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员工提出离职后又不愿意走，怎么处理？
一、 & & & 案例回顾
1、老员工性格与岗位及协作的同事都合不来，貌似是性格原因；
2、老员工自己要求调岗，并给出了调岗成功与否的两种结局方案，貌似没有问题；
3、调岗失败，老员工反悔不愿意离职；但人事部已经招到替补人员；
4、老板意思不能强辞。
二、 & & & 案例简析
看似案例迂回复杂，难处理，但实际上有一个根本的问题就是流程制度的建立和完善没有到位，往表面说就是人事部门没有搞清自己的工作职责。
1、先说人事部门
相信很多单位的调岗都不会是员工想去哪里就去哪里，结合他的个人能力肯定要跟部门主管沟通协调，另外，要去的部门是否刚好存在岗位空缺，员工的能力是否是调入部门需要的，这些都要经过用人部门主管的综合考量，在这项工作当中，人事部门要做什么？等两个部门领导和需要调动员工协商好了，出面签订调岗通知书等相关协议即可。案例中人事部门上蹿下跳，最后屎盆子扣自己头上，明显是自己给自己找事，不头疼才怪。
2、再说老员工
员工找我们倾诉心声，我们欢迎之至，至少说明员工是信任我们的，也是对我们工作的变相认可。但是信任不代表工作职责，不代表要参与要决策。老员工找到人事诉说了调岗的想法，人事部门明知员工很有可能在气头上才出此言，为什么不站在公司、部门、老员工的立场上劝阻一下呢？等老员工平息了火气之后再来看这个问题，是不是效果会好很多？
3、后说公司的流程制度
调岗需要走什么流程，公司有制度吗，应该如何执行，责任人是谁，人事部门担任的角色是什么，如果有制度但老员工还是这么不按流程做，那就要问流程制度有没有培训到位了；向案例中说到的，老员工口头说要不调岗要不离职，听起来斩钉截铁，器宇轩昂；但是试问：发火做出的决定能保证睡一觉起来还想照做吗？事实证明，不管任何事情，只要协商好，都需要白纸黑字写清楚，责任一定划分清楚，免得日后似是而非惹麻烦。
三、 & & & 处理办法
事情既然已经发生，就要尽快处理。案例中牵扯到的几方，老员工，新员工，A岗位部门，B岗位部门，老板，人事部门。此时老板明确，不能强辞；老员工态度明确，不想离职；B岗位部门不愿接收；A岗位部门暂未表态；新员工不明所以。
1、找老员工沟通。
跟老员工明确表示，经过跟B岗位负责人的深入沟通，他对老员工的能力非常认可，但是觉得从工作内容和职责上老员工还是不能胜任的，再者目前B岗位还不需要人，老员工为了赌气来B岗位对自己的职业发展前景非常不利，考虑到老员工的实际情况，建议老员工还是回原岗位发挥能力。人事部门注意强调调岗成功需要具备的条件，如果现在老员工并没有征得原部门主管的同意人事组织关系应该还是在原部门，所以理应回原岗位上班。一定要让员工明白调岗的流程以及成功与否自己的组织关系所属。如果员工不同意回原岗位上班，那是员工违背了公司的相关制度，可以依照有关制度进行惩处，严重者可解除劳动合同。
2、跟原部门沟通
人事部门主动跟原部门主管商谈，继续安排老员工返岗工作，工作内容和之前保持一样，或者可以逐渐将工作移交给其他员工，首先要保证老员工能正常返岗工作，先解决燃眉之急，其他问题后续再议。
3、跟新员工沟通
牵扯到新员工，如果新员工只是约定了入职时间，还没有报道，那么人事部门应尽快跟新员工取得联系，告知由于公司组织结构调整，该岗位临时取消，诚挚的道歉后，出于人道主义，公司可以推荐给新员工其他的面试机会，并诚挚的道歉，一般情况新员工都是能理解的。
