HR的工作始终难有成效，到底是为什么？当你去面试的时候，很多HR作为面试官，喜欢把他的认知中认为比较高级的，比较难的知识拿来考你。我记得我在做经理的时候，经常被考到的是人力资源规划怎么做？绩效管理怎么做？等到做总监的时候，常常会问到集团管控怎么做，人才管理怎么做，股权激励怎么做？与其说他在考你的人力资源技能，不如说在暗地里和你PK对于HR知识的认知。却很少有HR来问你，公司业务的问题是什么。各种培训和分享如今越来越多，线上的线下的。常常告诉你宽带薪酬怎么做，人才管理怎么做，员工敬业度怎么做，但却很少有人告诉你，在做这些的时候，业务部门可能完全不关心。没有人和你分享，基于当前的业务情况下，作为HR什么才是我们最重要的工作。今年各种HR的论坛似乎特别多，而且规模也越来越大，各种论坛核心目的是自我宣传，这本无可厚非，但往往刻意强调某些内容的重要性。这让HR越发分辨不出，什么是对的，什么是错的。各种HR书籍、媒体 ，谈三支柱，OKR，谈赋能，合伙人，谈VUCA时代，谈HR的趋势和模型。却很少告诉你，很多的论点，必须和行业结合起来看，要放在大的经济环境下来看。而行业之间的差异往往是巨大的。比如，现在各种版本的人力资源新趋势，人力资源模型层出不穷，那请问到底外部环境发生了怎样的变化？这种变化对业务有怎样的影响？如果这些不能说清楚，实在不知道所谓的趋势和模型的根基在哪里？很多人现在喜欢用VUCA，不确定性，变化快等词汇来形容如今的环境，一谈VUCA，就喜欢谈变革、转型和领导力。可是所谓的不确定性，到底是哪些不能确定呢？不确定性，不是什么都不能确定，而是要知道哪些是确定的，哪些是可能变化的因素。基于可能变化的因素，谈谈我们的对策，而不是借着VUCA的噱头空谈变革和领导力。任何的观点都有适合的场景，和业务、行业、经济环境息息相关。表达任何的人力资源观点，需要将相应的业务背景和业务问题能描述清楚。但是大部分的HR书籍，往往很少和你谈经济环境，行业情况，企业发展阶段。而HR看了书或是学了某些知识，往往到公司依样画葫芦，完全不顾企业自身的状态，因此失败也在所难免。康至军老师在《HR转型突破》中倡导，HR要跳出专业深井，而实际上跳出深井只是少部分的人事情，大部分HR的问题不是要跳出深井，而是从来没进入过深井里。因为当你认真思考和学习专业知识，你自然会发现专业的背后需要了解哪些业务情况。至于一些颇有专业功底的HR，如培训专家、绩效专家，不至于发现不了问题在哪里。但为什么不是引导大家去做正确的事情，甚至乐于让大家陷入专业的深井里，我想可能是专业知识是其优势，而做正确的事情并不是其优势吧。......这些就是我们如今学习HR的环境。也许从接触人力资源的知识开始，很多HR聚焦点就是错误的，或是忽视知识运用的前提条件。而你的HR领导，你的HR圈子，你所接触的HR培训和专业书籍，可能不断的把你引向错误的地方。而你成为一个有经验的HR后，又将错误向更年轻的后辈传承。这样的环境，造就了HR和业务两层皮，HR不被认同。当你真正认识到这个问题的严重性，却可能连改正错误的机会都没有了。除了学习的环境，我们再看看在工作中，是什么导致了HR工作始终难有成效。一、造成HR如今的工作状态，往往是因为从招聘HR的职位开始，我们就错了。任何HR岗位的招聘，其目的必须清晰、正确。很多时候，公司招聘HR不知道为了什么。经常听到的说法是，为了规范管理，为了建立制度。可是这些是手段，却不是目的。通过建立制度，规范管理，解决什么问题呢？目的对了，人才能招对；目的错了，你哪怕把最牛的HR招来，也是没用的。但是公司在招聘HR时候，往往认知是错的：找个招聘经理，公司的目的只是把人招到，招聘经理的KPI是招聘的完成率和及时性，所以只能得到这些；找个培训经理，就希望公司满满的学习气氛；或是培训了马上效果能出来；找个薪酬经理，期望靠一套薪酬制度大家就能玩命的干；找个绩效经理，设计一套绩效指标，就认为有了紧箍咒；而HR部门的老大们，往往关注专业知识甚于解决问题的能力，甚于对业务的理解。