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【经验】保险营销团队如何提高新人留存率
　　有人用“铁打的营盘，流水的兵”形容保险公司营销团队，而保险营销员的新人留存问题，始终是保险公司经营管理需要面临的重要挑战，“难增员，难留存”已经成为保险业的一块心病。据统计，培养一个人的费用是留住一个人的两倍，因此，如何让新人心动、行动，最终成为骨干力量，成为营销主管们关注的话题。那么，保险行业如何提高新人留存率？保险公司新人留存究竟有哪些技巧可循？得新人者得天下　　保费是寿险公司创造价值的核心，任何一家寿险公司只有产生业绩才能有未来的效益。然而，更多寿险经营者只关注保费增长、保费总量，久而久之，不能真正强大和发展。实际上，得新人者即为得天下者，保费是由人创造的，人力的增长才是保费增长的根源。这种辩证关系无时无刻不在寿险营销及日常管理中出现。更多人看到的只是一家公司保费平台的提升，而忽略了队伍的成长、壮大，变成了本末倒置的模式。尤其是对新人的成长和留存，支持和关注少之又少。今日保费增长只能维持一时，未能“长治久安”，唯有不断吸纳新人、留存新人才是真正要做的事情，持续发展才是道理。拒绝接收“保险蟑螂”　　保险代理人新人的留存问题，始终是保险公司的经营管理需要面临的重要挑战。新人流失带来的问题较多：直接影响对所属保单的服务，产生的孤儿保单，有时会因代理人的离职而产生退保，影响公司保费收入；代理人在离职时，可能对保险行业产生负面评价，会影响保险行业的社会形象。　　保险圈里对于频繁跳槽的寿险营销员，俗称为“保险蟑螂”。接收这样的“保险蟑螂”，不论是自身的企业，还是对方原来的企业，都没有好处。如果招聘进来以后直接做销售，不问专业、只问业绩而不去培养人才，将会导致整个行业的恶性循环。做好增员选材，提高新人认知　　多年以来，寿险行业一直以洗牌的模式在发展，用个形象的比喻，像收韭菜，割了一茬又一茬，人换了一拨又一拨。在增员难于上青天的今天，新人的留存无疑成为了所有的寿险公司最应解决的问题。　　　　“问渠哪得清如许，为有源头活水来”，人们常用这句话来形容新人对团队的作用。都知道优质的新人加入会对团队带来正面的影响，无论是氛围还是业绩，都会起到积极的促进作用，各家公司对新人的招募自然重视有加。但人们经常会忽略的是这个“源头”，也就是新人的来源。要想真正提高新人留存率，最重要的就是要做好增员选材，解决新人从哪里来的问题。增员首先是“增”，要建立起以丰满架构、优化架构、以晋升为导向的增员模式。要通过架构人力，时刻对团队情况进行查漏补缺。进而是“选”，通常我们的增员都是不加选择，认为只要捡到兜子里就是好苹果。即使选择，在选材方面也无流程，无工具。有的公司即使有一些相应的流程和工具，但也是流于形式，浅尝辄止。要严把增员的每一个环节，从确定增员对象，接洽，面试，签约，每一步都要认真对待。按照一定流程经过充分筛选的增员，新人留存率一定相对较高。　　提高新人留存率还有重要的一点是提高新人的认知问题。即新人对寿险市场、对行业、对公司、对产品、对行销工作的认知。提高新人认知，主要体现在增员面谈的时候，职前训练的时候，保代培训、衔接训练、转正培训、早会二早的时候，这种认知需要时刻加强，时刻灌输，增强新人对公司对行业的认同感。与此同时，对入司满一年的员工、老团队也要进行认知的不断灌输，让整个团队的认知达到同一高度，营造积极良好的氛围。都说培训就像打鸡血，参加完培训的新人都是斗志昂扬，但回到营业单位没多长时间就会败下阵来，偃旗息鼓甚至出局，多半也是因为营业单位的氛围所致，所以提高全员认知，增强团队凝聚力和向心力迫在眉睫。细节决定成败　　提高新人留存率有很多细节方法，根据团队的情况和公司的文化等，做法可谓千变万化。提高新人留存率应该重视细节，主要体现在两方面——言传和身教。　　　　言传，就是主管等人员用语言去影响新人，给新人注入正面向上的养分。思想决定行为，要通过“言”灌输理念，让其认同行业，认同公司，认同产品。从行业发展前景、国家政策指引和国家对保险业的重视程度入手宣讲，让其对行业、公司和产品产生信心。此外，针对新人会遇到的困难等，推荐人或主管也要在组织培训中进行讲解，让新人明白什么是重点，如遇到特殊状况该如何解决等必须掌握的技能。然而培训并不是第一位的，训练才是制胜必需的利器。新人成长的好与快取决于训练的效果，因此，要提高新人留存率，提高其遇到困难的应变能力，就必须要把大部分时间放在训练上。　　　有言传也要有身教。主管在工作中要时刻谨记自己的职责，带领新人走向成功。“一枝独秀不是春”，作为主管要有奉献精神和团队协作精神，给新人最大程度上的帮助。公司在身教方面主张主管“陪防，跟访，带访”。陪访——“我教你做”，主管陪新人拜访客户，教导其如何拜访，简单的事情重复做；跟访——主管跟随新人拜访新人的客户，在新人拜访过程中发现其与客户沟通的优势和弱势，然后给其指导，扬长避短；带访——主管带领新人拜访主管的客户，一般是转介绍的客户，让新人现场看主管是如何与客户沟通，要求转介绍，如何现场处理即发问题的。