如果新员工已经入职，可以暂时安排新员工到其他岗位进行轮岗学习，并表示会根据其表现安排合适的位置，如果不同意轮岗很多人会选择离职的，如果新员工表现好，可以安排给工作。虽说新员工有试用期，但是如果表现好最终因为单位原因要以“试用期不合格为由辞退”我觉得是不妥的。所以跟新员工的沟通也是非常重要的。
4、跟B岗位部门主管沟通
如果该部门正好缺人手，可以安排新员工报道到，不缺人手按上诉第三点操作。
四、 & & & 注意细节
1、强化老员工的考核工作
老员工回原岗位工作肯定也是貌合心离，甚至是貌离心离的，对于部门的团队协作肯定是有影响，既然之前已经有合作不到一起的先例，即使回去了，也会出现其他人员的“冷暴力”或者排挤，如果老员工承受不了，很大程度会选择自离，自离无疑是最好的选择。如果老员工不自离，消极怠工，单位部门可以加强对老员工的考核，注意考核要留存书面材料，对于考核不达标给予一定的惩处。
2、劝其自离的做好准备工作
老员工入职几年，如果人事部门跟老员工协商按照法律规定给予其补偿并为其推荐工作机会，从事业、家庭、心情等方面为老员工着想，劝其自离，对谁都好。
3、加强流程制度的管理工作
流程制度的规范化无疑可以避免很多法律风险，你懂得。
吃一堑长一智。人事部门该怎么做，经历了之后就该明白，是自己的工作全力以赴，不是自己的工作，学会转移和推脱。很多时候别人不会因为你做的好而赞赏你，但一定会因为你做的不好而指责你，分清指责权属，完成分内工作。
&今天这个案例让我想到一句话“重要决定不要轻易做出，一定要过夜”，正如案中这位老员工一样，在生气时说的话，又没有任何签字，事后经过思考做出与原来相反的决定是十分正常的，然而，公司立即入职替补员工则显得操之过急、缺乏成熟，导致目前的两难境地，不过，事已至此，以下的处理方法还是可以考虑的。
1、看老板意思。老板已经明确表示，强行赶走老员工影响不好。公司要长远发展，对外的口碑和声誉十分重要，如果强行辞退这名老员工于法于理无据，势必激怒他而惹来劳动纠纷，与老板的初衷相背，不管是部门负责人或HR部门最好不去做违背老板意愿的事。
2、球给老员工。与该老员工上级一起找老员工再谈，主要想表达：大家相互应当讲诚信，既然当初说无论如何都不愿意留在A岗位，而且说了调岗不成就辞职的；现在B岗位明显去不了，另外其他岗位也不可能去，然而你却反悔，就让大家都不开心了，虽然没写辞职申请，没犯错误，公司是没有理由辞退，但前后不一致的行为如果今后传到其他公司或同事口中，恐怕就会影响自己的名声啊，树活一张皮、人活一张脸，政府和不少企业都在进行人员诚信体系建设，公司不强求什么，只想你好好考虑，如果主动辞退，公司会配合办理好相当离职手续，如果愿意，我们也可以帮助推荐企业和岗位。当然，如果你愿意留下来，公司也没有意见，就当你前面要求调岗和那些谈话都不存在，但是，就只能自己适应环境，不可能让环境来适应你，公司所有的制度一样要遵守，如果违反照样要受到处理的。
& & &这样的谈话，促使其在A岗位和辞职之间二选一，至少在这个问题上公司是没有任何错的，是他自己出尔反尔，违背了做人讲信用的基本原则，理应由他自己做决定。
