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薪酬评估及制定方法
《长松组织系统之薪酬评估及制定方法》第一章 薪酬管理 第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 薪酬是什么 薪酬管理是什么 要避免的薪酬模式 薪酬设计的原则 薪酬设计的步骤第二章 如何设计岗位薪酬标准 第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 第六节 第七节 薪酬委员会和工作分析 岗位价值评估 分层级 选取标杆岗位计算层级薪酬 设定年薪和月薪 设定月薪五级工资 设定固定工资、绩效工资第三章 营销组织薪酬设计 第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 营销人员底薪设定 首次业务全额提成法，批量产生新客户 相对薪酬法，PK 点燃激情 菲尔德一，让业绩爆炸增长 菲尔德二，用干部挖潜业绩1第四章 其它人员薪酬设计 第一节 第二节 第三节 高管月度季度年度五级工资制 客服人员薪酬设计 财务人员薪酬设计第五章 案例附录 第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 培训学校的困境破解 包装印刷企业的再次腾飞 目标冲刺，中介公司起死回生 化妆品代理公司的渠道挖潜之路 制药公司高管的目标责任制第一章薪酬管理第一节 薪酬，由薪和酬组成。 2 薪酬是什么薪，薪水，又称薪金、薪资，包括工资、资金、分红、物资福利等可以货币化的个人回报，是可以数 据化的、量化的、是一种着眼于物质层面的酬劳； 酬，报酬、报答、酬谢，包括非货币化的福利、成就感、发展的机会等，是一种着眼于精神层面的酬 劳。 在现实的环境中，我们往往需要将两者融合在一起运用。 薪包括哪些内容： ? ? ? 工资，包括基本工资、绩效工资、补助补贴等； 劳动所得，主要指提成和奖金，包括员工的业绩提成、效益奖金、年终奖金等； 合作的结果，如股东所分配利润、高管的分红等；物资回报，如逢年过节给员工发点花生油、米等物资。 酬包括哪些内容： 酬的定义非常广阔，所有的非经济报酬都可以称之为酬，给员工有兴趣的工作，富于挑战性和发展的 机会，培训，恰当的社会地位标志，公众认可，舒适的工作条件和环境这些都是酬。 当然，还有各种各样爱的表示。组织员工旅游，给员工荣誉、尊重、奖杯，为员工开生日宴会，体 贴的弹性工作制，这些关心和爱都组成了酬。 员工往往因为薪而加入公司，因为酬而发出无穷的潜能以及忠诚。 总括而言，酬包括以下五项内容： ? 强烈的愿景与梦想。一家企业只有备好的愿景和发展空间，才会有好的人才加入，才会有高 手陪你一起玩，没有人愿意加入一家没有希望的企业。老板永远看向未来，老板说的永远是 我们将来要怎么样；中层着眼现在，关注的是如何将任务、目标执行到位，所以对中层我们 要求执行力；员工依靠过去，员工依赖于过去的工作经验来完成现行的工作。所以，优秀的 老板，一定是一个优秀的愿景规划者，并且懂得如何卖远景、卖梦想。 ? 良好的文化，文化是一切薪酬背后的内涵和灵魂支柱，我们会发现，所有强大的企业背后必 然有强大的企业文化。没有文化的企业是没有信念，没有向心力的。文化是一种生生不息的 传承。 ? 优秀的体系。员工的安全感取决于两个因素：制度和榜样。没有任何文字性辅助的口头承诺 安全感为零；有制度，员工的安全感可以达到 50%；既有制度又有过往的案例说明，安全感 可以达到 100%。 ? 好的领导。员工在应聘时关注的企业和岗位，离职却往往是因为不称职的领导。好的领导。 不仅会带领员工不断攀升业绩高峰，更是能让员工甘愿留在公司并为之付出的关键所在。 公平的考核体制。 真正的能力的员工都不惧怕考核和竞争， 怕的只是不切实际的要求和不公平的考 核。考核是对员工的一种正面的肯定和奖励，是一种公开的赛马机制，会令优秀的人才为之向往。 薪和酬之间的关系如何？ 薪和酬就像硬币的两面，必须同时存在，同时考虑。 如果薪是 100 分，酬是 0 分，则变成了单纯的利益关系，员工对企业没有归属感，凡事只谈报酬， 只谈收益； 如果酬是 100 分，薪是 0 分，则员工纵然理想再大，信念再多，亦难以长期坚持。 薪是钱，酬是爱，要么给钱，要么给爱。如果能把钱和爱结合起来运用，所达到的层次和效果明显 就高多了。 【案例说明】 ：某大型的水泥器件制造厂技术总监一年换了三任，要么是上下级之间感情不深，要 么是企业文化不够深，要么是企业前景不好，要么是工资出问题了。一调查，这家企业利润三千五百万， 技术总监一个月五千，这就太少了。 “重赏之下必有勇夫” ，这句话还是有一定道理的。等到这家企业年底 开总结会议时，给技术总监发奖金 30 万元，技术部经理发奖金 15 万元，技术员发 5 万元，技术工程师发 3 万元。他们发钱不是给支票，而是现金，现在不是 100 元的，而是 10 元的，最后 30 万元用小木板拖着， 把技术总监感动得满脸泪花。 3还有一个大型的路灯公司，全国 70%的红绿灯都是这家企业做的，这家企业在发年终奖时碰到了难 题，一共有三百万，要分给 17000 名员工，怎么发最合适？为这事高管们在一起争吵，一直到农历腊月二 十八了还没解决好。最后经过我们的建议， “先拿出 50 万元，作为公司员工的养老基金，即公司的员工谁 的父母亲生了大病的话，没钱可以先到公司借，以后再还。然后再拿出 50 万元做儿童基金。谁家的孩子上 学没钱，可以先借，以后再还。这体现了大家的钱就是我的钱的理念。最后还剩 200 万元。接下来派 200 名员工到各大银行将 200 万元全部换成一块钱的五毛钱的硬币。规定在公司满五年，挖一盆，六年，两盆， 七年，三盆。 ”最后一个工龄最长的一个老大爷整整挖了 13 盆半，给自己的儿子打电话， “儿子，派个车过 来。 ”儿子问， “干什么？” “拉钱”儿子就租了一个黑车过来了。发现父亲面前堆了一大堆硬币。而当时老 大爷挖到第七盆的时候就开始哭了，因为从没见过这么多钱。 如何将“薪”和“酬”联合使用 企业在设计薪酬时，必须同时考虑薪、酬两方面的因素设计，切勿轻酬重薪，而是要进行有机地结 合，这才是达到艺术的高度。 ? 用“薪”驱动人才。员工干任何事情都应该有利益驱动，不要指望我们的员工在不给任何工 资的情况下就去干活，这个世界上永远不会有免费的午餐。所以，一个优秀的企业管理者应 该明白，企业任何一个职位上的功能都应该和经济利益挂钩。 ? 用“酬”吸引人才。员工最需要的，排名第一的不是工资，而是荣誉，第二是信念，第三是 价值，第四才是工资。当企业没有精神，没有情感时，员工感觉没有梦想，没有前途，没有 安全感，就只能跟企业谈钱，员工跟企业间变成单纯的交换关系，这样的单纯的“薪”给付 关系是不让员工长生归属感的。第二节薪酬管理是什么薪酬管理，从人力资源管理的专业术语来表述，是指一个组织对所有员工所提供的服务来确定他们 应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。 从通俗角度理解， 就是应该如何给员工发工资， 职能员工的工资怎么发、 营销人员的提成如何设计、 如何奖励优秀员工、高层的薪酬怎么样才能做到利益风险共享等等。 薪酬管理有什么用 企业的薪酬机制，本质上就是对员工行为的一种指引，通过薪酬驱动，激发员工潜能，以实现企业 战略目标。 薪酬能够推动员工的行为 吸引 加入保留 激励 薪酬管理要达到什么目的 ? ?工作 改善绩效实现公司 战略目标让人猜脱颖而出，给优秀者以奖励。优质的资源永远向优秀人才倾斜，好的薪酬机制要让强 者更强，鼓励弱者跟上强者的步伐。 吸引关键人才。在薪酬体系设计时有三项基本原则；对外具备竞争力，对内具备公平性，对 个体具备激励性。比如工业品企业，一个核心技术人员外部市场水平普遍是 20 万年薪，那 么五万年薪能不能挖过来？肯定不行，回报太低。在设计员工薪酬时，我们必须尊重市场的 规律，已确定薪酬的标准。 4?基本的安全保障。员工与企业的关系中，员工相对处于弱势，是风险较大的一方，所以员工 本身具备不安全感，员工希望企业与其签订合同，能给他买保险，能及时发放工资，这都是 源于安全的保障需求没座位企业管理者我们必须重视这种需求，特别是在营销人员的薪酬设 计中，首先得让员工有安全感，员工才会愿意去为企业打拼。?价值肯定。很多企业的薪酬方案相当简单，一共分为四级，员工一级、主管一级、经历一级、 总监一级，这样是有问题的。同为部门经理，技术研发的经理和财务经理对企业的贡献度是 否一样呢？肯定不一样，但他们拿的薪水却一样，肯定贡献大的那个人会有不平衡，这就是 忽略了岗位的价值。我们给员工的薪酬绝对不是单纯基于职级的，而是必须基于岗位价值， 回归到该岗位对企业的贡献上来。结成利益共同体。很多企业的员工对公司是否挣钱并不在意和关心，因为不管公司赚多少钱员工 拿的工资都是一样的，甚至于公司挣钱越多员工曰觉得不平衡，这就是利益共享出了问题。员工 在什么时候最拼命呢？只有在感觉为自己挣钱的时候。所以，在涉及高管人员薪酬时，我们要考 虑分红，甚至股份的设计，都是为了将中长期的利益结合起来，形成利益共同体。第三节要避免的薪酬模式有一些的薪酬模式对企业是有伤害的，我们并不建议企业使用，但在现实中，我们还是经常看到有企 业在运用，本教材特将此类薪酬模式列出，以做提醒： 一销售递增提成制（提成比例组建增高法） 有些企业的提成方式是这样的，销售额 5 万时提成 10%，10 万提成 15%，15 万时提成 20%，20 万时 提成 25%........提成比例不断地随着销售额在上升没有起是有些工业品企业，有的最高达到了 60%，这是非 常可怕的。这种提成方式忽略了两个根本问题：1）大销售额是单纯取决于员工个人努力还是企业品牌和员 工共同努力结果？2） 大销售额是否一定代表着高利润率。 现实中这个答案往往是否定的， 现实情况往往是， 企业花费了大量离奇拿到的高额订单，提成却全给业务员那走了，这就触碰到了企业的利润底线，企业最 终是不挣钱了。最可怕的是，这种提成方式在公司规模小的时候还好控制，等到公司发展到一定规模的时 候，想改也改不了，这时就会发现，虽然企业不断做强做大，但利润率却在下降。 如下图所示，企业刚开始的时候销售收入不高，也不存在太多的广告费用、市场维护费用、辅助人员 工资，所以可以给员工相当空间的提成比例；但随着企业的法杖壮大，具备了品牌效应，自动上门以及转 介绍上门的客户量增多了，业务员之前平均月销售十万，现在月销售三十万可能也很正常，而且此时企业 要开始扩张，开始打广告，开始招人，费用成本直线上升，此时业务人员的提成比例也不断递增，必然会 出现一个临界值，企业不挣钱的临界值，这时要想再降员工的薪酬、提成比例已经很难了。