排序方式：院领导集体
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中国科学院大学
上海科技大学
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《中国科学院院刊》（中文版）是中国科学院主办的以战略与决策研究为主的科技综...
《科学通报》是自然科学综合性学术刊物，力求及时报道自然科学各领域具有创新性...
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88必发娱乐官方网站:美国最受信任职业：护士教师名列前茅
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文章来源：中国科学报&&&&发布时间：日 03:42&&【字号：&&&&&&】
让很多人走上创业道路的，通常都是这样一个过程：某天你坐在马桶上突然想到了一个点子，你觉得你能做一个从来没人做过的产品。于是叫上三五好友写程序、搞设计、注册商标……产品终于上线后，你却惊讶地发现，只有零星下载量。你只好上Quora或知乎搜索”App上线后怎么营销“、”怎么提高下载量“、”怎么增加用户的粘性“等问题。这时你可能会问，为什么这一切和我想象中的完全不一样？这并不是你的营销方法出了错。如果你在Google搜索“startupfailurereason”(创业失败的原因)，你会发出现初创公司的头号杀手是“nomarketneed”（没有市场需求）。其实大部分初创公司停滞不前或失败的症结很相似，就是产品并没有真正解决用户的问题或满足客户的需求。蓝海可能是一片死海在三个月的YC体验开始前，每个团队的成员都获分发一件T恤，上面印着YC的口号，也即“Makesomethingpeoplewant”（做人们想要的产品）。之后，我发现YC导师常挂在嘴边的两句话是“Hasyourcompanyreachedproduct-marketfit?（你的产品适应市场了吗？）”和“Talktoyourusers.（多和用户沟通）”。YC对所谓的disruptiveidea（颠覆性想法）并不太感冒，导师们常提醒我们：“Ideaisverycheap.(想法并不值钱)”现实有不少创业者只活在自己的乌托邦里，他们认为只要产品具有颠覆性就能找到蓝海，但对预期市场的假设，往往是错误的――幻想中的蓝海其实只是一片死海。YC导师认为，初创公司走进蓝海与死海之间的差别，就在于创业者有多了解用户。不要直问用户想要什么Talktousers,虽然听起来老掉牙，但却是了解用户最好的方法。你的产品概念是否太前卫？用户界面是否友好？能否解决用户的实际问题？这些都是用户说了算。那么问题来了，要怎么了解用户？了解用户有很多种方式，最常见的有问卷调查或直接在社交平台与用户互动。而较为低廉又有效的方式是做用户访谈。美国作家ErikaHall针对UX写了一本书，叫《JustEnoughResearch》。在讨论用户调研的章节中，作者开门见山：“Thefirstruleofuserresearch:neveraskanyonewhattheywant.（用户调研的首要原则：不要直接问他们想要什么）”既然说用户的意见重要，为什么不直截了当？作者解释道，直接询问用户想要什么，往往只能得到错误的观点。因为这样创业者只能获得用户所设想的解决方案，却无从发现问题的本质原因。记住，你做用户调研的初衷是帮助用户解决问题，而不是让他们想解决方案。就我个人的经验而言，在做用户访谈时，把自己代入到用户角色做调查，会更容易了解用户的痛点。为了了解用户，豁出去！虽然当下大部分初创企业都在强调优化UX，但我知道还有不少创业者仍是闭门造车，不敢在社交平台设立专页，因担心用户会留负面评语。然而，有几位香港年轻创业者在了解用户意见上堪称做到了极致，让我很是敬佩。例如，香港有位年轻人在内地创办了一间手游公司，其目标用户是工厂工人。这个年轻人在刚开始创业时，为了了解厂弟厂妹的生活和兴趣爱好，竟亲自去了一家工厂打工一周。再有就是”货车版Uber“之称的GoGoVan，其三位创办人在创业之初也曾假扮成做市场调查的大学生，深入香港工厂区了解货车司机对他们产品的看法，并亲自教货车司机使用智能手机。作为一个创业者，我时常以这两个故事提醒自己绝不可为了拓展公司规模、融资而忽略了调研、了解用户的需求。说到底，用户才是产品服务的核心，且勿论你是否愿意为了解用户而豁出去，还是只愿做个“差不多先生”，但我希望当创业者沉浸在自己的产品颠覆世界的乌托邦幻想时，都能偶尔停下来，听听用户的想法。。