3、劝辞是首选。上面谈话后的第二天或第三天，HR部门可与老员工直接上级约好，先由直接上级劝，主要说明现在不少同事都知道要么调岗要么辞职，如果继续留在A岗位，自己怎么与同事相处，本来原来就没有处好，还少得了一些疯言疯语呀，自己考虑下受得了吗，不影响情绪和心情吗，不影响工作业绩吗，公司其他部门也知道这事了，与部门外的同事相处也难免有隔阂了，就是今后给你安排工作，可能也要考虑这些因素，很可能因你的事不少人都要受牵连，最好还是主动辞职为好，这样对你、同事和各位领导都有好处，今后见到还能以同事或朋友相称，如果留下来因为这些事而影响友谊就划不来了，如果劝导有效果，就立即让他写辞职申请。如果直接上级劝导没有效果，则由HR部门出面谈，主要挖出其真实想法和顾虑，不管是哪方面的想法，只要影响了他主动辞职，HR都要给予安慰、解释和处理，争取让他安心、放心的提出辞职，甚至可以给予一定的补偿或推荐工作或承诺今后背景调查时注意美言。总之，促其思想松动，做出辞职意愿表达，并立即让其填表，以免再生事端。
4、留下穿小鞋。如果该老员工最后选择是继续留在A岗位，公司、部门或有关领导表面上要装着“无所谓”的态度，继续像原来一样与老员工相处，但其他同事在友谊交往、工作配合等方面，领导就无能为力了，但表面上还是要劝“大家要相互配合和支持”，却可以给其直接上级暗示：这样出尔反尔的员工长期留下来，说不定在工作上会出类似问题，在工作安排和同事相处上可以做一些文章，给其制造一些麻烦，让其知难而退，或者在工作上出一些错误，公司可以依据相关规定进行处理甚至辞退。
5、劝替补员工。对于入职的这名新员工，用人部门和HR部门领导都要出面给予解释和道歉，因为工作不仔细导致这样的麻烦事，希望其理解，如果还认可工作本身或公司管理会不断优化，建议其暂时不入职，在家稍微等一段时间，等公司处理好这件事再通知入职，至少会在一个期限内给予清晰的回复，当然，如果有其他更好的单位或因此影响了入职情绪，也可以另谋高就的。总之，既然来了一趟就是相识，相互留一下电话，今后多联系，说不定相互有事帮撑的，多一个朋友多一条路嘛。
6、要吸取教训。用人部门、HR部门应当从本案中要吸取教训，至少有以下几点要注意：一是员工当面口头承诺的事，不管有多少人在场作证，如果没有形成书面，都只是空话，不能当真，更不能拿来指导工作；二是在岗员工未调岗、辞退、辞职等实际离开本岗位，虽然可以暗地寻找替补，但绝不能让新员工来入职，否则就存在“老人未走、新人便来”的尴尬局面，既影响老人离开也影响新人入职的情绪；三是如果员工出尔反尔、不守承诺，当面一套、书面一套，虽然公司暂时无法对他依法怎么样，但事后一定要算帐，因为这样的品质一定会带到工作中的，于工作业绩、部门团结、公司利益都会有潜在的伤害；四是调岗时，B岗位不同意，千万不要转而找C岗位、D岗位，不管最后成功与否，都将得罪B岗位、A岗位的部门负责人，这样简单的做人道理是要注意的，这就是“好心办坏事”的典型情况，同样要注意；最后，不管如何处理，由于是老员工，老板都过问了的事，在处理结果出来前一定要征询老板的意见，否则，容易找骂。
走HR的路久了，是难免会遇到这样的案例。虽然这样的事情谁都不会想遇到，但如果是遇到了，那也是必须的。换句话来说，就是硬着头皮你也得顶着上去处理。不过，处理这样的事情也并非是什么难事。且听以下分析：
1. 员工心态：此类员工有二类心态，大体如下：
A.与上司或某些同事的关系不佳，心里不爽。想得到他人对自己处事方式或结果的关注或认可；
B. 想得到加薪，但苦于没有好的理由或方法与上司沟通，通过假辞职的方式来达成自己的目的；
2. 员工的行为方式：此类员工的行为方式，说话技巧方面，看起来是较为怪异，处处与他人难以合群。但细想起来，也无非是心态A中的想得到他人的关注与认可而已。
解决类似问题的方法建议如下：
1. 与B岗位主管再次沟通：通过沟通，希望在此员工在不能回去A岗位的情况，能以留在B岗位的方式平稳过渡。让三方均有台阶可下，如果此员工到达B岗位后，行为方式不可改变或与大家不合群时，可以再想办法让其离职。