通过“陪访，跟访，带访”，极大程度发挥了“身教”的作用和优势，加快了新人的成长速度，也能使其在最短的时间内赚到钱，继而扎根，壮大。加强培训，建立激励机制　　据调查显示，影响一年以内的新人留存率的主要因素就是其所接受的训练辅导。各家公司都有岗前培训，但岗前班的执行标准与执行力度却参差不齐，很多的公司都存在没有经过岗前培训直接上岗的现象。新人培训不到位，“二早”不对新人进行个别沟通辅导，主管不陪同辅导等等，导致了新人的挫败感日益增加，对团队的生疏感也越来越强，最终走向脱落。现在很多公司都会对新人举办迎新活动，签订师徒协议等，形式固然很好，值得借鉴，但一定不能脱离了培训和辅导。　　培训是给保险营销员最大的福利，培训也能给新人带来生产力。唯有适时的培训，不断的辅导，才能提高新人的留存。目前，多家公司的基础营业单位都面临一个问题是，培训人员的能力不足，水平不够，技能欠缺。从经理到组训，能讲的人不多，所以，提升内勤管理人员的授课技能也是当务之急。另外，主管的辅导能力也不足。许多公司经常会用一些快速晋升的方式，让入司时间不久的新人在短期内晋升到主管，但新人大都因为自身技能不足，不会管理团队，甚至自己的新单拓展能力还很欠缺，所以最终导致降级甚至脱落。对于这些人所增来的新人，又是一个打击。　　　　因此，激励机制是目标制定和晋升文化的树立。目标是指路的明灯，人有了目标，千斤重担皆可挑。可将新人的业绩目标转换成收入目标，幻化成生活目标，比如一部手机，一部车，一套房子等等。让新人日日有目标，周周有目标，月月有目标。新人之所以流失，多是闲死的，而不是忙死的，有了目标并为之忙碌，自然脱落几率就会降低。晋升文化的树立也尤为重要，很多公司目前都缺少这种文化。借助基本法，大力推崇晋升文化，鼓励人人靠基本法晋升，在团队中营造赶、帮、超的晋升氛围，氛围有了，保费自然也会提升。
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在产品日益多样化和供大于求的买方市场上，企业间竞争愈加激烈。 竞争最终将聚焦于对外服务和内部管理的质量上，而这两项工作都是由高 素质的人来实现的。因此，挖掘企业内部的人力资源，充分利用各种培训 机制，进一步提高人员素质，使人才不断涌现、成熟起来，从而提高企业 整体素质，便成为企业在激烈的市场竞争中获胜的重要保证。
江泽民同志在党的十五次全国代表大会上的报告中指出，“培养同现 代化要求相适应的数以亿计高素质的劳动者和数以千万计的专门人才，发 挥我国巨大人才资源的优势，关系二十一世纪社会主义事业的全局。要切 实把教育摆在优先发展的战略地位。”优先发展教育，于国有利，于民有 利，更于处于市场竞争中的企业有利。企业为提高其竞争力，必须在抓生 产、效益的同时，抓好企业内部的职业继续教育。世界正在进入以知识经 济和学习社会为特征的新时代，在学习社会，人们的基本生存(生活)状态 便是学习。传统的以学校教育的一次性学习对付人生一辈子的意识和行为 已经不能适应客观社会发展的需要，人们必须通过终生教育、终生学习， 不断地补充更新知识，才能应付职业和生活的压力，提高生存水平。在终 生教育、终生学习中，比重最大的是就业后参加以岗位培训和继续教育为 主的在职教育。从时间上看，在职教育跨度约为35～40年，占人生学习 年限的一半以上；从获取知识量看，在现代社会中，人所可能拥有的知 识，90%是在进入职业生涯后通过工作实践和接受继续教育获取的。因 此，在当前开展职业继续教育具有重大的现实意义。
　　一、企业开发展职业继续教育的意义
目前绝大多数企业都在实行岗前培训，持证上岗制度，但这种岗前的 职业培训不能一劳永逸地满足企业发展的需要。
　　1.现代工业社会的不断进步，使人们的工作观由于物质的丰裕而逐渐 地提升，正如马克思所说:劳动由谋生手段转变为一种需要。人们工作除 了满足物质需求，还为了更高层次的需求——组织和个人的价值实现。为 此，企业职工要求通过职业继续教育来获得知识、能力和思维等方面的素 质提高，进一步开发自己的价值。
　　2.现代科学技术和社会经济文化的高速发展，导致职业要求亦随之不 断发生变化，因而在岗职工有必要不断提高自身的职业技能。如航空服务 的对象由过去仅限于县团级以上干部到现在的向普通大众开放，旅行者的 旅行目的由过去单一的公务旅行到现在的公务、休闲、探亲访友等目的各 异的旅行。这就要求航空服务人员不断地根据各类旅客的需求和需要，设 计服务项目，运用现代科技手段，提高服务效率。在岗职工为了掌握新的 职业技能，就必须不断地接受职业继续教育。