这样的思维下，怎么能招到好的HR下属。错误的认知，导致错误的结果。从一开始没有做正确的事情，怎么能把事情做正确。做招聘的忙着天天找人，却从没关注过找人背后的业务问题、管理问题；专业的培训者，将重心放在学习体验设计、建构主义等各种专业理论和方法中，可以将《将培训转化为商业结果》书中的道理说的头头是道，但还是没有商业结果出来；设计了股权激励，合伙人制度，却发现大家的工作状态一切照旧；将人才盘点的流程说的清清楚楚，却既不具备识别人才的能力，也不具备发展人才的能力。至于做绩效的，和你侃KPI、BSC、OKR的各种区别（没有一种绩效培训能给你具体指标的，所以只能谈工具），却依然做不好绩效管理。二、清晰的战略，才会让人力资源管理卓有成效我记得张明晶有篇文章：《为什么100个老板90个缺HRD？》，他将问题的根源归结为老板不懂人力资源，领导力不足。这固然是个原因，却不是最重要的原因。我认为最重要原因是老板对于企业未来发展的思路并不清晰，或者说对于驱动业务发展的关键因素还不够清晰。当老板的业务思路清晰了，影响执行的关键因素也是清晰的，其对于人力资源的要求也会越来越清晰，这样才能识别哪些人力资源总监是浑水摸鱼。只有清晰的公司战略，才会有清晰的人力资源战略。任正非在华为快速发展的时候，认识到需要有统一的价值观来保障业务的发展，于是有了《华为基本法》；阿里巴巴在大发展之前，形成了独孤九剑、后来发展成为六脉神剑的价值观，关明生帮助阿里在快速发展前建立了相应的人力资源体系。我相信在当时的阶段，他们未必对人力资源管理有多么专业的认知，但对于业务未来的发展，及相应的关键驱动因素，有了深刻的理解和正确的判断。资源总是稀缺的，战略在哪里聚焦，资源也在哪里集中。业务发展的思路是不清晰的，人力资源管理很难有效，因为无法保持一致性，企业也往往在相应的发展阶段徘徊甚至萎缩。三、有些伙伴更希望获得HR知识和经验，却不愿意去了解和解决问题我之前发过两篇文章《》、《》，所以经常会有伙伴来问我，到底该怎么学习，OD都该做些什么。有时候我会说，我们先聊聊业务的问题，因为只有把业务的问题弄清楚了，人力资源的问题才会清楚，解决问题的过程中，你才会发现自己的短板，然后你需要学习什么你也会清楚。但是，当谈到业务问题的时候，有些伙伴要么描述不清，要么回避，很多人只是想知道更多的人力资源知识，获取更多的操作经验，却不愿意认真调研和了解问题到底是什么。而对人力资源工作者来说，重要的不是知识，而是知道要解决的问题到底是什么，当你清楚的知道你需要解决的问题，组织所面临的关键挑战，哪怕你还不具备相应的人力资源知识技能，带着问题找答案，起码方向上不会跑偏，问题终究会解决。结语从招聘HR这个职位开始，目的可能就是错的；没有清晰的战略，不能识别影响战略达成的关键因素；再加上HR自身不求甚解，不够务实，这些是HR工作难有成效的几个重要原因。 从今天起，做一个主动思考的人，认真去了解公司的业务状态，唯有求真务实的精神，才能发现问题解决问题。不要迷信所谓的HR大咖，中国目前的环境还出不了大咖，只有当在“无人区”的华为又独领风骚N年，阿里巴巴真的活到102年的时候，中国才会出现真正意义上管理界的大咖。 作者：炭哥（wx：billzhou2016）来源：hr360工坊（wx：hr360gf）5添加评论分享收藏文章被以下专栏收录世界如此喧嚣，真相何其稀少。
最佳实践只是企业家的最佳实践，但经验教训才是HR自己真正的收获。将自己和身边的HR故事进行总结和思考，希望给您启发和借鉴，助您少走弯路。留学海归找人力资源工作时有什么优势和劣势？0人已关注
