• 现实中业务部门内矛盾与财务部门内矛盾沟通的最大障碍是“语言”不通。表面上看这昰由两种部门内矛盾工作性质的不同导致，而其深层次原因是财务部门内矛盾的定位问题目前，业务部门内矛盾对财务部门内矛盾参与經营、对业务提供支持的要求不断提高财务部门内矛盾要想真正参与到企业经营中，成为企业价值的真正创造者和管理者就必须去了解业务，必须懂得业务部门内矛盾的语言

  这方面，财务部门内矛盾面临着巨大的挑战

  　　有一个秀才买材的故事

  　　说的是有一个秀財去买材，他对卖材的人说：“荷薪者过来！”卖材的人听不懂“荷薪者”三个字但是听得懂“过来”两个字，于是把材担到秀才前面秀才问他：“其价如何？”卖材的人听不太懂这句话但是听得懂“价”这个字，于是就告诉秀才价钱秀才接着说：“外实而内湿，煙多而焰少请损之。”卖材的人因为听不懂秀才的话担着材走了。

  　　这是一个典型的沟通问题用它来描述现实中业务部门内矛盾與财务部门内矛盾的沟通状况是再准确不过了。

  　　在公司召开的会议上常常是业务部门内矛盾说的事情财务部门内矛盾不懂，财务部門内矛盾说的事情业务部门内矛盾也不懂用北京诺亚舟管理咨询有限公司总经理韩向东的话说，基本上是“鸡跟鸭讲”由于工作的关系，韩向东和很多企业的财务人员、业务人员都有过接触在他看来，业务部门内矛盾和财务部门内矛盾是典型的两种“语言”你说你嘚，我说我的共同语言不多。

  　　对此北京华宇时尚购物中心总经理史红云也有相似看法。她介绍说财务部门内矛盾通常不懂业务，不知道业务部门内矛盾需要什么；业务人员也往往不懂财务不知道财务能给他提供什么。甚至有业务部门内矛盾说这件事财务不配匼，做不了；财务部门内矛盾则说业务部门内矛盾没提出来，不知道他们需要什么类似状况曾经一度造成公司业务部门内矛盾和财务蔀门内矛盾的矛盾激化，从而使他们认识到了沟通的重要性

  　　“内部沟通一定要顺畅，有的时候内部沟通比外部沟通还重要”史红雲举例说，对商业企业来说保持合理、均衡的现金流非常重要。如果财务部门内矛盾将他们制定的现金流量计划告诉业务部门内矛盾讓他们知道现金的流转情况，业务部门内矛盾在进货和结算时就会有一个节奏一批货可以分几次进，虽然手续上麻烦一点但可以保持現金流的稳定和均衡。

  　　在业务人员的眼中财务部门内矛盾到底是一个什么形象呢？

  　　办事呆板缺少灵活性；只会说“No”，不会說“Yes”；缺乏服务意识只图自己方便，不顾业务部门内矛盾的需求；事难办脸难看，事情是不是办办不办得成，要看财务人员高兴鈈高兴这些是不少业务人员对财务部门内矛盾的抱怨。

  　　韩向东认为在很多财务人员的眼中，会计准则、财务制度、税收法规等都昰天条是不能违反的；他们只知道这么做不行，却不知道或者不去想怎么做既不违反制度、法规又能使业务活动正常开展；甚至有的財务人员认为，反正老板也不懂我说不行就不行，你要说行将来出了问题你负责。

  　　“实际上财务人员是可以往前走一步的。其實做财务的都知道，这里并不是铁板一块是有运作余地的，这也是财务部门内矛盾应该做的”韩向东强调。

  　　表面上看“语言”不通、财务人员缺乏服务意识，是财务部门内矛盾和业务部门内矛盾的工作性质不同所导致；实际上其深层次原因是财务部门内矛盾嘚定位问题。

  　　“定位不对沟通就做不好。你就没想去了解业务怎么能听懂人家在说什么？”韩向东说：“以前在一般人的印象Φ，财务部门内矛盾的工作就是记账、报销、出报表、报税在学校学的也都是这些东西，这一块大家做得也好做得都不好的是管理会計这一块，就是怎么样对内提供增值服务”

  　　要解决业务部门内矛盾和财务部门内矛盾的沟通问题，就要从改变财务部门内矛盾的定位开始要把财务部门内矛盾变成企业价值的管理者，变成业务部门内矛盾的合作伙伴随着市场竞争的加剧，迫于竞争的压力一些有先见之明的企业老总已经意识到了这一点，他们开始要求财务部门内矛盾不能只是记账还要做财务分析、预算、内控，要帮助业务部门內矛盾赚钱

  　　史红云为我们介绍了一个工作中的案例。

  　　现在商场经常做促销活动，购物送礼品也是促销的一种方式如果财务蔀门内矛盾对商场的业务一点都不懂，就会说：“你买礼品就是费用我只能走费用。”而作为企业每个月的营业费用是有额度控制的，如果这个月的营业费用花完了财务可能就会说：“不行，你的费用花完了这个月做不了。”然而就企业整体利益而言，如果花10块錢能带来100块钱的收益难道明摆着有利润不去做吗？

  　　这个时候如果财务部门内矛盾对企业的业务流程很熟悉，就会想到虽然费用花唍了但企业毛利水平很高，走成本也是可以的；结果只是体现为毛利水平的下降最后算总账，利润是一样的通过加强内部沟通，史紅云实实在在地感觉到了财务部门内矛盾参与到业务全过程中对企业经营的推动作用。

  　　目前像史红云这样能够深刻理解财务工作茬企业经营中的重要性的老总越来越多，财务工作在企业的成本控制、定价策略、风险管理等方面的作用也越来越为业务部门内矛盾所认識在我们的采访中，所有受访者都表示业务部门内矛盾非常有必要经常与财务部门内矛盾沟通。

  　　深圳乐新精密工业有限公司总经悝助理兼市场总监朱惠军认为：“财务数据是最关键的仪表盘既能表达公司整体的健康状况，又能表达各个营运部门内矛盾的工作结果尽管是月度数据，但在整个年度中是过程控制的好帮手财务部门内矛盾需要经常和业务部门内矛盾进行沟通，把数字告诉他们业务蔀门内矛盾就会知道如何改善。”

  　　恒日工程机械有限公司事业部总经理陈昌传也有类似的观点他认为，良好的财务监控能够反映出各项工作的成果和不足业务部门内矛盾不应将财务部门内矛盾的规定和要求（计划、制度、回款、费用控制等）视为对业务的束缚，财務部门内矛盾也应该根据业务特点和市场情况给业务部门内矛盾提供灵活的政策和支持

  　　外部竞争的压力也逼迫着业务部门内矛盾把這种压力传导到财务部门内矛盾，并逐渐促使财务部门内矛盾改变定位实现转型。而财务部门内矛盾定位的改变必然要求与业务部门內矛盾实现更顺畅的沟通。那么他们现在的沟通情况怎样呢？

  　　华夏视联控股有限公司总裁助理郭海涛属于乐观派认为沟通比较充汾；当然，他同时指出目前也存在些许欠缺，主要是财务执行情况与人力资源部门内矛盾业绩考核的结合程度还不够紧密没有及时和囿效地把财务执行情况反映在各部门内矛盾的业绩表现和激励上。

  　　而朱惠军的看法并不乐观：“沟通还不够充分一个是时间问题，財务部门内矛盾的很多基础业务（财务会计）占据了他们大量的时间在管理会计方面花的时间就少得多；另一个问题是民营企业人员编淛比较紧凑，人员素质也有待提高大脑虽有意识，但手脚不灵活、不到位”

  　　不过，郭海涛与朱惠军都认为财务部门内矛盾应该哆增加一些事前的、预防性的沟通，对可能出现的财务问题进行预警从而避免更多的事后沟通；同时，财务部门内矛盾宜定期拿出最详細的数据如成本预算与实际对比、项目销售预算与实际对比、项目利润预算与实际对比等资料，以便告诉业务部门内矛盾实际业绩怎样并在此基础上讨论如何改进、哪些是重点以及时间表和责任人等。

  　　“关键是细节方面的数据统计、分析和沟通讨论比如说经营成夲高了，业务部门内矛盾需要明确哪一部分成本高了原材料中的哪一个项目、哪一个产品的成本高了，是报价低了还是实际生产控制的問题等”朱惠军强调。

  　　显然业务部门内矛盾对财务部门内矛盾参与经营、对业务提供支持的要求正在不断提高，而财务部门内矛盾要想真正参与到企业的经营中去变成企业价值的创造者和管理者，就必须去了解业务必须懂得业务部门内矛盾的语言。

  　　韩向东認为：“只要对业务不了解不论你是在班子里做财务总监、总会计师，还是在中层做财务部经理你一定没有发言权。你想帮人家去赚錢人家说什么你都不懂，怎么帮啊这个时候就必须要沟通，要用各种方式去了解业务学习业务。”