　　3.企业对专业人才和管理人才的需要在增加。企业的发展需要相应的 人才数量和质量的保证，同时，企业职工在与企业共同奋斗、发展的过程 中也在不断地成长。如上海航空公司从成立之初仅有几十个人和五架老龄 波音707飞机，发展到今天已拥有9架最新的波音系列飞机和近2000名 员工。当年的一些普通服务人员成长为科长、组长，由实际操作者变为基 层管理者，他们必须接受新岗位的职业培训。与此同时，随着社会的发 展，无论是管理思想、管理要求，还是管理形式、管理方法都在不断地进 化，管理者必须继续学习才能胜任。因此，在现代社会，个人和组织为了 生存和适应都必须不断学习，以求精进，以保卓越。在岗职工的继续学 习，就是不懈地将学习贯彻于其职业生涯始终，这是不断创造和超越的过 程。事实上，在岗职工如果缺乏学习意愿，或者由于职业教育不能满足其 继续学习的需要，结果必将成为其自身和企业发展的障碍。大多数人刚进 企业时，都充满活力，对职业充满好奇。在工作中作出成绩，得到重视、 重用，是他们内心深处最想实现的愿望，从某种程度上也是他们努力工作 的动机。但随着时光流逝，往往只有少数人得到实现自己的愿望，大多数 人则由于缺乏新的刺激，失去了开始阶段的职业兴奋，原有的志向和使命 感也随之淡薄，对于工作抱着应付，只求“过得去”的心态。组织中成员 的这种状况势必导致组织进入“组织整体素质下降→产品(服务)质量下降 →产品用户(消费者)不满意率提高→企业声誉受损→企业效益下降→职工 福利下降→人员工作动力下降”的恶性循环之中。美国人民航空公司的兴 衰就是一个印证。
美国的人民航空(People Express Airlines)，成立于1980年，其服 务宗旨在于对美国东部的旅客提供价格便宜、高品质的空运服务，它在五 年之中，营业额年年成长，成为全美第五大空运公司。但1984年，它的 营业额虽然又增长一倍，但利润并未成比例上升，结果该公司只维持了八 年，便消声匿迹了。导致美国人航一蹶不振的原因就在于逐渐降低的旅客 服务品质与服务标准。飞机数量迅速增加，服务人员数量也在发展，遮盖 了服务质量各方面的不足，由于对服务人员继续培训、教育的不足，以致 无法维持高水准的服务品质，服务能力落后于旅客人数的发展，最终在残 酷的市场竞争中被淘汰。从我们对上航乘务部空中乘务员的调查中也发 现，有72%的人在当“空姐”之前，把这项工作想象得很美好，而工作了 一段时间之后，便有87%的人感到这是一项很辛苦的工作，认为这是一项 很有意义的工作的人只有13%。可见，加强职业继续教育，可使在职者通 过学习，重新认识职业及其与自己的关系；通过学习，重新发现和尝试新 的事业；通过学习，重新塑造自我；通过学习，扩展创造未来的能量。
　　二、职业继续教育的形式
职业继续教育是指在完成职业培训(岗前培训)，从事实际职业工作之 后的岗位培训。它包括:职业进修、改行培训和岗位复训。随着人们在职 业活动中对职业继续教育的意义的日益重视，学习和工作的界限在消失。 在工作中学习，在学习中工作，学习和实际应用的关系也越来越不可分。 所以，无论是职业培训(岗前培训)，还是职业继续教育都要涵盖学习和应 用及其结合的内容。
　　1.职业进修
职业进修是指企业对完成职业培训(岗位培训)和从事了一段时间的实 际工作之后在岗职工进行职业深入培训的一种职业继续教育。这种职业进 修要达到以下两个目的:
　　(1)根据新的技术和职业发展要求来调整、提高在岗职工的职业技能 水平。如上航公司本来一直是单一机型B?757，不及前相继引进了B767 和B737，根据不同机型服务设施差异，我们适时举办机型知识和服务要 求调整的培训。又如上航为提高服务品质，创精品服务品牌，在上海?北 京101航线上设计了新的服务项目，这就要求对服务人员的职业技能作相 应的调整、提高，为此举办了精品服务培训。
　　(2)满足在岗职工要求掌握更高技能的职业要求，为其成为中等专业 人员及基层管理者(如中、高级工、技术员、班组长等)作好准备。由于公 司大跨步的发展，上航乘务部在三年内人员翻了一番，需要从优秀服务人 员中选拔一批乘务长和科室管理人员，我们开设了乘务骨干、后备力量管 理培训班。既给予先进骨干以继续发展的能力和机会，又令学习者明确自 身不足和未来发展前景，通过培训，提高自我。职业进修不仅是企业对在 岗职工职业技能上的再培训，而且是个人能力的再培养，以帮助个人开发 其潜力。这是企业充分利用现有的人才资源，激励员工奋进，凝聚人心的 良策。
　　 　　2.改行培训
改行培训是当某个职业(岗位)不再存在劳动力市场机会时，为该职业 (岗位)的熟练职工改换新职业(岗位)所进行的培训。改行培训的目标是重 新培养专业新员工所应具备的技能。这在我国当前社会产业结构重新调 整、变革时期，对解决转岗、下岗职业再就业问题，更具有重大意义。随 着产业结构调整，上海近年有大批纺织、仪电行业职工下岗、转岗，劳动 部门通过设置再就业培训机构，帮助下岗人员通过改行培训，重新上岗。 轰动一时的上航“空嫂”，就是上航吸收纺织行业女工，经过半年期的改 行培训，使之由纺织女工变为“空嫂”的。
　　3.岗位复训
在岗职工在从事一定时间相同的职业工作后，往往会渐生惰性，操作 由熟练而变得机械、麻木，甚至将规定的程序简化“吃掉”。因此，对于 在某一岗位工作一段时间后的在岗职工进行岗位复训，以温故而新知，是 必要的。岗位复训应紧密结合生产实际，按需施教，根据实际工作中出现 的问题和需要，缺什么补什么。上航每年中每位在岗职工都要进行一定时 间的岗位复训，复训的内容包括:规范的职业技能培训，职业道德培训， 实际工作中存在问题的研讨。每期复训，都要求每位学员必须提出其在实 际工作中遇到的具体案例(在实际工作中处理成功的、失效的事例)进行讨 论交流，相互启发，从而不断积累岗位工作范例。
