工操作、巡检实施条目化、列表化提示的管理方法，使车间管理更高效、员工职责更明晰、团队氛围更和谐。这一管理创新曾获“全国石油石化行业企业管理现代化创新优秀成果”二等奖。
一季度，车间领导带队、发动技术骨干10余人，探索装置运行规律，通过实施低温过滤、优化滤机温洗工艺和热化套管流程改造三项重点攻关项目，装置蜡收率可提高1个单位（吨蜡/百吨原料）以上，年增效益1000余万元。其中热化套管流程优化改造实现回收残蜡、节省蒸汽、减少乏汽排放、降低劳动强度降低复杂操作风险多重收益。车间被推荐公司科技创新先进集体。
面对即将到来6月份装置大检修，车间反复细化项目，逐条现场核实，提前完成施工方案编制。并在全厂率先完成平台录入、方案审批等工作。针对末期生产、设备问题多的实际，车间提前预判，及时维修改造。一季度，车间冷冻高压在同类型装置里控制的最好，创造自身历史最佳。车间通过对德国进口过滤机实现突破性技术革新，实现了过滤机带液位运行，为设备长周期运行创造决定性条件。
车间通过对装置运行的长时间摸索，制作了生产监控标准化管理模版，明确装置每个系统巡检关键点，巡检规程，质量效益优化监控指标、安全风险监控指标，同时对应制定应急处理关键步骤，和效益、风险管控责任人。班组操作员工，通过目视化图表对照操作，很快就能掌握装置安全优质生产的技能，实现了生产流程上的完全受控管理。生产运行监控管理平台
车间针对装置各类风险点进行详细排查，为提高巡检质量，车间归纳总结出“听、闻、摸、比、看、巡、测、验、校、核”十字巡检法。采用巡检新方法，能够及时发现各种复杂隐蔽的问题，保障了装置平稳高效运行。车间还在针对各班组工作实际，制定本班无漏洞管理分工模板，在履行好本职工作的前提下，采取一人对一人互助管理，杜绝了工作漏洞。在上半年集团公司HSE审查中，车间实现了问题项为零。
车间为发挥班组长的作用，进而推动班组实现自主管理，在班组中开展“五型”、“七星”达标竞赛，推行无漏洞管理制度，编制自主管理体系，规范班组建班之道。从安全、效益、培训、卫生、守纪、和谐、体系7个方面对班组进行全方位考量，要求班组一一对应设立班员负责人，并在班组设立100元/星的七星达标奖，实施月考核兑现，为遵守五大纪律提供了可靠保障。
为提升员工技术水平，车间通过开展“师傅带徒弟”活动，组织开展5对师徒对子，培养和储备技术人才；通过成立“论剑学社”，以老带新，为青年员工提供学习、切磋技能的平台；通过开展54次“操作员工上讲台”活动，岗位员工分享操作、巡检应急等经验，以讲促学，学技能氛围浓厚。<font color="#ed年技术大比武中，车间在前11名中占据6席，员工“一人多岗”达到了93人次，通过边培训边解决安全创效和长周期运行等各类问题12项。
党支部在党员中开展在全体党员中开展“三比三保”，“六争当”活动，开展党员工程，促使党员目标明确、在岗有为，班组实现党员“无空白”，为车间安稳生产、效益提升提供了坚强的组织保障。党支部采取领导承包班组、党员承包岗位、设立党员责任区形式，组织党员干部带头技术攻关。<font color="#ed月份，党员干部带头车间上下共查找并处理各类“低标准”问题579项，承包重点工程3项，带头处理突发问题9起，解决员工各类诉求10余项,班子功能有效体现,党员模范作用突出。党支部经验在抚顺市委组织部基层党建调研会议上进行交流分享。