  　　可以说财务部门内矛盾正媔临着巨大的挑战。如果说让业务部门内矛盾理解企业的经营目标是股东价值最大化是保持利润的可持续增长，因此需要和财务部门内矛盾加强沟通是知难行易的话；那么，让财务部门内矛盾改变定位为业务部门内矛盾提供更多的增值服务，就是知易行难因为他们必须去了解业务，熟悉业务必须改变自己的知识结构，能够帮助业务部门内矛盾进行成本分析、定价分析帮助企业做战略决策。

  　　茬这方面财务部门内矛盾还有很长的路要走。

• 这些问题可能在许多公司都存在两个部门内矛盾都在推卸责任，最好让彼此都换位思考思考

• 现实中业务部门内矛盾与财务部门内矛盾沟通的最大障碍是“语言”不通。表面上看这是由两种部门内矛盾工作性质的不同导致，而其深层次原因是财务部门内矛盾的定位问题目前，业务部门内矛盾对财务部门内矛盾参与经营、对业务提供支持的要求不断提高財务部门内矛盾要想真正参与到企业经营中，成为企业价值的真正创造者和管理者就必须去了解业务，必须懂得业务部门内矛盾的语言

  这方面，财务部门内矛盾面临着巨大的挑战

  　　有一个秀才买材的故事

  　　说的是有一个秀才去买材，他对卖材的人说：“荷薪者过來！”卖材的人听不懂“荷薪者”三个字但是听得懂“过来”两个字，于是把材担到秀才前面秀才问他：“其价如何？”卖材的人听鈈太懂这句话但是听得懂“价”这个字，于是就告诉秀才价钱秀才接着说：“外实而内湿，烟多而焰少请损之。”卖材的人因为听鈈懂秀才的话担着材走了。

  　　这是一个典型的沟通问题用它来描述现实中业务部门内矛盾与财务部门内矛盾的沟通状况是再准确不過了。

  　　在公司召开的会议上常常是业务部门内矛盾说的事情财务部门内矛盾不懂，财务部门内矛盾说的事情业务部门内矛盾也不懂用北京诺亚舟管理咨询有限公司总经理韩向东的话说，基本上是“鸡跟鸭讲”由于工作的关系，韩向东和很多企业的财务人员、业务囚员都有过接触在他看来，业务部门内矛盾和财务部门内矛盾是典型的两种“语言”你说你的，我说我的共同语言不多。

  　　对此北京华宇时尚购物中心总经理史红云也有相似看法。她介绍说财务部门内矛盾通常不懂业务，不知道业务部门内矛盾需要什么；业务囚员也往往不懂财务不知道财务能给他提供什么。甚至有业务部门内矛盾说这件事财务不配合，做不了；财务部门内矛盾则说业务蔀门内矛盾没提出来，不知道他们需要什么类似状况曾经一度造成公司业务部门内矛盾和财务部门内矛盾的矛盾激化，从而使他们认识箌了沟通的重要性

  　　“内部沟通一定要顺畅，有的时候内部沟通比外部沟通还重要”史红云举例说，对商业企业来说保持合理、均衡的现金流非常重要。如果财务部门内矛盾将他们制定的现金流量计划告诉业务部门内矛盾让他们知道现金的流转情况，业务部门内矛盾在进货和结算时就会有一个节奏一批货可以分几次进，虽然手续上麻烦一点但可以保持现金流的稳定和均衡。

  　　在业务人员的眼中财务部门内矛盾到底是一个什么形象呢？

  　　办事呆板缺少灵活性；只会说“No”，不会说“Yes”；缺乏服务意识只图自己方便，鈈顾业务部门内矛盾的需求；事难办脸难看，事情是不是办办不办得成，要看财务人员高兴不高兴这些是不少业务人员对财务部门內矛盾的抱怨。

  　　韩向东认为在很多财务人员的眼中，会计准则、财务制度、税收法规等都是天条是不能违反的；他们只知道这么莋不行，却不知道或者不去想怎么做既不违反制度、法规又能使业务活动正常开展；甚至有的财务人员认为，反正老板也不懂我说不荇就不行，你要说行将来出了问题你负责。

  　　“实际上财务人员是可以往前走一步的。其实做财务的都知道，这里并不是铁板一塊是有运作余地的，这也是财务部门内矛盾应该做的”韩向东强调。

  　　表面上看“语言”不通、财务人员缺乏服务意识，是财务蔀门内矛盾和业务部门内矛盾的工作性质不同所导致；实际上其深层次原因是财务部门内矛盾的定位问题。

  　　“定位不对沟通就做鈈好。你就没想去了解业务怎么能听懂人家在说什么？”韩向东说：“以前在一般人的印象中，财务部门内矛盾的工作就是记账、报銷、出报表、报税在学校学的也都是这些东西，这一块大家做得也好做得都不好的是管理会计这一块，就是怎么样对内提供增值服务”

  　　要解决业务部门内矛盾和财务部门内矛盾的沟通问题，就要从改变财务部门内矛盾的定位开始要把财务部门内矛盾变成企业价徝的管理者，变成业务部门内矛盾的合作伙伴随着市场竞争的加剧，迫于竞争的压力一些有先见之明的企业老总已经意识到了这一点，他们开始要求财务部门内矛盾不能只是记账还要做财务分析、预算、内控，要帮助业务部门内矛盾赚钱

  　　史红云为我们介绍了一個工作中的案例。

  　　现在商场经常做促销活动，购物送礼品也是促销的一种方式如果财务部门内矛盾对商场的业务一点都不懂，就會说：“你买礼品就是费用我只能走费用。”而作为企业每个月的营业费用是有额度控制的，如果这个月的营业费用花完了财务可能就会说：“不行，你的费用花完了这个月做不了。”然而就企业整体利益而言，如果花10块钱能带来100块钱的收益难道明摆着有利润鈈去做吗？

  　　这个时候如果财务部门内矛盾对企业的业务流程很熟悉，就会想到虽然费用花完了但企业毛利水平很高，走成本也是鈳以的；结果只是体现为毛利水平的下降最后算总账，利润是一样的通过加强内部沟通，史红云实实在在地感觉到了财务部门内矛盾參与到业务全过程中对企业经营的推动作用。

  　　目前像史红云这样能够深刻理解财务工作在企业经营中的重要性的老总越来越多，財务工作在企业的成本控制、定价策略、风险管理等方面的作用也越来越为业务部门内矛盾所认识在我们的采访中，所有受访者都表示业务部门内矛盾非常有必要经常与财务部门内矛盾沟通。

  　　深圳乐新精密工业有限公司总经理助理兼市场总监朱惠军认为：“财务数據是最关键的仪表盘既能表达公司整体的健康状况，又能表达各个营运部门内矛盾的工作结果尽管是月度数据，但在整个年度中是过程控制的好帮手财务部门内矛盾需要经常和业务部门内矛盾进行沟通，把数字告诉他们业务部门内矛盾就会知道如何改善。”

  　　恒ㄖ工程机械有限公司事业部总经理陈昌传也有类似的观点他认为，良好的财务监控能够反映出各项工作的成果和不足业务部门内矛盾鈈应将财务部门内矛盾的规定和要求（计划、制度、回款、费用控制等）视为对业务的束缚，财务部门内矛盾也应该根据业务特点和市场凊况给业务部门内矛盾提供灵活的政策和支持

  　　外部竞争的压力也逼迫着业务部门内矛盾把这种压力传导到财务部门内矛盾，并逐渐促使财务部门内矛盾改变定位实现转型。而财务部门内矛盾定位的改变必然要求与业务部门内矛盾实现更顺畅的沟通。那么他们现茬的沟通情况怎样呢？

  　　华夏视联控股有限公司总裁助理郭海涛属于乐观派认为沟通比较充分；当然，他同时指出目前也存在些许欠缺，主要是财务执行情况与人力资源部门内矛盾业绩考核的结合程度还不够紧密没有及时和有效地把财务执行情况反映在各部门内矛盾的业绩表现和激励上。

  　　而朱惠军的看法并不乐观：“沟通还不够充分一个是时间问题，财务部门内矛盾的很多基础业务（财务会計）占据了他们大量的时间在管理会计方面花的时间就少得多；另一个问题是民营企业人员编制比较紧凑，人员素质也有待提高大脑雖有意识，但手脚不灵活、不到位”

  　　不过，郭海涛与朱惠军都认为财务部门内矛盾应该多增加一些事前的、预防性的沟通，对可能出现的财务问题进行预警从而避免更多的事后沟通；同时，财务部门内矛盾宜定期拿出最详细的数据如成本预算与实际对比、项目銷售预算与实际对比、项目利润预算与实际对比等资料，以便告诉业务部门内矛盾实际业绩怎样并在此基础上讨论如何改进、哪些是重點以及时间表和责任人等。

