制图｜孙琪，虎嗅设计部

“的确，反思和总结可以开始了。”一位企业创始人在听到问题后说，“相信每一位CEO都会成长很多。”

我们的问题很简单——这次疫情给身为CEO的你最深的冲击是什么？你个人学到的最大的一课是什么？

过去48小时内，超过100名成长型公司创始人或CEO回答了这个问题，得到了将近60份诚恳的回答。有的人选择不具名。

这场疫情对经济、商业、企业业务的冲击显而易见，交易没了、订单没了、上游供应断了、员工聚集有风险……但对一家企业的领头人个人的冲击与教训呢？

弱者抱怨，强者不但快速自救，而且把这次灾难变成一个自我反思、学习与成长的机会。只有极度绝境与挑战下，才知道什么东西是珍贵、什么是平时自己忽略的短板。

希望以下55位创始人/CEO的回答能带给你不同的启发。感谢他们的分享，祝福他们。善于学习的创业者，运气不会太差。

以下是回答正文。原汁原味，非常真实，文章只做了必要的删减，没有添加与修饰。

公司，幻想着用一个网站改变世界。泡沫破裂，一地鸡毛，两年之内纳斯达克指数从5000跌到1000，几百家互联网公司活下来的只有十几家。

而这些活下来的企业，后来混得都很好。20年后，苹果成为了全世界最值钱的公司。谷歌2001年就实现了盈利，2004年成功上市，最终成为互联网之王。相比顺境，逆境也许是最好的培养核心生存力的机会。

这次疫情给我最深的冲击是，面对疫情，其实我脑子里最先涌现的是如何保护好员工，怎么能让大家安心过年、安全返工，减少疫情的影响。

实际上，那些数据让我看到的是，不是1000多个人去世了，而是每一个身处疫情的人都死了1000多遍。而每一个人背后都是一个家庭。

学到的最大的一课是危中有机。疫情意味着2020年全年市场将受到很大影响，市场可能进入“寒冬期”，我们要做好准备应对一个更为艰难的行业大环境。而危机的窗口期，是企业修炼内功的最好时期。

我最大的感触是这次困难面前公司全员变得更加团结，更有凝聚力。节后无法正常复工的情况下，大家在家办公的效率很高。我能感受到这个时候驱动大家的不是KPI、不是OKR，而是“明天一定会变得好一些”的心态。

重新思考企业的业务、组织和管理

37. 匿名君+服装品牌

最深刻的冲击是低估了经营过程中运气的重要性。很多事情，成功或失败，现在看来很大一部分其实是运气的影响。比如说我们年前，没有料到这个事，但恰好完成了一轮融资，那这一笔融资现在看来就是非常关键的，如果没有，我们现在会要艰难很多。另一方面，我也看到身边很多经营地非常好、现金流也很充沛的一些企业，公司也有一定的风险防范意识，但是年前开了很多店，现在都无法开业，但是装修费、押金、预付款等都会带来很多困难。

所以说，运气很重要，给我们的启发就是，要更注重于自身，而不要去患得患失，心态要稳。事后的很多分析、成功或失败，其实有时候是过度分析了，或者存在幸存者偏差等。

学到的最大一课是：经营风险要尽可能分散到外部和个体。我觉得一定要有一个风险共担的组织或者说一种业务设计。

首先是内部跟外部的，比如说什么样的业务是可以去外部化的，也就是所谓的外包，让我们公司变得更偏向于轻资产运营，但是又能有自己核心的业务壁垒。个体就是说，什么样的情况下，或者说什么样的组织设计，能让我们公司在面临这样的困难问题的时候，把所有的从合伙人、高管、中层到基层，都能够愿意去跟公司去分摊这个风险，就像把一个大的风险分摊到可能100个人的头上，每个人承担一些小的风险，就能扛得过去。一个大的风险，分摊到20个合作伙伴身上，大家愿意去承担，为了一个更长远共赢的目的。

所以，我觉得经营过程中对于业务和组织的设计，一定要尽可能让风险成为一个共同承担的东西。而不是说所有的事情都自己做，所有的风险都自己承担，所有的蛋糕只自己吃。风险要外部化、个体化的同时，利益也是一样的。