1、抛出定义题：什么是社区类产品。目前主流的社区类产品可能就包括图片视频内容(文字)类的社区(社交)社区是一个既定可容纳的框架，通过一定的媒体形式组织成社区，通过内容(图片视频文字)连接用户，形成社交关系，沉淀具体的场景。社区通过包含的场景内容用户形成社区的属性(内容可传播用户可感知用户可连接)―媒体平台社交场景服务。内容是庄稼，用户是农民，流量是水。三角关系比较稳固#不用care拟物词#OK，因为我自己在做社区类产品的原因，深切感受到一点，做社区类产品一定要理解运营，因为社区类产品是长出来的#好产品是长出来的#2、社区类产品的运营是什么?主要工作是什么以及如何判定优劣。这里只谈社区运营本身，不谈新媒体，市场推广这些。社区运营本身：1、内容2、用户。所以这里不讲拉新，只讲促活和留存。促活―如何产生surprise来让用户使用留存―用户为什么要一直用你的产品，社区运营每天都需要想这两个问题。从内容的维度而言，如何保证高质量内容的产出?后面会谈UGCPGC从用户而言，如何维护好用户关系?KOL后面也会谈那么社区运营就需要不断的找生产内容的方式保证内容在合理的生命周期内达到价值最大化以满足用户，并且合理的“骚扰”用户以及和用户做朋友。产品需要去问用户，和运营共同定义内容的调性(社区类产品：内容是产品的一部分)这个后面也会谈③社区运营应该在一定的规则标准中做到内容用户的最大化，如果内容不够好，用户不够活跃，规则没有建立，那么就不是一个合格的社区运营。3.社区类产品：内容就是产品的一部分，且大于产品。一个很酷的社区内容很烂，会死的很惨，比如某些本来定位挺好的社区类产品，比如“许愿树”大家可自行下载查看。产品一定要定义或者协同定义内容的标准和社区的规则，用户的行为直接决定了产品提供给用户的体验。如果不幸遇到不给力的运营，或者自己没有意识，还在那里抠按钮，抠界面，抠功能，然后琢磨为啥用户不用，可能这个产品没有看到问题的本质。所以对内容的定义一定是做社区类产品的产品经理必须在无冕下要把控到的。通过内容的分类(场景关键词)组合功能，用户只想最快看到，或者产品需要让用户最快看到他想看(感兴趣有用愿意玩)持续不断做就好了。4.产品的需求需要和运营做更大的妥协。因为社区类产品内容极其重要，所以产品就要考虑围绕内容打造一系列的逻辑：如何让更快的生产内容如何更快地屏蔽垃圾内容ANTI-SPAM如何让用户更爽的看到内容(个性化推荐)更快生产内容―不要让用户觉得麻烦(除非刻意要提高生产内容门槛的)屏蔽垃圾内容―ANTI-SPAM+审核个性化推荐―让用户和内容的连接价值最大化用户+内容就意味着某种不确定性，而内容本身通过一些产品的机制可以优化。但是这个时候要理解运营也知道好内容给对的用户，用户需要快速生产内容才能让社区更丰满。运营会也必须找各种各样的方式做到这一点。这个时候产品迭代计划就可能会被打乱。听听运营的声音，这个时候运营的产品话语权应该比产品要大。多考虑如何做一定的“妥协”，即发小版本改下一版规划。同时，一定要和运营保持对内容和用户定义的一致，否则除了各自据理力争，对产品然并卵。“用户+内容”是社区类产品中运营角色和产品角色应该深刻关注的焦点5.什么是KOL以及KOL到底领袖了谁?KOL，关键意见领袖。是用户金字塔尖的那一部分人，社区靠内容决定社区的调性(逼格)。社区放大了谁的话语权以及为什么要让一部分成为意见领袖。如同一个村落需要一些首领和长老，这也村落才有纪律。社区靠制度+领袖(制度即社区规则，前面有讲到)同样，KOL用户沉淀积累的产物包括刷脸。产品要时刻观察KOL是否能代表社区这一时期无论是价值活跃的最高点，保持产品既定方向的可持续性。举个例子个大秀场包括最近比较火的花椒APP，包括之前提到的会会(推有价值高活跃的用户)。