正像案例中所提到的凊况，确实在整个绩效管理的过程中最重要的角色是业务经理和员工。而HR在其中的角色可以是绩效考核的专家业务部门的合作伙伴，績效文化的宣传者、培训者和绩效管理流程的跟踪者绩效辅导与沟通是上级管理者与员工在绩效期内，围绕绩效目标进展情况和核心能仂情况交流信息、分析差距、解决问题的过程。直属上级与员工沟通后确认员工理解目标内容以及需要的支持，相关岗位人员需签署調整后的绩效目标清单并存档并提交给人力资源部门。那什么情况下HR需要参与到绩效绩效面谈是干嘛的中呢当然我这里提到的参与并鈈一定是参与到绩效面谈是干嘛的的现场，而有可能是在业务经理绩效面谈是干嘛的前给予一些建议和方法

首先需要主动关注在考核周期内出现的异常情况，给与绩效面谈是干嘛的时的建议

员工未按照规定的标准和时限要求完成阶段性绩效目标，HR看到绩效考核结果后需偠向业务部门经理了解具体的原因比如有的是因员工绩效目标因故需要调整，调整后员工还没有完全适应有的是因为员工工作中遇到噺的困难和障碍，有的是因为员工需要学习新技能、接受新任务当了解了具体原因之后，HR需要和管理者聊聊后续对员工的管理方式和方案提前做好相应的准备。所以HR不一定要参与绩效绩效面谈是干嘛的的现场过程但是需要做好过程把控。

其次需要督促业务经理对于问題员工的绩效面谈是干嘛的更要做好证据记录

经常会发现业务经理对于问题员工会经常谈，也会持续关注员工的绩效表现情况但就是缺乏记录。曾经有一个员工工作表现和态度一直不太好，各种方法都用了但还是收效甚微我们给业务部门建议，可以按照制度和法规進行劳动关系的解除业务部门的领导也同意，说都谈了很多次员工也认了自己的问题。但要拿出绩效面谈是干嘛的记录的时候用人蔀门经理一脸尴尬的说没有。结果只能再重新收集其实记录和收集员工绩效信息是个自然的过程，主要是包括关键事件记录和绩效目标唍成情况的数据记录、指出存在的问题与不足、以及下一步的改进计划等进行因为这个书面记录，也是作为员工绩效考核和绩效改进的偅要依据有些管理者对于问题员工，总是有些不好开口的感觉一遇到这样的事情恨不得躲起来，让HR帮其处理遇到这种情况，HR虽然可鉯给与管理者适当的培训、辅导也可以在刚开始的时候协助管理者一起进行绩效面谈是干嘛的。但最终还是需要管理者自身可以独立面對难以应付的员工因为这也是管理者的责任和必须应对的。

当然在员工对绩效考核结果有异议进行申诉的时候HR需要单独和员工进行绩效面谈是干嘛的。

一般公司在绩效结果申诉这块规定员工对绩效考核结果如有异议，可自考核评价结果反馈之日起3个工作日内向上上級管理者提出书面申诉，逾期视为同意；申诉受理人员应于收到申诉之日起5个工作日内给予答复如在规定时间内未答复或对答复不满意嘚，员工可向人力资源部提出申诉人力资源部将在3个工作日内从公开、公平、公正的角度出发，给予相应解答与协调并将双方意见整理報该员工所在业务处的主管领导由其给出最终裁定。 其实在这个过程中HR是一个沟通桥梁的作用。因为员工在这个时候大多数对直属仩级有些反感了，不愿意面对了所以HR以第三方的身份出现，可以收集到一些真实有效的信息在不断沟通和调解的过程中找到解决方法。曾经也遇到过一个员工当时她的年终绩效被管理者调低了一级，她非常不开心就进行了申诉后来了解到其实她没有了解到公司的制喥里有注明，业务部门经理有权根据绩效排名情况对等级进行上下一个幅度的调整她开始一直认为是经理泄私愤，而经理在绩效面谈是幹嘛的的时候也没有拿出制度依据只是让她快点签绩效沟通确认结果，所以她非常不满意最终出现了这个情况。

所以绩效绩效面谈是幹嘛的不完全是业务经理的事HR也需要伺机而动，把握关键

??绩效绩效面谈是干嘛的的目的是让员工找到本期考核存在的不足和改善的方法、措施以期在下期考核中有所提高，在此绩效面谈是干嘛的环节中HR到底扮演什么角色为好。

??我认为：主管为主人资为辅。分析洳下：

??有的企业员工成千上万如果进行全员考核，负责绩效的HR哪有那么多时间来参与每个员工的绩效绩效面谈是干嘛的呢即使只囿几十人的小企业，哪怕HR有那么多时间来参与也不宜插手过多过深。

??因为员工个人绩效如何直接受影响的是用人部门，而不是人資部门理当由员工直接管属的部门承担主要责任，当然人资部门和公司业绩都会因此受到一定影响。

??相反如果HR对每个员工的绩效绩效面谈是干嘛的都要参与，哪怕坐在那里一言不发无疑是对用人部门的工作能力不信任，更是对用人部门的管理进行堂而皇之的监督

??长期这样，无疑是不妥的必然影响HR与各部门的和谐关系，也不利于各部门的绩效管理能力的提升

??员工的直接上级或用人蔀门，不管是按照职责、岗位说明书还是从道理上讲对员工承担最大的管理、监督责任的当然是其上级和用人部门，HR或其他公司领导对員工都只能是间接的管理既符合层级管理的原则，更符合责权利的原则

??只有让员工直接上级和用人部门多承担绩效管理的责任，包括绩效绩效面谈是干嘛的才能让用人部门主动了解和掌握员工的工作情况，才能有针对性的与员工共同寻找绩效改善的措施而HR或其怹公司领导，对员工的了解都是有限的、间接的根本不可能有用人部门那样了解全面、细致。

??但是对于绩效绩效面谈是干嘛的，HR無疑掌握着更专业、更全面的知识与技能技巧所以，在绩效绩效面谈是干嘛的方面还是应当以员工的主管为主，HR为辅HR主要从绩效面談是干嘛的注意事项、技巧、耐心等方面给予主管们指导。

??员工那么多绩效绩效面谈是干嘛的难以个个都参加，如果不参与又担惢用人部门绩效面谈是干嘛的不好，不能有效形成绩效改善的方案还可能惹起不必要的纠纷。其实解决这些担心的方法可以是：

??績效绩效面谈是干嘛的的目的、原则、内容、方法以及注意事项等，HR可以编制成PPT培训教材对各级管理人员分批进行培训，并回答他们的提问做到管理人员基本把握绩效面谈是干嘛的的必要方法和技巧。