38. 何小鹏+小鹏汽车+汽车行业

没有什么风险是不可能出现的，提前一步做出准确判断和大胆动作，是在危中争取更多机遇的核心。最近几天复工，发现混合式办公也挺好。也就是有些岗位可以让部分比例的同学，在家异地办公，只要解决了IT、流程和考核，是不影响效率的。疫情后，国家如果可以给一些政策，允许这样的异地雇佣劳动关系，减免企业端对该员工的企业社保和企业公积金（个人的继续），同时企业也相应降低了运营费用，部分薪酬福利，可能是一个三赢的情况。

39. 悟空保+陈志华+互联网保险

1）信任团队，众志成城。大战之下必出良将。疫情结束之后，你必须要有一个强大凝聚力和战斗力的团队。团队信心比黄金更重要，第一时间和核心管理层开诚布公地讨论疫情对于行业、公司商业模式、团队等的影响。

关注现金流，确保现金一定一定不要出问题！在法律允许的情况下，做一切确保现金的事情。和所有员工一起想办法，让大家一起想办法找方案，这个时候他们不只是给你打工的，他们是跟你一起的战友，问题也不是你一个人的，他们会愿意一起担当起来。最坏的结果是什么？我们能否接受？熬过去之后，竞争的形势如何变化，我们是否可以成为市场的收割者？当团队对于最好和最坏的战略判断一致，则任何开源节流的决策制定都会变得非常容易。所以紧密依靠团队，尽快达成共识，一起共度难关！

2）控制成本，创新破局。疫情让用户更快拥抱了新消费，也让企业更快拥抱了新经营。在寻找新出路的时候，是不是还在用规划和审批做事情？有没有让创新者快速动起来，快速试错快速迭代？你的组织能力和做事方式决定了你能不能动得起来。

按照对于疫情乐观、中庸和悲观三种情形之下，做出公司未来现金流的预测，确保公司即使在最悲观的情况下，公司依旧拥有18个月现金流。有了这个财务预测，则所有的控制成本的决策都会变得很容易。但是，节流只是坐吃山空，我认为最重要的是带领团队创新破局提升收入。不要相信有救世主，用最短的时间找到破局的方式，才是让团队有信心和凝聚力的唯一路径。

3）外部融资，积极主动。尽管当下投资人无法面对面进行沟通，尽调等动作，但是我觉得依旧不要放弃对于外部资金的获取，不管是银行借贷，还是股权融资。主动找熟悉、认可和欣赏你的投资人，且他同时熟悉你这个赛道、公司商业模式等，那么主动积极地沟通自己对于形势的判断，对于融资的需求。

当然这个关键节点，对于估值等可以适当降低期望值，现金流为王，在这个时间点愿意投资你的投资人，都是贵人，因为他们是雪中送炭的投资人，为什么不可以让他们在未来获得更高的回报率。在这点上，需要创始人有足够的认知、谦卑和变通，因为没有任何一件事情比公司活下去更重要。因为我的背后是500多个家庭，那既是征战多年追随你沉甸甸的信任，更是责任！

40. 匿名君+康复机器人

只有能够穿过经济周期、能够穿越疫情最后留下来的，才是一些强大的公司。所以我们要坚持我们的信念，相信短期能够把困难扛过去，局面整个恢复之后就会有新的机会。

作为管理者，目前这个档口上肯定是比较难的，要调整各项工作的节奏了。比如销售完全现在都不能够出去拜访了，那么重心就要加强内部的培训，内部的管理体系的建设。要广泛建立行业内的合作伙伴，抱团取暖，这时候原来所谓的一些竞争对手都可能会变成朋友，要把整个行业的周期熬过去。

41. 匿名君+连锁书店

最大的冲击是，企业损失很大，目前这个月两个亿的营收肯定是没有了的。这个不用多说，比我们严重的有的是，国家经济也遭受到了冲击。

最大的一课，我经常说，从一个人、一个企业的自我反思，到一个国家乃至一个民族的反思，非常重要，我们真的很强大吗？这次疫情往难听了说是一面照妖镜，说得不那么难听叫做洗礼。我这次对所有高管说，个人建立一种危机意识，企业建立一种牢靠的运营机制，哪怕疫情过去了这些建立的东西也必须长期保持。另外社会是由无数企业构成的，我们的社会，我们的国家需要这么多创新吗？我们的企业需要那么多创新吗？我们需把基本功不断夯实，不是天天喊着怎么弯道超车。