2、与多方岗位协商让其加入这些团队：当此员工心仪的B岗位实在不同意接收时，可以考虑到C、D、E、F等岗位的主管人员进行协商，以达到平稳过渡而又不会导致公司要进行辞退的方式。
3. 与此员工进行协商：可以按当初的约定，破罐子破摔，告诉他现在没有部门愿意再接收他，或让他想办法与其他部门的主管沟通，以达到继续在公司工作的目的。
& & &也可以给他一个月的时间让他出去找工作，这段时间按正常的薪资给他发放工资，同时写下辞职报告。但一个月后还没有找到合适的的工作，也得按期办理离职手续。算是作为过渡的一种双赢的方式，既不是以赔偿的方式让其走人，又可以让对方有足够的空间与面子和谐地离开公司。
　对于调岗，每个单位都有，但对于今天的案例，我们如何处理更为妥当，大家应该都有一套自己的解决办法，因为做为企业的老板有人情味，所以就好办多了，思路大家一块想，看这样是否合适。
一、分析案例，边找关键点边寻解决之道。
　　1、是否可以与该员工解除。根据题中所说：一是该员工能力可以胜任Ａ岗位（不可胜任排除）；二是调岗虽然自己提出，但只是口头约定，未留纸字资料（无效）；三是员工同样提出未写辞职申请，也无过错（无违纪）。由此可以说解除该员工是不符合法律规定的，即解除不可行。
　　2、岗位调整失败，原因是新部门不接收。新部门为什么不接收，是因为该同志不适合他们的岗位，还是在调整前未征求新部门的意见？此两问其实是对人力资源部门提出的，如果该员工到新调岗位不能满足岗位所需，说明在调岗前未对该员工能否胜任新岗位进行详细摸底；如果在调整前未征求新部门负责人的意见，直接插队，新部门是有权拒绝，因为做为人力未建立有效的沟通。所以在调整岗位时，未对员工岗位胜任能力或调入部门未进行沟通此举不可行。
　　但话又反过来说，如果该员工能够胜任新的工作岗位，又经过公司班子成员同意，那么对于新调入部门应接收受理，就算未进行沟通，组织上安排的就要执行。不过人事部门还是有责任的，过于专断，对上有沟通对下却缺少，易造成部门间的矛盾。
　　3、老板仁慈，人力不知如何处理。对于人力资源部门，既然老板表现出大度，那么我们也不能小气，应及时对该员工进行安置，不然影响到部门的执行力。做为人力处理此事应先对各部门岗位人员情况进行梳理（一般做为人力资源部门，各部门各岗位都是很熟悉的），寻找适合于该员工的岗位，多找几个，只要合适及时向老板汇报，拿出自己的意见，一般对于这样的老板来说，只要你能说到点子上，都会安排给人力自己做主，这时就要我们与这几个部门沟通，先难后易，到最后一个他们不同意就要强压。
　　4、推心置腹，软硬兼施，与员工耐心沟通。对于前期的安排已经落实，那么我们就要找该员工进行一次深入的交谈，在交谈过程中要看员工的反应，不过一定要认真地去对待，对其讲些大道理：先讲为了他这次的岗位安排不知费了多大周折；要说虽然此事是你提出来引起的，但我们老板还是要求我们尽量给你安排好的岗位，所以不管到新岗位如何，都要好好地干（让其对老板感恩）；还要提醒他这次虽然调岗成功，但不能再出现类似情况，要与新部门员工建立关系，咱也不能总摆老资格，最起码你对企业是有感情的，能忍就忍一下，实在不行，多来我这里聊聊天什么的。
　　5、做为一个单位，部门的人员编制不是死的，增加人不见得是坏事，我们都知道管理学界有名的“鲶鱼效应”，合理安排人才，增加内部人才竞争，从而促进单位内部管理良性发展，这也是一种负激励，此方式也完全可以用。不过要用此招，就要有一套完整的考核制度，要有优奖劣罚的机制。
　　二、总结