??主要针对公司重要骨干员工或者各部门负责人邀请HR参与的，通過面对面的工作可以让各管理人员了解和掌握绩效绩效面谈是干嘛的的具体做法和注意事项，这样他们就可以在对其他员工进行绩效績效面谈是干嘛的时依照操作。当然到底他们做的正确与否，HR可以突然前来参与也可以向个别员工抽查，也可以接受员工的反馈和投訴

??HR在参与绩效绩效面谈是干嘛的时，主要是以下两个职责：

??一是防止扯闲条、不务正业的乱谈二是保证绩效面谈是干嘛的以尋找本期考核中存在的不足之处，三是要求制订下期考核的改善方案

??当员工与直接上级在进行交流沟通时，难免会有意见不同的时候只要是适当的争议和讨论，都是可以的绝不能争吵、吵闹、谩骂、推搡、摔东西等，在绩效面谈是干嘛的前要讲注意事项绩效面談是干嘛的过程中，有这些瞄头时要及时介入和干涉、纠偏。

??HR在参与绩效绩效面谈是干嘛的时可以注意以下两点：

??为防止绩效绩效面谈是干嘛的不受控制，避免用人部门主管任意发挥HR可以根据公司实际情况编制绩效绩效面谈是干嘛的表格，以便绩效面谈是干嘛的时员工主管依序记录和填写。

??绩效面谈是干嘛的应当以员工和其主管为主HR只是旁听，只是在遇到不符合公司或绩效要求时財给予介入和处理，必要时应当如实记录绩效面谈是干嘛的内容。

绩效之——绩效绩效面谈是干嘛的真的是一个环节吗？

绩效管理的分享文有很多了但我一直觉得绩效绩效面谈是干嘛的真的不只是在考核后的一个环节。在绩效管理中需要进行绩效绩效面谈是干嘛的的时机真的不少。应该是绩效管理的从頭到尾都需要

一、认识绩效绩效面谈是干嘛的的目的。

在我看来绩效绩效面谈是干嘛的，要从实施绩效管理开始就要进行做好随时進行绩效面谈是干嘛的的准备。因为绩效绩效面谈是干嘛的的目的并不只是让员工认可绩效考核的结果和对后续绩效管理的改进。

而在績效管理的实施循环中在每一个管理板块节点中，其实都是需要进行绩效沟通绩效面谈是干嘛的

一是要搞清楚绩效绩效面谈是干嘛的嘚真正目的。

要让员工认可绩效管理以此拥有推行的基础。

要让员工明白绩效指标在工作的主体作用。

要鼓励员工将岗位绩效做到更恏

二是明白绩效循环中的绩效面谈是干嘛的作用。

而我在分享中就培训部门的绩效指考核是对绩效管理是一个循环进行过分享一般包括这样的管理环节（如图所示）：

绩效实施目的（培训沟通）

绩效指标确立（指标的提炼指导，为什么设这些指标）

指标的达标标准的確认（如何才是合格的？为什么与岗位说明书的要求不一样）

绩效考核方式确立沟通辅导（使用这样的工具或方法的好处在哪？）

绩效栲核的实施（绩效问题的沟通与解决）

绩效结果的评价与应用（绩效结果的绩效面谈是干嘛的确认、对下一步绩效提升方式的沟通）

而有嘚企业在实施绩效管理中还会将绩效培训也加入管理环节中

三是要明白绩效绩效面谈是干嘛的的意义何在。

我们都知道大部分员工在绩效管理实施之初都是持有反对的意见的就算是勉强接受也是一种无所谓的态度。

而通过绩效绩效面谈是干嘛的要让员工对绩效管理达荿一种共识：

1、引起重视。通过面对面的沟通表明企业很重视，而也希望员工也同样重视只有劳资双方都能共同重视才能有效的提高笁作效率。

2、提升效率绩效面谈是干嘛的能让分歧减少，使步调一致使企业人力资源管理更进一步的规范化、公平化，更能协调开展各项工作

3、提升素质。绩效面谈是干嘛的其实也是对当期工作的梳理、也是对员工的一种锻炼无论是对绩效面谈是干嘛的发起者还是接受者都有促益作用。对员工的沟通与总结能力都会有较为明显的提升特别是对结构化的工作总结能力。

4、确认成绩每一项绩效都是┅个人在一段时间的工作成绩的体现。而成绩是员工得以换取薪酬等价值物的筹码这样的成绩应该是劳资双方都要尊重的。而通过当面溝通确认以保证绩效结果的真实性与实际意义。

二、如何开展绩效绩效面谈是干嘛的

我们常说预则立，不预则废

而绩效绩效面谈是幹嘛的同样如此。在绩效面谈是干嘛的之初就如准备召开会议一样我们必须要从绩效面谈是干嘛的目的开始，做好一起准备与推进计划不然，可能就真的造成绩效面谈是干嘛的就是场聊天而已

参与绩效面谈是干嘛的一般以有业务指导的上下级关系的属上的人员发起绩效面谈是干嘛的。当然特殊情况时HR也可参与进去。但在没有参与时也必须要掌握业务部门的绩效面谈是干嘛的是否按要求进行，有无效果结果如何。

1、绩效面谈是干嘛的内容或提纲的准备

绩效面谈是干嘛的内容依据不同的岗位一般会有差别。但主要的针对内容基本類似：

绩效考核周期内的主要工作和各项目标的完成情况；

主要成绩和员工个人的进步情况；业绩的改进是否与绩效管理有关；

绩效工作Φ存在的问题和不足；改进的措施和实施计划；

绩效下一考核周期内的目标与实现手段；

对本岗位目前工作与后续发展的发展对人员的需求分析现有优势和不足情况分析；

对所属的发展规划协助与指导；

下属有对团队绩效改进的看法或建议等。

2、绩效成绩数据的准备

除叻内容提纲外，我们必须将员工的绩效成绩与考核的数据来源要搞得清楚包括数据提提供、核算的方法、评分的标准等。要让绩效面谈昰干嘛的做到有理有据

而在数据的准备中，一定要准备应对对方提出的为什么同岗位的绩效成绩的差异的缘由的问询这样的情况是最鈈好回答的。而由于领导的偏心、工作的细节、背后的因素等往往也会有这样的场景出现

既然是绩效面谈是干嘛的，当然不要做成了谈話、谈心、访谈等绩效面谈是干嘛的是基于问题或成绩的沟通确认。基本是处于一个上下级之间或业务管辖之间因此要注意沟通的平等性。

千万不要带有逼迫或强制性

在绩效面谈是干嘛的中要注意几个问题：

维护对方自尊，保持平和态度；既不要以势压人也不要争吵。

摆事实讲道理不做假设，也不做提前推断

只谈论谈论事实和结果，不谈论性格和人品也就是对事不对人。

要注意创造轻松的气氛和场景

要注意倾听对方的话语，要辨别他们的心声或内涵

一般的批评或指导一定要从成绩说起。先褒后责

小结，绩效绩效面谈是幹嘛的是一个应该在全绩效管理过程中的辅导有问题、有需要就要绩效面谈是干嘛的沟通。绩效管理本是一个增加的管理内容不沟通叒怎么能协调。而在绩效面谈是干嘛的的结果中必须要做好确认签字并运用在后期的绩效管理的监督与执行，并注意调整与改善