销售收入提成线利润线【 建议】 ：如果之前采用过这种方式的企业，建议 1）设一个最高提成封顶值，也就是有一个最高的提 成比例，这个最高的提成比例与最低的提成比例间最好不要超过 2 倍；2）提成档最多只分三级，比如说 10 万及 10 万以下提成定一个比例， 10 万到 20 万之间提成又定一个比例， 20 万及 20 万以上再定一个比例， 520 万的比例不要超过 10 万提成比例的 2 倍。 这样，会对企业起到保护作用，将伤害降低。 二、同级同薪制 也就是指一个层级的员工，所拿的工资都一样。很多企业的薪酬方案相当简单，一共分为五级，员 工一级、主管一级、经理一级、总监一级、副总经理一级，这样是有问题的。同为部门经理，技术研发的 经理和财务经理对企业的贡献度是否一样呢？肯定不一样，但他们拿的薪酬却一样，肯定贡献大的那个人 会不平衡，这就是忽略了岗位的价值。我们给员工的薪酬绝对不是单纯基于职级的，而是必须基于岗位价 值，回归到该岗位对企业的贡献上来。 三、经理只发团队奖制 很多企业对于销售经理，只能发所管理的人员业绩的团队奖，而没有个人业务提成，比如说业务员 提销售收入的 10%，经理只能提部门的 3%，总经理拿总分红的 1%，这往往会产生业绩好的业务员收入比 销售经理的收入还要高，于是就没有人愿意做销售经理。因为销售经理从哪里来呢？从优秀的业务员里面 来，本身业绩能力往往相当出色，手头也拥有一批客户资源，不让他做个人业务，对他本人其实是一种伤 害。销售经理的作用共有两个：首先是榜样的作用，其次才是团队管理的作用。销售经理通过亲身做业务， 把自己想的、做的示范给别人，言传身教，让业务人员看到原来成交是如此的简单，这其实已经是一个非 常优秀的销售经理了。更何况，目前我们相当部分的企业，还处于业务的开拓阶段，上至总经理，下至业 务员，都在全员营销，不让销售经理做业务，这对企业也是一种浪费。 四、目标设定限度提成制 有些企业往往定了个业绩目标，规定员工如果不达到这个目标，就没有销售提成，或者达不到 80% 就没有提成，这会给员工极度不安全感的感觉，员工会感到非常紧张，不舒服，反而会增加无形的压力， 不能放松。人只有在放松的状态下才能将才华展现得淋淋尽致，我们看体育比赛，会发现往往得冠军的人 是最放松、心理状态调节的最好的那个人，员工同样也是这个道理。 当然，企业设定目标还是非常有必要的，有目标才有要求，有目标才有方向，只是在现实中企业对 目标的预测的准确率并不是太高，这就是导致了单纯以目标的比例设定提成底线员工具备极高的风险性。 【建议】 ： 1）将底线目标设定为业绩的 50%，达到底线目标就可以有提成了，一般而言 50%绝大部分员工还是 觉得能够实现的，这基本上就是一个心理的安全底线； 2）分段目标提成制，如果提成比例是达到目标 80%以上提成为 10%，则在目标的 0%―80%为 10%， 超过 80%―100%的部分按 12%，超过 100%以上的不分按 13%，这样既保证了员工的利益又起到了激励的 作用； 3）阶段目标冲刺法，比如说新年度销售目标为 1 个亿，提成比例为 10%；达到 1.5 个亿，奖励奔驰 一台；达到 2 个亿，奖励奥迪 A8 一台；达到 2.5 个亿，奖励别墅加豪车一部。 五、固定直接转绩效制 有的公司搞薪酬改革，原来 3000 元的工资，不考核；一改革，变成 1500 元固定，1500 元绩 效，这样一改革，员工都不干了，因为一般情况下，如果我们按照严格的方式来进行考核，员工是 很难拿到满分的，也就是一改革员工就降工资了，这样的薪酬改革是不行的，必然引起员工的排斥 和反抗。 还有的公司不管是什么岗位固定工资、绩效工资都是各占 50%，也就是一刀切。这种方式其 实是不公平的，因为第一，有些岗位是没法做详细量化考核的，比如保安、前台、收银员；第二， 不同岗位对企业利润贡献度是不一样的，比如保安对企业利润的贡献度和营销部经理对企业的贡献 度不一样；第三，衡量岗位 ide 标准也是不同的，这取决于敢为的类型，上山、下山，还是平路， 在本教材的《薪酬设计》部分将进行详细说明，业务员是跟个人业绩挂钩，电工则只要保证电路稳 定就行了，企业业绩高低与电工没有太大关系，企业总经理就需要对企业绩高低负责。 六、完全固定薪酬制 有的企业员工完全没有考核或完全走形式化，每个月的工资都是固定工资，员工早涝保收， 则员工完全没有紧迫感，做好做坏一个样，根本不关心公司的要求是什么，完全凭个人主观态度和 6个人自觉性工作，企业难以对员工进行要求和管理。 【提示】 ：一家企业要想做大，必须学会量化，量化文化，量化老板，量化组织架构。 七、无限工龄工资制 很多企业都有工龄工资的设计，每年加个一二百元，以示对员工长期服务的肯定，其实必要 性真的不大。有能力的员工通过长期在企业服务，必然已经得到相应的升迁、薪酬调整的机会，已 经获得了相应的回报；剩下来平庸的、普通的员工都属于市场替代性较强的员工，每年增减工龄工 资最直接的是导致了普通岗位人工成本的上升，这批员工在企业里长生不老，光听话不做贡献。曾 经有一家企业采用每年加 100 元工资的方式，结果有一个从企业一开始就进来的员工，最后工龄工 资比本来的工资还要高，这就本末倒置了。事实上，一个在企业工作十年，加工龄工资加上 2800 元的仓管，所起的作用与新招的 1800 元的仓管其实没有太大区别。而且，最关键的是，这样的加 薪，对员工而言，并没有感觉，也就是说企业增加了成本而没有起到相应的作用。 【案例说明】 ：有家做 OEM 的代加工企业，规模非常大，员工七千多人，一年销售收入一 百多亿，采取的就是类似于工龄工资的每年固定加薪制，每年固定加 5%左右的薪酬，这家企业现 在遇到了非常大的麻烦。一方面，代加工的利润越来越薄，也就是虽然企业的收入在增加，利润却 在不断下降；另一方面，员工固定工资每年增加 5%，经过十几年的调整，员工成本已经达到了相 当高的比例；另外，通货膨胀、原材料成本上升，都爱不断压缩企业的空间，于是出现了亏损。 【建议】 ： 1）废除年功工资，员工月薪分为五级，依据绩效表现来进行加薪； 2）对于长期服务的员工，可以设立相当的长期服务奖，以荣誉 +适当奖励方式去体现，比 如搞一个盛大的颁奖典礼，当着全体员工的面，由企业董事长亲自颁奖，发一个精美的奖杯，再一 次性发适当数额的奖杯，既照顾了员工的面子，又有实际的奖励。 3）对年功工资限定一个上限时间，采取逐渐递减制，如五年，第一年加 200 元，第二年加 100 元，第三年加 50 元，第四年加 40 元，第五年加 20 元，连续的加到第五年后就不再加工龄工资 了，这就是一个最高限度。 八、大包制 有些企业把部门分配给了部门经理，就不管了，这个部门如何招人、如何定薪、如何考核、 如何发工资都由这个部门经理来决定，久而久之，员工都把部门经理当成了企业老板，只听部门经 理的话，对公司的制度、公司的规定、公司的安排失去了敬畏感，形成了企业内部的多个帮派的分 裂。 九、老总限薪强压制 民营企业，往往一创业开始，老板身兼多职，即是董事长，又是总经理，还是销售总监、生 产总监，正因为是股东兼管理者的身份，往往给自己的薪酬定得比较低，比如说董事长拿 3000 元， 总经理拿 2800 元，这直接带来的后果是，当企业对外招聘职业经理人，尤其是高级管理层，薪酬 标准难以市场化，最终也难招聘到合适的高级人才。 【案例说明】有家企业，想通过猎头招个人力资源经理，结果猎头公司一问，企业打算给 这个新的人力资源经理 2500 元，为什么？因为企业总经理、老板才收 3000 元，这就是典型的老总 限薪强压带来的结果。 人才是有价值的，都是按照不同的级别。能力要付出相应的价值，对人才的使用是一种投 资。只会办人员手续、社保这样的人力资源部长二三千能招到；会做培训的就起码要到四五千了； 而懂得薪酬设计、薪酬管理的就起码要上万了，这就是人才的价值，企业在设定薪酬时，要均衡考 虑外部市场竞争力和内部平衡。 十、个体另给红包法 企业的薪酬管理一开始往往是感性管理，存在很多不规范的发放薪酬行为，比如个体另给 红包，有家企业，4 个业务员，工资表上写的都是 1000 元，事实上 4 个业务员每个人的工资都不一 样，老板每月私下给 4 个业务员不同的红包，感觉谁好，就给谁多些，这带来的最大问题是不定量 7化，员工对是否取得红包没有清晰的概念，根本不知道应该如何做。 十一、年底红包法 也有些企业，所有员工每个月都只发一点基本生活费，绝大部分的工资都在年底由老板以私 下红包形式发放，美其名曰加强员工稳定性。这种方式带来的最大问题依然是员工的不安全感，越 基层的员工、越偏技术类型岗位的员工月不愿意接受这种方式，最后导致招聘不到高素质的人才， 人员流失率高，如无良好的企业文化、过往形象积累做支撑，需慎用。 【建议】 ：薪酬是一种满足心理需求的计算方式，必须要让员工能清晰地计算出自己的可 得性收入，一个员工拼命干活，并不是因为他拿到了多少钱，而是快要拿到的时候，这个前提就是 他知道自己能收多少钱。员工不清晰自己的收入组成，平常就没有状态，到实际拿到的时候也只是 觉得意外之喜。 所以，一家企业要有薪酬制度，要有规范的薪酬标准、薪酬方案，所有人都是有标准可依 的，不要再走感性发放的道路。 十二、全员提成制 有些企业采用全员提成制，上至总经理、下至清洁工，所有的人员工资 50%以上都跟销售额 挂钩，这就忽略了岗位类型特征。有些岗位对企业的业绩是承担有限责任的，比如清洁工，他的责 任就是做好清洁， 企业业绩好坏他的影响力是极其有限的， 但如果将工资的 50%都跟公司效益挂钩， 就会让员工产生极强的不安全感，尤其是普通基层员工，容易增大员工流失率。 第四节 公平性 各岗位薪酬对内必须具备公平性，包括结果公平、个人公平、内部公平、外部公平。内部公 平必须基于统一的内部标准设定各岗位薪酬，内部公平性可通过岗位价值评估予以体现。 竞争性 薪酬对外必须具备竞争性，即薪酬与行业水平、区域水平相比较具备吸引力，竞争性通过与 外部薪酬水平的比较予以体现。 竞争性原则还包括薪酬结构多元化、薪酬价值取向。 激励性 薪酬对员工个体必须具备激励性，长期的利益驱动挑战业绩极限。 薪酬激励性必须基于业绩的基础，让优秀者受到奖励，让努力者得到保障，让平庸者感到威 胁。 薪酬激励性还包括团队责任激励。 合法性 薪酬设定必须基于法律的范围内，不可逾越法律的高压线。 薪酬设定还必须尊重企业制度，与企业文化、企业价值统一。 