42. 李淼+库柏特机器人+工业机器人（总部：武汉）

我最深的感受是，混乱、无序和不确定性越来越是常态了，对创业公司尤其如此。很多看似稳定的东西，往往不堪一击，对个人，对组织，对公司，都是这样。

我们还没有办法复工，在家里等待，家里办公对机器人公司太难。而维持公司正常运营，我们也跟员工商量了一下，适当做减薪处理。此外，我们也担心这次疫情之后，投资人可能对挑选武汉的融资项目会更加谨慎。

学到的最大一课是，不同的人对同样的事情的看法完全不一样，折衷与中庸是一门艺术，砥砺而行的总是少数。譬如，疫情期间，在“保障公司人员的安全”与“用机器人为抗疫做些贡献”之间，以及“不能裁员”与“保证公司健康发展”之间，我们的确犹豫了很长时间，这个很难抉择。

另外，疫情也改变了我们的产品策略，会把机器人产品品类做得更加聚焦，从供应链管理、售后等角度看都会有好处。疫情也让我发现了企业组织体系上的一些不足，这是疫后我们会去“加固”的部分。

但无论如何，都是“即便始终站在黑暗中，但我们也依然心中要有光”。

43. 杨振华+熊猫不走+餐饮

我们其实还好，因为本来就纯线上，相当于外卖。然后固定开支少，成本都是变动成本比较多，租金占比不到4%。而且本来毛利高。业绩降四成，只要配套成本及时降下来，一样有净利。我们二月份整体收支平衡，美团外卖的订单是增长的，总体微利。

要说大的影响，就是让我们按下发展的暂停键，整体扩张进度往后延两个月。疫情之下，机构的信心与情绪会受影响。

另外，原计划五月份开始融资，那这几个月的业绩是重要参考数据，这几个月的业绩肯定受影响，所以变相的估值肯定就上不去了，至少会比疫情前我们原来的预期低一些。所以我们要么到七月后融资，等疫情过后的几个月的业绩增长来保证更理想的估值。要是还是按原来的时间节点，那估值就会被投资机构占便宜了。

我们本来有一座新城市要开的，就是武汉！一月初就天天盯着，所以我们算是比较早重视这个疫情的，然后疫情一扩，我们的配套行动才能及时且高度重视。年前就进行了调整。严控成本，紧盯现金流，人员优化，暂缓拓展，利用空档线上培训学习。

人工占比较高，但占比高的收入高的如配送员，是拿计件提成奖金的，所以也还好，加上年前紧急优化，淘汰了一些不合格的，又引导调休一部分。具体如下：

一 ，紧盯现金流，紧控成本：1）广宣，地推，二月全停。三月看疫情再定；2）人员在元宵前，争取优化掉20%。

二，全司严阵以待，减少风险。但对未来整体乐观，相信最迟三月底能有效控制。到时候出去聚会，会成为憋了一段时间的民众的“渴望”。从上次非典数据看，疫情后，餐饮消费类是上升最猛最快的。

三，趁此机会，补课，磨刀。增加针对主管以上的管理层各种线上培训与沟通。相信三四月也会是招聘洼地。

四，过去就想改善升级的提高人效的各种如财务系统，智能客服，生产设备，内部行政系统等定制与升级的，快马加鞭。用系统软件，设备，来提高效率，减少人手。

公司账上要有足够的现金储备去应付黑天鹅事件，这次估计很多公司都要挂了。我们之前销售和市场的策略是全球化，中国占我们收入1/4，疫情怎么影响，短期内都可以通过刺激海外市场能缓回来。但是供应链全在国内，所以也是死翘翘，收入直接没掉很多。以后为了缓冲风险，除了市场和销售要全球化，也要考虑供应链分散到一些其他成本差不多的国家。

这次被迫产生的远程办公，也给了我一些思考。企业需要员工在公司里办公的真正需求是什么？其实如果能把工作目标管理好，很多形式都不是必须的。相反，如果工作目标管理得不好， 在哪里都很容易摸鱼。

最后，虽然生意多少都受到一些影响，但是还是感谢党和国家牛逼，自上到下面的街道办小区，执行力都非常牛逼，有效把疫情控制住了，极大保障了人民生命安全和经济发展的基础。