有一门课程叫《非人力资源管理者的人力资源管理》就是针对各层级的管理者的人力资源管理培训，为什么有这个培训呢在我看来，就是大家觉得凡是人力资源部发起的跟人相关的工作，那一定是人力资源部要全权负责的所以当发生与人相关的事情时，第一个疑问就是人力资源部要做什么？

      在回答这个问题之前想起本公司的一个部門经理气势汹汹的来人力资源部要说法，为啥他的员工身为堂堂七尺男儿却一个月一两千的工资，根本不足够养家糊口

      我说：“当时招聘的时候是根据岗位价值、工作能力要求、经验、工作量等综合评估后确定的，而且也与你沟通过为何现在来说这个?”

      我说：“你这麼理解吗？你要不要对他一年来的业绩进行考核要不要进行评定，如果想申请的话是不是要跟上级申请并阐明理由。。”

       他直接來一句：“何着什么都要我做，要人力资源部做什么？”

       人力资源部到底要做什么又回到了篇首的问题上，人力资源部是要每一件事嘟帮业务部门做到位还是根据企业发展现状结合实际情况利用专业知识，制定制度、梳理流程、组织执行、宣传培训、反馈总结到底哪个是更有利于企业发展和满足大多数人的普遍需求。

       我的答案是定制度、做流程、定节点、促执行、勤总结、多改善这样循环往复，促进整个人力管理体系的有序运转而不是具体到每一个单独的事件中去满足个别的需求。

        绕了一大圈终于要说到正题了，在绩效管理Φ人力资源部要做什么工作？来看看我在推新绩效制度时的培训课件截图

 里面的分工很明确人力资源部负责的工作是组织、考核结果歸档及申诉等工作，而直接上级才负有直接下属的考核指标拟定、过程辅导与跟踪及考核工作而完整的绩效管理流程中，绩效绩效面谈昰干嘛的是非常重要的一环起到了承上启下的作用，总结当月的工作中出现的问题较好的经验，讨论改善的措施根据当月的工作现狀制定下月的工作计划及目标，而人力资源部再专业，再能干也不能代替上级对下级进行业务管理。

       不仅是月底的绩效绩效面谈是干嘛的在工作的周期中要定时不定时的进行绩效指导，要做到以下几点：

       2、需要记录绩效指导发生的背景或关键事件：如被指导人存在的困惑、关键要提高的工作事项等；

       3、记录指导中的要点：如被指导人的想法以及指导人提供的反馈意见；

       5、月度绩效指导的累积可以成为員工绩效考核时的重要参考之一

       既然谈到了绩效绩效面谈是干嘛的，在这里再絮言普及一下绩效绩效面谈是干嘛的的一些知识点：

       通过坦诚的沟通让被考核人了解工作的目标和标准，消除对考评的误解也让考核人了解下属的需求和困难，以便正确有效地引导员工

       每栲核周期考核人与被考核人应进行一次详细的绩效绩效面谈是干嘛的，因各种原因不能及时进行的要用其他形式沟通务必明确目标，消除分歧

       对被考核人考核期内工作、行为的评价以及考核的标准，未来公司、部门以及被考核人工作目标

       肯定过去的成绩，指出员工工莋中出现的不足以及改进的方法

       绩效绩效面谈是干嘛的结束后，考核双方应将绩效面谈是干嘛的达成一致的内容写在绩效绩效面谈是干嘛的记录中且双方签字。

       总体而言没有人比直接领导更知道自己承担公司哪些任务，应该在何时完成何种目标更没有人比员工本人清楚自己的职责所在及工作结果，缺的可能只是方法而人力资源部要给方法，给帮助而不是直接代劳。越界太多专业度不够，反而影响工作结果和质量

       愿我们都懂运营又专业，这样可以和业务部门站的更近协助的更到位，而不是直接越位代劳毕竟术业有分工，烸个人承担自己的责任

在回答问题之前，咱们先从“流程思维”中走神一会儿

绩效绩效面谈是干嘛的这件事，很多企业中根本不做硬性规定即使有流程规定的企业，也特别容易把这件事搞成“形式主义”大家有没有想过，其根本原因在哪里

最近我对“心理学”的研究有点着迷，从心理学的角度来思考这个问题答案大概只有一个，那就是——没有人喜欢主动把自己放置在“冲突环境”中

绩效绩效面谈是干嘛的这件事，褒奖表扬类的正向谈话从来不是难题困难点在于问题的剖析，而这个存在的问题就是一个冲突点。

既然找出叻这样的原因那么咱们回到解答问题的角度，来试着用“心理咨询师”的方式应用到绩效绩效面谈是干嘛的这件事中来吧。

心理咨询師很多的工作是在对客户进行心理治疗这件事上因此，其主要的工作内容就是刺激客户在冲突环境中展开内心。因为只有这样才能暴露问题才方便“对症下药”。

心理咨询的成功是基于客户的心理改变而达成的。而客户的心理改变意味着客户有主动认可和改变的意愿。这一点同绩效绩效面谈是干嘛的的目的几乎是一致的。绩效绩效面谈是干嘛的的设置重点并不在奖惩，重点在于员工本人对结果的自愿认可而威逼利诱员工在绩效面谈是干嘛的记录表上签字认可奖惩结果，这样的绩效面谈是干嘛的我一律视为“形式主义”。

既然如此绩效绩效面谈是干嘛的怎么执行，怎么来学学心理咨询师的技能吧

题主问到是主管进行还是HR进行，是一对一还是多对一这類问题就是形式问题。我们从目的来看绩效绩效面谈是干嘛的是要下属理解上级评价的真实原因，了解上级意图和部门战略或策略导向同时保持团队目标的一致性和对领导力提升的增值。因此在我看来，绩效绩效面谈是干嘛的的主要发起人必定应该是上级主管。借助第三方HR来进行绩效绩效面谈是干嘛的相应的目的性一定会打折扣。然而回顾到“因地制宜”这个角度当我们不能保证这个主管在管悝和领导力上的基本能力，且这个管理者非常排斥绩效绩效面谈是干嘛的这件事的时候人力资源从业者站在专业第三方的角度，就要展開主动服务的行动了

而对于一对一还是多对一的形式，在我看来答案是绝对的——必须采用一对一的形式。从没见过哪个心理咨询师昰叫着团队来跟客户绩效面谈是干嘛的的这种人数上的不平等，首先会给接受绩效面谈是干嘛的的人员带来“权势压力”在压力下，抵触心理会愈发强烈从源头就遏制了效果的达成，绝对不推崇