经济性 薪酬总额必须在企业可承担、可支付的范围内，是以最合理的代价产出最大收益的方案。 薪酬的经济性原则还必须考虑企业利润的合理积累。 薪酬的经济性原则也必须考虑劳动力价值的平衡。 第五节 企业的薪酬体系设计包括以下步骤： 第一步：成立薪酬委员会 第二步：工作分析 第三步：岗位价值评估 第四步：岗位分层级 第五步：选取标杆岗位并计算层级薪酬 第六步：设定年薪和月薪 第七步：设定月薪五级工资 8 薪酬设计的步骤 薪酬设计的原则第八步：设定月薪固定工资、绩效工资 第九步：营销组织薪酬设计 第十步：财务、客服人员薪酬设计 第十一步：高管人员薪酬设计 第十二步：建立薪酬管理制度9第二章 如何设计岗位薪酬标准第一节 组建薪酬委员会： 薪酬委员会俗称“管银子员” ，一般由如下几类人组成： ? ? ? 管――管理人员，主要指部门负责人以上级别的核心管理人员； 银――财务人员，如财务经理、财务总监等； 子――分子公司负责人，通常指独立核算的分子公司副总经理、总经理； 薪酬委员会和工作分析员――员工代表，挑选一定比例的员工代表，更显薪酬设计的公允性。 薪酬委员会一般由企业决策层担任委员会主席，且成员数量采取单数制。 薪酬委员会的作用： 薪酬委员会广泛地参与薪酬设计的各个环节，尤其是在岗位价值评估、个别岗位薪酬标准斟 酌、薪酬制度商讨、薪酬导入及过渡环节。 工作分析： 工作分析是对岗位的基础信息、工作内容、工作要求、职责范围等信息的整理和体现，具体 方法、原理在《工作分析》教材中已进行详细说明。 第二节 岗位价值评估 我们有时候经常说企业里面这个岗位重要，那个岗位不重要，但为什么这个岗位重要呢？为 什么这个岗位的工资要高些呢？可能也说不出所以然来，因为没有一个统一的、标准的依据。 岗位价值评估，正是为衡量各岗位价值提供了一套统一而科学的标准。 什么是岗位价值评估 岗位价值评估是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职 责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中 的相对价值，对据此建立岗位价值序列的过程。 岗位价值评估的方法有哪些 岗位价值评估的方法很多，常用的有二十二种，在国内运用最广泛、影响最大的非海氏法莫 属。 在美国，二次世界大战刚结束的二十世纪五十年代，政府多个部门也就到、到底哪个部门最 重要展开了激烈的辩论，每个部门都说自己很重要。最后，请了一位名叫爱德华.海的专家，通过几 个关键的要素来对政府各个部门进行了一次评估，最后结果是当时最重要的部门是农业部，结果一 出各个部门都再无异议，这个专业的岗位评估工具被称为海氏法。 海氏法引入中国后， 为更便于结合中国国情， 衍生了多种基于海氏法的评估工具。 本教材中， 介绍的正是其中一种：点值法。 点值法如何对岗位价值进行评估 点值法分别从七个要素对岗位价值进行评估： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 对组织的影响，因应不同企业组织规模、不同岗位对组织的影响而产生不同的评分； 管理，因应岗位下属人数、下属种类而产生不同的评分； 职责范围，因应工作独立性、多样性而产生不同的评分；职责范围还存在一加分项， 对业务知识的加分。 沟通，因应沟通的频率、内外部联系、沟通能力要求而产生不同的评分； 任职资格，因应岗位所需教育背景、工作经验而产生不同的评分； 问题解决，因应解决问题的创造力、操作性而产生不同的评分； 环境条件，因应工作环境、风险程度而产生不同的评分。点值法如何运用 点值法具体评估要素说明和评估标准如下所示。 10其中，斜体蓝色字部分为对各评估要素的说明性文字，以便于用户对照进行理解，非“点值 法”标准解释文本。 企业组织系统岗位评估体系 密级： 编号：岗 位 评 估 要 素 ? 职责大小 1 对组织的影响 2 管理对组织的影响 组织规模下属人数 下属的种类?职责范围 3 职责范围 工作独立性 4 沟通 频率 能力 业务知识 内、外部联系 6 问题解决 创造力 工作经验 操作性 7 环境问题 风险 环境?工作复杂性5 任职资格 教育背景11组织的头脑 程 度 （A-级岗位） （注：多指企业首脑，包括企业决 策层、董事会、监事会成员） 1 2 3 4 5 6 7 -对整个组织有影响 （B-级岗位) (注：多指企业高管，包括副 对职能部门/业务单位有影响 （C-级岗位）对工作领域有影响 （D-级岗位及以下）（注：多 位企业一般员工及基层管理人 员） 极小的可以忽略的影响 小（边缘/边界）影响 有些影响 一些影响 重要影响 有些影响 一些影响 主要影响专家影响 （注：多指需要专家性技术或通 过专业技术施加影响力的岗位） 程度总经理、 总监、 大部门部长等） （注：多为企业中层管理人员，包括 部门部长、大部门主管等1 2 3 某一领域有一些影响 某一些领域有重要影响 某一领域有主要影响 对某一职能部门/业务单位有一 些影响 对某一职能部门/业务单位有重 要影响 对某一职能部门/业务单位有主 要影响 对组织的业绩有一些影响 对组织的业绩有重要/主要影响 4 5 6 78-重要影响89 10 11 12 13 14 15受其他组织强烈影响的组织首脑 受其他组织部分影响的组织首脑 组织首脑 组织首脑及董事会主席有些影响 一些影响 重要影响 主要影响或担任组织副首脑主要影响9 10 11 12 13 14 1512对组织的影响（1） （上图） 影响力的定义 有限 一些 重要 主要 ? 主要为对非直接业绩的达成有益于辨别的贡献 通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献 较显著，常具有一线或主导性质 对完成主要业绩祈祷重要/显著作用 该指南主要用于组织处于同等汇报体系的业务单位 对组织的贡献 小于 10% 10-20% 20-30% 大于 30%对组织的影响（2）13程度 1 执岗人从事的工作被主管仔细和 持续地控制。极小影响 2 执岗人在事先清楚设定的工作框 架内活动，工作被主管仔细但非持 续地控制。 3 执岗人对只关主要而非细节的受 控工作负责。 对工作领域有限影响 (注：多为普通办公室职员) 4 执岗人提出建议及/或担任对工作 领域有一些影响的工作或执岗人担 任对工作领域有些影响专业工作。 对工作领域有些影响 （注：多为有一定专业技术要求的 办公室职员） 5 执岗人协调、控制或发展对工作 领域有重要影响的工作 （注：多指岗位在该部门很重要或 为同类型岗位引领者） 8 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有重 要影响（该职能部门/业务单位至少对组织 业绩有影响） （注：多为辅助部门部长、大 主管） 9 执岗人对一个对组织业绩有有限影响的 职能部门/业务单位负责。或执岗人对一些 对职能部门/业务单位的业绩有重要影响的 活动负责（该职能部门/业务至少对组织业 绩有重要影响） （注：多为支持部门部长） 10 执岗人对一些对组织业绩有一些影响 的职能部门/业绩单位或活动负责（注：多 为大部长、小总监） 6 执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负 有有限影响。或执岗人对工作领域有重要 影响。 （注：多为基层管理人员、跨部门协 调者） 7 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有一 些影响。 （注：多为小主管） 11 执岗人对一个对组织业绩有重要影响的 职能部门/业务单位负责或执岗人是一个对组 织业绩有重要影响的专家。 （注： 多为大总监） 12 在一个大公司里担任组织首脑，该组织业 绩受到总部和/及其他组织的强烈影响（具体 的政策、价格、财务战略、市场战略等）或 执岗人对一个对组织业绩（这里组织首脑位 于程度 13 或 14）有主要影响的职能部门/业 务单位负责或担任组织首脑（参见那些处于 程度 14 有组织首脑的组织） （注：多为总经 理） 13 在一个大公司里担任组织首脑，该组织业 绩受到总部和/及其他组织的部分影响（注： 多为集团总裁） 14 组织首脑（如果组织卫浴集团公司中，通 过董事会战略研讨和泛泛的政策说明的途 径，组织业绩可能受到影响。组织也可能接 受集团公司的一些服务如财务、人事政策等。 但不对组织产生什么影响） （注： 多位董事长） 15 组织首脑及董事会主席 （注： 多为董事长） 对应分数142000 规模 重要性 万以下2000 万5000 万1亿10 亿1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 155 10 24 50 59 68 77 86 95 104 119 134 149 164 1805 10 28 62 73 84 95 106 117 128 147 166 185 204 2245 10 32 74 87 100 113 126 139 152 175 198 221 244 2685 10 36 86 101 116 131 146 161 176 203 230 257 284 3125 10 40 98 115 132 149 166 183 200 231 262 293 324 35515管理 程度 下属种类 程度 数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 下属人 （直接、间接） 0 1-10 11-50 51-200 201-00