　　三、职业继续教育应处理好的两个关系
　　1.近期效益和长远效益的关系
一个企业要想在竞争中获胜，应该从长计议，设计职业继续教育的方 案。考察世界上成功的组织或企业，可以发现，他们开始并不急于求成， 而是注重发现、组织和运用好企业的人力资源，要求员工通过学习、创 造，挖掘、发挥自己的潜力。在一些发达国家，尤其是在日本、德国等一 些比较重视企业员工团队精神、敬业精神的国家，企业历来重视职业继续 教育，为了提高员工的职业素质，他们在教育上的投资从不吝啬。上海航 空公司曾因更新飞机，有约一年半时间成为“无机公司”，面对极大的经 济压力，当时有人建议将技术工人劳务输出，赚一笔钱，也有人提出让一 部分 职工待岗回家，省一笔线。但是公司最终没有赚那笔钱，也没省那 笔钱，却投入资金搞全员培训，把公司变成了一所大学校，从而为迎接一 流飞机、提供一流服务，作了人才、智力准备。从长远眼光看，这是最终 出高效益的手段。
　　2.在岗职工的职业继续教育与职工的职务、职称升迁的联系。
企业开展职业继续教育，不是纯粹为教育而教育，其最终目的是根据 企业的发展目标，提高员工整体素质，挖掘、培养人才、调动、激励员工 的上进心和责任感。将在岗职工接受职业继续教育与其职务、职称升迁联 系起来，是及时“兑现”企业和职工教育投入的重要环节。因此，要把企 业的职业继续教育与企业的人事管理作为一个系统，设计一个“学习—— 提升”的闭环结构。即企业员工的每一次提升，都须经过相应等级的培 训，而每一项培训，都是为学习者的进一步发展作准备，这样循环重复， 螺旋式上升，使受教育者不断地从接爱教育中得到激励，明确自己的发展 定位。
老师：您好！
我是学计算机专业的，现在在一家小公司工作。我是被家乡的同事带到这个公司的，当时的工作是做销售，1200元一个月，再加200元的手机费。我的想法是，才从学校出来没办法，只能先就业再择业。
不久，老板看了我的简历，知道我会玩PS与设计网页，就开始要我设计平面，现在还打算要我搞网页。我在帮他搞平面广告的时候以为他会给我加工资，谁知道他跟我们的头儿说我以前没做过销售，不应该跟他们这些老员工拿一个价，反而减了200元。后来我的销售经理提出要把我改换成内勤，工资上涨到1600元，当时老板同意了，但这个方案还没有用文字来落实，所以在我看来应该暂时是没什么希望。
虽然现在我做回我的老本行我很开心，但是我自认为我做的事情不应当只能拿1000元，我想加到2300元左右，最少不低于1800元。我想跟老板提加工资，我该怎么说呢？读者 罗京生
罗京生：你好！
我的建议仅供你参考：
你可以直接和自己的销售经理谈，征求他的帮助。若你所在的公司是私企，想加工资就直接找老板谈。在和老板谈之前要充分做好准备，要先让他肯定你的工作。把你的想法说给他听，双方沟通一下。如果这家公司不是太糟糕的话，建议做满一年再走，毕竟刚毕业的人不是那么好找工作，而且频频跳槽也不太好。先争取一下现有的工作，实在不行就找一个好一些的工作。跳槽固然有道理，但要有本事才能跳槽。
刚参加工作，不要把薪水看得太重。要看在这家公司干下去有没有发展的空间，想一想，如果在这儿工作三年，能够学到什么东西。
说实话，如果我是你的老板，我也不会给你很高的薪水，虽然你学的是计算机专业，但是毕竟你刚刚开始工作，平面设计和网页制作恐怕也是初学者的水平。我需要看你做的东西究竟值多少钱，并不是说一碰平面设计，工资必须在1800元以上。太关心自己的工资，并不是什么好事，你应该多关注自己的能力在一段时间内得到多少增长，要不断在实践中学习，积累经验，为以后的发展奠定基础。你还年轻，挣钱的机会还很多，只要你表现出相应的本事，以后会有很多高薪的工作等着你。
凭你的专业和本事，面试完后你似乎胜券在握，但现实似乎很残酷：你应聘失败了！反思一下面试的经过，你究竟在哪个环节上出了“毛病”——
一、迟到早退 　没有什么比迟到更让用人单位反感的，迟到很久而又不主动解释原因，又或者面试一半却突然要走，这都注定你要失败。
二、吊儿郎当 有些求职者不敲门便大摇大摆地闯进面试室，然后整个人半躺在椅子上，露出一副无精打采的样子。主考官说话时不用心听，轮到自己说话时，游目四顾。
三、一无所知 对应聘单位的业务范围和运作情况一无所知，对应聘的职位也一知半解，这样的求职者即使专业对口，也很难让用人单位信服。
四、完全被动 主要表现在默不作声，待主考官再三诱导或鼓励你说话后，也只一律回答“是”或“不是”，这样的求职者必然会让用人单位失望。
五、糊涂麻木 主考官考验你怎样处理某些问题时，你不是说从来没想过，就是说车到山前必有路。要求你提出具体计划、建议、提议时，又含糊其词。
六、傲慢自大　些求职者三番五次质询用人单位的规模、升级制度、在职培训等情况，问他们能让你担当什么职务或准备给你多少薪水等等，对用人单位提出的问题却不屑一顾。
七、粗鲁无礼 打断主考官的问话，未经同意就吸烟、衣冠不整、大声说话等等。这些粗俗不堪的举止会让主考彻底否定你。