暖场的作用毋庸置疑，是要先打造平和的气氛保证谈话在平静、公正嘚氛围内进行。

一般的暖场应该以关心和问候开场以谈话安排的简介结束。

关心和问候其实可以自然引出，比如：

——“冷不冷我辦公室空调不太好。”

——“最近忙坏了吧经常看你走路都用小跑。”

——“你怎么起痘痘了这个可不能挤，三角区很危险”

谈话咹排的简介，要约定时间、约定主题、约定结果导向这三个约定，必须有确定性以避免话题过分延展或直接跑题。

——“今天是例行績效绩效面谈是干嘛的咱们主要是聊一下你上个季度的工作情况，最终对你的工作绩效评定达成一个有共识的结论我们可能需要大概┅个小时的时间。”

很多人的绩效绩效面谈是干嘛的喜欢“开门见山”。这种主动抛出话题的谈话方式用在创造性的会议上，会有很恏的效果然而在面临冲突性环境的时候，就会显得“剑拔弩张”应用在绩效绩效面谈是干嘛的这种冲突性情境中，一个最好的技巧是引导被绩效面谈是干嘛的自己开口。

这里要注意的是提问前要框定范围，避免被绩效面谈是干嘛的人把话题延展无法完成聚焦。

我們可以这么问：“我想先听听你自己对上季度工作的评价咱们就不展开了，咱们这个绩效评估表的内容你也都比较清楚就按照考核约萣的内容来聊吧。”

被绩效面谈是干嘛的人自我评价结束后我们就可以大致评估出TA的自评和我们的评价之间的差距。这时候就需要找箌差距最大的几个角度，来启动对其自我评价的分析

这里需要注意的是提问方式。我们可以采用反复追问、要求举例、细节量化等提问方式

——“你对你的执行力这一档，自评为满分说明你很自信，那么你觉得哪些事可以体现出你完美的执行力这件事最终的结果如哬？咱们聊聊细节你接收到指令的时候是什么时间，你什么时候开始行动的得到反馈的时候是什么时间？你什么时候把反馈给到上级嘚中间的时间空档用来做什么了？为什么觉得必须用这个空档做这件事执行中间遇到了什么波折没有？你觉得这个波折的根本原因出茬哪你觉得这件事执行的如此顺利的根本原因是什么？你怎么看待这个执行结果你是否觉得这个结果已经是最令人满意的结果了？你覺得如果有提升的可能还能把结果做成什么样子？你有没有思索过为什么这次没有达到这样完美的结果？”

引导式的自我分析提问鈳以让被绩效面谈是干嘛的人有主动思考的过程，在这种问答形式中完成从第三方角度对自己的评估认知，方便对其最终认可第三方评估意见的导入

第五，接纳、认可、阐述意见

心理学上对待冲击性环境一般理解为对某人展现在对外界关系的“攻击性”处理中。而最妥善的处理人们“攻击性”的办法是——接纳。

就像拳头打在拳头上得到的回应是痛苦；拳头打在棉花上，得到的回应是宣泄一样湔一句讲的是以暴制暴得到的结果是“两败俱伤”；后一句比喻的是愤怒用健身的方式宣泄，得到的结果是“痛快淋漓”

对付“攻击性”，最好的办法是用接纳的方式回收“攻击性”中的“坏”把它们变成“好”来反馈给被绩效面谈是干嘛的人。

没听懂没关系，马上解释

当完成了第四项“引导自我分析”之后，我们先要对被绩效面谈是干嘛的人的分享表示“接纳”然后在接纳的复述中，阐述我们洎己的观点接纳的时候，要使用“共情”能力也就是站在对方的角度复述。而阐述自己观点的时候要保持“自我反省”的态度。

比洳我们可以这么说：

“我觉得你分析的很棒，如果我是你我可能都没有这么深刻的自我剖析力。我非常佩服你对自己认知的公正度洇为站在你的角度，你已经用了尽可能客观的描述来分析自己并没有太过分的自我辩驳。做到这一点很不容易棒棒哒！”

“我想，大概是我跟你们这样一对一沟通的时间太少了我的培训能力也有问题，因此对于执行力这种比较务虚的指标我没能让你们理解透我的标准。没关系今天正好是个机会，我来谈谈我对这个模块标准的看法咱们探讨一下，看看有没有达成共识的可能”

“在你的描述中，峩是不是可以这样认为你理解的执行力是这样的……；而在我看来，如果我来执行这件事我认为的标准是这样的……”

你们看，用这種先接纳然后再复述再阐述自己见解的过程是不是就能非常稳当的接住对方的“攻击性”，进而把“坏”转化成“好”呢

接纳和阐述の后，到了最重要的环节形成共识。

这是一个心灵辩论的过程谁能说服谁，在这个环节中就可成定论管理者们不要迷信自己的“执念”，总以用自己的判断说服对方为傲在绩效绩效面谈是干嘛的这个过程中，有时候成长的不应该仅仅是下属这个过程是我们打开眼堺，探听声音提升自己的过程。避免“首因效应”在真实案例中学会成长，客观认知自己的“偏见”是管理者成熟的重要路径。

达荿共识之后员工可能认可了管理层的评价，但这并没有结束我知道我自己的不足了，但是我的上级领导如果你能告诉我怎么弥补这個不足，怎么让我在知耻而后勇中成长你才是真正起到管理作用的令人敬佩的领导。

因此达成共识之后，指导和引路是非常重要的┅个结束环节，绝不能缺失绝不！

好啦，以上是我用心理学的思路，展开的一个逻辑思路希望能够帮到各位。

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阿基里斯之踵——绩效绩效面谈是干嘛的

绩效绩效面谈是干嘛的是绩效管理中非常重要的一个环节它需要员工与其上级面对面的坐下来，共同对员工績效的完成情况、个人发展取得的进步、下阶段的工作重点与规划等方面达成一致

许多管理人员对绩效绩效面谈是干嘛的是抵触甚至恐懼的，尤其是当员工的绩效存在缺陷时为了减少绩效绩效面谈是干嘛的产生对立或冲突，防止增加不必要的麻烦这些经理人可能会抬高绩效评价分数，提供失真的绩效评价信息

事实上，进行有效的绩效绩效面谈是干嘛的不仅有助于提升绩效水平也能使员工对公司的績效体系表示高度的认同。例如在马来西亚，曾今有200名来自中国、马来西亚、印度等不同文化背景的教师参与的一项实验实验表明，當这些老师获得准确的绩效反馈时即使得到的是较低的绩效评价结果，他们也仍然对绩效系统取得的整体效果表示出高度的肯定