车间树立“友爱、精进、科学”的价值理念，明确了“立诚信、比贡献、务根本、创示范”管理文化。通过“季度出彩员工”评选活动，关注普通员工，鼓励相对进步；通过宣传橱窗展示业绩成果、企业文化、治班之道，增强员工荣誉感和责任感；利用微信群、公众号等自媒体关注舆情、掌握动态、宣传典型，及时化解矛盾，营造氛围。一季度，车间涌现公司科技先进工作者、公司季度明星、厂优秀女工、车间出彩员工等各类典型16人，实现维稳工作“三无”目标。车间文化展板
为及时搜集解决装置运行过程中暴露出的所有问题，一季度，车间先后开展“查问题、保安全、守纪律、爱家园”及“我为检修提建议”开展合理化建议征集活动，充分调动一线班组员工的创效智慧。在装置提高处理量和蜡收率过程中，对几个关键限制难点的解决办法均是从班组问题征集中提炼延伸出来的。一季度，车间共征集各类建议130多条，有效建议34条，有3条建议申报公司级合理化建议。
车间深入开展班组日核算，对产量、效益、利润等多项指标细化分解到岗位。对各班组加工量，水、电、汽、风单耗，产品收率重要经济技术指标进行全面日考核。通过全员“看账单”，达到“人人肩上有指标”，员工可以根据每天效益，反推本班在处理量、蜡量、动力消耗上产生差异的原因。激发员工降本增效的积极性，<font color="#ed年一季度比去年同期累计多完成加工量6090吨，多产石蜡3885吨，多创效2000余万元。
车间属地面积2.5万平方米，陈旧设备400多台，密封点5.5万点，现场管理工作异常艰巨。针对现场管理制度标准繁杂、员工思维技能和行为习惯方面不适应的实际。车间整合各级现场管理标准，制定了“现场环境管理标准图册”，使员工工作有标准、车间考核有尺度，有力推进了装置现场的5S管理，车间环境卫生水平不断提升,装置现场管理也发生较大改变。现场管理图示
“公司基层建设星级评比竞赛活动”的开展,犹如一支“强心剂”,激活了我们基层车间的战斗热情。我们虽然取得了一定成绩,但仍有许多不足,我们将继续努力,向着更高的目标不懈前行,为公司实现“打造百年优良企业,共建美丽幸福家园”的企业目标提供最基层的有力支撑！！
一键制作你自己的美篇浙江青年莲花汽车有限公司；焊装车间员工绩效考核方案；目的：；1.为了建立良好的激励机制，充分发挥员工的积极性；束，提升公司整体管理水平和经营业绩；2.通过绩效考核，加强各级员工间的沟通，增进相互；3.通过对员工工作业绩效进行客观、公正的评价，一；员工不断地改进和提高工作业绩及工作效率；另一方面；4.通过绩效考核把握每个员工的工作执行情况与能力；资源优化配置；
浙江青年莲花汽车有限公司
焊装车间员工绩效考核方案 目的： 1. 为了建立良好的激励机制，充分发挥员工的积极性和主观能动性，并通过考核制度的规范和约束，提升公司整体管理水平和经营业绩。 2. 通过绩效考核，加强各级员工间的沟通，增进相互间的了解。 3. 通过对员工工作业绩效进行客观、公正的评价，一方面强化员工的责任意识和目标导向，促使员工不断地改进和提高工作业绩及工作效率；另一方面强化员工自我激励意识，促进优秀员工脱颖而出。 4. 通过绩效考核把握每个员工的工作执行情况与能力，并进行针对性的培训教育，实现公司人力资源优化配置。 一、 范围 适用焊装车间各线员工 二、 考核具体内容 一) 考核分类 车间绩效考核分为5部分： 1.