在日前沈阳市人才市场召开的几场招聘会上记者发现，毕业生在对待自己的人士档案问题上态度也很放得开。记者在采访中发现，有不少大学毕业生都认为人事档案可有可无，置自己的人事档案于不顾，并没有认识到妥善管理自己档案的重要性。
　　“现在都是聘用制了，户口都放开管理了，人事档案也没有什么用处吧。”一位毕
业生这样告诉记者。
　　西部一大学毕业生小王在毕业时在沈阳找了份工作，由于专业不对口，打算“跳槽”。但当初和单位签订了5年的工作合同，如果按正规手续办理辞职，拿回人事档案，就必须赔偿单位3000元违约金。于是他决定就直接走了，档案也不要了，他认为：“档案对我而言，是种束缚。”
　　沈阳市人才中心主任孟庆伟介绍说，近年来，大学毕业生对自己的档案弃之不顾已不是个别现象，目前沈阳市人才市场就有3000多份档案找不到“主人”。
　　据报道，截止到去年7月，在广州市人事档案托管中心，历届大学毕业生们遗弃的档案多达7000余份。成都市人才中心像这样的“遭遗弃”的档案已有3万余份。
　　沈阳人才市场大学生就业指导中心主任韩宏兴说，档案的丢弃必然要给自己带来不少的麻烦。一些求职者因为缺乏“档案意识”，将档案遗弃在人才市场，几年后自己都不知道档案去了那里，因此出现的影响职称评定、政审等问题屡见不鲜。有的因此无法升职，有的无法考取公务员，有的不能评职称，还有的不能办理出国签证。
　　韩处长说，沈阳市人才市场中心的“无主档案”中，有的已经存放了4、5年，这么长时间在档案上都没有增档，必然会给毕业生带来麻烦。
在面试前先了解、练习对几个很难的问题进行回答会帮助你对其他问题的回答做准备。有的问题问得比较多，有的较少但却是回答其它问题的基础。
7.你对以后有什么打算？
分析：这个问题是在考察你的工作动机。它是在探究是否可以信赖你把工作长久地干下去，而且干得努力。
回答对策：你最好的对策就是诚实。这是一贯强调的。我并非是要你把负面的信息也摆出来，你应该准备坦率地、正面地回答雇主关心的问题。而哪些是雇主关心的问题取决于你介绍个人背景的具体情况。
- 你对工作满意吗？ (如果不满意你会离开公司吗？)
- 你想成家吗？ (如果成家，你会停职去照料小孩吗？)
- 你是否有过短期工作后离开的历史？(如果有，你会不会也放弃这份工作呢？)
- 你是否刚搬到此地，是临时的或暂住人口？ (如果是，你也不会在此地久居，对吗？)
- 你是否有比本工作要求更好的条件？(如果是，是什么使你不去高就呢？)
- 你有什么优势和承诺在工作中发展吗？(如果不是，谁需要一个没有优势和动力的人呢？)
- 有什么原因使你感到不满吗？ (如果有，雇主自然会设法搞清楚。)
回答样板1：对于一个刚刚参加工作的人，他可以这样回答：
“我认识到要在这一领域造就自己，我很愿意从此开始。我想过我要做什么，而且肯定我的技能正是做好这项工作所需要的。例如，我善于与人打交道。在我过去的一项工作中，我每周向1000多名不同的人提供服务。在我18个月的工作中，我曾为72000多名顾客提供服务，从未得到一次正式的投诉。事实上，他们常因我的周到服务表扬我。我认识到我喜欢与公众接触，想到我能得到这份工作感到非常愉快。我想在工作中更好地学习，并与之共同进步。由于我对公司的贡献和价值不断提高，我希望能考虑使我得到更有责任的职务。”
评语：雇主想了解你会长期工作下去并努力工作。这样的回答使对此表示关注的雇主感到安慰。(注意，这样的回答可以在快餐店工作获得的经验为背景。)
回答样板2：对没有工作经验和只有各种短期工作经验的人，他们可以这样回答：
“我做过几种工作(一种或失业)，我认识到应该珍视体面的、稳定的工作。我的各种经验是一种财富，我学到很多东西，我可以把它们用于这项工作中去。我正在寻找一份可以安定下来，努力工作并持久下去的工作。”
评语：这是一种可以接受的回答，只是回答太短，也没有提供证据。介绍自己的实例最好放在最后一句话之前。有些职务，如销售方面的工作，要求你有勃勃雄心，或者说是咄咄勇气。其它工作有对工作领域或专门机构的要求。你不会总能预料到雇主想要什么。如果你能正确地做，你就会具有任何工作要求的条件，而这一切只需要你用嘴讲出来，就是这么简单。
8.你以前的雇主(教师、介绍人、管理员等)对你的评价如何？
分析：这个问题与雇主的第二种期望有关。雇主想知道你的适应性技能--你是否容易相处，你是否是个好工人等等。你以前的雇主可能会谈到你存在的问题，当然，也可能不谈。你知道，许多雇主会在雇用你之前查阅你的证明信，如果你在面谈时谈的与你以前的雇主说的不一样，你就要倒霉了。
回答对策：一定要与你以前的雇主讨论你的求职计划，也要征求你介绍人的意见。要明确地告诉他们你想找的工作种类以及你准备做好新工作的理由。假如以前的雇主会说一些不利于你的话，你要和他开诚布公地谈谈，看他会说写什么。
如果你是被解雇或被迫辞职的，你可以向未来的雇主进行辩解。有很多成功的人与前雇主发生过冲突，如果能把这些冲突尽可能地讲出来，许多面谈者是会理解的。对和你关系不好的旧雇主，明智的办法是请他写一份文字证明材料，在这种情况下，他们不会给你极为不利的信。大的公司一般不接受电话提供证明材料，这可以使你大大地松一口气，只要给公司打个电话就清楚了。