通过一定的产品机制来争取KOL的意见，发掘KOL，如果KOL和所有用户的比例是1：50，那么100个KOL是否可以代表5000用户呢?数字仅供参考产品一定要对用户以及KOL有一定深刻的理解，KOL要放大他的话语权(传播)，KOL领袖着看到他的所有人。6、如何设计用户成长体系以及到底有没有用。用户成长体系(社区游戏化)。在社区类产品中，有的会做很强的用户成长体系，有的则并不会，这里客观来谈用户成长体系的必要性。以上说法不对，有的会把成长体系做的很重，有的则很轻。我们先想一想用户成长体系的必要性：用户在社区里需要被记录下来，让用户感知到在社区里的“成长”(积累)。用户成长是一个广义概念：几个数字，如关注被关注数字在上升，也是一种成长。所谓成长就是用户在社区中可感知的积累，重的成长体系可能包含积分系统用户等级制度―权限等等。轻的则像知乎，有几个数字加上一些historyline就OK了。成长体系定义的level反映了一个用户在社区中的身份。举个例子，知乎上被关注的多的，自然就牛了。而微博做了等级更多的身份也是在考虑身份的价值和通过成长体系中定义的身份变现。社区一定要让用户通过某种参与感让他感知到无论是优越感还是存在感，促使其不断的参与社区。人会长大，知道的越来越多，社区亦然，社区是一定要透过某种方式数字等级排名来体现用户的价值，并且也更容易沉淀KOL。7、UGC和PGC到底谁给了用户奶酪。这里就讲一下内容了，用户觉得“甜”就想吃。对于社区，内容就是这个奶酪，btw，内容和人不是绝对孤立的。比如秀场的主播，“约”平台里面的人，人本身就是内容的载体。但内容和人的形式是独立的可拆解结构化的UGC―用户生产内容PGC―专家生产内容(自生产)。这里就要考虑一个问题：生产力。其实就是谁的生产力大靠谁，关注用户以及引导用户生产内容(通过一定方式突出好内容)，自己也通过各种各样的方式不断生产好内容。找到社区的第一生产力很关键，不断产出，沉淀，用户聚集，实现场景，交易―变现。8、豆瓣、知乎为什么发展比较慢――因为都是流量变现。社区发展到一定规模就需要考虑在一定场景下实现变现的事情了。豆瓣、知乎目前最大的变现渠道还是广告。知乎在尝试出版了―但是去年看可能反响一般。知乎做的是问答，同样的，解决第一步，即决策。而没有很多交易场景，靠流量(广告)来做收入，而管道本身是脆弱的。这也以为这，决策(工具化)，交易(场景化)意味着。由于知乎、豆瓣更多的做的是决策而非交易，即管道而非场景，所以这在一定程度上限制了其发展其实豆瓣、知乎挺好的，发展的偏慢也是相对现在的O2O电商有等大量有交易场景的产品而言。社区类产品如何解决未来的变现能力，十分重要。这里只提了一个看法，就是只靠流量不靠场景的社区，可能流量是很多，但是会发展很慢。9、社区流量变现是慢性自杀抛出观点仅供参考。就像上面提的只做水的买卖是比较苦逼的，因为最后水会流道“海”(交易场景)里面去。工具类产品如墨迹天气坐拥3亿用户，课程格子2000万用户，也在苦苦挣扎变现，就是因为都在做水的生意。而如果一直只做流量的生意，流量有生命周期(水源)，而认同感随着时代的变化让社区的质量或者活跃度下降。如果用户成长到了瓶颈，而社区又找不到好的变现方式，这与“自杀”有何不同呢。流量广告盈利模式是一个已经被验证的商业模式。但社区还是要找一点“场景化”的交易点，这样社区才能够不断找到新的增长点，成长起来。否则一旦出现下一个时代的社区，比如世界上都是2次元了…就像web2.0到移动互联网时代倒下一大批社区一样。社区代表的价值和用户群体有其生命周期和时代场景，所以在思考社区产品的时候，要深刻理解流量以及场景，这样社区的生命力长一些btw，可能知乎去年和现在没什么区别，那么一旦“过时”了呢在我看来。――――――――――Q&A――――――――――Q：个人比较支持：社交是交易的一种形式。A：交易是通过场景达成的。社交支持很多场景，所以社交可以支持交易，但社交是交易的一种形式我不苟同[Chuckle]#可能理解方式不一样#Q：如何能让用户一直产生高质量内容?A：高质量的内容即符合社区调性和定位的内容。-通过规则+审核，规则让用户更自觉(遵守纪律)，审核让垃圾内容“消失”。-不断巩固社区的调性(氛围)会引导用户去生产符合社区的内容通过PGC。