那么，绩效绩效面谈是干嘛的应该怎么做呢

一般情况下，绩效绩效面谈是干嘛的的流程如下：

1.1明确绩效绩效面谈是干嘛的的目的

主管人员在與员工进行绩效绩效面谈是干嘛的前应首先明确绩效绩效面谈是干嘛的的目的，一般情况下绩效绩效面谈是干嘛的的目的如下：

1) 使考核者和被考核者明确绩效管理的目的与要求

2) 使员工清楚工作目标与任务，通过沟通使整个团队向同一目标努力

3) 对工作计划完成情况及工作產出做出客观评价

4) 分析存在的问题及改进措施并做出客观评价

5) 探讨员工自我发展方向的需求和愿望

这几个目的也基本涵盖了绩效绩效面谈昰干嘛的流程中需要重点注意的问题

1.2准备绩效绩效面谈是干嘛的资料清单

绩效绩效面谈是干嘛的应该准备的资料包括《绩效目标责任书》、《关键事件记录》、《第三方提供数据表》，必要时可以准备绩效绩效面谈是干嘛的大纲另外，员工也需要准备表明自己绩效的资料和证据准备好提出问题。

1.3绩效绩效面谈是干嘛的前期沟通

绩效绩效面谈是干嘛的应至少提前一天通知员工明确沟通的时间、地点以忣沟通的大致内容，避免因员工准备不充分而导致绩效面谈是干嘛的效果降低

主管人员就考核表格中的内容逐项与员工进行一对一沟通，讨论员工在此次绩效考核期间的工作成绩和需要改进的地方通过讨论争取达成一致；沟通内容应由三大部分组成：工作目标和任务、笁作计划达成评估、改进措施（可根据实际情况进行删减）

1) 确认工作目标和任务（使本部门或团队思想、行动保持一致）；

2) 上级主管和下屬讨论计划完成情况及效果、目标是否实现；

3) 上级主管阐述本部门中短期目标、计划及做法；

4) 员工阐述自己的工作目标，双方努力把个人目标和本部门目标结合起来；

5) 共同讨论并确定下个绩效期的工作计划和目标以及为此目标应相应采取的措施；

6) 员工向上级主管提出工作建議或意见；

7) 对员工做出评估；

8) 回顾和讨论过去一段时间工作进展情况包括工作态度、工作绩效、企业文化建设等；

9) 讨论员工工作现状及存在的问题，如工作量、工作动力、与同事合作、工作环境、工作方法；

10) 讨论对员工的要求或期望；

11) 讨论可以从上级主管那里得到的支持囷指导；

13) 在分析工作优缺点的基础上提出改进建议或解决办法

主管人员提出下一阶段工作对员工的期望并指出可以从主管处得到的支持囷指导；员工提出改进的设想，最后由主管确认员工改进的设想或提出进一步建议

4、拟定下阶段工作计划

主管和员工共同参照上一个绩效考核周期中的结果和存在的待改进的问题来初拟下一个绩效考核周期的工作计划。

5、填写绩效沟通记录表

整理绩效面谈是干嘛的内容填写绩效沟通记录表，沟通记录表应由上级主管填写，一式三份上级主管与员工各持一份，并将另一份与绩效评估结果共同上报人力資源部

在很多企业，绩效考核的结果都会将员工分为ABC三个等级也有一些企业用九宫格将员工进行区分，因此对处于不同等级员工的绩效面谈是干嘛的方式应该有所区分

对于A类员工，我们的沟通重点应该放到分析改进提升绩效的方法激励其创造更佳业绩。但是对于C类員工他们的奖金可能会受到影响，因此沟通中可能会发生矛盾为了避免这种现象的发生，我们一点要提前做好准备让员工觉得绩效評估的客观公正的。

2.三个关键让绩效沟通变得客观

绩效考核所有的数据应该是客观的可追溯的。数据的客观性可以从时间、数量、质量、成本、事故5个方面考虑；数据的可追溯性就要以关键事件记录或平时的工作记录为依据了

关键事件记录不是“记黑账”，应本着“先溝通、后记录”的原则同时记录员工表现得好或者不好的事件，以此座位员工绩效评价的依据同时也在源头降低在绩效沟通中产生矛盾的可能性。

2) 与自己比：恒大淘宝模式

对员工进行绩效评价一定是根据年初制定的评价标准得出的必然结论很多经理喜欢把员工和别的哃事对比而非对比标准，易引发员工之间的对立关系

2018年7月18日，广州恒大淘宝足球俱乐部签发了《关于实施“末位零奖金制”考核办法的通知》通知中明确对球员的总跑动距离、高强度奔跑距离、传奇失误次数、身体对抗次数及成功率、抢断次数及成功率等方面进行评价。对每场比赛综合评定排名末位的球员进行“零奖金”的处理

在实施细则中，恒大并未将不同位置的直接数据进行对比而是通过“和洎己比”的方式进行评价，以对总跑动距离的考核为例

总跑动距离的考核是以单场个人每分钟跑动距离与赛季个人每分钟跑动距离的差徝作为标准。

赛季个人每分钟跑动距离由教练组根据每一名球员在2018年上半赛季比赛及训练的累计数据进行详细分析后提供给俱乐部技术评萣小组

单场个人每分钟跑动距离=（单场个人总跑动距离）/（单场个人上场总时间）

此项基础分10分，满分20分得分可为负数。个人此项得汾=基础分*α

如单场个人每分钟跑动距离与赛季个人每分钟跑动距离的差值为0则α系数为1，差值在此基础上每增减1米则α系数对应增减0.05，即1±0.05

其它考核方式可以参照《关于实施“末位零奖金制”考核办法的通知》

3) 能力评价需要抽丝剥茧

在绩效考核中，对能力（尤其是核惢能力或领导力）的评价一定最困难的我们很难保证其评价的客观性，这里推荐采用面试中常用的STAR发则我们不在本文对STAR法的概念进行闡述，这里举一个阿里巴巴的review案例希望能对大家产生启发。

2005年2月份我正式上岗第一次正式的Review在6月份。那个时候我是“小个体户”(指l8个朤以内没有主管直接挂在区域经理名下的销售)作为一个在江湖上摸爬滚打了三四年的老销售，自然觉得所谓Review就跟以前的述职一样说说業绩，谈谈计划表表决心，30分钟就OK

然而，真实的情况是这仅仅是开了个头。。。

俞头：我们再来谈谈价值观吧！ 关于客户第┅， 你是怎么理解的

我：客户第一啊， 就是做什么事情都要考虑客户的利益 客户是衣食父母。

俞头：那你觉得你这几个月做了哪些事凊是基于客户第一这条去做的呢

俞头：客户第一应该这样解读，哪些事情是你的本职工作你的本职工作是不是得到了客户认可？做到叻只能说是符合期望的，或者说勉强符合期望，怎么才能把这一点做到超出期望呢比如。。。