50000下属为担任同类或重 复性工作的员工 1 2 下属中包括专业人员但不包括管理人 员（此处所指专业人员指需要专业技 术或技能的岗位，且该技术或技能不 能在短期内获得） 10 25 35 45 55 65 75 85 95 下属中既包括专业人员又 包括低层或中层管理人员 下属中既包括专业人员又包 括高层管理人员（A 或 B 级 岗位） 10 35 45 55 65 75 85 95 105 3 410 20 30 40 50 60 70 80 9010 30 40 50 60 70 80 90 100注：下属指所有接受该岗位管理、奖惩、考核的直接及间接的人数总和，受该岗位进行指导和监督的岗位不称之为下属。 专业人员多指需要国家给予相应的专业认证资格证书的岗位16职责范围程度 多样性 独立性 程度12345 不同职能的 工作（注： 多指基层管 理人员、主 管）6 领导一个 职能部门 /业务单7 领导 2 个或多个 职能部门/业务 单位（经理或总 层）8 组织首脑，领导销 售、 制造或研发部等 其中一个部门的主 要工作（总监或副 总）910相同或重复工作 （注： 多数同类工作 （注： 一些同类工作（注： 一个职能领域 单一任务工作岗位， 辅助员工或员工 绝大多数工作单， 多为辅助类员工） 部分工作单一， 多为 普通办公室员工或 部分专业人员） 内的不同工作 （注：多指专 业类员工）组织首脑，领导销售、 组织首脑， 全面领 制造或研发部等其中 至少 2 个部门的主要 工作（副总或首脑） 导销售、 制造或研 发部的主要工作 （所有者或决策 者)位 （经理） 监，即中层或高1职责清晰明确持久受控（注： 一直处于被监控状态 职责位于有限的框架步步受控 （注：按照步骤来监督） 职责遵循常规的方法和实践按510203040506070809021020304050607080901003检查点受控（注：只对工作过 程关键点进行检查） 职责遵循一般性的指导完成后20304050607080901001104受控（注：授权一项工作，中 间不需要检查，关注结果） 职责追随战略目标战略性受控304050607080901001101205（注：按要求目标自行制订计 划并实施，对结果负责）4050607080901001101201306职责追随组织目标由公司的执 行总裁控制 职责追随董事会目标，由董事 会控制 程度 1 2 3 4 55060708090100110120130140760708090 加分 5 10 15 25 40100110120130140150业务知识（注：只该岗位完成工作所需的必备知识 需要仅仅有限了解组织内其他职能领域 需要具有对组织内其他职能领域的良好知识 需要具备整个组织和国内市场的良好知识及/或具备国际市场自身领域的一般知识 需要具备整个组织和国内市场的充足知识及/或具备国际市场自身领域的良好知识 需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识17沟通程度1 沟通能力23沟通频率 程度 1 2 3 偶尔 经常 持续 10 20 30 内部 普通 30 40 50 外部 30 40 50 内部 重要 50 60 70 外部 50 60 70 内部 极重要 70 80 90 外部组织框架（内、外部性质） 程度 1 2 1 2 1 2沟通能力 普通：沟通需要基本礼仪和交换信息。 重要：沟通有费力的性质，需要影响他人并沟通频率 偶尔：一月几次组织框架 内部：沟通主要在组织内进行 外部：客户、消费者、当局 （注：在同组织内部机构及其他业务单位 中，具有苛求性的沟通可视作外部沟通）经常：有规律但非每天 持续：每天与人合作。如：谈判，面谈，销售和采购决定等。 极重要：对整个组织极重要的谈判和决定18任职资格1 程度 工作经验 无需工作经验（多指 临时工、 单一事物工 种、 无任何技术要求 的固定工） （至少 6 个月）2 熟悉标准化工 作流程， 和/或会 使用简单机器 设备（多指一般 员工、辅助类员 工3 需要经验处理比 较专业的事务和 / （多指一般技术 类员工、职能主 管、一般业务人 员） 6 个月到 2 年4 从事该岗位需要 相关工作领域的 深度上） （多指高 级专业技术员工、 一般部门管理者、 主管业务人员） （2 ―5 年） 60 75 905 一项技术的专门 经验或广泛的职 能经验 （多指核心 部门管理者、核心 技术人员、部长） （5―8 年）6 深度和广度皆备 的职能经验或一 些跨职能的管理 经验（多指部门总 监、副总、创新性 研发技术人员） （8―12 年）7 极深和极广的职 能经验或大量跨 职能的管理经验 （多指企业负责 人、大组织负责 人） （12―16 年） 105 120 1358 非常丰富的跨 职能管理经验 （多指企业顾 问、公认专家、 大企业首脑） 16 年及以上或工具机器设备。 经验（从广度和 /程度 1 2 3教育背景 初中 高中 （1 年以上）专业技术学 校（注：多指中专、职业 高中专业技术学校） 15 30 45 30 45 6045 60 7575 90 10590 105 120120 135 1504 5（3 年或 3 年以上）大学 （注：包括大专、本科） 博士60 7575 9090 105105 120120 135135 150150 165165 18019问题解决 程度 操作性/行政性 程度 1 问题界定清新 日常性质 说明清楚 （辅助员工、员 创造性 （指本岗位是否需要创新） 1 2 3 不需要创造和发展事事有规范 （不允许任何创 新发明） 一般改进基于现有方法（注：多指一般办公室 人员） 对现有的方法和技术进行改进和发展从先前 内部的职能经验中获得帮助（注：多指部分专 业人员、主管） 4 5 创造新方法和新技术从先前内部的组织经验 中获得帮助（注：多指经理或核心技术人员） 创造新的多方面和复杂的方法和技术从先前 外部的组织经验中获得帮助（注：多指总监、 创新性研发人员） 6 7 带有显著发展的性质全新发展， 无论任何先前 的经验或应用（注：已上升至行业高度） 高度科学发展（注：开创新科学、新技术） 70 80 90 100 110 120 130 60 70 80 90 100 110 120 50 60 70 80 90 100 110 40 50 60 70 80 90 100 30 40 50 60 70 80 90 20 30 40 50 60 70 80 10 20 30 工） 2 界定问题 有限难度 需要若干分 析 （员工） 题 有些困难 需要一些分析 （专业员工） 3 通常需要界定问 题 难 需要分析和调 查 （主管） 40 4 必须要界定问 复杂 需要复杂的大量 的分析和详细调 部分高层） 50 5 必须要界定问题 6 必须要界定问题 大部分问题很复 杂 跨组织的充分分 （高） 60 7 必须要界定问题 大量时间花在非 常复杂的多方面 的问题上 经常性跨组织的 充分分析（高层） 70查（主管、中层、 析20环境问题 政策风险和工伤的风险 环境活动使工作者在身体上、精神上和技术上受约束/疲劳的情况风险 （此环境包括自然环境和工作环境）程度 程度 1 2 环境 风险 普通 高1 普通 10 202 艰苦 20 3021岗位价值评估的步骤是什么： 第一步：成立岗位价值评估小组 岗位价值评估小组的成员可由薪酬委员会中选取，或以薪酬委员会成员为基础，再增加部分成员。以共同 组成。 第二步：评估指导 对岗位价值评估小组成员进行岗位价值评估方法的培训，并开展试评估，以帮助小组成员了解评估方法， 并基本达成共识。 第三步：实施评估 评估小组成员分贝对各岗位进行评估，然后汇总其评价结果。 在岗位价值评估过程中必须要切记的原则是“对岗不对人” 。在实际评估过程中，很多企业往往过多考虑 的是该岗位现任的任职人员如何，比如说财务经理这个岗位本来是需要承担财务核算、财务分析功能的，但现 在的财务经理其实只是个高级会计，这时候可能就会把财务经理这个岗位的价值评估得分打底。 企业在进行岗位价值评估时，一定要摆脱个人因素影响，客观地去评估岗位自身的价值。 第四步：审核结果，进行微调 岗位价值评估的得分是个相对值，不是绝对值，也就是说单纯对某个岗位而言，价值得分是 600 分还是 700 分其实是没有意义的，关键看与其它岗位的比例关系。 最终形成的岗位价值评估结果是否可用，可按分数从高到低进行排序，对其结果进行校审，以平价最终得 分是否合适： ? ? ? 从纵向关系评估，管理层岗位高于被管理层员工，如经理级高于主管级，总监级高于经理级； 从横向关系分析，同层级人员中主要业务部门岗位价值评估得分一般高于次要业务部门岗位价值评 估得分。如同为部长级，销售部长一般高于后勤部长； 基础岗位价值得分对比，如一般会计岗位价值得分在 220―270 分，文员岗位价值得分在 130―180 分，出纳岗位价值得分在 170―220 分。 岗位价值评估应注意哪些问题： 1）岗位价值评估只针对单个岗位，不可针对一岗多职的情况； 2）岗位价值评估应结合工作分析结果进行，应以工作分析中所呈现的职责为判断标准； 3）岗位价值结果是相对的，而不是绝对的，每个岗位的价值离开了企业这一特定的敢为之后， 将变得毫无意义； 4）岗位价值评估是一种定性判断岗位之间价值大小的，而不是进行定量判断的工具； 5）岗位价值评估的基础是以工作为基础的，而不是以从事岗位的特定员工为基础的； 6）岗位价值评估是在建立统一的岗位价值评估模型的基础上开展的，而不是运用不同的模型对 企业的不同岗位进行评估的。 如何使用软件辅助 为帮助企业更方便、快捷的进行薪酬设计，组织系统工具包还提供了《在线薪酬设计软件》 ，每 个用户均会分配到一个账号，用户登录后，只需按步骤操作，即可方便、快捷地智能设计薪酬，从 岗位价值评估直至生成各岗位具体薪酬标准，该薪酬软件具体使用方法可参照工具包内所附《薪酬 设计软件使用手册》 在薪酬设计软件中，对岗位价值评估的评分只需要点取界面上相应的选取项（如下图所示） ，则 系统会自动计算出各岗位的价值评估得分，并按从高到低顺序自动排列，用户还可随时对岗位价值 评估的结果进行调整、删改以及新增岗位。 疑难解答 岗位价值评估得分是否一次评估即可？ 不行，岗位价值评估必须经过评估小组多次反复的评估、斟酌、修改，方可最后确定。22岗位的价值评估得分是否为一成不变？ 不是， 随着企业的不断发展和对岗位要求的变化， 岗位价值评估得分也会发生改变。 如会计岗， 如果企业一开始只要求会计记账、报税，则岗位价值得分可能只有二百多分；但如果企业后来要求 该岗位要进行企业全面预算管理，则岗位价值评估得分至少是三百多分，此时就需要重新评估岗位 价值得分了。 什么时候需要重新对岗位价值得分进行评估？ 以下几种情况下需要对岗位价值得分进行重新评估： 1、新增岗位； 2、企业普遍调薪时； 3、对岗位的职责要求和任职资格发生明显变化时； 4、 距离上一次岗位价值评估 1―3 年 （发展越快的企业此周期越短， 越平衡的企业此周期越长） 。 副职岗位是否需要进行岗位价值评估 副职岗位是否做岗位价值评估取决于该副职岗位为过渡性岗位还是常设性岗位。有些企业的副 职是一个锻炼性岗位，目的是为了让其晋升为正职，此种岗位不需要做岗位价值评估；有些企业的 副职有清晰的说明，分担了正职的部分工作，此种岗位需要做岗位价值评估。第三节 分层级 岗位价值评估得分必须转换成层级，才能进一步设定薪酬。所以在确定企业各岗位的价值评估 得分后，必须进行分层级。 分层级的关键点在于分层级起始值选取、级差设定、层级平均分计算。 