Q：很好奇在曲奇产品团队人多还是运营人多呀?A：运营：产品=5：1Q：有没有考虑一些场景化交易呢?A：目前在做求职场景，没流量，暂时还不考虑交易的事情Q：我能不能解释一下我说的社交和交易的事儿?我理解的是社交是一种人和人之间需求的交易。我需要一个美女陪我聊天，一个美女需要一个潘颗闼祷啊Ａ礁鲂枨蠼换唬瓿山灰祝簿褪巧缃弧A：我觉得是这样啊，美女之于我是标的物。形式是社交，通过社交的形式支撑这个场景，促使交易形成。形式是社交，目的是交易。就如同我要买书，我通过问人知道了哪本书好，我决定买书。买―交易，问―社交Q：如果美女是标的物的话，你社交最终目的不是美女啊。A：社交的最终目的…这个问题…哈哈，其实我个人认为社交就是一种形式他支持很多场景达成交易。社交不一定得交易。美女当然不是所有社交的最终目的。Q：交易的话就必须有价值的交换，但是社交其实是信息共享A：交易的前提是决策，社交支持决策Q：决策是通过社交完成的，但是，交易不是社交的目的?这两个有关系，但是不是完全一一对应的关系?A：决策的方式有很多种，不一定是通过社交。所以社交是支持决策的一种形式。Q：社交支持决策关键点应该是如何找到做决策需要信息的相关人物吧。A：这就是社交做的事儿啊，找人Q：说说UCG?A：UGC+PGC有的时候有用户有能力回答，UGC这个有点大，放在下一次吧Q：U和P是如何找到的?A：P不就是自己嘛，刚开始更主要的是P。活跃社区气氛，如何找到这个话题也比较大，就是定义好标的用户，推广到用户里面去。包括前期一个个拉人。Q：P除了自己的编辑最好还是要有更专业的用户?A：嗯，同意我理解那叫PUGC。Q：还有有个有意思的话题：用户成长体系?A：积分等级―特权―身份数字积累。Q：感觉在这方面哪些产品很有代表性?A：春雨掌上医生有问答，专业性比较强的比较容易做，而且有交易场景，医生也愿意上来回答。虽然成本太大，但是他们承担的起。其实问答本身是一个很好的内容承载形式。而且容易建立人与人之间的社交关系。Q：这就得细分领域了，然后分类解答?A：嗯，其实做场景还是比较直接一些，很多人都觉得占据了流量入口就OK了，其实反而没了场景。Q：曲奇问答现在是各行业的职业都介入吗?A：不，先做互联网。从熟悉的开始Q：曲奇问答用户成长有什么计划?A：用户成长体系是为用户活跃度服务的。目前还在做需求的加法，还是比较常规的。Q：总体上有哪些参考的对象?A：比如discuz的那些论坛，微博的，知乎的，百度贴吧的，都会借鉴一下。。
88必发娱乐官方网&#日消息，据记者了解，9月底淘宝网将新增评价“折叠”功能。所谓评价“折叠”功能是指淘宝网通过大数据多维度筛选出对消费者挑选商品帮助意义不大的评论进行“折叠”，所有被折叠的评价内容将被收集在另一个评价列表中，这个列表将被放置在评论的最后一页。用户仍可以继续阅读这些被折叠的评论。根据淘宝公告显示，折叠功能将先在睡裙、旅行箱、平衡车、尤克里里、干洗机、洗碗机、扫地机器人、智能马桶等“叶子”类目中生效。淘宝网介绍，希望展示给用户的购物决策更有帮助的评论。评论内容要包括商品实物的具体细节描述，真实体验描述；形式可图文结合。不符合要求的商品评价有可能被折叠。据记者了解，淘宝网的评价折叠功能面对所有商品都采取统一的标准，评论是否被折叠只是由于评论内容决定的，和商品并不关联。为了保障公平，无论商家还是消费者个人都难以决定或者干预评论折叠的结果。大部分卖家认为，淘宝网推出此新功能的出发点是好的，可以为用户节省翻阅评论的时间成本。但是也有卖家表示了自己的担心，正常购物的用户很少去写很完整的评价。有位淘宝卖家指出：“用户买了商品之后用的好，就给好评，说商品不错。发现商品不好，才会详细写下为什么不好，商家肯定会采取对策。淘宝推出这样的功能后，评论区域可能显示的都是刷单的刷出来的评论，这样用户对淘宝的信任就会丧失。”时间财富网为广大企业、商家、个人，提供平面设计、装修设计、建筑设计、起名改名、策划文案、网站建设、营销推广等服务。若您有类似需要，请点击立即发布项目另，时间财富网上也有着各式各样的任务，无论您是拥有技能的专业人士，还是技术小白。都能在时间财富网上找到您能参与的项目。点击进入悬赏大厅无论你有什么疑难杂症，威客们都能一一为您解决，点击进入：问答平台。。