45. 陈郢+有好东西&十荟团+社区团购

最深的冲击：企业如何在困难时刻，行使好自己的社会责任。社区团购正好能在抗疫大战中，发挥很大的作用。但是我们也面临很多挑战。如何克服挑战，行使好自己的责任。这里面团队和行业有很多可歌可泣，让人感动的例子。

最大的一课：困难是一面镜子。在困难面前，解决问题的同时，其实是在增强自己。比如我们在疫情阶段操练了一下远程协同办公，这个对我们管理一个覆盖很多省份和区域的全国业务，从长期来讲，都很有帮助。

46. 解勇+植物医生+美妆

最大冲击这点，每个人的感受不同，但是我最直观的感受是线下活动实在太重要了。疫情没来之前，我们以为很多事情都可以在家里完成，但疫情来了完全不是这回事儿，所以说这次疫情对实体店、实体经济的打击太大了。这次疫情正好有时间可以多看看书，最近一直在看欧洲中世纪的历史，包括黑死病，死亡率达到30%，让人类文明出现了极大的倒退，所以说人类历史出现倒退并非不可能。当然黑死病也为后来的文艺复兴埋下了伏笔，这是后话了。

最大的一课是，我们这代人，最大的问题是没有真正承受过下滑的压力。因为我们这代人普遍是在改革开放后参加工作，甚至出生，我们已经习惯了高速或者匀速的增长。但这次疫情发生的背景是中国经济下行，甚至疫情过去了，经济大概率还是下行的。也就说，只要我们意识到这些正在发生，或者即将发生的事的时候，我们应该怎么去思考自己和公司的经营理念？一句话，做好自己的主业。

这轮疫情对大多数公司都是生死考验，最后留下的一定是做好自己的主业的公司，倒下的一定是心存杂念，资源不集中的公司。疫情只是外因而已。

47. 金洁+若联科技+无人机

我觉得最大的冲击是考验CEO的落地能力，换种说法就是“做减法的能力”，把不必要的开支，不必要的业务，全都砍掉，聚焦现金流，聚焦最可行项目业务。

这次暴露的问题就有现金流问题。之前可能对整个大环境以及自己所在这个行业的发展趋势等各方面判断过于乐观，疫情就像一下子给我们泼了一盆冷水，脑袋瞬间就变清醒了。

由于之前的判断过于乐观，可能会去做一些不太相关的业务，疫情之后，要更加聚焦，把一些不相关的业务以及不相关的团队都可能砍掉，这个是很痛苦的，要做减法。此外，因为业务的调整会对组织架构的调整进行调整，所以组织架构的调整也是一个比较大的挑战。

学到的最大一课是，我自己感觉最主要是一定要增强学习能力。譬如拿业务调整能力来说，你也需要学习大量跟疫情相关的知识，甚至我最近也在看国内国外一些学者发表的疫情相关论文。这个学习能力一定要有，你要知道到底这个疫情会在第一波上来时持续两周还是三周，那么第二波什么时候到这个波峰波谷，这个平滑期什么时候到来。有了这些预判，你才可以相应来做业务调整，我觉得这个是最重要的。

48. 陈良红+爱动人+运动社交

最大的冲击是，原来的计划和赛事活动全取消，相应的现金流几乎归成了零。

最大的一课是，通过这一次疫情，企业如同做了一次极限压力测试，在企业的运营、管理、战略、人力资源等方面带来了新的思考，而且要求我们迅速地进行调整。如此也是开启了一个新的空间，面向未来的空间，这个空间里足够让有眼光、有行动力、善于创新的企业获得巨大的机会。

49. 林上康+优梵艺术+家具

内心受到的最深冲击：本次疫情，对社会经济和民生均产生重大的影响，很多企业可能熬不过这个冬天，不少人也会失业。疫情后，生活还会继续，经济也会继续发展，只是每一次猛烈的社会环境变化，均是对社会资源的重新分配，适应不了环境变化的企业将被淘汰，这是一个自然选择的结果。

最大的一课：这次疫情让我们学到，做企业，一定要在日常培养企业的“敏捷力”，即遇到危机时，能转身就跑，且跑得比同行快。这样当恶劣环境来临时，自己能快速做出变化，在逆境中活下去。恶劣环境突然降临，死的通常是身躯庞大行动慢的动物（如恐龙）。