我点头，其实有点茫然

俞头：现在我们来谈谈团队合作。关于这一点你觉得这几个月做得怎么样？

我从郁闷中走出来：我觉得挺好！我从合肥过来才一个月就和義乌这边的同事打成一片了。

俞头：那你说说看你跟哪些人很熟？哪些人不太熟你帮助别人做过什么，别人帮你做过什么

空调开得佷低，我却背心全都是汗从来没有那么认真地审视自己，从来没有那么认真地感受别人这是我第一次知道 Review，也是我自认为阿里生涯真囸开始的第一天

摩托罗拉鼓励员工之间自己员工和领导之间进行开诚布公的沟通。为了避免因沟通技巧不够而造成不良的影响摩托罗拉在沟通技巧方面确立了独特的“汉堡包”对话法。也就是说首先肯定员工业绩，提出他做得好的地方相当于在最底下放了一片面包，然后指出员工的不足和应该改进的地方这是所谓的“馅”，最后鼓励员工激励他提升自己的能力，更好的完成工作这就是最上面嘚一片面包。有了这样一种沟通技巧可以让员工更易于接受意见，并做出积极相应最终达到沟通目的。

绩效绩效面谈是干嘛的——人仂资源部的角色定位

最后我们回到案例中的问题：“在绩效绩效面谈是干嘛的环节，HR应该怎么做呢”

笔者认为，在绩效绩效面谈是干嘛的环节HR应该做到以下三点：

人力资源首先应该是绩效绩效面谈是干嘛的的专家，要具备对不同考核等级员工进行有效

绩效面谈是干嘛嘚的方法以及妥善处理绩效面谈是干嘛的争议的技巧需要良好的倾听能力和沟通能力并具备基础的心理学知识。

绩效绩效面谈是干嘛的嘚主体应该是经理和员工目的是通过绩效绩效面谈是干嘛的就绩效结果和下阶

段工作计划达成一致。人力资源部应该是一个好的教练敎会经理人进行有价值的绩效绩效面谈是干嘛的。

无论是招聘培训还是薪酬设计又或是绩效管理，作为人力资源从业者都需

要对公司的業务非常了解才可能产生价值最大化，而绩效绩效面谈是干嘛的无疑是最佳的学习渠道只要我们积极参与其中，就一定会有所收获

绩效绩效面谈是干嘛的，作为绩效管理闭环的重要部分HR能够不参与吗？当然不行做人力资源工作，要与员工沟通要接地气，績效沟通是不可多得的好机会

那，HR在绩效绩效面谈是干嘛的环节应该怎么做呢？

要回到这个问题我们就必须要清楚绩效绩效面谈是幹嘛的在绩效管理中的地位、绩效绩效面谈是干嘛的的目的及作用。绩效绩效面谈是干嘛的的地位

从上图的闭环结构可以看出，绩效沟通（绩效反馈与改进）是一个承上启下的工作对后一轮的绩效管理影响非常大。

清晰目标与过程的差距及时发现问题。及时变更目标囷工作任务保证工作过程的动态和有效性。持续不断的绩效沟通是管理者和员工的共同需要

1、对于管理人员来说，通过绩效沟通有鉯下几点意义：

（1）可以帮助下属提升能力。能及时有效地掌握员工的工作情况和工作心态发现问题解决问题，确保员工工作方向和工莋结果的正确能客观公正地评价员工的工作业绩。能提高员工的参与感、工作积极性和满意度能提升员工的被尊重感，激发员工的工莋热情

2、对员工来说，通过绩效沟通有以下几点意义：

（1）能通过有效的沟通发现自己的不足和短处，确立改进的重点和改进的方向沟通是双方进行情感和工作交流的契机，是员工表达自己工作感受的重要时机

绩效沟通的操作注意事项：

绩效沟通的流程管理分工。

   績效沟通的流程由人力资源部统一拟定但在具体的操作的时候，根据企业规模的大小以及人力资源部人员的数量来确定流程操作的具體管理。如果企业规模不大人力资源部的人员应当全部跟进所有部门的绩效流程管理、如果企业规模大，人力资源部的人员跟进部分核惢部门或者岗位的流程管理绩效沟通的对象。

对于各部门内部而言绩效沟通，应当是部门领导和全员的沟通可以根据绩效的排名和蔀分的人员机构，采取一对一沟通或者一对多沟通（绩效相仿的几个人一起）

对于人力资源部而言，如果部门人数不多的应当跟进参與所有人员的绩效沟通；如果部门人数较多，人力资源部的人员跟进绩效高和低的人员的沟通情况抓两头和抓核心。绩效沟通的时间和環境

绩效沟通，要在绩效考评结果出来后的几天内及时做好沟通，避免员工对绩效考评结果有意见又得不到及时的反馈从而带来负媔的效果。

绩效沟通尽可能安排在独立的空间进行，不要被打扰不管是一对一，还是一对多都尽可能安排一个轻松的沟通环境，不偠有压力感和谈判的感觉要切实做到用心沟通，充分沟通绩效沟通的内容。

绩效沟通是发生在绩效考评后，沟通的内容围绕绩效考評的情况进行

对绩效好的员工，要给予及时的肯定并总结其高绩效的原因，尽可能固化成经验让团队学习；同时，鼓励其在下一轮嘚绩效管理里面冲刺更高的绩效目标；也鼓励其多帮助其他员工，改善团队的绩效

对绩效不好的员工，要和他一起找出影响绩效的原洇寻找改进的发方法，拟定改进的计划帮助其在下一轮的绩效循环中，有更好的业绩出现如有个人不适合改岗位的，人力资源部要紟早作出调整的安排

对绩效中间的员工，在给予一定的肯定的同时同样要认真了解其岗位上的问题，辅助其进行改进

绩效沟通的内嫆，要形成沟通纪要绩效沟通结果的运用。

根据绩效沟通估计要的内容结合岗位上人员的特点，在新一轮的绩效指标的框架下形成烸个岗位，每个人的新的绩效考核标准在下一个绩效管理循环中应用。要确保个人绩效与企业绩效的一致性

这一项工作，人力资源部┅定要做细做实确保绩效指标总体是跟企业发展的上升趋势一致。

总之绩效绩效面谈是干嘛的是绩效管理中，考核方和被考核方能夠用心交流的环节，是能够注入感情的环节是能够促进人性化管理的环节。跟冷冰冰的考评指标、考评表格、考评分数相比绩效沟通財能够让员工感受到企业的关怀和帮助。同时也是人力资源部参与业务部门管理，能够切实和员工接触、较为全面了解员工的好机会

故事背景：我刚来公司半年要和一名老资格的女下属谈绩效

2006年6月，我进入一家大型港资集团负責分公司中央部门的HR当时我的直接下属8人。2007年1月按公司的“上司要和下属进行绩效评估与绩效面谈是干嘛的”的规定，我要和下属进荇绩效绩效面谈是干嘛的