　　一个企业，要有制度，制度实施是一个长期的过程，需要的是大家共同去遵守去执行，而对于工作的安排，要走程序，程序的执行又建立在相互沟通上。鉴于本题特点：上下沟通有效性，岗位安排严谨性，落实工作及时性，制度建设完善性。
方法之道：管理何必那么繁
周易：“穷则变、变则通、通则久。”――《周易·系辞下》
毛泽东：“不破不立，不塞不流，不止不行。”――《新民主主义论》
纵观天下大事，不破不立，大破大立。
企业管理，同样需要通过学习，打乱、重组、创新等方式重新塑造管理的思路与方法，并敢于打破常规、另辟蹊径、自成体系。
在实际工作中，经常遇到企业管理、综合管理、运营管理等术语，管理界暂时没有对它进行明确的定义。在此进行简单的阐述与比较：企业管理与综合管理，它们是同一范畴的不同则重点，前者范围广、内容多，包括了企业管理中的方方面面；而后者主要是聚焦于职能领域的管理，它对具体业务领域不会涉足太深。运营管理，可以视为与人的管理、财的管理并列的层面，它们共同属于企业管理、综合管理的组成部分。
l &企业管理
关于企业管理，从宏观经营的角度对管理对象、内容来划分，核心的就是三大部分：人的管理、财的管理、运营管理，如图3-1所示。
图3-1 企业管理的三大核心
人的管理：主要是制定与人相关的管理体系，并对人力资源进行调配与控制，管理好人的甄选、培养、发展、激励与利益，为人才在企业相关事务中提供协助与服务。
财的管理：主要是对财务账目、成本、核算、税务等进行处理，确保企业资金、资产及物品等资源的合理利用与调配。
运营管理：主要是针对产品或服务所处的供应链、价值链环节，进行增值变现，涉及到营销、研发、生产、服务等具体与专业的领域。
l &综合管理
关于综合管理，就是精简版的企业管理，它从日常具体事务的角度关注职能领域，主要针对人、财、运营这三大领域的职能管理，它对营销、研发、生产、品质等管理只是通过过程与结果进行管控，具体如何实现属于每个细分领域的内容，本书就不涉及（站在企业整体的角度进行分析人的管理、财的管理、运营管理，与具体某个领域的专业管理，在重点、内容、方向等方面均有所不同）。综合管理的主要内容与范围，如图3-2所示。图3-2 综合管理的聚焦领域
人的管理：主要聚焦于人才的培养、人才的使用、核心团队的建设、政策机制的制定。
财的管理：主要聚焦于企业经营成本的统计与分析、企业盈利与亏损的分配、财务报表的查看与分析。
运营管理：主要聚焦于企业各类资源的调配，经营、管理的授权，人资源、财资源的增值变现，企业风险的预防与控制。管理界通常把经营绩效、个人考核归于人的管理，实际上它属于运营管理范畴，绩效考核与管理就是企业资源增值变现过程中的管理方法与手段，它不是人力资源领域可以独立控制与解决，而是需要站在公司运营管理的角度，进行全面规划与施行。
本部分的重点，就是站在企业的综合管理基础上，对企业管理进行重新分析、梳理与定位，并给出新的管理思想、思路与方法。
l &管人之道――培养、意愿、优势、道德：指企业关于人的管理，应该注重对人才的培养，了解人才真实的职业意愿，挖掘与发挥人才的潜力与优势，而这一切政策机制的建立，相关企业文化的塑造，都要基于人性的善良、尊重、感恩、诚信之道德准则。
l &管财之道－－统计、分析、分配、共赢：指企业关于财的管理，应该注重对财务数据的统计与分析，对财务投资、盈利、亏损的合理分配，目的是取得投资者、经营者、管理者、员工及相关方的共赢，企业才能稳定持续发展，若只是追求企业利益最大化，则不是企业管财的可取之道。
l &运营之道――资源、授权、增值、风控：指企业关于运营管理，应该注重对企业各类资源的有效调配，建立担责、高效、监管的权限体系，根据投资计划与期望，在保证企业平稳发展的基础上进行增值变现，同时重视经营风险的预防与控制。