“大家想一想，哪个绿色行动能比Uber的概念更大，效果更好?Uber应该颁一个诺贝尔和平奖!”8月7日下午在哈佛深潜班的最后一次分享，Uber竟然成了王石和学员们主动爆出的一个主题。但是，这可不是为Uber做广告。就在几天前，波士顿的士司机还对Uber发起了抗议。王石说，Uber是阻止全球变暖的颠覆性创新。其最大特点是：激活存量以及强大的后台支撑。研究Uber，就会发现，阿里巴巴、腾讯对我的刺激，都不如Uber。因为Uber思维不是大小通吃，而是在诸多领域，都能各自打造一个生态系统。“Uber思维，对于丰富万科下一步的想象力具有重要作用。经过30年的发展，万科找到了一把万科转型的钥匙，如果能做到举一反三，其冲击力之大无可想象。”王石说。不过，王石认为，学习Uber思维与所谓的大数据无关。Uber的关键在于将小额、高频的交易做成可以撮合成功交易的大市场。而所谓大数据如果不能实现上述目标，那么就是胡扯。信吗：6天意大利之旅只需5000元为回馈客户，万科最近将组织业主包机，6天游览米兰、罗马、佛洛伦撒和博洛尼亚四个城市。共计划组织1000名业主，分乘4架包机。而每名业主只需5000元。5000元，光机票都不够啊。这是几乎所有的业主的反应。但对万科来说，这不过是为业主提供的一项增值服务而已。之所以能够达成这一服务，不过是借用Uber思维而已。因为Uber的本质，其实是一种共享经济，将剩余的资源整合起来，从而形成了新的经济模式。王石说，6天四城意大利游，相当于空中的Uber交通整合，它就是将空中富余的运力挖掘出来而形成市场。其运力来源不是航空公司，而是一家人们都想不到的国际机构。加之油价持续下跌，以及取消购物等保障措施，这一价格自然具有相当的吸引力。但即便如此，万科并不打算以此赚钱。因为在万科看来，这就是提供给业主的增值服务。“不要想着赚钱，否则万科就会有开一家旅游公司的冲动。”王石提醒说。留仙洞：将被颠覆的建筑设计事务所在建筑设计领域，有一项数据：80%的建筑设计事务所集中在北上广深一线成市，而其中60%又集中在深圳。排在第二第三的分别是北京、上海，而广州更少。借用Uber思维，万科作为一个社区的连接者，能否做成建筑设计师的支撑平台?王石的答案是，完全有可能。在深圳留仙洞，万科正在建设一个具有1000个停车位的大型写字楼。停在自动车库里的汽车，从最高的地方下来，需要7分钟。这片写字楼，就是万科借用Uber思维打造的、具有垂直概念的办公社区。比如说，2名设计师就能在这里成立一个事务所。建筑设计师入驻之后，设计的作品在小区服务中心，就可以用3D打印机打印出作品来。所有与设计相关的服务，都可以在办公社区内完成。但是王石透露，这个构想还不是完全的Uber思维，只是小试牛刀。因为土地不是存量资源，万科依然需要拿地、设计、建设，整个周期比较长，到现在建了3年还没有启用。如果不是传统的那样买地建房然后出售的模式，而是能够激活已有的建筑物存量，那么万科只需改造一下，就能迅速投入使用，这才是真正的Uber思维。为250万业主提供增值服务在王石看来，万科拥有250万个业主，如何提高效率，运用互联网+，更好地为业主提供增值服务，就是一篇很大的文章。比如说，在房子的背后，有着教育、健身等一系列需求。面对互联网+的浪潮，王石认为，两家深圳企业做得最好。其特点是，把不同的业务接口做成一个平台，让连接产生价值。在金融保险领域，平安集团做得更好;在传统印刷领域，雅昌的互联网转型令人瞩目。在雅昌，印刷已经是全新的概念，它会告诉你：艺术图书是怎么出来的?他提议，深潜班的学员，要专门组织一次雅昌的现场学习。王石认为，万科的转型在于两点：一是为业主提供增值服务，提高客户粘度;二是寻找存量资源，让连接产生价值。比如说，万科就要寻找旧厂房、旧建筑物，激活存量资源。“万科转型具有巨大想象的空间，想到兴奋之处，甚至睡不着觉。”王石这样形容自己的心情。。
（责任编辑：鲍艺雯）双面卡兰尼克：规则的颠覆者和激进的趋利者_网易科技
双面卡兰尼克：规则的颠覆者和激进的趋利者
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他既是规则的颠覆者又是激进的趋利者。