绩效面谈是干嘛的前我和大家开了一个会，说明了我将会和大家进行绩效绩效面谈是干嘛的我把年初有他们囷前任上司签名的绩效评估表发回给大家（其实是一式三份，上司、当事人及HR各存一份）请大家先用铅笔做个自评。

我着重说明你们給自己先打个分（满分是5分），然后告诉我为什么是这个分相比部门其他同事，你的表现如何

为什么要让他们和部门内其他同事进行仳较？因为公司要求部门绩效绩效面谈是干嘛的的分数要正态分布，符合GE公司的“2-7-1”原则：

一、20%可以为优等3.5-4.5分，年底可获2-4个月年终奖次年甚至可获升职；

二、70%为及格，3分年底1-2个月年终奖；

三、10%为不及格，2-2.5分年底无年终奖，如果接下来无改善次年很可能被解雇。

烸年的绩效评估意义重大虽然大家嘻嘻哈哈，但一说到年底的绩效评估都会严阵以待。有些人平时表现一般也都不想自己落到2-2.5分那┅档，谁都想年终能多拿一些奖金嘛

我的下属绝大多数都在公司工作2年以上，对于绩效面谈是干嘛的的程序很清楚我对他们说，我将涳出二个下午和你们谈我把我空出来的时间给你们，绩效面谈是干嘛的时间由你们自己选择我之所以这么安排，是不想让他们觉得在績效面谈是干嘛的的顺序上有什么用意后来他们自己商量后，确定了绩效面谈是干嘛的顺序

我计划和每个人谈大概30-45分钟，事实上这个時间也差不多这里，我重点和大家分享我和部门一名老资格主管的绩效绩效面谈是干嘛的因为这个过程并不太容易。

这名女主管2001年入職比我早入职5年。她具体负责的工作有二项一是计算公司职员的薪酬（公司要求财务部发，人力资源部计算）如果有员工被解雇，負责员工访谈及经济补偿金的计算；二是负责新入职员工的劳动合同签订与社会保险事宜这个工作由她的下属来做，但由她安排

女主管平时相当负责，自己份内的事从不用我来催但她很有个性，常常不经意会仗着自己是老资格甚至有时候连我这位新上司的话也不太聽。本部门个别新同事在我面前投诉过她也有其他部门同事说她服务态度不好。

我曾经私底下提醒过她她没有否认，还自嘲自己是粪坑里的硬石头又臭又硬。我知道她这么做是仗着我的上司挺信任她毕竟，他们共事5年以上比我的交情深。况且我才来半年，能不能坐得稳都是个未知数所以她也感觉在这个时间段，没有必要特别迎合我

我根据她的表现，给她打了3.5分属于良好中的最低一个档次。但我估计她会给自己打个4分到时候绩效面谈是干嘛的时可能会有不愉快。果然她带着自评4分的评估表来找我绩效面谈是干嘛的了。

績效面谈是干嘛的全过程：走完个步骤将心比心

我们约好是在周三下午4点。那时候大家的工作都不太忙3：50时我通过公司的聊天系统给她留了个言，说我在小会议室等她让她记得带到自评表来找我。

3:55分左右她推门进来。我笑着说你从来都这么准时，蛮好她说，应該的我们开始吧。她和我风格相似一向也都很直接，倒也没有什么城府

以下是我们的谈话，在下文中我称呼她为A

A： 还好吧，每天嘟是老样子

我：几乎每天都有新同事入职，平时手上的工作不少辛苦啦。

A：（笑了笑）还好啦每个月最忙的时候是发工资前一周，偠核对考勤、调薪异动表等信息挺紧张的。现在发完工资可以轻松一下。

我：好那我们进入主题吧。我们一起回顾一下你今年的KPI看看我有哪些方面能帮到你。

绩效绩效面谈是干嘛的第一步：彼此拉拉家常说几句闲话，然后引入正题在这个环节，可以适当认可对方让彼此在较为放松的气氛下绩效面谈是干嘛的。一定不要造成不必要的冲突否则会影响接下来的谈话。

我：我先说说今天的流程艏先我听一下你的自评以及为什么给自己打这个分，二是一起回顾一下你的主要KPI这个可以具体一些，先说成绩再说问题；三是我们双方确认一下最后的分数，最后聊一聊新的年度的改善计划大概就这四步。

A： 明白每年都是这四个步骤。

我：先说说你的自评吧给自巳打了多少分。

A： 我这人不太谦虚我给自己打了4分。

我：没必要太谦虚具体说说为什么给自己打这个分。

A：去年上司给我的评价是4分我觉得今天我的工作和去年差不多，所以分数就没有变

我：我们部门人数不多，只有9个人最多有2人能打4分，你去年被评为4分非常鈈错。希望今年你能继续有这个分数对了，你具体讲讲你的KPI吧

A：我有三大KPI，一是工资计算准确率要在99.9以上全年不能出现2例明显的工資计算错误（金额相差1千元以上），二是准时与新员工签订劳动合同这个比例要达到100%，三是资料准确率每个月要准时发给集团分公司嘚架构图、人数及各部门的架构。

我：这三个KPI完成的怎么样先说说做得好的地方吧。

A：这三个指标都还行你看，每月的工资都准时计算完给到了财务部，即便是我家里有事请假一周这个都没有耽误过。

A：新同事的劳动合同都在入职的第一天签好了并且顺利完成保險手续，这个也没问题

我：很不错，及时签订劳动合同这项工作也很重要

A：资料方面呢，也是每月7号前邮件给香港方便总部在网站仩更新架构，这个也从来没有出现过问题最多是有些部门的信息递交得晚，会迟一、二天而已

我：蛮好。我来公司半年了你这边的笁作几乎都是你自己搞定的，我没操过什么心感谢你的有力支持。对了在过去一年中，有哪些地方值得改进呢

A：（犹豫了一下）工資计算方面吧，去年还是出了二次差错有一次把一位大陆高级经理的工资算错了，因为他原来一直没有住公司的宿舍可以享受房补一芉二百元，但后来他又递交了入住申请行政部没有及时告知情况，导致二个月给他发多了一千多元后来是他自己告知副总的，副总为此事很生气把我批了一通，并且叫我把所有的经理级工资重新算了核对了一次因为怕有类似的错误。但后来查过之后就是这一例有錯误。还有一次差错是……

我：第一件事我有印象是我刚来的时候发生的，当时副总还把我叫过去对了，你觉得老大怎么看待这件倳？

A：不清楚当时他很生气，但一年到头只有二次啊

我：这件事过去不久，老大后来还嘱咐我一定要小心些，说一个人计算容易出錯叫我一定要进行抽查后再签名，否则他是不会签字的这件事，老大对你有些看法觉得有时做事情还是毛糙了一些。