永不完结！在外语和一些专业能力上更有竞争力。毕竟国内和国外在对待人力资源行业的态度还是很不一样的，中国企业人力资源管理的特点是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”。中国企业人力资源管理是某一职能部门单独使用的工具，似乎与其他职能部门的关系不大，但外国企业人力资源管理却与此有着截然不同。实施人力资源管理职能的各组织中的人事部门逐渐成为决策部门的重要伙伴，从而提高了人事部门在决策中的地位。人力资源管理涉及到企业的每一个管理者，现代的管理人员应该明确：他们既是部门的业务经理，也是这个部门的人力资源经理。人力资源管理部门的主要职责在于制订人力资源规划、开发政策，侧重于人的潜能开发和培训，同时培训其他职能经理或管理者，提高他们对人的管理水平和素质。人力资源管理在国外其实是一个比在国内更重要的学科和职业，这个专业的一些主流理论都是起源于西方欧美发达国家的，所以国外的这些东西当然比国内的要好些，不过如果你确实在国外能够学到专业的知识，又有比较强的实践经验的话，那你回国内也是会很吃香的，因为现在国内人力资源管理这方面发展很快，对这方面的人才需求也很大，回国后更容易进入外企工作，在外企工作高同时对员工的个人素质也会相对高一些。从事人力资源管理工作很吃香的。在你找工作的时候，企业也会更喜欢有留学背景的人力资源求职者在外语和一些专业能力上更有竞争力。毕竟国内和国外在对待人力资源行业的态度还是很不一样的，中国企业人力资源管理的特点是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”。中国企业人力资源管理是某一职能部门单独使用的工具，似乎与其他职能部门的关系不大，但外国企业人力资源管理却与此有着截然不同。实施人力资源管理职能的各组织中的人事部门逐渐成为决策部门的重要伙伴，从而提高了人事部门在决策中的地位。人力资源管理涉及到企业的每一个管理者，现代的管理人员应该明确：他们既是部门的业务经理，也是这个部门的人力资源经理。人力资源管理部门的主要职责在于制订人力资源规划、开发政策，侧重于人的潜能开发和培训，同时培训其他职能经理或管理者，提高他们对人的管理水平和素质。人力资源管理在国外其实是一个比在国内更重要的学科和职业，这个专业的一些主流理论都是起源于西方欧美发达国家的，所以国外的这些东西当然比国内的要好些，不过如果你确实在国外能够学到专业的知识，又有比较强的实践经验的话，那你回国内也是会很吃香的，因为现在国内人力资源管理这方面发展很快，对这方面的人才需求也很大，回国后更容易进入外企工作，在外企工作高同时对员工的个人素质也会相对高一些。从事人力资源管理工作很吃香的。在你找工作的时候，企业也会更喜欢有留学背景的人力资源求职者HR从业中不好说。一般来说，海归很多不接地气，眼高手低，起薪高，但具体干活一般般。但相信我，任何公司都不排斥勤于动脑，动手，爱岗敬业们专业人士。而且做好了上升空间比没有留学经历的强。如果单位能用上英语话你会更有优势些不好说。一般来说，海归很多不接地气，眼高手低，起薪高，但具体干活一般般。但相信我，任何公司都不排斥勤于动脑，动手，爱岗敬业们专业人士。而且做好了上升空间比没有留学经历的强。如果单位能用上英语话你会更有优势些
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与民营企业比较，国有企业在人力资源管理中存在的优势和劣势分别是什么？
悬赏：50分
和民营企业想比较国有企业在人力资源管理中存在的优势和劣势分别是什么
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中国企业人力资源问题研究 人力资源的管理历来、而且将来更会成为企业得以长久、健康发展的关键，由于中国的经济模式是从计划体制向市场体制转变，所以中国企业人力资源的管理也就要面对着体制转变和职能提升两个方面的挑战。目前虽然有很多的文章对中国企业的人力资源管理给予了诊断和评论，我认为更多的集中在职能层面和技术层面，还没有从更深、更广的层面予以剖析，而本文的目的就是希望在越职能和技术的局限而对中国企业人力资源的管理给予分析和研究。 一、现有人力资源管理问题的盘点 如果谈到中国企业人力资源管理方面的问题，其提出与解决是一个从政治化（三项人事制度改革）逐步走向市场化（人力资本与职业经理人）的过程。