文/科科靴子终于落地。昨日中午，Uber创始人、CEO卡兰尼克宣布“无限期休假”。在硅谷，他经常和偏执的乔布斯、吝啬的贝佐斯、冷漠的马斯克相提并论。挑战权威、永不认输、不择手段、攻击性极强、挑衅规则.......这个出生在洛杉矶的狮子座男人身上有太多的标签。“特拉维斯最强的能力就是哪怕需要撞穿一堵墙也要达成自己的目标。特拉维斯最大的缺点也是哪怕撞墙都要达成目标。”投资人马克.库班的一席话直指卡兰尼克最关键的特质。而他这种性格也决定了适合企业发展前期，不顾一切、冲锋陷阵、开疆拓土；但在企业发展中后期的稳定阶段，反而成为弊端。而Uber的6年发展轨迹也证明了这一点。一、开疆扩土的Uber“不管身在何处，只要点击一下按钮，车即到来。”作为共享经济的开拓者，Uber为后来者提供了成熟的可复制模板，也催生全球各地的无数模仿者。如，现阶段共享经济火热的中国，在当时出现了一批滴滴、快的为首网约车企业，除了深刻改变了人们的出行，也培育了中国的共享经济的市场。作为行业的颠覆者和新领域的开拓者，卡兰尼克无疑是最成功的。Uber自成立以来，其营业额以年均20%的速度增长，伴随着Uber 进入七十多个国家，三百多个城市，估值达到了接近700亿美元，一跃成为了全世界最值钱的公司。但Uber的独角兽之路并不顺利。Uber从一问世就面临着质疑和赞赏并存的环境。卡兰尼克曾经公开表示，“Uber的使命之一就是打破现有商业运输系统垄断，整合闲置资源，重塑行业秩序。”据悉，优步以豪华叫车服务起步，逐渐涉足传统出租车业务。并在2014年估值突破180亿美元。随着大城市人口增长的迅速，但出租车数量却长期不变，价格也不断上涨，而Ube的出现从根本上改变了传统出租车的“行业生态”，在商业模式上颠覆了打车行业。用户一键下单就能叫来一辆优步汽车。车费直接从用户此前输入的信用卡账户扣除。乘客可以随时随地以更优惠的价格获得更舒适的出行服务，Uber司机也可以获得比以往更高的劳动所得，此外并创造了大量的就业机会。然而，作为秩序打破者，Uber显然对原本的出租车从业者和利益相关者形成了威胁。这一商业模式也使传统出租车司机指责Uber进行“不公平竞争”。“我去任何一个城市，都会告诉那里的市长，Uber能创造就业机会，减少出行，减少交通拥堵，减少污染，如果是你难道你不欢迎吗？为什么要抵触社会和技术的进步呢？“最终Ube以用户接受和创作就业机会作为利器，杀进美国的一个个城市。而现在，Uber也在矛盾冲突中走向国际，面对一系列国家和城市的封杀，Uber的态度依旧强硬，用卡兰尼克的话说就是：“我本人非常喜欢解决问题，总是希望迎接挑战，我最喜欢艰难可怕的挑战。那时我的大脑和心灵会同时启动。”卡兰尼克的个人意志也深刻影响了Uber：要在没有路的地方杀出路来。Uber高速成长的背后是不断和政府监管、出租车公司以及竞争对手的不断的对抗。卡兰尼克挑战过现有秩序，冲击过交通和安全法规，抵制过竞争对手、利用过法律的灰色区域，皆为获得成功。美国一家媒体曾这个总结Uber的发展历程——今天的Uber在每个城市都复制着它在旧金山的发展轨迹：挑战现有秩序，引起争议，被出租车行业敌视，被监管部门打压，在灰色地带运营，发展壮大，最后被默许乃至得到正式认可。二、让每个人都斗志昂扬在硅谷，Uber是最成功的故事之一。这得益于它极富活力的价值观。当新员工加入 Uber 的时候，会被要求认同有 14 条核心内容的企业价值观，其中包括大胆激进，“痴迷”顾客以及“永远猛推”。Uber尤其强调“精英领导体制”，意思是那些最棒和最聪明的员工能通过自己的努力爬到顶层——哪怕是踩着别人上位也可以。在卡兰尼克的领导下，Uber与其他公司不同的地方在于，Uber的公司文化几乎已经成为了每个人的“气场”的一部分。Uber的每个员工身上都有一种相似的精神状态的存在，就像被打了同一剂鸡血一样，充满了激昂的斗志。——这是曾在Uber做过产品经理的王青云在领英上撰文总结的。王青云认为，Uber非常核心的一条公司文化叫Winning: Champion's Mindset, 就是说每个人在做事，做决定，做项目的时候，一定要以一种“我们一定要拿冠军”的心态来做这件事。