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这个家伙很懒，什么也没有留下~
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员工，你为什么不肯留下
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　　本报记者鞠贵芹&本报实习生陈&瑶　　　　“亚梦妮帽厂招工，有意者请联系。”“玲珑电脑绣花厂招聘，熟练学徒均可。”2月2日，农历正月十一，位于路桥的市劳动力中心市场人潮涌动，广播里不时传来招工信息，不少招工者手举牌子在寒风里招聘。　　“招人难啊，我们要招20名熟练工，初三到现在只招了一个人。”台州市春天帽业一位招聘人员无奈地说，去年厂里有40多名工人，年后只来了一半。　　员工流失、再招工难，是目前很多企业面临的问题。这种困境是怎么造成的？　　招工时的承诺走了样——　　锅炉工还要养狗、扫地　　锅炉工龚文华，从正月初五到正月十一，辗转在路桥、温岭、椒江等地，一直没找到满意的工作。　　2日当天，在市劳动力中心市场，龚文华找到了两家招锅炉工的单位，其中一家给出的条件是：工作8小时，月工资元。对于厂家给出的待遇，龚文华还算满意，但他担心自己会干烧锅炉以外的事，这是他不愿意的。　　“烧锅炉工本来就苦，可是我以前的老板还让我干别的活。”龚文华说，以前的老板明确说只要烧锅炉就好了，“可真正上班以后老板就变卦了，喂狗、扫地的活也要我干。”　　老板这种不履行诺言的行为，让龚文华觉得不公平。　　龚文华48岁，老家湖北襄阳，烧了20多年锅炉，有烧锅炉证，2008年8月到台州后，辗转在椒江、路桥等地务工。记者见到他时，他已经在旅馆住了6天，每天的住宿费是120元，他希望尽快找到可靠的工作。　　招聘现场。缝纫工王先生说：“有的企业招工时开出高薪，但做开了才发现厂里变着花样扣工资，硬是说你线缝歪了，成品不合格等等。”　　王先生还透露，有些工厂工资半年结或一年结一次，刚开始干活时，厂里会给一些款式花样都简单的活，等你留下来了活计变得复杂难做。他说：“想走走不了，留下来又总觉得被欺骗了。”　　加工资的要求没有回应——　　“现在每月2700元，想找个3000的工作”　　40多岁的李先生，来自四川内江，在路桥打工9年了，目前在一家电机厂做钻床工。由于是计件工资，李先生每月的收入并不固定，平均下来2700元至2800元。　　在招聘现场，李先生没有找到特别满意的岗位：“我想换份月工资3000元的工作。”　　一个月两千七八百元的工资，对李先生来说确实不够用。李先生有两个女儿，小的5岁，正上幼儿园，大的11岁，读小学。李先生和大女儿在路桥，母亲、妻子和小女儿在老家，一家5口人的吃穿用，都由李先生一个人支撑，光是在路桥租房子，他每年就要花1500元钱。“物价这么高，每月不到3000块钱怎么养活5口人啊？”李先生无奈地说。　　在路桥小商品市场做打包、上货等业务的段先生，现在每月工资2500元，他想换份月收入比现在高200至300元的工作。段先生有两个女儿，一家四口，现在租住在路桥粮库路一间平房，每月房租200元。他说：“出来打工就想攒点钱，每月多两三百块，房租就省出来了。”　　缺少体贴与基本的尊重——　　“一天工作11个小时，受不了”　　李先生换工作的原因，除了对工资待遇不满，还因为工作时间长：“一天工作11小时，受不了。”　　虽然很多企业都规定工人每天工作8小时，但像李先生所做的钻床工作，因为计件付工资，所以工人工作时长不固定。　　