但总体来看，中国企业人力资源管理问题提出的模式和依据主要有以下几种情况： 1、 从市场经济体系下基本的规律出发探究现有人力资源管理的不足，比如对人评价以业绩为导向，不以资历为导向形成了海尔的赛马不相马。分配上设定岗位价值工资而不是行政等级工资形成了大庆油田和胜利油田两大石油企业系统的薪酬体系改革方案，如此等等； 2、 和世界著名企业的人力资源管理模式相比较，比如摩托罗拉的培训制度、朗讯的福利制度、微软的人才推荐制度、松下的企业精神、惠普之道等企业的人力资源管理方法和技巧经常被用于说明国内企业人力资源管理的不足及缺陷； 3、 和系统的人力资源管理理论和体系相比较（这种理论一般也是从西方发达国家引入的多），比如从企业人力资源规划、工作分析、员工培训到员工职业生涯规划这一套人力资源管理体系，如果某个企业缺乏其中的几项或者人力资源部门的职能不包括其中的几项，该企业的人力资源管理就是不完整的； 4、 和当前社会环境的形式及人文环境的趋势相比较，比如当知识型员工的比重越来越大、自我意识越来越强的前提下，国内很多企业的人力资源管理仍然是控制式和家长式的。另外虽然国家的劳动法已经制定推行了很长时间，但仍有很多企业的员工每周要工作七天，而每天要工作10个小时以上，特别是在一些偏远地区设立的加工企业。 在以上四种问题研究方法的前提下，目前中国企业人力资源管理存在的问题一般包含以下的四个方面： 一是人力资源的管理哲学方面，也就是如何看待人与对人的管理。 目前多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。其主要特点是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性，把人视为一种成本，当作一种“工具”，注重的是使用和控制。据我们调查，国内很多地区的劳动密集型生产企业，由于繁重和超时的劳动导致熟练工人不断的流失，但企业的负责人除了让工人加班，仍然想不出、或者不敢相信其他的解决办法，在这些企业的负责人看来，不加班也能把产量搞上去是难以想象的事情，但西方国家的泰勒实验已经是近百年前的事了。 二是人力资源管理的定位与范围 目前中国企业各级负责人的作用没有有效的发挥出来，如果按照美国著名管理学者....参考资料：http://www1.wv100.com/Article/Index.asp 当前，民营企业已经成为社会主义经济的重要组成部分。中国已加入WTO，全球经济一体化的体系正在形成，国有企业在市场经济的规律作用下纷纷改制，整个经济环境迫切需要民营企业快速向现代企业迈进，与国际企业接轨，去获得长足的发展。&br />民营企业与国有企业相比，在资金和其他相关资源方面均稍处于劣势。因此，提高企业的人力资源管理便成了民营企业发展的关键。然而，由于民营企业的发展背景和渊源，民营企业的人力资源管理十分复杂，要取得突破显然很难。我国有许多民营企业自诞生起就存在人才方面的先天不足，而其发展过程中则由于低水平的管理模式和落后的管理意识，以及制度上的缺陷，使得人力资源管理成为难以逾越的屏障，也成为民营企业进一步发展的障碍，从而导致由盛即衰。中国民营企业目前的平均寿命仅有2.9年，从诞生、发展、鼎盛到衰败生命周期极短。&br />在市场经济的条件下，企业之间的竞争往往是决策水平和人才素质的竞争。企业领导者怎样选好人、用好人，最大限度的调动人的积极性、创造性和主观能动性，使企业的骨干力量形成一个团结合作、奋发向上的优秀团队，这是一个企业是否能够在市场经济的汪洋大海中乘风破浪、胜利前进的关键。&br />民营企业要做好人力资源管理，首先必须认识到人力资源管理不只是企业人力资源部门的事，所有管理者，上至总经理下到每个主管以至员工都应承担人力资源管理责任，并强调企业管理者应成为人力资源管理专家。