如果可能的话，使用那些说你好话的证明信。要是你的前任老板不愿这么做，找个愿意帮忙你的人便行了。如果你被解雇了，最好的对策是实话实说。但是对你的前任老板不要太苛刻，这样会让人觉得你是个好抱怨而无责任感的人。再者，你也不是一点错也没有。要先承认有这么回事，接着要趁机谈谈你从中得到的教训。
回答样板：“我的三个前雇主都会说我工作努力，可靠、忠实，我离开那里是因为个人冲突。为此我深深地感到烦恼，只有放弃那里的工作。你可以给他们打电话，他们对我的评价是肯定。我认为还是向你们谈谈为好，我仍然尊敬他。我在那得到了几次晋升的机会，但是，随着我权力的增加，冲突也越发地多起来。我们主要是不同类型的人。我不知道问题会有那么严重，因为我一心只想工作。这是我的错，我认识到我应该更加注意人际关系的处理。”
评语：回答中介绍了一些正面的技能，并用具体事例加以说明，因而是有力的。
9.你为什么要找这样的职位？为什么是在这里
分析：雇主想了解是否你是那种无论什么公司有活就行的人。果真如此，他或她就不会对你感兴趣。雇主想找那种想解决工作中问题的人。他们有理由认为这样的人工作起来更努力，更有效率，而那些想去特别的公司工作的人也是如此。
回答对策：事先了解哪些工作适合你的技能和兴趣非常重要。要回答这个问题，就要谈到你选择工作目标的动机，那项工作要求的而你又具备的技能，各种专门培训，或与职务有关的教育证书。
这个问题实际上有两方面的含意。一是为什么选择这个职位，二是为什么选择这个公司。如果你有选择这个公司的理由，或选择这个公司是你最大愿望，你就要准备回答为什么。如果可能的话，在面谈前，你要事先尽可能地对它进行了解。与别人联系得到详细的情报，或到图书馆查阅，看公司的年度报告，或任何能使你了解情况的方法都是必要的。
回答样板：“我花费了很多时间考虑各种职业的可能性，我认为这方面的工作最适合我，原因是这项工作要求的许多技能都是我擅长的。举例来说，分析问题和解决问题是我的强项，在以前的工作中我能比别人更早发现和解决问题。有一次，我提出一项计划使得租借设备的退货率减少了15%，这听起来不算高，但是取得了年增长25000美元的好效益。而成本仅为100美元。目前你们公司似乎是能让我施展解决问题能力的地方。这个公司工作运行良好，发展迅速，善于接受新思想。你们的销售去年上涨了30%，而且你们准备引进几项大型新产品。如果我在这里努力工作，证实我自身的价值，我感到我有机会与公司共同发展。
评语：这种回答巧妙地运用了“提供证据”技巧，这样的话符合一个出色的经理或优秀的秘书的身份。
10.为什么不讲一讲你个人的情况？
分析：一个好的面谈者很少这样直接地提出这个问题，通过随意的、友好的谈话也可以得到想了解的情况。在大多数情况下，面谈者会竭力地打探证明你不稳定或不可靠的信息。
回答对策：还有其它一些可能使某个雇主关注的问题，以上问题只是对某些性格的人的推测。这都是些不相关的问题，但是，如果雇主想以此来了解你可否可靠，你就得全力以赴地去应付了。要记住即使是随意地闲谈也要避免提及隐晦的问题。在回答个人情况时，要态度友好而且自信。
回答样板：有小孩子的家：“我有两个小孩，都在上学。他们和我的一个好朋友在一起，照料孩子不成问题。”
一人主家：“我没有结婚，但是我有两个孩子。对我来说有一份稳定的收入很重要，照料孩子不成为问题。”
年轻、单身：“我没有结婚，即使结婚，我也不会改变做专职工作的打算，我可以把全部精力用在工作上。”
新搬来的：“我决定在Depression Culch 长期居住下来，我租了一套公寓，搬家公司的六辆车正在卸家俱。”
抚养人：“我有个愉快的童年，我父母住的地方离我只需一小时飞机的路程，我一年去看他们几次。”
闲暇时间：“在我不去上班时，我主要呆在家里。我爱参加社区组织的活动，我每周都要在教堂参加活动。”
评语：上述回答都可以扩展开，可以做为你回答问题时的参考。这里要告诉面谈者的是你个人的情况不影响你的工作能力，而且，确实还能对你有帮助。如果你的个人生活会扰乱你的工作，想必雇主也会很快对你失去耐心的。这不是他们的问题，也不应该成为他们的问题。
在面试前先了解、练习对几个很难的问题进行回答会帮助你对其他问题的回答做准备。有的问题问得比较多，有的较少但却是回答其它问题的基础。
4.你有哪些主要的缺点？
分析：这是个棘手的问题。若照实的回答，你会毁了工作，雇主试图使你处于不利的境地，观察你在类似的工作困境中将作出什么反应。
回答对策：回答这样的问题应诚实。完满地回答应该是用简洁正面的介绍抵消反面的问题。
回答样板1：“工人们指责我对工作太投入。我经常提前一点上班安排好我的工作，晚上晚一点下班，使要干的事得以完成。”
回答样板2：“我需要学会更耐心一点。我的性子比较急，我总要我的工作赶在第一时间完成。我不能容忍工作怠慢。”
评语：回答的虽是自身的缺点，但却表现了正面的效果，对工作的积极抵消了反面。
5.你想得到的薪水是多少？