如何设定分层级起始值 将所有岗位的岗位价值评估得分按从高到低进行排列，找出最低的岗位价值评估得分。 ? ? ? 如最低的岗位价值评估得分大于 100 分，则取 100 为分层级起始值； 如最低的岗位价值评估得分介于 75―100 分，则取 75 分为分层级起始值； 如最低的岗位价值评估得分介于 50―75 分，则取 50 分为分层级起始值。一般情况下，岗位价值评估得分最低不会低于 50 分。 如何设定级差 级差分为四大类：基层、中层、高层、决策层。随着层级的升高，级差也会逐步增大，这 也符合各岗位价值评估的特性。在员工层级，价值评估得分相差 20 分可能已经相差较远了，而在总 监级，不同部门的总监得分可能会相差七八十分，甚至上百分。 一般而言，各层级的级差取值为： ? ? ? ? 基层（员工及普通主管级） ：25 分 中层（部门经理级） ：35 分 高层（总监级） ：45 分 决策层（副总经理及以上级别） ：55 分此处决策层指的是参与企业战略规划、经营决策的高级管理人员。 如何计算层级平均分 当该层级有对应岗位时， 层级平均分=该层级内所有岗位的岗位价值得分总和÷该层级岗位数量 当该层级无对应岗位时，23层次平均分=（该层级最小值+该层级最大值）÷2 【示例说明】 ：某企业 12―16 级的岗位分布如下表所示，其中 12―15 级均有岗位存在，则取 他们的岗位价值评估得分的平均值；16 级无岗位存在，则取该层级最大值如何使用软件辅助 当使用在线薪酬设计软件时，系统会自动实现分层级功能，只须完成“岗位价值评估”步骤后， 按系统提示操作即可。 疑难解答： 为什么分层级起始值要从 100 分开始 有些企业，目前只有办公室人员，而没有一线辅助人员或后勤人员，所以普遍岗位价值评 估得分偏高，但企业极有可能随着经营发展增加生产及其它支持服务人员，到时再往下添加薪酬层 级则需对整体薪酬进行调整，所以不如提前预留好薪酬层级，以备增容。级差是否可以调整 此级差设置一般不建议用户进行调整， 如果确实有必要进行调整， 必须同时遵循两项原则： 1）决策层级差＞高层级差＞基层级差，即上一级的级差一定要大于下一级的级差； 差＞基层级差×2.即如果基层级差为 20，则决策层级差至少要为 40. 级别 12 13 14 15 16 分值 375 350 325 300 275 400 375 350 325 300 平均分 =（378+393）/2 =385.5≈386 =（368+368+351）/3 =362.3≈383 =（343+333）/2 =338 =(314+316+310)/3 =313.33≈313 =（275+300）/2 278.5≈288 级差什么时候会发生变化 当出现上一级岗位时，级差数值由下一级岗位的级差数值变为上一级岗位的级差数。 例如，某企业岗位价值评估最低分数为 110 分，最低的部门经理得分为 416 分，最低的总监得分为 596 分，最低的副总得分为 690 分，则分层级从 100 分开始，级差一开始为 25 分/级；达到 416 分时，则该 层级级差变为 35 分/级；达到 596 分，该层级级差变为 45 分/级；达到 690 分时，该层级级差再变为 55 分/ 级。 薪酬层级的作用是什么 薪酬层级将岗位价值得分相近的岗位归入同一个管理层级，就代表着这些岗位对企业的贡献度差不 24 仓储主管（314） 、二车间主管（316） 、 货运主管（310） 生产总监助理 （368） 、 设计主管 （368） 、 客服主管（351） 计价主管（343） 、一车间主管（333） 岗位名称 营销主管（378） 、采购主管（393） 2）决策层级多，所获得的价值回报也差不多。每个岗位拿几级工资，就代表了这个岗位在企业内部的价值层级。 为什么在软件里面最高岗位价值评估得分做出的层级上面还有两级 一般企业里面岗位价值评估得分最高的都为总经理，但董事长往往又比总经理高，而且企业销售规 模一旦增加的话，总经理的岗位价值评估得分也会增加，所以系统里面自动预留了两级，以备今后增容所需。第四节选取标杆岗位计算层级薪酬标杆岗位分为两类：员工类标杆岗位、决策层类标杆岗位。 如何选取员工类标杆岗位 员工类标杆岗位一般选取此四类岗位： 1、公共型岗位，在市场上有可类比的岗位； 2、长期性岗位，非阶段性岗位； 3、正职岗位，非副职岗位； 4、易理解性，岗位名称不冷僻。 一般不选取以下类型的岗位： ? ? 营销类岗位，如销售员、销售经理； 计件工资制岗位。如计件工人等；身兼数职的人员所担任的岗位，如某人既担任行政经理又担任财务经理。通常而言， 各企业常选取的标杆岗位有会计、出纳、文员、行政经理等。 员工类标杆岗位有什么用途 员工类标杆岗位适用于基层、中层、高层的层级薪酬计算。 如何选取决策层标杆岗位 决策层指参与企业战略经营、对企业发展具备重要影响的高管以上岗位，多指副总经理、总 经理、总裁、董事长等。 决策层标杆岗位选取应在副总经理以上级别人员岗位中另取一标杆岗位，以做为高管人 员所在层级薪酬计算的标杆岗位。 为什么要另选决策层标杆岗位 决策层的薪酬往往以年薪为计算单位，不仅仅取决于岗位价值，还取决于企业当年年度 收益。决策层承担比普通工人更重要的职责、更多的风险，也收获更大的收益，所以我们往往发现 决策层的薪酬较普通员工薪酬相差往往不仅仅是几倍，而可能达到十几倍。 所以，仅仅单纯用员工岗位价值评估比例关系来评判决策层薪酬，往往偏低，如现实情 况中高管薪酬往往至少是二十万以上，但单纯岗位价值评估而得薪酬可能只有八九万，存在较多差 距，因此专门设置了决策层标杆岗位。 标杆岗位应选取多少个 员工层标杆岗位选取 1―3 个，决策层标杆岗位只选取 1 个即可。 如何计算层级薪酬 首先，根据所选取的标杆岗位计算出标杆岗位价值量系数；25然后，用标杆岗位价值量系数乘以各层级平均分。 如何计算标杆岗位价值量系数 标杆岗位价值量系数=（该岗位年度现金总收入）÷该岗位所评估岗位价值得分 年度现金总收入如何计算 年度现金总收入指该岗位以货币形式获得的所有收入，包括如下部分： ? ? ? 级 别 12 13 14 15 16 375 350 325 300 275 400 375 350 325 300 386 383 338 313 288 分值 月工资，含固定工资、绩效工资、现金补贴（如餐补、交通补、汽油补等） 业绩提成收入 年底奖金或额外多发的第 13 个月、第 14 个月工资 层级工资 （取会计）
27320 层级工资 （取文员）
24684 层级工资 （取行政经理）
22363 营销主管（378） 、采购主管（393） 生产总监助理（368） 、设计主管（368） 、 客服主管（351） 计价主管（343） 、一车间主管（333） 仓储主管（314） 、二车间主管（316） 、货 运主管（310） 【示例说明】 ：假设选取三个标杆岗位，分别为： 会计：年度现金总收入为 24000 元，岗位价值得分为 253 分，则其岗位价值量系数=24000÷ 253=94.86 文员：年度现金总收入为 12000 元，岗位价值得分为 140 分，则其岗位价值量系数=12000÷ 140=85.71 行政经理： 年度现金总收入为 32000 元， 岗位价值得分为 425 分， 则其岗位价值量系数=33000 ÷425=77.65 包含岗位平均数多套标杆岗位所测算层级工资取哪套 由于员工级标杆岗位有 1―3 个，此时可能会出现 1―3 个层级薪酬的标准，需要在这 1―3 个 标准中选取一种作为企业最终的层级薪酬。 通常的做法为：将这 1―3 套层级薪酬与企业目前薪酬水平相比较。选取与企业目前薪酬水平 最接近，但又较企业目前薪酬水平稍高的那一套。 薪酬是一种渐进式的变革，一定是选取对现有利益触动最小的那套方案、方能便于实施；比 现有薪酬水平略高，是为了预留对员工进行绩效考核的空间、 当然，具体如何选取还要取决于企业自身的薪酬策略。 如何制定企业的薪酬策略 企业薪酬策略分为三种，分别适用于不同的企业发展阶段： ? ? 市场领先战略――――比市场水平略高，至少高 12%，多用于企业扩张期、人才需求 期及企业拥有重大战略目标实现期； 市场平和战略――――与市场水平基本持平，多用于企业规范期、稳定期、发展期， 多产生于目标稳步实现及人才达成率较高的阶段，人员工资介于市场水平正负 12%之 间； ? 市场追随战略――――略低于市场水平，至少低 12%，多用于企业成立期、衰败期或26者企业具有较高的文化认知度、前景认知度时。 确定薪酬标准还要考虑什么因素 确定薪酬标准还得考虑当地最低工资标准，这是基于合法性原则，员工的当月实得收入不得 低于当地最低保障工资标准，这是法律的要求。 所以，在测算层级工资时，一旦出现月薪低于当地最低保障工资标准的情况，需调整为以当 地最低保障工资标准为该级月薪标准。 如何使用软件辅助 当使用在线薪酬设计软件时，只须手动输入所选取标杆岗位的年度奖金总收入（如下图所 示） 。系统会自动计算出各层级薪酬，用户从中进行选取即可。 决策层标杆岗位 岗位名称 年度现金总收入 岗位价值得分 员工层标杆岗位一 岗位名称 年度现金总收入 岗位价值得分常务副总 150000678 会计 39000277员工层标杆岗位二 岗位名称 年度现金总收入 岗位价值得分 员工层标杆岗位三 岗位名称 年度现金总收入 岗位价值得分出纳 33180239后勤人员 14700105企业所在区域最低工资标准 月度总收入 660660上一步下一步27疑难解答： 年度现金总收入不包括哪些项目 年度现金总收入指该岗位以现金形式获得的所有收入，但有些项目及现金不纳入其中：1） 保险，包括社会保险和商业保险；2） 以费用报销形式体现的补助， 如每月定额报销 200 元电话费等； 3）以非现金形式发放的货币类福利，如公司发放给员工的购物卡、加油卡、美容卡等；4）以私人 名义发放的红包。如老板奖励员工当月表现优良而私下给的红包。如果标杆岗位所测算出来的层级薪酬普遍较企业目前薪酬标准低，为什么？ 出现这种情况有几个可能性： 1）企业确实本身的薪酬定位比市场水平高，因为选取的标杆岗位一般都是市面上比较常见的 岗位； 2）标杆岗位的年度现金总收入计算不完整，比如没将年底奖金计入年度现金总收入内，从而 拉低了价值量系数，将年度现金总收入计算完整； 3）标杆岗位的岗位价值评估过高。拉低了价值量系数，重新对标杆岗位的岗位价值进行评估； 4）标杆岗位选择有误，不能白彪企业情况，重新选取标杆岗位； 5）相当部分岗位的岗位价值评估有误，重新对岗位价值评估进行审定。