冠军心态不仅让每个人更严格地要求自己，从更大地格局思考问题，更重要的，是让每个人产生一种“我们就是要做最好的产品”的自我定位和使命感。为了快速发展，Uber 保持了去中心化的企业构架，强调了区域办公室的自治。区域总经理们被鼓励“做自己”——这是 Uber 的又一条核心价值观，经理们没有来自旧金山总部的密切监管，拥有决策权。他们的首要目标是达到增长和营收目标。同时，王青云总结，Uber的文化里还有一条叫Big Bold Bets，就是提醒大家不要因为一件事情太复杂太艰难就不去做。真正的创新往往是困难的，因为简单的肯定早就被其他人做掉了。每个季度开始的时候，Uber都要求员工去想，我们目前面临的最大的挑战是什么，有没有什么Big Bold Bets是可以做来解决这些问题的。这些都是Uber 的成功中，被商业分析家们津津乐道的部分。三、滑落神坛但随着Uber规模越来越大，公司管理上的弊端也暴露出来。过去以成绩导向的激进策略，也和Uber的这次总爆发有关。当然还有推到的第一块多米诺骨牌——年初的性骚扰和多起公司丑闻，但在梳理了Uber的发展历程后发现其更深层次的原因或许来自Uber发展历程。《连线》杂志认为，Uber真正面临的问题有两个，一个是形象问题，另一个是文化问题。想要真正解决这些产生于顶层的问题，Uber不应该找新COO，而应该换CEO……结果一语成谶。（一）矛盾爆发 内外受困1、怒怼司机，形象受损今年3月，卡兰尼克与司机法齐·卡迈勒为Uber政策争执时爆粗口，连骂司机“放屁”。而车门关上后，司机给了卡兰尼克一颗星。视频流出后，公众一片哗然。骄傲的卡兰尼克第一次向公众示弱，于2月28日晚间致信Uber员工，为自己的行为道歉、也为其不尊重的言语向司机道歉。“羞愧已无法形容我的行为，”卡兰尼克写道。“我是企业的领头人…言行举止应值得让所有人骄傲。但我的行为有违这一标准，难辞其咎。”卡兰尼克这一有关承担企业责任的言论的发布，恰逢Uber面临艰难时刻。2、歧视女性，企业形象崩塌而在此时之前，今年2月，Uber一名员工公开公司内部的性骚扰事件，引起轩然大波。Uber前工程师苏珊-福勒在个人博客上发文，揭露了她在优步工作一年期间被男上司性骚扰、并遭受打击报复的经历。据福勒所称，在入职天，新上司就在公司内部的聊天工具里对她进行性骚扰。福勒立即将这些聊天信心截屏，并向人力资源部门进行举报，但由于该高管业绩表现出色，公司不会因为一个“小错误”而惩罚一个能为公司带来可观收益的员工。反而还逼迫她调到其他团队。此后，苏珊·福勒发现自己并不是个例，公司中还存在很多性别歧视的情况。但Uber内部对这一事件的处理方式也引起大众的反感，并引起删除Uber的活动。最开始并不认为然认为仅是小事情的卡兰尼克，依然继续参加《名利场》在好莱坞举办的奥斯卡派对，直到事情发酵开来，才下令紧急处理。“增长高于一切”，对其他事情都漠不关心，无论事关道德法律，还是危及公司形象。在处理此事上卡拉尼克的性格被暴露无遗。苏珊这篇博文就像多米诺骨牌一样，卡兰尼克此前不当的行为也被陆续挖来：在接受《GQ》采访时，口无遮拦的卡兰尼克说Uber应该叫“boob-er”(妞步)，因为Uber创始人的身份使他随便就能交到女性；随后，Recode在一篇报道中声称卡兰尼克曾在员工内部邮件中公开谈论性行为。这封邮件被Uber员工称为迈阿密邮件，内部邮件中写到：不允许员工之间发生性行为，但是有两种情况除外，一是你得到了对方肯定的答复。二是两人不是一个部门的。（二）一切为了赢1、用尽手段 狙击竞争对手卡兰尼克的“KPI为王”的行事风格也奠定了Uber的企业文化，员工们也为了提高自身业务也用尽方式。为了和对手Lyft竞争。Uber建立了以获取所谓的“竞争情报”的团队，如从分析服务Slice Intelligence购买数据。借助于一项名为“Unroll.me”的电子邮件分析服务，Slice从用户收件箱收集他们寄给Lyft的收据，然后再将这种匿名数据卖给Uber。接着，Uber利用这种数据对Lyft的业务健康状况展开分析。而为了打击Lyft司机，Uber派遣公司雇员向Lyft司机下订单，然后在途中取消订单。还有些Uber员工专门打Lyft专车，然后会在乘车途中说服司机变成Uber的全职司机。