因为人力资源管理是一项全局性工作，其各项职责如招聘管理、绩效考核、薪酬管理、培训规划等都需要各主管的贯彻配合和直接参与；同时，各级管理者直接承担着下属的辅导培养、企业文化建设等职责；员工也越来越多地负起自我管理的责任。因此，如果认为人力资源工作只是人力资源部门的事情，员工的高流失率等是人力资源部失职的看法是片面、错误的。其次，做好人力资源管理，更重要的还是企业高层领导者的重视、支持甚至亲自推动。一些民营企业寄希望于参加一两次培训，或请咨询公司在某个操作点上提出一两个改进方案是很难奏效的，这种零散、不完整的管理方式正是企业人力资源工作效果不明显的主要原因。&br />企业的人力资源管理，应从选人、育人、用人及留人等几个方面着手，逐步建立起完善的人力资源管理体系。&br />一、招聘人才的天平应向无资历有潜力的新手倾斜 招聘人才的天平应向无资历有潜力的新手倾斜，这是民营企业弥补外部挖掘人才弱势的现实选择。众所周知，工作经验是应聘者最可宝贵的财富，绝大多数的企业都青睐于富有工作经验的应聘者，他们丰富的经历、熟练的业务技能、成熟的心理素质以及庞大的人际关系网络，都无疑会在应聘中为他们增添更多的砝码。然而，民营企业受自身各方面因素所限，不足以吸引更多富有工作经验的高质量人才。这样的人才即使来到企业工作，也未必呆得长久，反而容易造成企业人力资源的不稳定性。实际上，与工作经验相比，员工的工作方式、工作态度，尤其是发展潜力对企业来讲更为重要。就民营中小企业而言，只要不是应急性人才，并有足够的时间培训，应招收没有资历但有发展后劲与潜力的新手，一切从头开始学习，包括新的知识技能、工作方式与工作态度、对企业文化的认同、对企业的归属感等等。另外，这些新手一般比较年轻，精力旺盛，学习效率高，而且也很谦虚，会真正脚踏实地地工作、学习，为企业的发展及个人的发展予以更多的关注和投入。 二、应重在内部培养 在珠三角的许多民营企业，人才管理就是把人视作蜡烛，不停地燃烧直至告别社会舞台。而实际上，人才已成为一种资源，人好比蓄电池，可以不断地充电、放电。真正的人才管理强调人和岗位适配，强调人才的二次开发。对人才的管理不仅是让他为企业创造财富，同时也要让他寻找到最适合的岗位，最大限度地发挥自身潜能，体现个人价值，实现人的全面发展。&br />企业获取人才的途径有两种:外部挖掘和内部培养。外部挖掘的优点是能够保证企业及时获取所需要的人才，为企业带来活力；其缺点是成本相对较高，缺乏实力的企业往往望而却步，另外，它不利于调动企业内部人员的积极性，不利于内部人力资源的稳定性。内部培养的优点是对员工有着一定的激励作用，所培训和提拔的员工对企业比较熟悉，管理成本相对较低；其缺点在于培训周期往往很长、成才率不高以及容易出现近亲繁殖的不良后果等等。在我国，民营中小企业要获取人才，比较现实的选择应该定位在内部培养上。这种培养的内涵是广义的，不仅仅是专业知识、技能的培养，而且应该特别重视员工对企业归属感的培养，这样才有助于提高人才对企业的特异适应性和企业人力资源的稳定性。为了实现这样的目标，民营企业应从企业文化建设、员工职业生涯发展设计、内升制、雇用新手、情感管理等方面去培养。只有注重加强这方面的学习和研究，才能真正以最低的成本和最可行的途径为本企业的人才库不断输入新鲜血液。 三、要重视情感管理 情感管理是文化管理的主要内容，是一项重要的亲和工程。情感管理注重员工的内心世界，其核心是激发职工的正向情感，消除职工的消极情绪，通过情感的双向交流和沟通来实现有效的管理，它从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使他们真正能做到心情舒畅、不遗余力地为企业开拓新的优良业绩。这种情感力量，是一种内在的自律性因素，它可以深入到人的内心世界，有效地规范和引导员工的行为，使员工乐于工作，产生“士为知己者死”的心理效应。情感管理虽然是软性管理，但所激发的深层次的内在精神动力却是相当巨大的。知识经济时代是一个软性因素占主导地位的时代，管理者一味地依靠指挥和控制是难以达到满意效果的。