企业是否可直接用该类型岗位平均市场水平数据作为标杆岗位数据 不建议，因为平均市场水平数据并不一定符合该企业对此类型岗位的要求，建议还是选用企业 自身岗位实际数据。五节设定年薪和月薪年底奖金指在年底发放的那部分奖金，因为年底往往；临近春节，按照中国人的传统习惯，有 相当多的企业有发放年终奖金或额外多发放一个月薪酬的习惯，如果这个比例为固定比例，则需体 现在薪酬标准内。 薪酬结构中包括哪些组成部分 薪酬结构是指薪酬的各个组成部分，通常可包括以下五大类： 1）年底奖金，不同类型岗位、不同层级岗位的年底奖金比例均有不同。层级越高的，对企业 利润影响越大，年底奖金所占比例越大。这部分奖金与企业当年度收益、员工全年度绩效考核结果 相挂钩，变动幅度较大； 2）固定工资，多以月度形式出现，即不管员工业绩如何，均可固定收获的那部分收入，是员 工的最基本保障； 3）绩效工资，多以月度形式出现，亦可以是季度、年度，这部分工资与员工的绩效考核结果 相挂钩，是变动性收入； 4）业绩提成，多在下月给付上月实得业绩提成，亦可以结合企业情况分季度、年度支付，完 全与业绩挂钩，纯变动性收入；285）职位补贴，包括交通费补贴、出差补贴、通讯费补贴等，多是由于岗位自身工作内容、工 作环境要求所增设的补贴项目。 年底奖金比例如何设定 年底奖金比例设定取决于多个因素，设计这个比例时，既要考虑员工的安全度，又要考虑企业 的风险和支付能力。 ? ? ? ? 企业过往习惯，企业过往有习惯发放年终奖金的一般应保留适当的年底奖金比例； 行业及地区特性，行业及地区均有习惯在年底发放一定比例的奖金的，也一般可遵循此 规律； 企业资金周转周期，如果企业销售或资金周转周期往往需一年或接近一年，此时较多岗 位会设置年底资金； 岗位层级，一般而言，越高层的岗位年底奖金所占的比例越高，越基层的岗位年底奖金 所占的比例越低。如部分高管岗位最高可达到年底奖金占 70%、月度薪金占 30%；象保 安、清洁等基层岗位则一般以月度薪金为主，年度奖金基本无或占极低比例； ? 岗位类型，非研发型的下山型岗位年底奖金所占比例往往较小，研发型的下山型岗位如 技术研发等，考虑到研发的时间周期问题，最高可将年底奖金比例设为 50%；职能类平 路型岗位一般可将年底奖金比例设为 10%； ? 企业整体薪酬水平定位，企业如果整体薪酬水平较市场平均水平高，可将一部分比例预 留到年底，与企业当年度经济效益挂钩。 如何使用软件辅助 当使用在线薪酬设计软件时，只须手动输入各岗位年底奖金所占比例（如下图所示） ，则系统 会自动计算出相应的年底奖金和月度总收入数额，用户只须视情况进行手动微调即可。 疑难解答： 是否可不设年底奖金比例 可以，企业可根据自身情况将年底奖金比例设为 0%，即全部月度发放。 年底奖金占年度总收入比例高会对企业产生什么影响？ 年底奖金占年底总收入比例高，对企业而言相当于延迟可工资支付的时间，可将此部分资金用 于生产经营，产生额外的增值。 年底奖金占年度总收入比例高会对员工产生什么影响？ 年底奖金占年度总收入比例高，对员工而言大大增加了风险和不安全感。企业和员工之间是基 于金钱的利益关系，钱在谁的手里，谁就没有风险。年底奖金多，钱依然在企业的手里，员工会感 觉极大的不安全感，可能会导致高流失率和增加招聘的难度。 第六节 设定月薪五级工资同一个岗位我们要考虑到有绩效优良的晋升空间、绩效差或未达到任职资格的下降空间，所以 不能给每个岗位只设定一个薪酬标准，在本组织系统里，我们设计了月薪五级工资制，即每个岗位 都设置了五级工资。 月薪五级工资制是哪五级 一级对应“欠资格上岗” ，二级对应“期望” ，三级对应“合格” ，四级对应“胜任”五级对 应“超胜任” 。 ? ? 员工初入职时，往往采取一级工资，所以一级工资又叫“试用工资” ； 转正后可采取二级工资，所以也被称为“转正工资” ，也称为“非考核工资” ；29? ? ?接受正式的考核，则升一级，按三级工资，又称为“考核工资” ； 绩效优秀的员工工资再调升一级，称为“优秀工资” 。 特别优秀的员工则按五级工资，也称之为“明星工资” 。对员工，这五级工资制统一 简称为 A-、A2、A1、A、A+。岗位价值评估得出的层级薪酬对应五级的哪一级 层级薪酬中的月薪按企业整体薪酬水平定位，一般对应三级或四级，其中： ? ? 用户企业薪酬水平定位具一定外部竞争力的， 即高于平均市场水平的， 可对应四级 （胜 任档） ； 用户企业薪酬水平定位偏低或持平，即低于或持平于市场水平的，可对应三级（合格 档） 五级工资间的级差是多少 月薪五级的级差一般设定在 10%―15%间， 一般可选取 12%， 企业可根据自身情况进行调整。 ? ? 如希望拉大级差，则可调整为 15% 如希望缩小级差，则可调整为 10%员工如何可以得到薪酬的调整 月薪目前分为五级，其中 A-是试用工资，即员工在试用期所采用的工资档；A2 是“转正工 资” ，也就是员工转正后，如果不愿意接受考核就采用此档工资。从 A1 开始都是考核工资，员工如 何可以从 A1 升到 A，又从 A 升到 A+呢？ 员工薪酬的调整必须基于三个原则： 1）主动申请制和正太分布原则，也就是说首先员工要主动申请才能得到薪酬调整的，但是不 是申请就一定会考虑呢？还必须符合正态分布原则。 正态分布是绩效考核中常用的原则。薪酬层级的正态分布是指在同岗位中，最低端和最高端 的人数是最少的，中间的人数是最多的，如下图所示的事例A10%A2 20%A1 60%A 5%A+ 5%具体的比例设定各企业可根据自身及岗位实际情况进行区别设定。 2)业绩、品行达标 员工的业绩考核分数和【品行考核分数必须达到一定标准，才可以进行薪酬的调升，且越往 上走，对业绩和品行的要求越高，如下图所示。 A1 业绩得分 品行得分 80 分 3分 A 85 分 4分 A+ 90 分 5分3）忠诚度考察和名额许可 除了业绩、品行外，我们还要考察员工的忠诚度，还可以会存在名额限制。如 A+档只允许有 5 个人，现在已经满额了，就只能先排队了。 如何使用软件辅助30当使用在线薪酬设计软件时，只须选择层级工资对应级别和五级级差（如下图所示）则系统会 自动生成月薪五级标准表，并进行自动取整，用户只须在取整的基础上进行手动微调即可。疑难解答： 为什么系统默认的级差是 12% 在薪酬学上有一个重要的数据--------“最小感觉差” ，为 11.6%，也就是说如果调整低于这个数 额往往让人没有感觉。就象我们去购物，打 9 折往往没有感觉，打到 88 折才开始有点感觉打折了， 薪酬学亦是同样的道理，所以系统默认的级差为 12%。 系统按照什么样的方式来进行取整 系统取整的范围为月薪的【1―2.5%，1+2.5%】 ，之所以采用 2.5%，是因为这个数据是一个“忽 略值” ， 在这个幅度内进行调整， 不易让人感觉到发生了变化。 比如我们买 3020 元的东西， 降到 3000 元我们基本没有感觉降价了，薪酬学亦是同样的道理。 所以在取整时，也在忽略值范围内进行取整。 【1-2.5%，1+2.5%】计算方法=X×1±X×2.5%，假设 X 是 3020， （3020×1）±（%）= 取整 员工工资给付是否一定要从“A-”档开始给付 不一定， 有个别的应聘人员特别优秀， 可以考虑从更高档开始给付， 允许做了一个特区的处理。第七节设定固定工资、绩效工资不同类型的岗位其固定工资和绩效工资的分配比例有所不同，本组织系统将岗位分为三种类 型：上山行、平路型、下山型。 什么是上山型岗位 上山型型岗位注重业务、业绩，即最终结果产出，考核以业绩为中心，对技能水平和任职资 格要求相对不高，最典型的代表就是所有的业务类、营销类人员。 总经理等对企业利润有决定性作用的高层管理人员一般均属于上山型。 此类型岗位绩效工资往往比固定工资所占比例要高。 什么是平路型岗位 此类型岗位既注重岗位承担的责任，又要求具备承担责任的技能水平和能力。 一般而言，职能类人员（如行政、人事、办公室、普通文职人员、一般管理人员）均属于该 类型。 此类型岗位的固定与绩效工资相比，略高一些，但绩效工资仍占一定的比例。 什么是下山型岗位 此类型岗位最典型特征是注重任职资格、技能水平，注重能力素质而不是以结果为导向，以 技术类人员为代表，如研发人员、设计人员、工程师、专业的财务人员等。 此类型岗位往往以固定工资为主，绩效工资所占比例较低。 各类型岗位如何划分固定工资、绩效工资比例 ? ? 上山型岗位基本工资比例＜50%，绩效工资比例≥50%； 平路型岗位基本工资比例在 50%―75%之间，绩效工资比例在 25%―50%之间；31?下山型岗位基本工资比例在 75%―88%之间，绩效工资比例在 12%―25%之间。一般默认的固定工资、绩效工资比例是多少 一般而言，默认的比例设置为： ? ? ? 上山型岗位固定工资比例为 40%，绩效工资比例为 60%； 平路型岗位固定工资比例为 60%，绩效工资比例为 40% 下山型岗位固定工资比例为 85%，绩效工资比例为 15%如何使用软件辅助 当使用在线薪酬设计软件时，只须确定各类型岗位固定、绩效工资分配比例（如下图所示） ， 则系统会自动生成固定工资、绩效工资表，用户只须在其基础上进行手动微调即可。疑难解答： 为什么不同类型的岗位其固定绩效工资比例会有所不同 不同类型的岗位由于其产生贡献方式不一样，其获得收入的形式也不一样. 上山型岗位以业绩来衡量其贡献，是风险大、收益也大的岗位，所以其收入以变动性收入为主， 如提成、绩效工资等，固定工资占比少； 平路型岗位以日常职能类为主，既要求日常工作完成的质量，又要求配合企业整体目标的实现， 对企业销售和业绩起到支持性的作用，所以需要设定一定比例的绩效工资，以便于对其进行工作要 求； 下山型岗位多为技术性人才，市场化程度比较高，且注重的是其技能，对企业销售和业绩产生 直接影响不多，所以绩效工资比例占比最低。 同一类型的不同岗位其绩效工资和固定工资占比是否必须相同 可以不一样，但如果是同类型岗位、同层级岗位，如果不是基于必要的理由，建议一样。比如 行政经理、人力资源部经理同为平路型岗位，同属部门经理级别，如果一个固定工资：绩效工资为 6：4，另一个为 5：5，则不好；但同属平路型岗位，人力资源部经理固定工资：绩效工资为 6：4， 人力资源专员为 7：3，这是由于职级不同，对结果所需承担的责任亦不一样，可接受。 至此为止，各岗位的薪酬标准已基本确定完成，其中上山型岗位中的营销组织薪酬还将在“第 三章 营销组织薪酬设计”中再行讨论，岗位价值评估的数据主要作为参考；高管类岗位亦有专门 其它人员薪酬设计”中进行讨论。 