分析：如果你对薪酬的要求太低，那显然贬低自己的能力；如果你对薪酬的要求太高，那又会显得你分量过重，公司受用不起。一些雇主通常都事先对求聘的职位定下开支预算，因而他们第一次提出的价钱往往是他们所能给予的最高价钱。他们问你只不过想证实一下这笔钱是否足以引起你对该工作的兴趣。
回答对策：在商谈薪酬之前，你已经调查了解了自己所从事工作的合理的市场价值。在与对方商谈时，不妨尽可能插入“合理的和市场价值”语汇。记得，商谈时降低原来的开价轻而易举，但一旦开出低价后想再提上去就难乎其难。
回答样板1：如果你尚未彻底表现自我价值，面试者就提此问题考你，你不妨参考以下答案：
“钱不是我唯一关心的事。我想先谈谈我对贵公司所能做的贡献--如果您允许的话。”
“我对工资没有硬性要求。我相信贵公司在处理我的问题上会友善合理。我注重的是找对工作机会，所以只要条件公平，我则不会计较太多。”
回答样板2：如果你已经阐明该职位的重要性，可是对方仍旧告诉你给你的报酬已是最好的。您不妨指出它的工作性质实际上值得你获得更高的报酬；阐明你将如何通过努力缩减公司的开支；说明在工作中你得自我承担哪些费用等，以证明你对公司的价值，和表明你要求更高报酬是以你的工作表现为前提的。但是如果对方不愿妥协，在你未得到肯定的工作答复之前，不要使雇主排除对你的考虑。你可以问：‘你们决定雇用我了吗？”如果答案是肯定的，报酬却使你不愿接受，你可以这样拒绝：
“谢谢你给我提供工作机会。这个职位我很想的到，但是，工资比我想要的低，这是我无法接受这份工作的原因之一。也许你会重新考虑，或者以后能有使我对你们更有价值的工作时再考虑我。”
评语：即使拒绝对方，也要为协商留有余地。如果雇主需要你，他会乐于满足你的要求。一旦你对他们提出的标准说“不”，交易就做不成了
6.你以前的经验和我们现在的工作有哪些联系？
分析：这个提问要求你在与其它求职者进行比较时，你要克服你背景中显示出来的任何弱点。
回答对策：首先要介绍你的优势。假如其它求职者明显地比你受的教育多，工作经验多或知识多，那么你就要介绍你的优势。
回答样板1：“如你所知，我刚刚结束电脑编程方面的加强培训。另外，我在企业方面有三年多的工作经验，其中包括在老板不在时管理小型企业。我在那学会了处理财务及基本的会计工作。我还盘算和管理过价值30万美元的产品。这些经历帮我认识企业使用电脑编程的作用。虽然我刚接触编程工作，我对电脑语言是熟悉的。我受的教育是全面的，我有300多个小时的电脑操作时间，这是我课程的一部分。因为我是新手，我决心比别人更努力地工作，以便及时完成任务。”
评语：这种回答强调了可转换性的技能(会计工作知识)和适应性技能(按时完成任务，更努力工作)。这对缺乏工作经验的程序员来说是必要的。在这种情况下，在学校学的知识也非常重要，也要像“正式”工作那样予以强调。
回答样板2：“在以前的工作中，我使用过很多与做好这项工作所需要的相同的技术。尽管是不同的企业，但管理企业都需要有我具有的组织和监督能力。在过去的七年里，我使我的部门成为我们公司最赢利的部门之一。在我工作期间，每年销售额平均上升30%，利润也提高30%。由于这是个老公司，这样的业绩是很不一般的，七年中我得到两次晋升，并很快地荣升到管理层。我想在你们这样小的、发展型公司接受挑战，我感到我的经验为我走向这一步做好了准备。”
评语：回答者明白以前的工作领域与现在考虑的不同，但是，他强调了成绩和以前的成功。为完成这项工作，各种管理技术都会用到。回答中还谈到继续接受小公司工作挑战的动力。
在面试前先了解、练习对几个很难的问题进行回答会帮助你对其他问题的回答做准备。有的问题问得比较多，有的较少但却是回答其它问题的基础。
1.为什么不谈谈你自己？
分析：这是个开放性问题。从哪里谈起都行，但是滔滔不绝地讲上一两个小时可不是雇主所希望的。这样的问题是测验你是否能选择重点并且把它清楚、流畅地表达出来。显然，提问者想让你把你的背景和想要得到的位置联系起来。
回答对策：有几个基本的方法。一个是直接简要回答所问的问题，另一个是在回答前要求把问题问得更明确。在上述两种情况下，你都要很快地把你的答案转到你的技能、经验和你为得到目前这份工作接受的培训上来。
回答样板：“我来自一个小家庭，有一个弟弟，父母都还在工作。中学毕业后，我攻读市场营销学士。日间在一家商业机构担任行销执行员，学了不少管理方面的知识。 例如，我全权负责的一个批发销售公司的业务，销售总额一年为200万美元。在那里我学习到怎么管理人事，在压力下解决问题。我希望能更好的运用我的技能。我相信我的经验和学历将让我迎向未来更大的挑战。”
评语：只简单的介绍了个人历史，很快的将重点话题转到与工作有关的技能和经验上来。你也可请面谈者把他确实想了解的东西集中到一点，如你可问：“你是不是想知道我受过的教育，或者与工作有关的技术和经验？”等，大多雇主都会乐意告诉你他们感兴趣的是什么？
2.我为什么要雇用你？
分析：这是个直接、正面的问题，尽管这个问题不会问得这样明确，但是会在其它问题之后被提出来，这个问题没有隐含的意思。