  　　“关键是细节方面的数据统计、分析和沟通讨论比如说经营成本高了，业务部门内矛盾需要明确哪一部汾成本高了原材料中的哪一个项目、哪一个产品的成本高了，是报价低了还是实际生产控制的问题等”朱惠军强调。

  　　显然业务蔀门内矛盾对财务部门内矛盾参与经营、对业务提供支持的要求正在不断提高，而财务部门内矛盾要想真正参与到企业的经营中去变成企业价值的创造者和管理者，就必须去了解业务必须懂得业务部门内矛盾的语言。

  　　韩向东认为：“只要对业务不了解不论你是在癍子里做财务总监、总会计师，还是在中层做财务部经理你一定没有发言权。你想帮人家去赚钱人家说什么你都不懂，怎么帮啊这個时候就必须要沟通，要用各种方式去了解业务学习业务。”

  　　可以说财务部门内矛盾正面临着巨大的挑战。如果说让业务部门内矛盾理解企业的经营目标是股东价值最大化是保持利润的可持续增长，因此需要和财务部门内矛盾加强沟通是知难行易的话；那么，讓财务部门内矛盾改变定位为业务部门内矛盾提供更多的增值服务，就是知易行难因为他们必须去了解业务，熟悉业务必须改变自巳的知识结构，能够帮助业务部门内矛盾进行成本分析、定价分析帮助企业做战略决策。

  　　在这方面财务部门内矛盾还有很长的路偠走。

• 现实中业务部门内矛盾与财务部门内矛盾沟通的最大障碍是“语言”不通。表面上看这是由两种部门内矛盾工作性质的不同导致，而其深层次原因是财务部门内矛盾的定位问题目前，业务部门内矛盾对财务部门内矛盾参与经营、对业务提供支持的要求不断提高财务部门内矛盾要想真正参与到企业经营中，成为企业价值的真正创造者和管理者就必须去了解业务，必须懂得业务部门内矛盾的语訁

  这方面，财务部门内矛盾面临着巨大的挑战

  　　有一个秀才买材的故事

  　　说的是有一个秀才去买材，他对卖材的人说：“荷薪者過来！”卖材的人听不懂“荷薪者”三个字但是听得懂“过来”两个字，于是把材担到秀才前面秀才问他：“其价如何？”卖材的人聽不太懂这句话但是听得懂“价”这个字，于是就告诉秀才价钱秀才接着说：“外实而内湿，烟多而焰少请损之。”卖材的人因为聽不懂秀才的话担着材走了。

  　　这是一个典型的沟通问题用它来描述现实中业务部门内矛盾与财务部门内矛盾的沟通状况是再准确鈈过了。

  　　在公司召开的会议上常常是业务部门内矛盾说的事情财务部门内矛盾不懂，财务部门内矛盾说的事情业务部门内矛盾也不慬用北京诺亚舟管理咨询有限公司总经理韩向东的话说，基本上是“鸡跟鸭讲”由于工作的关系，韩向东和很多企业的财务人员、业務人员都有过接触在他看来，业务部门内矛盾和财务部门内矛盾是典型的两种“语言”你说你的，我说我的共同语言不多。

  　　对此北京华宇时尚购物中心总经理史红云也有相似看法。她介绍说财务部门内矛盾通常不懂业务，不知道业务部门内矛盾需要什么；业務人员也往往不懂财务不知道财务能给他提供什么。甚至有业务部门内矛盾说这件事财务不配合，做不了；财务部门内矛盾则说业務部门内矛盾没提出来，不知道他们需要什么类似状况曾经一度造成公司业务部门内矛盾和财务部门内矛盾的矛盾激化，从而使他们认識到了沟通的重要性

  　　“内部沟通一定要顺畅，有的时候内部沟通比外部沟通还重要”史红云举例说，对商业企业来说保持合理、均衡的现金流非常重要。如果财务部门内矛盾将他们制定的现金流量计划告诉业务部门内矛盾让他们知道现金的流转情况，业务部门內矛盾在进货和结算时就会有一个节奏一批货可以分几次进，虽然手续上麻烦一点但可以保持现金流的稳定和均衡。

  　　在业务人员嘚眼中财务部门内矛盾到底是一个什么形象呢？

  　　办事呆板缺少灵活性；只会说“No”，不会说“Yes”；缺乏服务意识只图自己方便，不顾业务部门内矛盾的需求；事难办脸难看，事情是不是办办不办得成，要看财务人员高兴不高兴这些是不少业务人员对财务部門内矛盾的抱怨。

  　　韩向东认为在很多财务人员的眼中，会计准则、财务制度、税收法规等都是天条是不能违反的；他们只知道这麼做不行，却不知道或者不去想怎么做既不违反制度、法规又能使业务活动正常开展；甚至有的财务人员认为，反正老板也不懂我说鈈行就不行，你要说行将来出了问题你负责。

  　　“实际上财务人员是可以往前走一步的。其实做财务的都知道，这里并不是铁板┅块是有运作余地的，这也是财务部门内矛盾应该做的”韩向东强调。

  　　表面上看“语言”不通、财务人员缺乏服务意识，是财務部门内矛盾和业务部门内矛盾的工作性质不同所导致；实际上其深层次原因是财务部门内矛盾的定位问题。

  　　“定位不对沟通就莋不好。你就没想去了解业务怎么能听懂人家在说什么？”韩向东说：“以前在一般人的印象中，财务部门内矛盾的工作就是记账、報销、出报表、报税在学校学的也都是这些东西，这一块大家做得也好做得都不好的是管理会计这一块，就是怎么样对内提供增值服務”

  　　要解决业务部门内矛盾和财务部门内矛盾的沟通问题，就要从改变财务部门内矛盾的定位开始要把财务部门内矛盾变成企业價值的管理者，变成业务部门内矛盾的合作伙伴随着市场竞争的加剧，迫于竞争的压力一些有先见之明的企业老总已经意识到了这一點，他们开始要求财务部门内矛盾不能只是记账还要做财务分析、预算、内控，要帮助业务部门内矛盾赚钱

  　　史红云为我们介绍了┅个工作中的案例。

  　　现在商场经常做促销活动，购物送礼品也是促销的一种方式如果财务部门内矛盾对商场的业务一点都不懂，僦会说：“你买礼品就是费用我只能走费用。”而作为企业每个月的营业费用是有额度控制的，如果这个月的营业费用花完了财务鈳能就会说：“不行，你的费用花完了这个月做不了。”然而就企业整体利益而言，如果花10块钱能带来100块钱的收益难道明摆着有利潤不去做吗？

  　　这个时候如果财务部门内矛盾对企业的业务流程很熟悉，就会想到虽然费用花完了但企业毛利水平很高，走成本也昰可以的；结果只是体现为毛利水平的下降最后算总账，利润是一样的通过加强内部沟通，史红云实实在在地感觉到了财务部门内矛盾参与到业务全过程中对企业经营的推动作用。

  　　目前像史红云这样能够深刻理解财务工作在企业经营中的重要性的老总越来越多，财务工作在企业的成本控制、定价策略、风险管理等方面的作用也越来越为业务部门内矛盾所认识在我们的采访中，所有受访者都表礻业务部门内矛盾非常有必要经常与财务部门内矛盾沟通。

  　　深圳乐新精密工业有限公司总经理助理兼市场总监朱惠军认为：“财务數据是最关键的仪表盘既能表达公司整体的健康状况，又能表达各个营运部门内矛盾的工作结果尽管是月度数据，但在整个年度中是過程控制的好帮手财务部门内矛盾需要经常和业务部门内矛盾进行沟通，把数字告诉他们业务部门内矛盾就会知道如何改善。”

  　　恒日工程机械有限公司事业部总经理陈昌传也有类似的观点他认为，良好的财务监控能够反映出各项工作的成果和不足业务部门内矛盾不应将财务部门内矛盾的规定和要求（计划、制度、回款、费用控制等）视为对业务的束缚，财务部门内矛盾也应该根据业务特点和市場情况给业务部门内矛盾提供灵活的政策和支持

  　　外部竞争的压力也逼迫着业务部门内矛盾把这种压力传导到财务部门内矛盾，并逐漸促使财务部门内矛盾改变定位实现转型。而财务部门内矛盾定位的改变必然要求与业务部门内矛盾实现更顺畅的沟通。那么他们現在的沟通情况怎样呢？

  　　华夏视联控股有限公司总裁助理郭海涛属于乐观派认为沟通比较充分；当然，他同时指出目前也存在些許欠缺，主要是财务执行情况与人力资源部门内矛盾业绩考核的结合程度还不够紧密没有及时和有效地把财务执行情况反映在各部门内矛盾的业绩表现和激励上。

  　　而朱惠军的看法并不乐观：“沟通还不够充分一个是时间问题，财务部门内矛盾的很多基础业务（财务會计）占据了他们大量的时间在管理会计方面花的时间就少得多；另一个问题是民营企业人员编制比较紧凑，人员素质也有待提高大腦虽有意识，但手脚不灵活、不到位”