时间追溯到2014年，当卡兰尼克听说Lyft正开发拼车功能时，Uber立即开始着手自己的拼车选项UberPool，此时Lyft项目刚刚曝光2天。2016年，Uber在墨西哥城举行高管峰会，探讨如何打击Lyft业务，以及如何毁掉竞争对手。2、追求业务发展，钻法律空子2015年初，卡兰尼克当天穿着心爱的亮红色运动鞋，内搭桃红色袜子，前往位于旧金山的苹果公司总部，与库克会面。早已在会议室严阵以待库克一见面就直奔主题。“我听说你已经违反了我们的一些规定，”库克用一口南方腔平静地说道。接着，库克先生要求优步立即停止这种行为，否则苹果会把它从应用商店中移除。这一幕被众多记者写进自己的文章里。瞒骗苹果的想法始于2014年。在卡兰尼克的授意下，优步让自家APP瞒过了苹果工程师的法眼，悄悄地识别和标记iPhone的手机用户信息，即使用户已经删除了该软件并清除了个人信息，虽然这项技术的初衷是检测欺诈行为，但却违反了苹果公司的隐私协议。对卡兰尼克而言，这无疑是千钧一发的时刻。如果优步从苹果应用商店下架，那么就会失去最重要的渠道，动摇公司根基。于是，卡兰尼克答应了。3、与政府监管机构周旋3月份有媒体爆出：Uber的内部秘密工具Greyball，已经帮助Uber在政府调查人员面前，玩了数年的“猫和老鼠”游戏。这本是公司研发出的阻止不良乘客的工具，后来被用于阻止监管机构对Uber的调查。此事被捅开后，司法部已经立案调查。对于卡兰尼克来说，他已经不止一次越过这条“警戒线”。在《纽约时报》对50多名Uber现任员工、前员工、投资人以及其他与熟悉卡兰尼克的人进行采访发现，卡兰尼克往往驱使自己进入这样的状态：为了取得胜利，不惜付出任何代价。这种特质现在正让Uber陷入2009年成立以来最持久的危机之中。此外，2月底，Uber还被控诉使用了从谷歌非法获得的技术资料，研发无人驾驶技术。（三）“走偏”的企业文化以结果为导向、趋利的企业文化早在2012年就初现端倪。2012年纽约遭受飓风桑迪蹂躏，Uber确决定涨价，至使纽约的约车服务价格翻倍，这被指责为趁火打劫。2013年的暴风雪，Uber的约车价格高达原价的8倍，出行人士底激怒。时间过渡到今年一月，特朗普总统针对七个穆斯林为主的国家颁布禁令，引发纽约市出租车司机在肯尼迪国际机场大罢工。Uber却宣布会继续提供机场接送服务。然后社交媒体上展开#DeleteUber“的活动，据媒体报道，当周周末Uber的出行量锐减10%， &20 万人删除了 Uber 应用。最终，卡兰尼克宣布退出特朗普咨询委员会，Lyft 下载量也短时间获得大幅增长。而前不久，伦敦发生恐怖袭击，人群疏散时候，Uber 依然采用了“峰值加价”策略。与外界对Uber越来越激烈的批评相应，Uber的持续亏损和不上市让投资人更为不爽。第一季度Uber营收为34亿美元，环比增长18%，但亏损达到7.08亿美元，这还不包括职员股票期权及其他项目。由于公司第一季度继续出现巨额亏损，Uber财务主管高塔姆·古普塔（Gautam Gupt）辞职。国内有投资人分析说，因为卡兰尼克一直不让Uber上市，投资方的回报无法保证，这才是卡兰尼克被离职的真正原因。在Uber经历了CTO、COO、CFO等高管先后离职的动荡后，有段子这样写：在研发无人驾驶的路上，Uber先把自己变成了一家无人驾驶的公司。
作为“道德上最受挑战的独角兽公司”，没有了卡兰尼克的 Uber，是否仍有这种打破旧有规则的魄力和执行力，而新引进的职业经理人，真的能让这家野蛮生长的独角兽变得成熟？卡兰尼克现今的处境像极了1985年被董事会赶出苹果的乔布斯，在经历了11年的人生低谷之后，乔布斯重返苹果，开启了苹果颠覆世界的伟大征程。2015年6月，卡兰尼克在Uber五周年庆生会上曾说，“我意识到一些人形容我是个混蛋。我愿意承认自己不完美，也承认Uber这家公司不完美。而且和每个人一样，我和Uber都做过一些错事。但是在Uber，我们都愿意努力地从错误中学习和成长。”现在正是一个改变的契机。（本文内容根据媒体及网络资料整理。）
本文来源：网易科技报道
责任编辑：白鑫_NT4464
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