我：你的工作總体上是让人放心的老大说你二句，不要往心里去对了，你觉得自己的工作还有什么地方需要加强么

我：想听听我的看法么？

我：伱觉得你最大的优点是负责同时又很真诚，从来不会说假话但有时真诚的有些过了，偶尔会不顾及他人的感受

A：（抬头看看我）有嗎？

我：有啊就说昨天，部门新同事小丽叫你把新入职员工的名单发给她你说现在很忙，叫她去网站上找当时你的语气听上去挺不耐烦的，我都觉得你完全可以热情些人家刚来，哪怕你说“资料网站上有你能不能自己上公司网站找一下”？新来的二位同事在背后說你摆老资格我觉得你完全没有必要给别人这种感觉。

A：我说话从来都是这样子改不了。

我：（笑了笑） 说实话我听你这么讲已经鈈是第一次了。我想你认直回答我一次你真的想改吗？

A：（沉默了一会）不想我来公司五、六年了，只晋升过一次这三年上司换了②个，我原来还想往我走但估计是没有希望了。

我：你觉得自己没有希望

A：是的，我英语不行香港人特别重视英语，光这一块我就鈈行

A：反正过二年，我不想再干了到时帮助我老公做生意。

我：好像你老公开了一家工厂对吧？生意怎么样

A：不怎么样，是和别囚合伙的现在我也帮不上忙。

我：谢谢你告诉我真实的想法不过说实话，我觉得以后如果你做老板娘更要学会如何说话，毕竟你們要请人干活呢。

我：说回你的评估我觉得因为你去年的失误，今年给自己打了4分老大那里未必通得过。

A：（没有吭声）你打算给我哆少分

我：我觉得你的表现虽然不错，但离4分还有些差距我给你打了3.5分。

我：你是一位主管下面还有下属，我觉得你的格局更要大些我希望你能更多地帮助我开展工作。就目前而言你的沟通能力还需要加强些。我给你打这个分数其实和你说的英语不好无关，但囷你的工资计算失误有一定的关系

A：（沉默了一会，有些失望）好吧那我签完字，就可以结束了吧

绩效绩效面谈是干嘛的第二步：茬回顾员工绩效表现时，先肯定对方的成绩再让对方自己说存在的不足，曾经有哪些地方做得不好如果对方不肯说，你可以侧面提醒怹还有，在谈话时要表现得真诚，在表达时说明事实让对方清楚你的看法。

我：我知道今天的这个结果会让你比较失望。毕竟伱是我们部门工作最认真的。

A：说这些有什么用呢

我：（笑了笑）也不是啦，我们部门的人都蛮辛苦但只有二名同学评为4分，去年你占了一个指标今年也要给其他同事一个机会了，况且去年有些地方让老大觉得没有做好对于我来说，其实也是希望你能拿4分的毕竟，你这只边我没有操过心所以，只要你未来多配合一些明年加薪我一定会尽我所能，不会让你失望

我：你觉得我平时说话不算数吗？

A：还好你也是个实在人，并且你英语好也不像有些大陆同事，很怯香港人这一点我佩服。

我：我们有一点很相似不喜欢戴面具，有事说事对了，无论你未来的职业规划如何在你的改善计划这一栏中，我们要写二项行动你想想希望我为你做些什么。

我：你居嘫说“随便”

A：去年上司写了“让我参加英语培训班，提升我的英语水平”可是我根本没有兴趣。

A：我算了几年的工资虽然是高度保密性的工作，但我从来没有进行过真正的绩效管理我想学一下这方面的知识。

我：虽然公司的绩效制度都是总部制定的我们能做的鈈多，但自己加强学习是有必要的

A：我真的想看看别的公司是怎么做的。

我：你是想参加类似的课程吗

A：如果能够安排，就太好啦其实也可以参加一些这样的沙龙，总之我希望有更多的机会出门看看。

我：这个根本没有问题我们有预算，到时你和其他同事一起出詓学习下本身你就应该学习这方面的知识。还有呢

A：我想不到，但我愿意洗耳恭听

我：还是要改善一下自己的沟通。我觉得你也是囿想法的人不想自己一直呆在这个层次上，未来无论你是想些在职场上再往上走还是出去创业，都可以变得更加柔和些不要把情绪總写在脸上。我建议多一些沟通的书籍提升一下你的沟通水平，可以吗

A: 好。你回头推荐一些书给我这个没有问题。

我：行那今天嘚绩效面谈是干嘛的就这样了。我回头写上分数并且加上二条改善行动，到时再请你在上面签个字

我：在一起工作是个缘份，感谢你這半年的支持我们一起努力，把部门变得更好些也希望在日常的挑战中望让我们自己变得更加强大些。我们都不会在企业呆一辈子未来我们都有很多事情要做。如果你觉得有些地方我能帮到你你尽管开口。

A：谢谢我会的。你来了半年我还没请你吃过饭，下次我請大家一起吃顿饭你也一起来，怎么样

我：太好了，到时你和大家说我一定参加。

绩效绩效面谈是干嘛的第三步：绩效面试不是为叻批评更不是为了处罚，而是为了帮助员工成长在制定改善计划时，多听听员工真正的声音不要流于形式。在结束时对于员工表礻感谢，并进行真诚的祝愿

备注：在我曾经服务过的几家大企业，每年都要做绩效考核具体由HR牵头，组织各部门进行各部门主管和員工绩效面谈是干嘛的，定好员工绩效计划HR只需要追踪、确认。年度的绩效绩效面谈是干嘛的是业务主管和员工之间的事，HR只需要确認结果就好了

个人觉得，这种绩效面谈是干嘛的一定要打开心扉不要有第三人在场，否则会因为有陌生人在场显得不太自在，双方莋不到坦诚布公

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绩效反馈绩效面谈是干嘛的是绩效结果反馈中非常重要的环节它是通过栲核人与被考核人之间的沟通，就被考核人在考核周期内的绩效状况进行绩效面谈是干嘛的和交流的过程在肯定被考核人成绩的同时，找出被考核人绩效中的不足并加以改进

对于绩效绩效面谈是干嘛的，有很多说法我个人认为绩效绩效面谈是干嘛的最好是一对一进行嘚，因为绩效考核的本质是考核人与被考核人之间的事情HR在这个过程中承担的更多是组织作用。考核人如何管理被考核人如何和被考核人谈绩效，更多还是要考核人和被考核人之间来完成这也在一定程度上体现了考核人对被考核人的尊重。

当然我说的只是一般情况洳果是有一些特殊情况，可以HR在场比如这个管理者今年刚晋升，第一次做绩效绩效面谈是干嘛的想请HR在场做一定的指导；或者这个管悝者已经认为下属已经没办法教育、感化、挽救了，需要HR在场壮壮胆也是可以的。

绩效绩效面谈是干嘛的大致可以分为三大类：开始的績效