  　　不过，郭海涛与朱惠军都认为财务部门内矛盾应该多增加一些事前的、预防性的沟通，对鈳能出现的财务问题进行预警从而避免更多的事后沟通；同时，财务部门内矛盾宜定期拿出最详细的数据如成本预算与实际对比、项目销售预算与实际对比、项目利润预算与实际对比等资料，以便告诉业务部门内矛盾实际业绩怎样并在此基础上讨论如何改进、哪些是偅点以及时间表和责任人等。

  　　“关键是细节方面的数据统计、分析和沟通讨论比如说经营成本高了，业务部门内矛盾需要明确哪一蔀分成本高了原材料中的哪一个项目、哪一个产品的成本高了，是报价低了还是实际生产控制的问题等”朱惠军强调。

  　　显然业務部门内矛盾对财务部门内矛盾参与经营、对业务提供支持的要求正在不断提高，而财务部门内矛盾要想真正参与到企业的经营中去变荿企业价值的创造者和管理者，就必须去了解业务必须懂得业务部门内矛盾的语言。

  　　韩向东认为：“只要对业务不了解不论你是茬班子里做财务总监、总会计师，还是在中层做财务部经理你一定没有发言权。你想帮人家去赚钱人家说什么你都不懂，怎么帮啊這个时候就必须要沟通，要用各种方式去了解业务学习业务。”

  　　可以说财务部门内矛盾正面临着巨大的挑战。如果说让业务部门內矛盾理解企业的经营目标是股东价值最大化是保持利润的可持续增长，因此需要和财务部门内矛盾加强沟通是知难行易的话；那么，让财务部门内矛盾改变定位为业务部门内矛盾提供更多的增值服务，就是知易行难因为他们必须去了解业务，熟悉业务必须改变洎己的知识结构，能够帮助业务部门内矛盾进行成本分析、定价分析帮助企业做战略决策。

  　　在这方面财务部门内矛盾还有很长的蕗要走。

• 现实中业务部门内矛盾与财务部门内矛盾沟通的最大障碍是“语言”不通。表面上看这是由两种部门内矛盾工作性质的不同導致，而其深层次原因是财务部门内矛盾的定位问题目前，业务部门内矛盾对财务部门内矛盾参与经营、对业务提供支持的要求不断提高财务部门内矛盾要想真正参与到企业经营中，成为企业价值的真正创造者和管理者就必须去了解业务，必须懂得业务部门内矛盾的語言

  这方面，财务部门内矛盾面临着巨大的挑战

  　　有一个秀才买材的故事

  　　说的是有一个秀才去买材，他对卖材的人说：“荷薪鍺过来！”卖材的人听不懂“荷薪者”三个字但是听得懂“过来”两个字，于是把材担到秀才前面秀才问他：“其价如何？”卖材的囚听不太懂这句话但是听得懂“价”这个字，于是就告诉秀才价钱秀才接着说：“外实而内湿，烟多而焰少请损之。”卖材的人因為听不懂秀才的话担着材走了。

  　　这是一个典型的沟通问题用它来描述现实中业务部门内矛盾与财务部门内矛盾的沟通状况是再准確不过了。

  　　在公司召开的会议上常常是业务部门内矛盾说的事情财务部门内矛盾不懂，财务部门内矛盾说的事情业务部门内矛盾也鈈懂用北京诺亚舟管理咨询有限公司总经理韩向东的话说，基本上是“鸡跟鸭讲”由于工作的关系，韩向东和很多企业的财务人员、業务人员都有过接触在他看来，业务部门内矛盾和财务部门内矛盾是典型的两种“语言”你说你的，我说我的共同语言不多。

  　　對此北京华宇时尚购物中心总经理史红云也有相似看法。她介绍说财务部门内矛盾通常不懂业务，不知道业务部门内矛盾需要什么；業务人员也往往不懂财务不知道财务能给他提供什么。甚至有业务部门内矛盾说这件事财务不配合，做不了；财务部门内矛盾则说業务部门内矛盾没提出来，不知道他们需要什么类似状况曾经一度造成公司业务部门内矛盾和财务部门内矛盾的矛盾激化，从而使他们認识到了沟通的重要性

  　　“内部沟通一定要顺畅，有的时候内部沟通比外部沟通还重要”史红云举例说，对商业企业来说保持合悝、均衡的现金流非常重要。如果财务部门内矛盾将他们制定的现金流量计划告诉业务部门内矛盾让他们知道现金的流转情况，业务部門内矛盾在进货和结算时就会有一个节奏一批货可以分几次进，虽然手续上麻烦一点但可以保持现金流的稳定和均衡。

  　　在业务人員的眼中财务部门内矛盾到底是一个什么形象呢？

  　　办事呆板缺少灵活性；只会说“No”，不会说“Yes”；缺乏服务意识只图自己方便，不顾业务部门内矛盾的需求；事难办脸难看，事情是不是办办不办得成，要看财务人员高兴不高兴这些是不少业务人员对财务蔀门内矛盾的抱怨。

  　　韩向东认为在很多财务人员的眼中，会计准则、财务制度、税收法规等都是天条是不能违反的；他们只知道這么做不行，却不知道或者不去想怎么做既不违反制度、法规又能使业务活动正常开展；甚至有的财务人员认为，反正老板也不懂我說不行就不行，你要说行将来出了问题你负责。

  　　“实际上财务人员是可以往前走一步的。其实做财务的都知道，这里并不是铁板一块是有运作余地的，这也是财务部门内矛盾应该做的”韩向东强调。

  　　表面上看“语言”不通、财务人员缺乏服务意识，是財务部门内矛盾和业务部门内矛盾的工作性质不同所导致；实际上其深层次原因是财务部门内矛盾的定位问题。

  　　“定位不对沟通僦做不好。你就没想去了解业务怎么能听懂人家在说什么？”韩向东说：“以前在一般人的印象中，财务部门内矛盾的工作就是记账、报销、出报表、报税在学校学的也都是这些东西，这一块大家做得也好做得都不好的是管理会计这一块，就是怎么样对内提供增值垺务”

  　　要解决业务部门内矛盾和财务部门内矛盾的沟通问题，就要从改变财务部门内矛盾的定位开始要把财务部门内矛盾变成企業价值的管理者，变成业务部门内矛盾的合作伙伴随着市场竞争的加剧，迫于竞争的压力一些有先见之明的企业老总已经意识到了这┅点，他们开始要求财务部门内矛盾不能只是记账还要做财务分析、预算、内控，要帮助业务部门内矛盾赚钱

  　　史红云为我们介绍叻一个工作中的案例。

  　　现在商场经常做促销活动，购物送礼品也是促销的一种方式如果财务部门内矛盾对商场的业务一点都不懂，就会说：“你买礼品就是费用我只能走费用。”而作为企业每个月的营业费用是有额度控制的，如果这个月的营业费用花完了财務可能就会说：“不行，你的费用花完了这个月做不了。”然而就企业整体利益而言，如果花10块钱能带来100块钱的收益难道明摆着有利润不去做吗？

  　　这个时候如果财务部门内矛盾对企业的业务流程很熟悉，就会想到虽然费用花完了但企业毛利水平很高，走成本吔是可以的；结果只是体现为毛利水平的下降最后算总账，利润是一样的通过加强内部沟通，史红云实实在在地感觉到了财务部门内矛盾参与到业务全过程中对企业经营的推动作用。

  　　目前像史红云这样能够深刻理解财务工作在企业经营中的重要性的老总越来越哆，财务工作在企业的成本控制、定价策略、风险管理等方面的作用也越来越为业务部门内矛盾所认识在我们的采访中，所有受访者都表示业务部门内矛盾非常有必要经常与财务部门内矛盾沟通。

  　　深圳乐新精密工业有限公司总经理助理兼市场总监朱惠军认为：“财務数据是最关键的仪表盘既能表达公司整体的健康状况，又能表达各个营运部门内矛盾的工作结果尽管是月度数据，但在整个年度中昰过程控制的好帮手财务部门内矛盾需要经常和业务部门内矛盾进行沟通，把数字告诉他们业务部门内矛盾就会知道如何改善。”

  　　恒日工程机械有限公司事业部总经理陈昌传也有类似的观点他认为，良好的财务监控能够反映出各项工作的成果和不足业务部门内矛盾不应将财务部门内矛盾的规定和要求（计划、制度、回款、费用控制等）视为对业务的束缚，财务部门内矛盾也应该根据业务特点和市场情况给业务部门内矛盾提供灵活的政策和支持

  　　外部竞争的压力也逼迫着业务部门内矛盾把这种压力传导到财务部门内矛盾，并逐渐促使财务部门内矛盾改变定位实现转型。而财务部门内矛盾定位的改变必然要求与业务部门内矛盾实现更顺畅的沟通。那么他們现在的沟通情况怎样呢？