针对性的薪酬方案，在“第四章 四章平路型岗位中，客服人员、财务人员由于其岗位自身的特殊性，亦有专门的薪酬方案，也在“第 其他人员薪酬设计”中进行讨论 薪酬管理制度范本详见工具包内所附《制度文件汇编》 。32第三章 营销组织薪酬设计“营销治百病” ， “营销遮百丑” ， “营销强则企业强” ，所有的话多说明了一点，营销是企业迅速提 升竞争力的主要途径。 要提升企业业绩，增长一倍以内可以靠日常不断的激励、调整营销策略等来实现；而要实现 超 100%的增长，则必须改变企业机制，尤其是营销组织的薪酬及考核机制。 薪酬，是撬动业绩的利器，只有长期的利益驱动才能挑战业绩的极限。 营销组织的薪酬设计包括营销人员、客服人员的薪酬设计，其中又包括底薪和提成机制的设 定，重点和难点是营销组织的提成机制设计。 第一节 营销人员底薪设定营销人员的底薪设定遵循的是 MSW 销售系统原则，主要根据当地最低工资标准、企业销售的 类型、企业销售的技术性要求、回款周期等因素来制订基础营销人员（主要指业务员）底薪标准， 再根据岗位价值之比确定销售经理、销售总监底薪。 如何选取杠杆工资 此杠杆工资指的是企业所在当地当年度的最低保障工资。如某企业所在当地最低保障工资为 770 元，则杠杆工资为 770 元。 此数据每年都需要根据政府公布信息予以调整。 企业营销模式如何影响业务员底薪 一般而言，主动营销的企业提成比例较自然营销的提成比例要高。 完全自然营销的企业，如店铺的店员，甚至可以无销售额提成，采取绩效工资或者按件数提 成方式。 销售的技术性要求如何影响业务员底薪 技术性越强的销售对销售人员的素质要求越高，培养的周期越长，所以销售人员的底薪也越 高。 无技术性销售的业务员，底薪为杠杆工资的 1―1.5 倍。绝大部分的快消品行业都属于无技术 性销售； 技术型销售的业务员，底薪为杠杆工资的 1.5―2 倍。 销售的回款周期如何影响业务员底薪 销售的回款周期越短，意味着业务员拿到提成的时间越短，底薪就可以适当降低些；反之， 回款周期越长，就意味着业务员要相当长周期靠底薪生活，底薪就必须适当提高，尤其在工业品企 业比较多出现。 销售平均周期为三个月以上的，业务员底薪为杠杆工资的 2―4 倍。 此处所指销售平均周期为从开始推介产品到签订销售合同、完成销售收款的整个时间周期。 如何确定业务员的底薪 首先，找到标杆工资； 其次，根据企业的营销模式、技术性要求、回款周期确定业务员与标杆工资的比例关系，部 分特殊的行业甚至可以采用无底薪提成制。 什么样的企业或行业可以无底薪？ 1、即时销售，即时提成的企业，如按天结算的派单员； 2、一个月平均销售回款客户数开发不低于三个，回款量利润数为三万元以上的企业，业务 员平均每个月的收入都能得到相当的保障，也可以无底薪； 3、电话直销，如电视购物的电话直销，销售往往具备短、平、快的特点，可以无底薪。33MSW 系统销售系统之薪酬分析表 一、 杠杆工资是指当地最低保障工资 二、 完全自然销售，可以无提成 三、 一个月平均销售回款客户数开发不低于三个，并回款量利润数为三万元以上，可以无 底薪 四、 无技术性销售，杠杆工资的 1―1.5 倍 五、 技术型销售，杠杆工资的 1.5―2 倍 六、 销售平均周期为三个月以上，杠杆工资的 2―4 倍 七、 电话销售，可以全绩效工资，无底薪，无奖金 八、 产品达五个以上的周期销售，可以用毛利润 九、 签单后续型销保为减产式提成，12 个月消费期或一半的消费期 十、 工程销售可以为工程分红 十一、直销，杠杆 1―1.5，高提成 十二、代理式销售管理者奖金高，下级固定工资占一定比例 十三、会议式销售，后续单的递减式 十四、高科技、IT，等可以宽带薪酬 如何确定销售管理人员的底薪 销售管理人员包括销售经理、销售总监等，他们的底薪与业务员的底薪间有一个比例关系， 这个比例关系体现的就是岗位间的价值比例。 比如销售员底薪为 800 元，岗位价值评估得分为 200 分，销售经理岗位价值评估得分为 400 分，其岗位价值评估得分比为 2 倍，则可将销售经理的底薪定位为销售员底薪的 2 倍，即 1600 元。 【示例说明】 ：假设某企业，该企业平均销售周期为 3 个月以上，其当地最低保障工资为 770 元，则按照 MSW 法则第六条“销售平均周期为三个月以上，杠杆工资的 2―4 倍” ，其销售人员底 薪定为 2000 元（约为杠杆工资的 2.6 倍） 。销售员、销售主管、销售经理、销售总监岗位价值评估 得分如下表所示，从而计算出销售经理、销售总监的底薪。 岗位名称 营销总监 销售部经理 销售区域主管 销售员 岗位岗位价值 715 549 428 257 月度工资表 =（715/257）*，取整后为 5600 =（549/257）*，取整后为 4300 =（428/257）*，取整后为 （杠杆工资 2.6 倍）第二节 企业如何才能增加销售额首次业务全额提成法，批量产生新客户一家企业要增加销售额有三种办法： 1）增加客户量。客户有如下四种类型：34对企业而言，对客户的排序顺序并不取决于客户消费数量的多少，而取决于收入现金的多少。 现金为王，所以现金大客户是最好的客户，其次是现金小客户、赊账小客户，最后才是赊账大客户， 如上图的排序顺序所示。 但现实中，很多企业还是把赊账大客户当做主要客户，导致了应收帐款越来越多，企业资金周 转越来越困难，有家企业一年才几千万的销售额，却设了三个应收帐款会计、一个业务员专门负责 应收帐 些，究 都是因 数量太 有具备 量的客 源，企业才能挑选客户。 2）增加单次消费金额，也就是增加每个客户的单笔消费金额； 3）增加消费次数，增加客户的重复消费次数。 如果一个企业增加 20%的客户数量、每个客户单次消费金额增加 20%，客户重复消费次数也增 加 20%，则该企业业绩为原业绩的 1.728 倍，也就是只要每项都稍为增加一些，企业业绩就极容易 实现翻倍增长。 而这三项因素中，最首当其冲的，毫无疑问，是增加客户量，即不断开发出新客户。 【案例说明】 ：有一个饮料企业叫王老吉，销售的是凉茶。凉茶在华南传统的卖法是开一个凉茶 铺，提供各种不同功效的凉茶，人们经过时就买一杯凉茶，去去火，这种卖法主要只能在华南地区 销售，显然客户数量有限；王老吉就改革成了饮料包装，大量的渠道销售，突破了地域的限制，在 全国销售，大至超市卖场，下至小卖部，甚至马路街头的一个小摊点，这样就大大增加了销售点和 成交点，于是王老吉卖到了几十个亿，上至国务院办公室桌上，下至每一个老百姓的餐桌上，全部 都有王老吉。 王老吉的客户，我们会发现一般都是重复消费型的，买了一次再买一次，还会不断地介绍新客 户来买，这样客户数量就越来越多。 王老吉今天的成就其实背后也是有一套良好的体系在支撑。王老吉把全国销售市场分为六大 区，相对其它快消品同行设置了富有竞争力的薪酬和提成机制，在高薪的激励下，员工的工作积极 性很高，业绩当然一路飙升；除了薪酬具备竞争力外，还对人员进行严格的绩效考核，用考核去推 动员工不断挑战目标的极限。 如何才能增加客户量 ? ? ? ? 增加业务人员，只有拥有足够多的业务人员才能拥有足够多的新客户； 加大对业务人员开发新客户的利益刺激，激励业务人员积极开拓新客户； 增加渠道，多渠道才能产生大量的客户； 增加客户转介绍率，转介绍是成本最低的产生新客户方式。首次业务全额提成法正是 一种非常刺激的，激励业务人员积极开拓新客户的一种办法。 首次业务全额提成法适用于什么样的企业 适用于存在大量重复性消费客户的企业，比如不断重复订货的代理商、重复下订单的工业品 企业。 现金大客户 （最佳客户） 赊账大客户（4） 赊账小客户（3） 现金小客户（2） 款。这 其源， 为客户 少。只 足够数 户 资35不适用于客户一次性消费的企业，如房地产销售。 首次业务全额提成法的提成方式是什么样 首次业务全额提成法顾名思义，提成方式为当业务员开发出一个新客户后，该新客户的首次 业务（第一单业务）的全部利润给到该业务员，则业务员获得高额提成，可谓是分钱分得心花怒放； 企业也获得了一个客户，客户一般而言都存在一定程度的习惯性消费行为，只要企业产品质 量过关，客户还是会不断的重复消费，企业依然会获利。 【案例说明】 ：有家做医药代理的企业，公布了首次业务全额提成法，只要员工提供信息和渠 道，并最终实现成交，首单业务的全部利润给员工，信息公布的当天晚上，门卫、质检、文员纷纷 找到总经理，表示有资源可以提供；总经理还把这个方法运用到了外部的人员，也是同样只要成交 首单利润全部给到介绍人，马上企业的销售业绩就实现了翻倍。 首次业务全额提成是否要有条件限制 需要有，首次业务提成的客户一般而言要满足三项条件： 1）客户重复消费次数达到一定数量，通常为 3 次及以上； 2）单次消费金额达到一定数量，这个数量由企业自定； 3）所有货款以现金结算，不存在应收帐款。 首次业务全额提成一般如何发放 有两种发放方式： 1）业务员一开拓出新客户，企业就把第一单的全部利润也分配给业务员，而暂时不考虑该客 户是否能达到重复消费的条件，如果不能达到再从以后业务员的提成中予以扣除。此种方式能最大 限度地激发业务员激情，但企业承担了所有的风险； 2）分两部分给付：当业务员将首次业务的款项收回后先收取正常比例的提成金额，当该客户 达到重复性消费客户条件时，将剩余的提成金额给到业务员。这种方式降低了企业的风险，但不利 于形成对业务员的强烈利益冲击。 首次业务全额提成法使用中有何注意事项 首次业务全额提成法并不是一个完整的营销人员提成方案， 在实际运用中往往与相对薪酬法 共同结合使用。疑难解答： 为什么企业要注重现金收入 资金是存在时间价值的， 时间价值既体现在复利上， 更体现在将资金投入使用所产生的增值上。 复利是一个伟大的发明，同样的人每个月省下 100 元购买基金，从 20 岁存到 60 岁是 63 万； 从 30 岁存到 60 岁，是 22 万；从 40 岁存到 60 岁，是七万；从 50 岁开始存，只有 2 万，这就是资 金的复利时间价值，对企业而言同样如此。 企业如果现金回笼不及时， 则意味着没有足够的资金投入企业经营管理中。 事实上， 投资企业、 投资实业的回报是最大的，现金流是企业生存的根本，相当多的大企业倒在了资金链断裂上。所以， 企业必须注重现金的回收，培养现金大客户。36第三节相对薪酬法，PK 点燃激情营销组织的提成方式要极力避免的一种现象是单纯的提成制，单纯地只是给营销人员一个提 成比例，以为这样就万事大吉，要知道提成比例高只代表企业是否能给出高工资，但并不代表是合 理的工资。 薪酬发放是一种艺术，如何给付员工提成是需要设计的，薪酬的背后要有文化的支撑，只有 先进的薪资体系才能让人员稳定和激发出最大潜能。 