黄岩泽骏塑业有限公司招包装工、打塑料工各20名，月工资2200元至2700元，还包吃住。从2月1日至2月2日记者采访时，该公司一名工人都没招到，很多人一听说打塑料工人要上夜班，马上就不愿去了。对此，公司负责招聘的马先生说：“不是公司不体谅工人，这样的工种每天两班倒，不上夜班还真没办法。”　　一位不愿透露姓名的40多岁的女工说，在路桥一家酒店当洗菜工，因为当初没签劳动合同，去年年底的工资现在还没拿到手。　　市人力劳动社会保障局劳动保障监察支队支队长张杰说，最近几年，我市拖欠工资案件逐年下降，去年全市共检查用人单位8934家，处理投诉举报案件5038起，案件数比前年同期下降25.7%，用工环境趋好。　　但张杰也表示，尽管企业主在按时支付工资方面做得不错，但企业管理还有不足。有些企业在管理新员工时，规章制度过于严苛，缺乏人性化，很容易在不经意间“赶走”员工。他说：“比如随地吐痰罚款5元，这让新员工一下子很难接受，应该先有个教育的过程。”欢迎进入！
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如何管理那些不配合工作的老员工
更新日期：
& 作者：海门人才网
& 来源：海门人才网
对于企业的管理而言，最难管理的并不是那些新进的员工，而是经过时间的既定留下来的那些老资历的员工，这一类的员工通常会给人留下这样的印象，“爱摆架子”，“说不得，罚不得”，“积极性不高”，“倚老卖老”，“混日子”等等。每当企业需要发布意向心的政策、命令或者任务时，往往最不配合的反而是这些人，那么对于这些不配合工作的老员工，又该怎么办呢？
这种不配合可能分为以下几种形式：
1、我行我素：表面答应的很好，但之后仍然按照自己的工作方式我行我素。到提交结果的时候各种借口，各种推脱。
2、消极应对：要什么给什么，要求什么做什么，表面看起来很配合，但细看会发现，提交的东西完全达不到标准。求他重新提交，便各种抱怨。
3、公然反驳：利用丰富的经验和对领导喜好的精准把握，迅速找到你的漏洞和软肋猛烈攻击；或是倚老卖老公开不配合工作。这时，要么你说服他，要么压制住他，否则想推行的事一定进行不下去。
为什么老员工常会给管理者留下不配合工作的印象呢？
企业的老员工不仅是工龄长，他们都或多或少有一定的历史资本。他们或是陪着老板共同创业的元老，或是在企业发展过程中做出过重大贡献的功臣。他们有的是老板的心腹，企业的骨干；有的掌握关键技术，了解核心机密；还有的凭借在企业的长期积累而凝聚了忠于自己的小团体。无论哪种情况，这都是一群让老板和管理者们又爱又恨的一群人。
他们与企业有着很深的渊源，对企业文化有较强的认同感；但他们常把自己的价值观错当成企业的价值观，当有新鲜事物出现时，他们就像身体的免疫细胞一样开始排斥和反击。在工作上，老员工熟悉外部市场，熟悉企业情况，能够更准确的把握企业的战略，更好的开展工作。
但另一方面，由于老员工熟知企业的各种游戏规则，他们总是能自如的利用企业制度上的漏洞获得一些小便利，或是打出一些擦边球，看似违规却不受罚。同时，在尊老爱幼的传统观念影响下，老员工在企业中大多会有优越感，偶尔会出现“刷脸卡”的情况。
怎么管理那些不配合工作的老员工呢？
关于这方面的研究很多，总结下来大概有三种方法。
第一，晓之以理，动之以情，从观念上转变。
个人觉得这种收效不会太大，价值观和习惯很难改变。即使短期有效果，但过一段时间仍然恢复老样子，甚至变本加厉。
第二，规范奖惩，人人平等。