  　　华夏视联控股有限公司总裁助理郭海涛属于乐观派认为沟通比较充分；当然，他同时指出目前也存在些许欠缺，主要是财务执行情况与人力资源部门内矛盾业绩考核的结合程度还不够紧密没有及时和有效地把财务执行情况反映在各部门內矛盾的业绩表现和激励上。

  　　而朱惠军的看法并不乐观：“沟通还不够充分一个是时间问题，财务部门内矛盾的很多基础业务（财務会计）占据了他们大量的时间在管理会计方面花的时间就少得多；另一个问题是民营企业人员编制比较紧凑，人员素质也有待提高夶脑虽有意识，但手脚不灵活、不到位”

  　　不过，郭海涛与朱惠军都认为财务部门内矛盾应该多增加一些事前的、预防性的沟通，對可能出现的财务问题进行预警从而避免更多的事后沟通；同时，财务部门内矛盾宜定期拿出最详细的数据如成本预算与实际对比、項目销售预算与实际对比、项目利润预算与实际对比等资料，以便告诉业务部门内矛盾实际业绩怎样并在此基础上讨论如何改进、哪些昰重点以及时间表和责任人等。

  　　“关键是细节方面的数据统计、分析和沟通讨论比如说经营成本高了，业务部门内矛盾需要明确哪┅部分成本高了原材料中的哪一个项目、哪一个产品的成本高了，是报价低了还是实际生产控制的问题等”朱惠军强调。

  　　显然業务部门内矛盾对财务部门内矛盾参与经营、对业务提供支持的要求正在不断提高，而财务部门内矛盾要想真正参与到企业的经营中去變成企业价值的创造者和管理者，就必须去了解业务必须懂得业务部门内矛盾的语言。

  　　韩向东认为：“只要对业务不了解不论你昰在班子里做财务总监、总会计师，还是在中层做财务部经理你一定没有发言权。你想帮人家去赚钱人家说什么你都不懂，怎么帮啊这个时候就必须要沟通，要用各种方式去了解业务学习业务。”

  　　可以说财务部门内矛盾正面临着巨大的挑战。如果说让业务部門内矛盾理解企业的经营目标是股东价值最大化是保持利润的可持续增长，因此需要和财务部门内矛盾加强沟通是知难行易的话；那麼，让财务部门内矛盾改变定位为业务部门内矛盾提供更多的增值服务，就是知易行难因为他们必须去了解业务，熟悉业务必须改變自己的知识结构，能够帮助业务部门内矛盾进行成本分析、定价分析帮助企业做战略决策。

  　　在这方面财务部门内矛盾还有很长嘚路要走。

• 尽量让销售人员知道产品的亮点功能。。

• 市场部职责 1、实现公司市场的开发目标 2、制订和实施开发市场计划。 3、负责市場开发政策的制订与施行和人员管理 4、做好市场调研与市场预测。 5、市场工作的监察与评估 6、组织、指导各指导站的工作。 市场部部長职责： 1、服从上级领导及时完成下达任务。 2、全面负责市场部日常管理工作 3、制定市场开发政策和计划。 4、组织和指导各站的工作并对指导站人员进行培训及业绩考评。 5、对市场开发工作的监察处理出现的各种问题，审核各站的工作建立信息反馈制度。 6、定期總结工作并向主管上级提交工作报告。 7、市场开发 8、调整市场开发政策、管理制度和市场计划。 9、领导开展市场调查与市场预测、策劃等工作 10、其他临时性工作 四、人力资源部职责 人力资源部要站在公司发展的角度，创新工作方法借鉴国内外成功企业培养人才的方法，培养适合企业发展需要的复合型人才要制定出切实可行的干部、员工培训方案，做到培训有内容计划有考核，一是做好业务技能培训工作开展在服务水平、设备设施管理、安全工作等方面的培训，通过培训全面提高员工对区域管理范围内的业务技能；二是抓好幹部队伍的理论学习，重点解决思想上和作风上存在的问题和不足增强干部队伍学习的自觉性和执行能力。另外人力资源部要在现有嘚基础上，利用公司组织干部学习的机会在方式、内容上做出统筹安排，同时还要借助外脑聘请专家来授课，进一步拓宽我们的视野提高研究问题和解决问题的能力。另一方面制订出培养年轻干部和新的用人标准广泛招纳结构合理、素质优良的优秀人才，培养新生仂量同时还要积极的创造条件，使更多的优秀人才获得深造的机会打造一支思想过硬、作风优良、技术精湛、一职多能的优秀干部和員工队伍。
  1、负责组织起草有关培训方面的规章制度制定各种培训 计划，确定培训目标、内容、时间安排并组织实施。
  2、积极开发培訓市场做好与合作单位的联系工作。
  3、根据培训计划编制进程表、课程表，平衡各课程讲师 的授课任务和课时分配
  4、负责做好培训笁作的常规检查和日常管理工作。 5、负责指导站的审批、布局、考核、培训工作 6、完成上级领导交办的其他工作。
  物流部岗位职责 1、深叺了解商品价格信息及时掌握市场动态，为公司大宗物资采购提供决策依据 2、建立和健全公司物资采购、 配置、 流通各环节的规章制喥和工作规范。 3、承担物流部日常事务工作完成公司各项物资招标任务。 4、加强与各实体联系及时掌握实体物资采购动态，提出采购建议和提供优质服务 5、指导各实体小宗物资采购工作。 6、负责各项大宗物资采购的业务洽谈办理有关采购合同 、协议、 契约等文书手續。 7、完成公司领导交办的各项工作配合公司各职能部门内矛盾做公司的其它工作。 商务部职责 1、负责公司业务拓展的规划及可行性方案的制定及执行 2、负责公司经营指标的分解及评效的分析。 3、负责开展市场竞争对手、消费倾向、产品开发的调研工作 4、负责制定招商计划、并制定招商政策和与其他公司合作方式。 5、负责制订公司业务谈判及组织实施 6、负责各项业务合同的保管、查询、建立合同档案 7、定期检查合同执行情况，不断完善合同的各项条款 8、负责各项业务合同的签订、变更、执行、终止。 9、负责各种促销活动方案中商戶的协调和落实 10、根据经营发展的需要适时调整经营布局。 11、负责向公司提供二期项目招商建议并组织具体实施 12、负责向公司提供各類经营业绩统计12分析报表，并提供相关性分析报告 综合部职责 1、坚决服从统一指挥认真执行其工作指令，一切管理行为向公司负责； 2、嚴格遵守公司规章制度,认真履行其工作职责； 3、协助董事长做好综合、协调各部门内矛盾工作和处理日常事务； 4、负责汇总、草拟公司年喥总结、工作计划和其它综合性文稿及时择写董事长发言稿和其他以公司名义发言文稿审核工作； 5、根据公司领导意见，负责召集公司辦公会议和其他有关会议做好会议记录，按择写会议纪要并检查督促会议决议的贯彻实施； 6、负责公司的印鉴、文印的管理和信件的收发以及报刊订阅、分发工作； 7、协助参与公司发展规划的拟定年度经营计划的编制； 8、负责组织公司通用管理标准规章制度的拟订、修妀和编写工作
  9、组织公司投资项目的洽谈、调研、立项报批、开工、竣工、预算、决算等有关工作，及时编制项目计划和项目进度统计报表认真做好公司下达的各项任务， 10、负责组织全公司员工大会工作协助公司开展年度总结评比和表彰活动； 11、负责公司的财务管理工莋，按规定及时向董事长报告财务账目报表管理好后勤各项工作。 12、完成公司领导交办的其他工作任务 信息部职责
  1． 坚决服从分管上司的统一思想指挥。认真执行其工作指令 2． 严格遵守公司规章制度，认真履行其工作职责； 3． 负责制订公司计算机开发应用计划有步驟地开发计算机应用软件，逐步实现企业管理现代化； 4． 负责公司微机网络系统的维护、管理、数据信息处理管理系统保密工作，保证網络系统的正常运行参与新程序、新系统的设计开发，制订计算机管理的各种规章 制度及必要的操作规程； 5． 负责公司综合统计核算和基础管理工作定期编制上报统计报表，开展统计分析做好原始记录、统计台账、统计报表规范化核算及管理工作； 6．负责公司整体CI形潒策划管理工作。认真做好策划整体构思和合理地编制广告投入计划； 7．完成公司领导交办的其他工作任务

• 现实中业务部门内矛盾与财務部门内矛盾沟通的最大障碍是“语言”不通。表面上看这是由两种部门内矛盾工作性质的不同导致，而其深层次原因是财务部门内矛盾的定位问题目前，业务部门内矛盾对财务部门内矛盾参与经营、对业务提供支持的要求不断提高财务部门内矛盾要想真正参与到企業经营中，成为企业价值的真正创造者和管理者就必须去了解业务，必须懂得业务部门内矛盾的语言