员工个案考核。个案考核是例行的员工考核标准指标所不能涵盖到的考核内容进行单独考核，并对考核结果单独运用，标准参照下面考核标准执行。 2．
员工月度考核。员工月度绩效考核是对员工每月内的岗位规范、业绩、态度、能力等方面进行考核。 3、
员工季度考核。普通员工和科级管理人员以该季度三个月考核平均分进入季度考核，不再重复考核任务。专家、部长级管理人员的季度绩效从业绩、能力、态度三方面进行考核，其权重分别占70%、20%和10%。 4．
员工半年度考核。高层管理人员的半年度绩效从半年度的工作计划完成情况、分管部门的业绩两方面进行考核，其权重分别占40%和60%。 5．
员工年度考核。年度绩效考核对象是除总经理外公司的所有员工。参与月度考核的员工年度考核=月平均考核分的70%+年终考核分的30%，参与季度考核的员工年度考核=季平均考核分的70%+年终考核分的30%。 二) 考核流程 1. 员工违反相关条例后，由考核人到人事专员处开具《考核单》，考核单上需填写被考核人姓名、岗位、工号等，并由领导确认签字后交由被考核人签字确认，且将二联留由被考核人保存。 第 1 页 共 10 页
浙江青年莲花汽车有限公司 2. 月度考核每月底进行，以《浙江青年莲花汽车有限公司员工绩效考核表》形式表示，考核分班长和段长考评。 3. 考核表月底上报前必须100％由被考核人本人签字确认，严禁将员工未签字考核表上交车间，如员工请假未归，先由班组长电话与员工确认考核结果，征得员工认可和同意后，班组长代签自己名字，并在员工到岗2个工作日内通知员工到车间人事专员处补签。员工若无正当理由不得拒绝签字，否则按车间有关规定处理；有异议依《问题反馈流程》申诉，既不签字也不申诉的将被视为考核有效，但班组长需注明情况； 4. 考核表严禁涂改，划改需由班组长签字确认，并注明划改日期； 5. 各班组于每月26日开始汇总上月考核分，并将《浙江青年莲花汽车有限公司员工绩效考核表》经上级领导审核无误后于每月26日16：30前交到车间人事专员处。人事专员汇总后经车间主任、分线领导、总经理批准后报公司人力资源部做为员工考核评定之依据。 6. 对考核责任人的要求： a) 以证据、事实、数据为依据，进行准确、公正、客观的评价考核； b) 在考核过程中要坚持工作原则，讲求工作方法做到不亢不卑，有理有节； c) 参与考核的任何一方不得利用考核等手段打击、压制和报复另一方，受到损害的一方可进行申述，一经查实，将依据公司相关制度进行严肃处理； d) 与时俱进，积极努力地学习，提高自身素质。 7. 月考核时间段为每月26日到下月25日。 三) 责任 1．分线领导、总经理负责 200 元以上负激励金额的审批，并负责所有正激励的审批；
2．各部门负责人负责各自部门开具负激励单据 200 元以下的审批；
3．人力资源部根据每月各部门的正负激励单据进行相应的工资调整；
4．企管部负责每月对负激励单据（考核单）的跟踪考核工作。
四) 员工个案考核项目及标准 1. 行为规范考核 1) 不着工作服、穿拖鞋、高跟鞋上岗者，各给予负激励10元/次； 2) 不参加早会，给予负激励5元/次，违反《焊装车间早会管理办法》者，给予负激励5元/次； 3) 工作时间内嬉笑打闹者,或做与工作无关的事情，给予负激励5元/次； 4) 无特殊情况, 迟到、早退、擅自离岗、拒绝上岗10分钟以内5元/次，10分钟以上每5分钟扣加扣5元。月迟到、早退累计三次或旷工一次负激励200元/次；连续旷工3天或一年累计旷工达到5天以上者予以辞退； 5) 未按要求排队就餐或在食堂随意插队者给予负激励5元/次； 第 2 页 共 10 页