50. 匿名君+消费品牌

我们除了不能复工影响效率、不能完全复产影响库存、发货快递受一定的影响之外，暂时没有什么特别受影响的地方。当然未来供应链和消费需求会有一些变化，但都不会特别波动。

吸取到最大的教训是，早应该把线上办公效率化。

51. 后显慧+三节课+在线职业教育

我觉得其实最大的冲击，其实在这两三周里面的组织协同和管理是压力挺大的。我们当时觉得说疫情不知道什么时候结束，所以决定3月的第一个周一再复工 ，那接下来的一个月怎么办？如果一个月大家都放羊了，管理层就会有很大的压力，在家办公能不能行我真是心里没底。

学到最深的一课：我觉得是对目标的拆解，对团队来说，目标的拆解其实要比以前更加的精准。从上往下都要精准，以前就是干了再说，现在是说今天干什么，明天干什么，这周干什么要很清楚。要把这个目标拆成一块一块的肉给到下面团队，下面的团队把它炒成一盘盘的菜，这才有可能把这个事情做好。以前我觉得管理还是偏粗放式的好，但这一刻过来之后，我发现给我上的这一课，精细化管理其实是能做到的。之前只是没有没有环境给逼出来，现在真是逼出来了。

敬重自然，珍惜当下与生命

由于“吃好的”受到了极大的冲击，春节期间体重居然下降了。节后复工比较考验我的胸襟——让员工在家办公忍受低效率，出行不便，无法出差，内心很焦虑，担心公司的生存。

尽自己所能捐了一万五千个N95口罩给武汉的医院，希望能有帮助。

我对“死亡冥想”一直很感兴趣，大概就是通过“想象你将要死亡的状态”，模拟一种濒临死亡的心理感受。然后在冥想结束后，可以让你用新的眼光看待目前的生活，珍惜生命，类似“每天都当生命最后一天来过”。

这次疫情我觉得就是让我（以及很多人）都进行了一次死亡冥想，重新珍视现在你所拥有的，去做你想做的事。上次让我有同样的“死亡距离我们很近”，是歌手姚贝娜去世的时候，因为孩子的缘故，我们一直听她唱的《随它吧》，后来突然得知她去世了，会感觉有类似的思维冥想效果。

这是我一直用的开机画面，用来提醒我，“必须珍惜现在创作的条件，努力完成创作”。与死亡冥想有相同之处。

疫情对我的价值观总体冲击不大，因为有些对待生活的态度我之前通过读书了解过，但印证了我某些一直坚信、但无法切身感受到的观点，比如“命运女神随时都拿着利剑悬在我们头顶，准备让厄运降临”，只是我们感受不到罢了。

另外，游戏对人类的价值，基于已有的认识，此次疫情补充了一些实际的例证。从“游戏不是必需品”来看，现在对疫情而言，最关键的是医护工作者，他们是所有人的希望，而游戏与希望无关。但另一个角度，这么多天蜗居的生活，我和孩子很多时间都是靠游戏打发的，我们一家四口可以一起玩Wii U上的《马里奥3D世界》，这让孩子们虽然不能出门，但也不会觉得生活无聊（甚至觉得这样玩游戏的日子还不错？！）。游戏的娱乐属性、忘我属性，确实可以让我们暂时脱离现实，让一段时间愉快的被打发掉，在这段时间里，这个看起来“没价值”的价值显得格外有价值了。

54. 戴山辉+食享会+社区团购

这两个问题其实是有预设的，一个是会有很大的冲击，一个是会有很大收获。第一个，我们其实是没有什么冲击，我们本身2月份结束后就是开团，但部分区域因为复工条件和执行标准不同，所以有些城市开团比较晚。但是武汉，订单非常多，有十倍以上的订单量增长。所以对于我们来说谈不上冲击。

我自己现在每天主要做两件事，一个是员工和团长的安全保障，这个非常重要，如果他们出问题，只要有一例就做不下去，目前我们员工和团长还很安全；一个是，保供问题，组织人力物力，我们在武汉要服务1000多个小区，你现在在武汉要找上百辆车装上百吨货去配送，是非常难的。我们都是通宵达旦来做这个。