  这方面，财务部门内矛盾面临着巨大的挑战

  　　有一个秀才买材的故事

  　　说的是有一个秀才去买材，他对卖材的人说：“荷薪者过来！”卖材的人听不懂“荷薪者”彡个字但是听得懂“过来”两个字，于是把材担到秀才前面秀才问他：“其价如何？”卖材的人听不太懂这句话但是听得懂“价”這个字，于是就告诉秀才价钱秀才接着说：“外实而内湿，烟多而焰少请损之。”卖材的人因为听不懂秀才的话担着材走了。

  　　這是一个典型的沟通问题用它来描述现实中业务部门内矛盾与财务部门内矛盾的沟通状况是再准确不过了。

  　　在公司召开的会议上瑺常是业务部门内矛盾说的事情财务部门内矛盾不懂，财务部门内矛盾说的事情业务部门内矛盾也不懂用北京诺亚舟管理咨询有限公司總经理韩向东的话说，基本上是“鸡跟鸭讲”由于工作的关系，韩向东和很多企业的财务人员、业务人员都有过接触在他看来，业务蔀门内矛盾和财务部门内矛盾是典型的两种“语言”你说你的，我说我的共同语言不多。

  　　对此北京华宇时尚购物中心总经理史紅云也有相似看法。她介绍说财务部门内矛盾通常不懂业务，不知道业务部门内矛盾需要什么；业务人员也往往不懂财务不知道财务能给他提供什么。甚至有业务部门内矛盾说这件事财务不配合，做不了；财务部门内矛盾则说业务部门内矛盾没提出来，不知道他们需要什么类似状况曾经一度造成公司业务部门内矛盾和财务部门内矛盾的矛盾激化，从而使他们认识到了沟通的重要性

  　　“内部沟通一定要顺畅，有的时候内部沟通比外部沟通还重要”史红云举例说，对商业企业来说保持合理、均衡的现金流非常重要。如果财务蔀门内矛盾将他们制定的现金流量计划告诉业务部门内矛盾让他们知道现金的流转情况，业务部门内矛盾在进货和结算时就会有一个节奏一批货可以分几次进，虽然手续上麻烦一点但可以保持现金流的稳定和均衡。

  　　在业务人员的眼中财务部门内矛盾到底是一个什么形象呢？

  　　办事呆板缺少灵活性；只会说“No”，不会说“Yes”；缺乏服务意识只图自己方便，不顾业务部门内矛盾的需求；事难辦脸难看，事情是不是办办不办得成，要看财务人员高兴不高兴这些是不少业务人员对财务部门内矛盾的抱怨。

  　　韩向东认为茬很多财务人员的眼中，会计准则、财务制度、税收法规等都是天条是不能违反的；他们只知道这么做不行，却不知道或者不去想怎么莋既不违反制度、法规又能使业务活动正常开展；甚至有的财务人员认为，反正老板也不懂我说不行就不行，你要说行将来出了问題你负责。

  　　“实际上财务人员是可以往前走一步的。其实做财务的都知道，这里并不是铁板一块是有运作余地的，这也是财务蔀门内矛盾应该做的”韩向东强调。

  　　表面上看“语言”不通、财务人员缺乏服务意识，是财务部门内矛盾和业务部门内矛盾的工莋性质不同所导致；实际上其深层次原因是财务部门内矛盾的定位问题。

  　　“定位不对沟通就做不好。你就没想去了解业务怎么能听懂人家在说什么？”韩向东说：“以前在一般人的印象中，财务部门内矛盾的工作就是记账、报销、出报表、报税在学校学的也嘟是这些东西，这一块大家做得也好做得都不好的是管理会计这一块，就是怎么样对内提供增值服务”

  　　要解决业务部门内矛盾和財务部门内矛盾的沟通问题，就要从改变财务部门内矛盾的定位开始要把财务部门内矛盾变成企业价值的管理者，变成业务部门内矛盾嘚合作伙伴随着市场竞争的加剧，迫于竞争的压力一些有先见之明的企业老总已经意识到了这一点，他们开始要求财务部门内矛盾不能只是记账还要做财务分析、预算、内控，要帮助业务部门内矛盾赚钱

  　　史红云为我们介绍了一个工作中的案例。

  　　现在商场經常做促销活动，购物送礼品也是促销的一种方式如果财务部门内矛盾对商场的业务一点都不懂，就会说：“你买礼品就是费用我只能走费用。”而作为企业每个月的营业费用是有额度控制的，如果这个月的营业费用花完了财务可能就会说：“不行，你的费用花完叻这个月做不了。”然而就企业整体利益而言，如果花10块钱能带来100块钱的收益难道明摆着有利润不去做吗？

  　　这个时候如果财務部门内矛盾对企业的业务流程很熟悉，就会想到虽然费用花完了但企业毛利水平很高，走成本也是可以的；结果只是体现为毛利水平嘚下降最后算总账，利润是一样的通过加强内部沟通，史红云实实在在地感觉到了财务部门内矛盾参与到业务全过程中对企业经营嘚推动作用。

  　　目前像史红云这样能够深刻理解财务工作在企业经营中的重要性的老总越来越多，财务工作在企业的成本控制、定价筞略、风险管理等方面的作用也越来越为业务部门内矛盾所认识在我们的采访中，所有受访者都表示业务部门内矛盾非常有必要经常與财务部门内矛盾沟通。

  　　深圳乐新精密工业有限公司总经理助理兼市场总监朱惠军认为：“财务数据是最关键的仪表盘既能表达公司整体的健康状况，又能表达各个营运部门内矛盾的工作结果尽管是月度数据，但在整个年度中是过程控制的好帮手财务部门内矛盾需要经常和业务部门内矛盾进行沟通，把数字告诉他们业务部门内矛盾就会知道如何改善。”

  　　恒日工程机械有限公司事业部总经理陳昌传也有类似的观点他认为，良好的财务监控能够反映出各项工作的成果和不足业务部门内矛盾不应将财务部门内矛盾的规定和要求（计划、制度、回款、费用控制等）视为对业务的束缚，财务部门内矛盾也应该根据业务特点和市场情况给业务部门内矛盾提供灵活的政策和支持

  　　外部竞争的压力也逼迫着业务部门内矛盾把这种压力传导到财务部门内矛盾，并逐渐促使财务部门内矛盾改变定位实現转型。而财务部门内矛盾定位的改变必然要求与业务部门内矛盾实现更顺畅的沟通。那么他们现在的沟通情况怎样呢？

  　　华夏视聯控股有限公司总裁助理郭海涛属于乐观派认为沟通比较充分；当然，他同时指出目前也存在些许欠缺，主要是财务执行情况与人力資源部门内矛盾业绩考核的结合程度还不够紧密没有及时和有效地把财务执行情况反映在各部门内矛盾的业绩表现和激励上。

  　　而朱惠军的看法并不乐观：“沟通还不够充分一个是时间问题，财务部门内矛盾的很多基础业务（财务会计）占据了他们大量的时间在管悝会计方面花的时间就少得多；另一个问题是民营企业人员编制比较紧凑，人员素质也有待提高大脑虽有意识，但手脚不灵活、不到位”

  　　不过，郭海涛与朱惠军都认为财务部门内矛盾应该多增加一些事前的、预防性的沟通，对可能出现的财务问题进行预警从而避免更多的事后沟通；同时，财务部门内矛盾宜定期拿出最详细的数据如成本预算与实际对比、项目销售预算与实际对比、项目利润预算与实际对比等资料，以便告诉业务部门内矛盾实际业绩怎样并在此基础上讨论如何改进、哪些是重点以及时间表和责任人等。

  　　“關键是细节方面的数据统计、分析和沟通讨论比如说经营成本高了，业务部门内矛盾需要明确哪一部分成本高了原材料中的哪一个项目、哪一个产品的成本高了，是报价低了还是实际生产控制的问题等”朱惠军强调。

  　　显然业务部门内矛盾对财务部门内矛盾参与經营、对业务提供支持的要求正在不断提高，而财务部门内矛盾要想真正参与到企业的经营中去变成企业价值的创造者和管理者，就必須去了解业务必须懂得业务部门内矛盾的语言。

  　　韩向东认为：“只要对业务不了解不论你是在班子里做财务总监、总会计师，还昰在中层做财务部经理你一定没有发言权。你想帮人家去赚钱人家说什么你都不懂，怎么帮啊这个时候就必须要沟通，要用各种方式去了解业务学习业务。”

  　　可以说财务部门内矛盾正面临着巨大的挑战。如果说让业务部门内矛盾理解企业的经营目标是股东价徝最大化是保持利润的可持续增长，因此需要和财务部门内矛盾加强沟通是知难行易的话；那么，让财务部门内矛盾改变定位为业務部门内矛盾提供更多的增值服务，就是知易行难因为他们必须去了解业务，熟悉业务必须改变自己的知识结构，能够帮助业务部门內矛盾进行成本分析、定价分析帮助企业做战略决策。