浙江青年莲花汽车有限公司 6) 无正当理由不服从领导工作安排或有抵触情绪的负激励50元/次，经工段长（班组长）教导后仍不服从安排或有抵触情绪的负激励100元/次，对管理人员进行顶撞、谩骂的给予负激励200元/次，如累计三次不服从领导安排或有抵触情绪的上报车间根据公司相关规定进行处理； 7) 煽动他人或本人做有损公司、车间、班组利益的员工负激励100元/次，并申报车间处理；情节严重的，将申请人力资源部门处理； 8) 上、下班应主动出示员工证等相关证件，无正当理由拒不服从或在班车内吸烟、霸坐，发现给予负激励20元/次； 9) 工作时间内擅自脱岗、睡岗、窜岗给予负激励50元/次； 10) 超过规定的月休息天数者，每半天负激励5元/次，未办理正常手续的，按旷工处理； 11) 电话请假者超过3次包含3次者负激励5元，每多一次负激励5元； 12) 餐后未按生产时间到岗、开线给予负激励20元/次； 13) 在公共场所等地乱涂乱写者，给予公开点名批评，并负激励50元，情节严重者给予负激励100元； 14) 停线后在生产线坐、卧、躺、闹的行为，发现考核给予负激励10元/次； 15) 要求参加，但无故不参加任何一级组织的培训负激励5元/次，不认真对待培训，培训中随意聊天、玩手机者、剪指甲、或培训不按要求做记录的每次负激励5元，培训评估时3个问题不知道的负激励5元/次。影响他人培训滋事者负激励50元/次，经教导后仍不悔改者负激励100元，并上报车间处理； 16) 在生产开线过程中，禁止在生产线内长时间打电话或接电话，未执行者给予负激励10元/次； 17) 影响车身质量的金属物品严禁外露，给予负激励5元/次； 18) 未经权责领导批准私自带非本车间人员进入车间，给予负激励10元/次，对车间造成一定影响的视情况给予负激励50-200元； 19) 出入车间末按规定路线行走，随意穿越生产线的，给予负激励5元/次； 20) 有打架斗殴者，给予负激励100元/次，并依公司相关制度严肃处理。 21) 将零部件带入更衣室者，一律按偷盗论处，上报车间处理； 22) 积极主动的完成额外工作或主动配合班组长开展班组工作，给予正激励10元/项，带病作业正激励5元/次,受工伤（有缝针处理的）后仍然能够在岗位上工作给予正激励5元/天； 23) 积极主动帮助他人做好人好事经证实正激励10元/次，表现突出者上报车间，视情节给予正激励50-100元； 24) 提出合理化建议或改善的给予正激励10元/次，实施后给予正激励10元/次； 25) 积极参加或组织车间、厂部、公司各项活动未获得奖励的当月考核正激励5元/次； 26) 如果在公司各项活动评比中获得一等奖的当月考核正激励50元，获二等奖的正激励30元，第 3 页 共 10 页
浙江青年莲花汽车有限公司 获三等奖的正激励10元； 27) 如在车间组织各项活动评比中获得一等奖的当月考核正激励30元，获二等奖的正激励20元，获三等奖的正激励10元； 28)
积极参与改善，改善取得的经济效益超1万元以上（包含1万）每项正激励200元（须经财务部核算）。 29) 积极主动上交厂家赠送货物者正激励20元/次，并报车间表彰； 2. 安全考核： 1) 禁止带火种、易燃易爆物进入车间，违者给予负激励100元/次 2) 员工未按要求穿戴劳保用品负激励10元/次，在规定时间内未戴安全帽者给予负激励10元/次； 3) 工作结束后，班组的设备，动力开关未及时关闭，责任人给予负激励10元/次； 4) 每日安全员在下班时间要填写安全记录本，由班组安全员检查，班组长抽查发现未填写者 ，扣除当日安全员-1分。扣除工段（班组）安全员-1分/次； 5) 当月由于自己原因造成安全事故，视情节严重负激励50-200元/次； 6) 酒后上班或在禁烟区域抽烟，一经发现当月绩效考核负激励100元/次，并报车间处理； 7) 造成安全隐患但未发生安全事故的当月绩效考核负激励50-200元/次； 8) 关于对于现场出现的安全隐患没有及时整改，每发现给予负激励20元/次； 9) 班组安全三检制度未按时、按要求认真做，对责任当日安全员给予-1分/次； 10) 无证操作设备、违章操作给予负激励50元/次，主动向领导反馈或制止其他违规操作设备的行为给予正激励50元/次； 11) 末能制止无关人员进入操作区域，给予责任人负激励20元/次； 12) 驾驶员超速行驶、以车代步发现给予负激励20元/次； 13) 