学到最大的一课是在这种非常态的订单激增，对履约能力要求非常高，也是一个很好的经验积累。现在很多企业包括线下商超都在做社区团购，但社区团购是一个物流、信息流等相结合的运转系统，有些传统商超没有系统没办法收单，他们临时开发，线上信息流转接单系统都不完善，还有运营流程，一个城市几千人的团长规模，怎么运营怎么卖货怎么提货送货，很多新玩家都没有。以及整个供应链体系也不同，我们做的是集中、爆款、预售，集中快的周转，而传统商超是很多库存存在那里，7天一个月的运转周期。

所以支撑社区团购的运营体系、供应链体系、技术体系，传统商超并不完善。相比较来说，我们的履约能力还是比较强的。

55. 陈海波+深兰科技+人工智能

最深的冲击就是，敬重自然就是珍惜生命。

最大的一堂课就是，企业的社会价值多少，在国家危难之际，你的企业能为国家为生活做多少贡献，是衡量一个企业家价值的重要标准。

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21Cake廿一客是一个O2O模式的蛋糕品牌，由最初确定的21款经典蛋糕而得名。出于制作环境和成本的考虑，21cake在创立时，采取了中央工厂的生产加电子商务销售的模式。21cake没有产品库存，在国内首创了提前5小时订购的概念。蛋糕从制作到消费者手上，要保证在5小时之内，这其实对其整个供应链过程是一个极高的挑战。在5小时蛋糕的刚性要求下，无论是原料供应、制作还是配送，都要紧密配合。根据每天和历史的销售数据，以及各种节假日，21cake都会对产品每天每种产品的订单量进行预估，根据预估的产品量进行原材料的采购。由于许多原料需要进口，就要从原料最佳品质期进行倒推时间进货。曾于2010年获得来自【君联资本】和【清科创投】的数千万人民币投资。

第七名，蔡嘉法式甜品，万榜RB指数：279.1

蔡嘉法式甜品创立于 2010 年，面向高消费人群，提供高品质、无添加的甜品，2017年转型做复合餐饮，增加了轻食简餐，已经在上海、杭州开设 6 家门店。在魔都，热爱甜品的朋友可能都对蔡嘉有所耳闻，开店以来，蔡嘉靠金牌拿破仑圈粉无数，不少烘焙品牌纷纷效仿，很多明星生日、品牌活动等场合，都能看到蔡嘉甜品的身影。2018年，获得来自【创璟资本】的1亿人民币投资。

BONCAKE曾经被米其林的厨师誉为舌尖上的艺术品，蛋糕上盛开着无数逼真的奶油鲜花，几乎成为了所有女明星专宠！拥有BONCAKE就像是拥有了一座花园。是一家专注高颜值甜品设计的品牌，并把时尚和甜品结合，给用户创造惊喜。成立于2014年，至今依然坚持每年5个全新系列，已有超过100个不同单品。2015年、2016年、2018年曾分别获得来自【北大创投基金】【真格基金】【超新星燕园】的3轮融资。

2013年创立，由国内知名制作人李轩及樊登读书会创始人，首席内容官樊登携手打造的国内定制蛋糕品牌。2018年 ，天猫、、淘宝、微信官方商城，正式完成电商全渠道销售，全国直营门店30余家，同年8月，获得来自【樊登读书】的数千万人民币投资。2020年 cakeboss 品牌七周年，打造了“明星生日会”场景营销IP，联合哈根达斯、统一、钻石小鸟、泡泡玛特等多家知名品牌跨界合作，打造“场景体验式直播带货”，多次为明星与粉丝提供“宠粉直播”，引爆天猫、京东两大电商平台的同行业热搜事件。

第十名，布歌东京，万榜RB指数：160.5

布歌东京创立于2011年，只选用顶级牧场的牛初乳作为原料，不掺加水，又非常奢侈地使用来自马达加斯加和塔希提的天然香草荚作为配料，造就出了布丁的与众不同。因为价钱贵，包装考究，布歌东京的布丁单品一度被称为是布丁中的爱马仕。布歌东京首店于2011年10月落户上海的八万人体育场内，之后便相继在上海、杭州、北京、南京等多地开设了数十家连锁门店。

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