相对薪酬法就是一种着眼于竞争文化的薪酬提成机制，其主旨在于提倡良性的竞争和 PK，适 用于绝大部分的营销组织。 相对薪酬法适用于什么样的企业 相对薪酬法适合于绝大多数的企业，尤其适合于有以下困惑的企业： ? ? ? ? 员工积极性弱，每月干到一定销售额后就不愿意再出单 各个销售部门、销售区域各自为政，互不关心 员工认为工作单纯只是为了收入，没有目标和追求 销售高手的潜力没有得到充分发掘，压单相对薪酬法的心理依据是什么 首先，这个世界上自我激励的人太少，80%以上的人都属于他人激励型，需要通过他人或规则 去进行刺激的； 其次，人都有一种比较的心理，与他人比，与自己比，总会希望自己是那个胜者，尤其当有清 晰的规则和相应的气氛辅助时，在不断的 PK 激励下，人的状态会不断达到巅峰。 正如欧洲的足球，为什么有那么多的足球豪门，足球强队？因为他们每年都在不停的比赛，冠 军杯、联赛，每年都要不断的积分、排名，大家一刻都不能松懈，不断地训练，保持竞技状态。 如果一家企业没有竞争，则企业将死气沉沉，员工没有积极性。竞争的目的其实是为了让所有 人都得到提升。 PK。可以让员工无可救药的乐观，莫名其妙的兴奋。 为什么用相对比例而不用绝对数值进行 PK 目前很多企业也搞销售排名，评销售冠军，但用的往往是销售收入的绝对额，这会衍生一个问 题，就是真正的销售高手永远是那么几个人，每个月就一直是那么几个人在竞争，对销售业绩差的 员工没有产生冲击，销售高手也会觉得寂寞，甚至有时还会搞搞友谊赛，或者压单留到下个月的情 况，这样不会拉近业务人员业绩、实得收入之间的距离。 于是，相对薪酬法采用了用相对比例，而不是绝对数额进行 PK 的方式，将所有的销售人员都 拉进 PK 的行列来，每个人都必须为保住自己的份额而不断努力，不敢松懈，因为不到最后一刻， 没有人会知道其他人的业绩如何，即算是业绩差的员工也不能再抱着无所谓的心态，从而拉近了员 工业绩、收入间的距离。 如何使用相对比例进行 PK 每个员工的销售额都有一个占企业或部门总销售额的比例，比如张三占 50%、李四占 30%、 王五占 20%，这就是相对比例。 使用相对比例进行 PK，就是用销售额占总销售额的比例进行 PK，如果较上月所占比例有所 上升，则可获得比原有提成比例更高的提成比例；如果有所下降，则只能获得比原有提成比例低的 提成比例。 假设原有提成比例为 20%，如果张三本月所占份额超过了 50%，即超过上月所占份额，则他 的提成比例可以升为 25%；如果张三本月所占份额不足 50%，则他的提成比例只能拿 15%。对于李37四、王五等所有的销售人员也都是这样。 相对薪酬法的提成比例如何设定 相对薪酬法的提成比例分为三档：入门级、标准级、优胜级。 假设 20%为标准级提成比例，则可以将入门级提成比例定为 15%，优胜级提成比例定为 25% ? ? ? PK 赢的那方， 即本月所占销售收入比例较上月高的人拿的是优胜级的提成比例， 即 25% 的提成； PK 平的那方，即本月所占销售收入比例与上月相同的人拿的是标准级的提成比例，即 20%的提成； PK 输的那方， 即本月所占销售收入比例较上月低的人拿的是入门级的提成比例， 即 15% 的提成。 相对薪酬法的完整设定步骤是什么 相对薪酬法的设定步骤共分四步： 1、工资，也就是确定营销人员的底薪，其营销人员底薪方法依然是按,MSW 法则，即第一节所提及的 “营销人员底薪设计”进行确定。在此基础上，营销人员的底薪同样也是分为五级，A-、A2、A1、A、A+， 级差、调整方式都与“月薪五级工资制” ，类似在前文已进行说明。 2、销售补助。在销售过程中会产生很多销售费用，如招待费、差旅费、城市内交通费等，如果采取 实报实销制将很难对费用进行控制，这时往往与员工业绩相挂钩设定一个比例作为销售费用的补贴。 如将销售收入的 3%作为定量补助，则在销售收入 3%范围内的销售费用实报实销，超出部分由员工自 行承担，用不完归员工（或部分归员工） ，抛弃过于繁杂的规则。 实际操作中，往往是用这个比例乘以上一个月的销售业绩。如某员工上月销售业绩为 100 万，补助比 例为 3%，可以领 3 万，但实际可能只花了三百，那还是领三万；如果世纪花了 5 万，也只能领 3 万 3、提成比例。相对提成法的提成比例分为三档：入门级、标准级、优胜级。则将入门级的比例设为 提成比例，超过入门级的比例设为 PK 比例。 4、PK 比例。如入门级提成比例为 15%，标准级提成比例为 20%，优胜级提成比例为 25%，则提成比 例为 15%，PK 比例为 5%―10%。 【示例说明】 ：某企业业务员月薪标准为 1400 元，原定的提成比例为 20%，补助经对历史数据测算后 采用 3%的比例，则采用相对薪酬法后，其收入所有组成如下表所示： 岗位 A+ A 业务员 A1 A2 A00 优胜级 10% 工龄 % 15% 标准级 5% 补助 提成比例 PK 比例 入门级 0%销售补助中是否包含位移费 不包含。位移费指从一个城市到达另一个城市的交通费用。如张三从北京出差到广州，其销 售费用补助比例为 3%，则张三从北京到广州的往返机票费用由公司另行报销，而去到北京机场、从 广州机场落地开始的所有在广州产生的差旅费、餐饮费、交通费等均纳入补助范围内。 相对薪酬法的 PK 对象如何选择 相对薪酬法的 PK 对象有一个原则：就是必须是基于同等的平台。一个销售经理不能跟一个业38务员去 PK 个人业绩，但可以跟另一个销售经理 PK 所带团队业绩，这就是平台同等。 因此，业务员和业务员之间可以 PK 销售收入，经理和经理之间 PK 团队业绩，总监和总监之 间 PK 战区业绩和市场占有率，生产车间和生产车间之间可以 PK 产值、质量合格率…… 坚决不能，人力资源部和生产部去 PK,销售部和后勤部去 PK 出勤率，这样的 PK 是没有价值 的。 不同销售规模的区域如何 PK 现实企业，经常存在有大店。小店之分，或者有大区域、小区域之分在进行 PK 时有以下几种 方式： 1）把大区域分为若干小区域，比如说将上海分成 3―4 个小区域，这样就与其它的区域基本对 等了，便于 PK； 2）如果大区域和小区域间相差不远，也可以不区分，因为采用的是相对比例而不是绝对比例 进行 PK； 3） 按业务种类而不按区域进行 PK。 比如医药销售企业， 所销售药品主要分为三大类： OTC （非 处方药） 、保健药、医疗器械。这样 PK 的时候就可以不按照店来进行 PK，而将几十家店的 OTC 专 柜放在一起、保健品专柜放在一起、医疗器械专柜放在一起进行 PK。 相对薪酬法是否会引起员工之间矛盾 相对薪酬法是倡导良性竞争的方法，员工尤其是业务人员是愿意接受竞争的，只是不愿意接受 规则不明的比较，只要是清晰的规则和前提，预先说明，员工是可以接受并乐于参与的。 更何况，即算没有 PK，哪家企业又没有矛盾存在？宁可乱哄哄的往前走，也不要安静地停着。 相对薪酬法实施后的效果 传统的固定加绩效的方式有一个重大的问题就是， 长期以来人员会疲惫， 变得懒惰、 没有冲劲， 而采用相对薪酬法则可以改变这种情况，并产生如下成效： ? ? ? ? ? 企业的总销售额增加 员工的积极性和努力程度提高，尤其是销售高手 销售人员力争上游 企业内部氛围积极向上 企业可利用现金流增加【案例说明】 ：有一家做服装的企业，采用相对薪酬法做招商，不但营销问题解决了，设计人 员原来流失率非常高，现在也都回来了，公司进入常规运营状态，且招商状况非常良好，销售额以 400%的速度向前增长，一下子摆脱了一蹶不振的局面。 相对薪酬法不适用于什么样的企业 ? ? ? ? 淡旺季明显的企业 员工数量太少的企业，如果有一个业务员或两个业务员 大客户营销（KA 客户）的企业，此类企业营销不仅仅依赖于业务员个人能力 固定客户服务的企业，如固定几个大客户的重复消费，这是以服务和质量为主，而不 是营销为主。 疑难解答： PK 的力度是否可以逐渐增大 可以，随着企业 PK 文化的深入可以加大 PK 力度，比如上面所讲的这家服装厂，我们就建议 他可以进一步加大 PK 力度，比如说原来是 20%的提成，胜方拿 25%，负方拿 15%，可以变成胜方 拿 30%，负方拿 10%。 还可以两个销售经理间进行 PK，输的那方，把底薪给赢的那方，方式方法上可以多样化，不39断让人的最佳状态发挥到极致。 但一般不建议一开始进行 PK 时就将 PK 比例设得过大，容易激起员工的抗拒心理。 PK 是否一定只能用业绩作为 PK 不一定，PK 的指标可以多样化，业绩、毛利润、市场占有率、产值、产品合格率、目标达成 率、回款率等等，可以根据不同的 PK 对象和企业阶段性的目标要求进行设定。 但必须注意，PK 一定是职能用单一指标进行 PK，不能同时用多个指标进行 PK。第四节菲尔德法一，让业绩爆炸增长菲尔德法是一套早已在国外被广泛应用，充分证明其效用的行之有效的薪酬方法。 尔德法源于美国赫赫有名的大都会保险公司。在 1956 年美国经济危机中，有个名叫菲尔德的小伙子来 到美国大都会保险公司，自荐当公司总裁，并保证可以让公司在 3 年以内盈利，在 10 年以内成为全美十大 保险公司之一，14 年以内成为全球十大保险公司。结果，两年零八个月之后，这家公司扭亏为盈；7 年以后， 这家公司已成为全美十大保险公司中排名第三；12 年以后这家公司已成为全球保险公司的第七名。所有的秘 诀，就在于这个小伙子拿的两页纸，这两页纸记载的就是大名鼎鼎的菲尔德法。 在已经应用菲尔德法的 430 家企业中， 营销人员个个生龙活虎， 充满生机。 每个企业的员工都激情高涨， 业绩呈爆炸式增长。 在中国，菲尔德法经过一次又一次的修订，在工业品、快消品、代理业、服务业都得到了广泛的应用。 菲尔德法适用于什么样的企业 菲尔德法适用于绝大多数主动营销的企业，尤其是扩张型的主动营销企业，500 强企业有 100 家都在用 菲尔德法。 ? ? ? ? ? ? ? 经理对员工的业务不感兴趣，不愿意带新员工 销售高手不愿意当经理，更乐意当销售员 新业务人员存活率低，流失频繁 主管不愿意带新员工，嫌新员工麻烦 员工有极大的不安全感，基本没有把公司的事业当做自己的事业 员工有极大的不自信，并压力很大 虽然员工积极性很高，但认为工资是靠自己的努力所得，与公司没有任何的关系，反而公司的发 展全靠业务员的努力 费尔德法运用对企业有哪些要求 运用菲尔德法，企业必须具备以下几个条件： 1）营销组织具备 2―3 个层级，如营销总监、营销经理、业务员，单纯只有业务员没有营销管理人员 不可运用菲尔德法； 2）在营销部之外单独设立客服部，负责客户备案、统一管理及孤儿客户的跟踪，在本教材的第四章还 将专门探讨客服人员的薪酬设