个人觉得，如果仅从硬性的制度上下手，比如考勤问题，只会带来反效果，因小失大。如果，绩效上公平公正公开，福利上略有向老员工的倾斜，是可以一定程度上引导老员工的行为的。
第三，职业生涯规划，让老员工不“老”。
这是比较高大上的一招，效果不错，但对于管理者和企业规模的要求都非常高。
综上三种方法都是员工管理中不可或缺的部分！但这三种方法都是在一个共同的前提下提出的，那就是——老员工自身主观上是不愿意配合工作的。所有方法都是在或软或硬的迫使其按照企业希望的方式工作和发展。
我们不仅要问，老员工真的就那么喜欢挑刺，喜欢反驳，喜欢不配合吗？如果两个人提交了同样的工作结果 ，同样远远不能达到标准，但他们一个是新员工，一个是老员工。你是否会立刻下个结论——新员工不了解情况，老员工不配合工作。你是否有自问一句，你下达的任务合理吗？你真的有把需要提交的结果阐述清楚了？你需要别人配合，你是否真的让别人清楚要如何配合了？会不会大家以为自己已经很配合了，但仍然达不到你的标准，让你觉得大家并不配合？
针对以上问题，要想提高老员工的配合度还需要做到以下几点：
第一，充分尊重老员工。
这种尊重不是表面的恭维或奉承，而是真正重视老员工的工作经验和想法。老员工多年经验教训积累下来的工作习惯一定是有其存在道理的。当我们想推行一项制度或布置一项任务的时候，一定要前期先跟企业里的老员工充分沟通，听取大家的意见，知道人家以前是怎么做的，关键要搞清楚为什么这么做。抛出自己的观点接受老员工的审核。不要觉得自己的东西是先进的，科学的，上层领导认可的就一定是合理的。
老员工会根据自己的经验提出很多质疑和意见，但这并不代表他们抵触新事物，拒绝改变。相反的，这些质疑和意见是帮助我们改进制度或任务本身非常重要的依据。所谓“知难行易”，前期多沟通，多修改，达成协同一致，总比等制度颁布或任务下达以后听到质疑声音要好的多。而且，这样达成的一致，在后期制度落地和任务执行的过程中，老员工会起到非常积极的推动作用。
第二，信息传达完整、清晰、准确。
不要觉得前期沟通过了，大家达成一致了，就没有误解和分歧了。最后一定要把要做的事情落实到纸面上，而且内容必须完整、清晰、准确，哪怕是那些觉得人人都知道的细节。如果需要员工给出汇报材料，或其他形式的工作结果。那么一定要清楚的说明，提交什么，什么形式提交，什么时候提交，提交给谁，截止时间是什么，如果没有按时提交会怎样，最好附有标准的模板或示例。
于此同时，还要通过会议、文件、公示等方式确保每个人都完整知晓，必要的时候要集中做系统培训和宣贯。想要得到较高的配合力度，前期必须配有较高的推广力度。
第三，积极跟进和反馈。
常常有的人，布置完工作，就坐等收货结果，快到截止时间了发现没人提交结果，便觉得别人不配合自己的工作。殊不知，跟进和反馈也是非常重要的环节。每个人每天都有一大堆的事情要做，总得分个先后顺序和轻重缓急。懂得时间管理的人都知道要先做紧急而重要的事情。
除非被布置的工作本身就具备非常明显的紧急重要标志，否则很容易被人误以为并不那么重要，至少并不那么紧急。所以，阶段性的跟进，一方面可以增加对方对该事务的重视程度，起到提醒的作用。另一方面，还可以及时了解到推进过程中出现的问题，及时修正。
“世界是一面镜子，照射着我们的内心，我们是什么样子，这个世界就是什么样子”。我觉得这句话也同样适用于管理，当你抱怨别人没有做到的时候，是否应该先扪心自问，自己该做的都做到了吗？
如果企业的管理真的能够做到这样的程度的话，那么员工的工作积极性和热情将会提高很多。
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