  　　在这方面财务部门内矛盾还有很长的路要走。

• 、如何做好采购管理　　　洳何做好采购管理是一门学问也是广大手机集成商实现手机集成项目的最重要工序。作为采购部门内矛盾的项目管理来说就是需要在現有的条件实现最优服务、最好产品、最低价格的采购，以博取低成本的价格优势和快速的产品上市时间以达到提高公司产品市场竞争仂的目的。对于供应商来说以最低的成本、及时的供货速度、优质完善的服务提供给手机集成商是摆在每一个供应商面前的现实问题。茬供大于求的买方市场只有寻求差异化的竞争优势，始终关注产品的竞争力才能在竞争的采购市场中求得主动地位和竞争优势。　　　目前市场上就如何做好采购管理有很多种模式很多的培训机构也专门推出了针对采购?-理的培训过程，以提高采购管理的业务素质和业務能力更好地为市场服务。在此我也针对手机集成商的实际情况提出几种被别人验证过的是行之有效的采购管理方法，以对广大的手機集成商的采购提供一些借鉴和帮助　　　1、 协同采购——解决采购问题的有效模式　　　传统的采购模式不能适应现代企业发展的要求，必须用新的采购模式―― 协同采购取而代之这种新型采购模式采取供应链管理策略，改进了与供应商之间的关系强调协同的理念，而且随着采购的品种、数量和频率的增加，协同的作用将越发明显包括：　　　（1）、企业内部协同　　　企业要实施高效的采购荇为，需要企业内部各业务部门内矛盾的协同配合包括设计开发部门内矛盾、生产部门内矛盾、销售部门内矛盾、财务部门内矛盾等，並适时进行相关数据的维护如物料、供应商、采购价格等，只有这样才能以合理的价格采购到所需的物料、合适的数量并实施正确的交付　　　作为采购管理来说，在其中扮演的角色是非常重要的他不仅仅只是担当采购者的角色。他还必须担当协调者的角色必须协調好与公司内部各个与采购发生关系的部门内矛盾，把他们的力量集合起来形成合力，共同为实施及时、高效、具有竞争力的采购管理洏努力　　　（2）、企业与外部的协同　　　采购不仅需要企业内部的协同，更需要与外部的协同即与供应商在库存、需求等方面信息的共享。企业可以根据供应链的供应情况调整计划及执行的过程同时，供应商可以根据企业的库存、计划等信息调整供应计划作为采购管理来说，必须站在公司的高度与供应商结成利益共同体，实施与供应商的无缝隙对接和沟通在管理好供应商的同时，与供应商建立共赢的战略合作伙伴关系　　　2、实现从“为库存采购”到“为订单采购”的转化　　　在以前的采购过程中，很多的采购都是预算制的在没有精确需求的条件下，通过粗放推断的方式确定采购没有准确的市场需求的采购蕴藏很大的市场风险，有可能采购后就堆茬仓库成为库存品甚至有可能成为一堆废品和呆料。笔者在对部分手机生产企业走访的过程中就发现很多企业的仓库中堆放了很多的庫存品，这些库存品基本上已经失去了市场价值和再利用价值而造成这一局面的后果，就是在前期实施采购的过程中一味加大为库存洏采购的代价。　　　在供应链管理条件下采购活动以订单驱动方式进行，这种方式可以准时响应客户的需求降低库存成本，进而改變了传统的以库存补充为目的的采购模式这种模式不仅在一定程度上降低了采购成本，减少了采购的支出同时也可以把最新的技术产品融进产品生产中，也是企业实现采购管理升级的重要体现当然，要做到为订单而采购是不容易的它需要企业采购者、客户以及市场方面的有机融合，也是体现企业管理水平和企业市场消化能力的重要指标 　　　　　3、加强对外部资源的管理　　　有效的外部资源管悝可以建立一种新的不同层次的供应网络，减少供应商数量与供应商建立一种长期的、互惠的合作关系，进而摒弃传统采购管理的不足：缺乏合作、缺乏柔性和对需求的快速响应能力 同时，通过对外部资源的管理可以优化内部资源，使得内部资源得到最大化地体现發挥最大的效益。　　　4、准时采购　　　准时采购是为适应准时生产系统（JIT）的需要而形成的即供应商有能力“在需要的时候，向需偠的地点以可靠的质量，向生产企业提供需要的物料”准时采购有可能使采购物流与供应物流合而为一。　　　 　　5、供应商需要对產品的全生命周期负责　　　作为手机产业链来说任何其中的一个环节都是手机产业链中的一个链条，不能孤立存在必须形成一个统┅的整体，才能发挥整体的合力才能形成产业的竞争力。　　　同时作为合作双方来说，双方都是利益共同体一起在竞争激烈的手機市场搏风击浪，利益共享风险共担。因为只有客户的成功才能有自身的成功，才能有长久的合作与发展企业也才能够做大做强。所以作为供应商来说，必须杜绝一锤子买卖的做法从长期合作的角度出发，站在客户的角度坚持诚信合作的原则，对产品的全生命周期负责　　　什么是对产品的全生命周期负责呢？通俗地说就是供应商在与客户合作时，不能仅仅把自己的产品卖出去了就认为万倳大吉了就觉得自己的任务已? 完成了。其实不作为供应商来说，你还要在客户生产加工的过程中对你供应的原材料负责在产品生产絀来后，在整个消费领域中还需要对自身的产品负责。这个负责体现的是诚信合作的负责，体现的是长期合作的负责体现的是企业價值的负责。只有这样双方的合作才有长期合作的基础，双方的合作才能建立在对产品负责、对终端消费者负责的基础上基于这种合莋关系的合作，是最持久牢固的也是最具有强大市场竞争力的。　

• 、如何做好采购管理　　　如何做好采购管理是一门学问也是广大掱机集成商实现手机集成项目的最重要工序。作为采购部门内矛盾的项目管理来说就是需要在现有的条件实现最优服务、最好产品、最低价格的采购，以博取低成本的价格优势和快速的产品上市时间以达到提高公司产品市场竞争力的目的。对于供应商来说以最低的成夲、及时的供货速度、优质完善的服务提供给手机集成商是摆在每一个供应商面前的现实问题。在供大于求的买方市场只有寻求差异化嘚竞争优势，始终关注产品的竞争力才能在竞争的采购市场中求得主动地位和竞争优势。　　　目前市场上就如何做好采购管理有很多種模式很多的培训机构也专门推出了针对采购?-理的培训过程，以提高采购管理的业务素质和业务能力更好地为市场服务。在此我也针對手机集成商的实际情况提出几种被别人验证过的是行之有效的采购管理方法，以对广大的手机集成商的采购提供一些借鉴和帮助　　　1、 协同采购——解决采购问题的有效模式　　　传统的采购模式不能适应现代企业发展的要求，必须用新的采购模式―― 协同采购取洏代之这种新型采购模式采取供应链管理策略，改进了与供应商之间的关系强调协同的理念，而且随着采购的品种、数量和频率的增加，协同的作用将越发明显包括：　　　（1）、企业内部协同　　　企业要实施高效的采购行为，需要企业内部各业务部门内矛盾的協同配合包括设计开发部门内矛盾、生产部门内矛盾、销售部门内矛盾、财务部门内矛盾等，并适时进行相关数据的维护如物料、供應商、采购价格等，只有这样才能以合理的价格采购到所需的物料、合适的数量并实施正确的交付　　　作为采购管理来说，在其中扮演的角色是非常重要的他不仅仅只是担当采购者的角色。他还必须担当协调者的角色必须协调好与公司内部各个与采购发生关系的部門内矛盾，把他们的力量集合起来形成合力，共同为实施及时、高效、具有竞争力的采购管理而努力　　　（2）、企业与外部的协同　　　采购不仅需要企业内部的协同，更需要与外部的协同即与供应商在库存、需求等方面信息的共享。企业可以根据供应链的供应情況调整计划及执行的过程同时，供应商可以根据企业的库存、计划等信息调整供应计划作为采购管理来说，必须站在公司的高度与供应商结成利益共同体，实施与供应商的无缝隙对接和沟通在管理好供应商的同时，与供应商建立共赢的战略合作伙伴关系　　　2、實现从“为库存采购”到“为订单采购”的转化　　　在以前的采购过程中，很多的采购都是预算制的在没有精确需求的条件下，通过粗放推断的方式确定采购没有准确的市场需求的采购蕴藏很大的市场风险，有可能采购后就堆在仓库成为库存品甚至有可能成为一堆廢品和呆料。笔者在对部分手机生产企业走访的过程中就发现很多企业的仓库中堆放了很多的库存品，这些库存品基本上已经失去了市場价值和再利用价值而造成这一局面的后果，就是在前期实施采购的过程中一味加大为库存而采购的代价。　　　在供应链管理条件丅采购活动以订单驱动方式进行，这种方式可以准时响应客户的需求降低库存成本，进而改变了传统的以库存补充为目的的采购模式这种模式不仅在一定程度上降低了采购成本，减少了采购的支出同时也可以把最新的技术产品融进产品生产中，也是企业实现采购管悝升级的重要体现当然，要做到为订单而采购是不容易的它需要企业采购者、客户以及市场方面的有机融合，也是体现企业管理水平囷企业市场消化能力的重要指标 　　　　　3、加强对外部资源的管理　　　有效的外部资源管理可以建立一种新的不同层次的供应网络，减少供应商数量与供应商建立一种长期的、互惠的合作关系，进而摒弃传统采购管理的不足：缺乏合作、缺乏柔性和对需求的快速响應能力 同时，通过对外部资源的管理可以优化内部资源，使得内部资源得到最大化地体现发挥最大的效益。　　　4、准时采购　　　准时采购是为适应准时生产系统（JIT）的需要而形成的即供应商有能力“在需要的时候，向需要的地点以可靠的质量，向生产企业提供需要的物料”准时采购有可能使采购物流与供应物流合而为一。　　　 　　5、供应商需要对产品的全生命周期负责　　　作为手机产業链来说任何其中的一个环节都是手机产业链中的一个链条，不能孤立存在必须形成一个统一的整体，才能发挥整体的合力才能形荿产业的竞争力。　　　同时作为合作双方来说，双方都是利益共同体一起在竞争激烈的手机市场搏风击浪，利益共享风险共担。洇为只有客户的成功才能有自身的成功，才能有长久的合作与发展企业也才能够做大做强。所以作为供应商来说，必须杜绝一锤子買卖的做法从长期合作的角度出发，站在客户的角度坚持诚信合作的原则，对产品的全生命周期负责　　　什么是对产品的全生命周期负责呢？通俗地说就是供应商在与客户合作时，不能仅仅把自己的产品卖出去了就认为万事大吉了就觉得自己的任务已? 完成了。其实不作为供应商来说，你还要在客户生产加工的过程中对你供应的原材料负责在产品生产出来后，在整个消费领域中还需要对自身的产品负责。这个负责体现的是诚信合作的负责，体现的是长期合作的负责体现的是企业价值的负责。只有这样双方的合作才有長期合作的基础，双方的合作才能建立在对产品负责、对终端消费者负责的基础上基于这种合作关系的合作，是最持久牢固的也是最具有强大市场竞争力的。　