传统管理观念将管理的时空范围定位在企业，而现代企业已开始将管理的范围向企业以外延伸。“没有满意的员工就不会有满意的顾客”，这是现代企业管理者的共识。传统企业曾以牺牲员工满意来保证顾客满意和“企业满意”，实践证明，这样做只有一时之功而无长久之效。就大多数企业而言，其薪酬、福利、名气、社会地位等可能不尽如人意，但“情”能补拙，使员工切身体会到一种归属感和责任感，从而将其个人发展与企业发展融为一体，心甘情愿地为企业繁荣贡献智慧和才华。 四、要建立科学合理的人才吸纳机制和考评机制 民营企业虽然受各种客观条件的限制，难以吸引优秀人才，但更应积极创造条件，营造尊重知识、尊重人才的良好氛围。&br />(1) 企业的经营者必须更新观念，必须对知识就是生产力、知识就是效益、知识就是财富有真切的认识，努力为各级各类人才提供相应的工作环境和生活条件。 (2) 要本着企业动态发展的原则适时适量地引进。企业应制定合理的人才引进方案，做到对企业自身的人力资源状况心中有数，对企业近期、中期和远期的人才需求有着客观的分析和合理的预测，从而做到有的放矢。 (3) 对各级各类人才进行定期或不定期的考核评价，并根据不同岗位的特点和人才的层次与类别，按照定性考核与定量考核相结合的原则，建立各类人才的考核制度，明确考核的目的、内容、方法、程序、标准和要求。 企业除了要从以上几个方面加强对人力资源的管理外，还需注重分层次、有重点、有步骤地实施人才培养工程和人才滚动开发计划。在实施人才培养计划的过程中，必须本着缺什么补什么的原则，做到因人施教，对紧缺人才加快培训，对有发展潜力的后备人才重点培训，对优秀的管理人才及其后备人才优先培训，对青年人才全面培训。企业还可以通过岗位锻炼、项目培养等多种方式给各级各类人才压担子，以促使他们快速成长。同时要鼓励和支持各级各类人才主动自学和参加自费学习，不断提高自身的业务素质。只有这样，民营企业才能在市场经济的大浪中站稳脚步，并使企业的生命周期不断延伸发展。参考资料：http://www.ttlttt.net/Article/Class23/Class29/76.html
xiaoyaozizai找工作时心理学与人力资源相比有哪些优势或劣势？ - 知乎1被浏览68分享邀请回答暂时还没有回答，开始写第一个回答岗位外包有哪些优势与好处
&岗位外包依据客户需求不同，分为两种外包方式：岗位外包有哪些优势与好处
&&?岗位外包，适用于政府机构、事业编单位及某些国有企业因编制问题而无法增人的情况;
&&?业务外包，适用于大中小微生产制造等行业企业，某些生产工序/工段的非核心业务。
&&企业岗位管理存在痛点
&&?企业特殊岗位，无法实现人岗匹配;
&&?企业非核心业务、技术含量低、用工量大，致使企业人力资源管理成本居高不下;
&&? 企事业单位某些特殊岗位用工风险难以规避。岗位外包有哪些优势与好处
&&岗位外包解决问题
&&?强大的人才资源库、后备人才充足、提高人岗匹配度;
&&?解放非核心岗位劳动力，优化人力资源配置;
&&?承担全部用工风险。
&&岗位外包(劳务外包)是指企业将自己业务或岗位、职能等整体外包给相关劳务机构，由劳务外包机构安排人员、调配资源按照企业的要求完成相应的业务或岗位、职能工作内容，企业不承当劳务人员的劳动关系，只负责支付相关劳务外包费用。岗位外包有哪些优势与好处
&&岗位外包业务具体包含如下内容：
&&岗位外包：
&&企业将后勤(包括驾驶岗、炊事岗、清洁岗、绿化岗、打字员类通用文秘岗等)岗位根据业务内容的多少外包出去，外包出去后企业无需负责员工人事管理，只需提出要求，并检查和享受完成结果。
&&生产线外包：
&&电子、鞋服帽、食品等行业，因研发、实验及生产等需要，配备有相应的产品制造部门(也称产品事业部)，该类部门技术含量低、人员素质不高、同时人员数量又比较多，日常管理非常繁琐，将此类部门外包出去后，能够更大程度上保持企业的高新技术企业形象，同时减少公司管理成本。岗位外包有哪些优势与好处