违反车间安全制度造成人生伤害或车辆损坏（报车间处理）； 14) 未经班组长同意挪用他人工具、工具收放不及时给予负激励10元/次； 15) 随意进入安全网、禁止区作业的给予负激励20元/次； 16) 车间安全例会、安全教育、安全活动要求参加而不参加的给予负激励10元/次； 17) 消防器材无故使用、损坏者或丢失找不到责任人的给予负责人负激励20元/次； 18) 进入车间不走安全通道的,随意穿越生产线的给予负激励10元/次； 19) 没有动火证私自动火的给予当月考核扣-100元/次； 20) 工位器具上零件摆放不稳定或超高的(1.5m)给予负激励10元/次； 21) 发生事故后，隐瞒不报、拖延报告、伪造现场的给予负激励50元/次，并交给车间处理； 22) 员工在作业时必需要有良好的工作状态。若身体不慎应主动提出，谨防事故发生。若有违反造成事故，视后果给予负激励20-50元/次，并依相关条例额外进行处理； 23) 驾驶员上车前必需确认车辆状态若违反操作未造成事故者给予-1分/次； 第 4 页 共 10 页
浙江青年莲花汽车有限公司 24) 驾驶员不按规定线路行驶，随意停放的，给予-1分/次 25) 驾驶员搭乘人员，给予-1分/次； 26) 私自动用成品车或无证驾驶或使用车间内车辆的当月考核扣除-30分/次； 27) 车辆启动后驾驶员应先鸣喇叭，用“1”档怠速起步行驶，速度不得超过5km/h，若有超速C1分/次； 28) 看见他人违章作业时主动指正并对其进行教育者正激励20元/次； 29) 发现无证人员或外部门人员开车及时制止、上报+2分/次； 30) 敢于与犯罪活动做斗争维护公司利益者，根据情节正激励50-200元/次并给予相应的奖励； 31) 发现班组安全隐患加正激励20元/次，积极整改的正激励20元/次。 3. 工艺质量、设备、生产考核 1) 点检卡，自检记录表，工位日志等未按要求填写者负激励10元/次； 2) 生产时必须严格按技术标准和操作工艺进行，违者负激励10元/次； 3) 工具力矩按时校验，有问题及时上报班组长处并做好记录给予正激励10元/次，未按要求校验给予负激励10元/次，伪造效验记录者负激励20元/次； 4) 使用扭矩类工具严禁二次冲击，给予负激励20元/次； 5) 未经权责部门允许，将工艺文件及相关资料私自传阅、复印及外借，给予负激励20元/次； 6) 相关文件资料擅自涂改、损坏或丢失，给予负激励20元/次； 7) 未经上级领导批准擅自试装零件者负激励20元/次，并上报车间处理； 8) 发生一般类错漏焊负激励20元/次，发生重大错漏焊/关键类错漏焊/批量质量事故/连续发生第3次相同质量问题按负激励50-100元/次； 9) 因为自身原因影响工作造成的超时的给予负激励10元/次； 10) 焊接或返工造成车内垃圾给予负激励10元/次； 11) 返工不彻底流入下道工序给予负激励10元/次； 12) 返工造成质量连带问题给予负激励20元/次； 13) 焊接或返工后自检、复检漏签字确认流入下道工序给予负激励10元/次； 14) 因违反设备操作规程或自身的操作失误，造成设备的损坏、人身伤害、影响生产负激励50元/次，并根据事故情节，报车间处理除外； 15) 严格按照工时节拍生产,发现给予负激励10元/人次; 16) 返工后的质量问题经质检确认与合格率差异过大的给予负激励10元/次； 17) 对同一问题,同一人返工两次以上还没有达到合格的给予负激励10元/次（除特殊情况）； 18) 在返工过程中问题没有完全解决就盖章或该问题未返工就提前盖章的给予负激励10元/次； 19) 焊点扭曲，经过提醒没有改正的给予负激励5元/次； 20) 焊点毛刺，经过提醒没有处理的给予负激励5元/次； 第 5 页 共 10 页 三亿文库包含各类专业文献、高等教育、中学教育、行业资料、外语学习资料、文学作品欣赏、生活休闲娱乐、车间员工考核方案 (2)89等内容。　
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