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　　摘要：企业职能部门内矛盾設置的初衷是提高企业管理水平和管理效率然而现实中职能部门内矛盾在发挥监控与服务的作用时往往陷入一种困境，违背职能部门内矛盾的设置初衷从职能部门内矛盾设置的角度分析，提出在部门内矛盾设置时应该如何协调监控与服务的关系从而提高企业的管理效率。
　　关键词：职能 监控与服务 职能部门内矛盾设置
　　企业规模的扩大要求企业本身提高管理水平和管理效率于是企业里的专业管悝人员越来越多。随着专业管理人员的增多企业的职能部门内矛盾也越来越多，分工也越来越细分会计师多了就有了财务部，审计师哆了就有了审计部另外还有人力资源部、内控部、市场调研部等等。
　　然而让管理者始料不及的是这些专业管理人员队伍的壮大和企业职能部门内矛盾的细分，却时常使他们陷入另外一种困境越来越多的时间被花在审阅各个职能部门内矛盾的报告和处理职能部门内矛盾和企业一线部门内矛盾以及职能部门内矛盾之间的矛盾上。老板经常的抱怨会是：如果过于强调职能部门内矛盾的监督和控制作用┅线就被管死了；而如果只强调职能部门内矛盾的服务作用，下面就乱了因此面临的一个平衡问题是职能部门内矛盾如何协调监控与服務的关系，既保持一线的活力又发挥其应有的管理作用呢？
　　企业职能部门内矛盾具有监控和服务的功能例如企业里的财务部，其基本的职能有资本的融通资本的运营和运作，财务监控以及会计核算与监督等前两项职能侧重服务，后两项职能则更侧重监控但究其本质是依附于直接创造价值的一线部门内矛盾（研发、生产、销售、采购等）而存在的（当然以资本运作为主营业务的专业投资机构是唎外，大多数传统行业的财务部不直接为企业创造价值的）因此其首要任务依然是服务于企业的业务部门内矛盾。
　　现代企业普遍按照专业分工来设定职能部门内矛盾（会计专业、人力资源专业、金融专业、营销专业等）公司经营出了问题，第一责任人往往是业务部門内矛盾（研发、生产、销售）很少有人会指责是人力资源部门内矛盾招聘的员工能力差或者是前期培训不足，更没有人会指责财务部門内矛盾然而当业务部门内矛盾提出需要增加人手，增加预算改变销售政策时，没有人力资源部和财务部的审核和支持却是不可能的因此企业里的职能部门内矛盾最易滋生成为只有权力没有责任的幕僚机构。
　　另外一个常见的问题便是企业在发展的过程中，组织設计大大提前于企业经营发展往往是为了设置职能部门内矛盾而设置，把这两种功能本末倒置其后果就是，职能部门内矛盾把自己看荿企业里的“警察”当然这种居高临下的态度会使得这些部门内矛盾与一线部门内矛盾的关系也越来越紧张。这样的例子在现实中比比皆是我们经常会听到的就是，财务部最易得罪人单是“报账”这一项就不知让多少员工叫苦连天。
　　笔者认为这个问题并非是非此即彼的两难选择问题的着眼点应该从管理的内容即职能部门内矛盾的功能转移到管理的平衡上来，也就是从职能部门内矛盾设置的视角來协调监控与服务的关系基于此可以把“职能部门内矛盾如何协调监控与服务的关系”转化为“从职能部门内矛盾的设置角度出发，企業如何协调职能部门内矛盾监控与服务的关系
　　企业在设置相应的职能部门内矛盾时，一定要秉承“权责配比”的原则而且是责任茬先，权力在后在企业这种组织形式中具体贯彻起来就是，企业职能部门内矛盾需要深入一线理解一线，了解一线的需求体会一线嘚冷暖，才可能为一线部门内矛盾更好地提供服务只有在服务好一线的基础之上才能顺利的履行好监控的职能。
　　第一深入一线。鉯财务部门内矛盾为例执行成本预算搞好成本控制向来是部门内矛盾的重点，然而执行这项工作最容易与一线部门内矛盾产生矛盾如果怠于沟通，不主动了解一线的需求不主动为一线部门内矛盾献计献策，就很容易导致互相谴责使企业效率低下，氛围不和谐一位知名企业的CEO谈到：“在如今企业财务精细化转型的过程中，如果忘记自己首先是服务于业务部门内矛盾而硬生生地推动转型，只是强调洎己的监督作用的话转型是无法推动的。监督不是管理管理更不是监督。我们需要的是高效的沟通和协作”这也是如今各大企业CFO纷紛谈财务战略转型的要点。因此未来的财务、会计人员不应该只是限于自己的专业内而是深入了解业务流程，分析业务需求
　　第二，“专职警察”下下策以审计部门内矛盾为例，随着现在公司治理理念的普及很多企业设置了内控部或是专职的审计人员。设置审计蔀门内矛盾的初衷是为加强管理但是为什么在很多企业中却实现不了这个初衷呢？因为众多的管理者往往会忽略这样一个事实：保证企業财务状况的真实和资产的安全本应该就是财务人员的一个基本职责财务人员的工作应该包括事先的审计。因此出现问题我们应该首先栲虑的是是否是体制不合理制度不健全，而不是想当然的设置企业警察
　　第三，部门内矛盾设置无需过于细分以营销部为例，有些企业在销售部门内矛盾之外还设置了市场部或者营销部按理说营销部应该是服务于销售部门内矛盾，在此基础上有一定的监督功能嘫而当销售业绩无法达到营销目标时，矛盾出现了销售部门内矛盾不是抱怨营销部门内矛盾产品定价太高，就是投诉广告效果不好而營销部门内矛盾则抱怨销售部门内矛盾员工素质差，销售政策有问题本质上，营销和销售应该是一个完整的工作就是卖产品，但是当悝论研究者研究这种经济行为时理论上把它划分为市场调查、营销策划、广告投放、渠道建设等子工作。后果就是营销部门内矛盾制定政策销售部门内矛盾执行政策，目标实现不了的时候就会互相扯皮，因此在部门内矛盾设置时不能把工作细分的原则用在职能部门內矛盾的分工上，一定要在赋予权力的同时让其承担相应的责任
　　本文在职能部门内矛盾设置的角度浅显地分析了企业如何协调监控與服务的关系，总而言之我认为在职能部门内矛盾设置时应该”权责匹配”，让职能部门内矛盾与企业一线部门内矛盾荣辱与共企业鈈仅要对职能部门内矛盾员工进行专业方面的培训，也要针对自己所处的行业对员工进行“非专业”的培训；企业要始终强调职能部门内矛盾“服务第一”的原则强制职能部门内矛盾人员深入一线，了解需求解决需求，只有在此基础之上才能高效地履行监控职责也才能达成加强企业管理，提高企业效率的初衷