回答对策：直接的问题需要直接了当回答，为什么他们要雇用你呢？最巧妙的回答对他们而不是对你有利。这个问题会使你向他们提供证据以证实你可以帮助他们改进工作效率，降低成本、增加销售、解决问题(如准时上班，改进对顾客的服务、组织一个或多个管理工作等)。
回答样板：“我是个经验丰富的经理，在员工队伍建设方面，从组织项目的实施到鼓励员工合作，我得心应手。多年来，我已经掌握了一套雇人和留人的技巧。此外，我还擅长帮助公司顺利实现技术改造和员工培训。我经常对主要客户进行示范讲解，我们的销售额在过去两年平均增加了87%。”
评语：在回答中，以实例提供有力的证据，直接而自信地推销自己。
3.你有哪些主要的优点？
分析：像前面问题一样，这个问题问得相当直接，但是有一点隐含。
回答对策：你的回答应当首先强调你适应的或已具有的技能。雇用你的决定在很大程度上取决于这些技能，你可以在后面详细介绍你与工作有关的技能。回答时， 一定要简单扼要。
回答样板：“我具有朝著目标努力工作的能力。一旦我下定决心做某事，我就要把它做好，例如，我的志愿是成为一个出色的公关经理，我喜欢接触不同的人，服务人群，为了实现这个目标。我目前正在修读有关课程。”
评语：如“我的学习能力、适应能力很强。”“人际关系很好”等都是可提出的优点，但尽可能要提供与工作相关的证据，这会使你与众不同。
升职后，赵明宇不如以前开心了。公司的公告栏里贴出了一则“人事晋升公告”：赵明宇被提升为市场推广部经理。这则内部晋升的消息公布前没有透露一点风声，大家多少有些意外。
　　升职后的一周里，明宇渐渐困惑起来。以前市场推广部的同事(现在是她的下属)对她有些冷淡，布置工作任务时，他们的态度也不是很积极地完成；而其他部门与她一同进公司的同事也不免有些不配合。有一次，她去财务部协商销售贷款的事，以前曾经跟她很配合的财务部工作人员竟然不约而同地冷淡下来，甚至还故意出了些难题……几天后她又听到了一些同事背后议论的话：“不就是做了几笔大单吗？就升得那么快，现在拿着高薪，也不用再跑市场了，多舒服。”
　　赵明宇真的非常苦恼，升职后的她感觉远不如从前开心了……
　　面对以上种种问题，该怎么办呢？
　　1、首先要自信。任何一个人都不可能是完美的，你可能在某一方面不如其他人，但公司提升，一定是因为你在多名被考虑对象中的综合素质是最棒的，要了解自己的强势，坚定自信心。通常被升职需要具备以下四大特质：
　　有正确的是非观。不优柔寡断，能针对主题，不在乎周围人的看法，大胆地表达自己见解。能给团队经营方向开阔思路的人才是公司所急需的人才。
　　具有合作精神。轻松愉快地与他人交谈，和谐地与人相处，往往是你广结良缘或成为团体领导者的先决条件。
　　自身拥有青春活力。公司希望拥有一批健康、热情、有活力、主动积极、有冲劲的年轻人。具有这些优点的你即使业绩不太好，举止行为欠理想，他人对你的评价也会较高。
　　勇于认错，懂得服从，心存感激。偶尔失败乃必然之事，但你在遭遇挫败时是否坦然接受自己的错误；在接受上司的劝告时，你能否虚心接受，之后再找机会陈述自己的意见；情绪低落时是否会保持冷静等，都会体现出一个人的内在素质。
　　2、学会管理人。新身份对你最重要的改变，是从一名普通员工成为一名管理者，因而管理是你现在最需要加强的能力。
　　请谨记以下条款：要学会授权和分派任务，而不是过分陷于琐碎的事务；信任你的下属，并适时提供指导和帮助，对于那些年长的员工，要尊重他们的经验和知识，而对于新员工，要找到合适的激励办法，并帮助他们制定目标；对人的管理要平等，即便有人可能是以前与你关系不错的朋友，或者有人是你过去不喜欢的人；公开称赞，私下批评。大家已是成年人，如果被上司当众责骂，谁都会感到非常难堪；最令下属信服的上司必定能以身作则，严以律己，至少也要达到与下属同样的效率。
　　3、获取新的支持。升职后，所有人都会对你有重新的评估，而你的权威也需要重新建立，这需要一个过程，并非一朝一夕所能完成。
　　面对不同人群需要你及时调整相应的心态。对于老同事，不要过分显示自己的地位，最适合的状态是依然像过去一样平和、自然，以免让人对你产生距离感。
　　对于新团队的老同事，尤其是那些具有丰富工作经验的人，要注意多联络、多请教，通常他们在工作上会给你很好的建议和反馈，使你能够尽快地熟悉新情况。
　　4、不要忙着变革。担任管理者毕竟不同以往，需要慎重行事。在考虑变革的必要性及稳妥地进行变革的进度前，应分析一下单位的竞争优势、团队实质以及自己异于前任的领导风格。
　　如果一切还算正常：公司具有真正的竞争优势、团队的确运作良好、前任既能干又得人心，那么，即使你的管理风格和能力可能带来重大飞跃，也仍以少动为妙。变革的事宜来日方长。
　　如果企业的竞争劣势非常明显而且十分严重，到处危机四伏，你就要大刀阔斧迅速变革；同样，如果前任领导不得人心、工作低效，那么，不论你的竞争地位如何，都应立刻大张旗鼓地变革。
　　5、争取早出佳绩。早出成绩至关重要。新任领导靠成就得以立身，换了新领导的团队也同样靠业绩成名。
　　你的目标应是那些被人们明确视为“成功”的标尺，团队付出的努力要最少，失败的风险应最小，然后，根据常识来决定做一方还是多方努力。
　　你瞄准的成就可以是任何东西，如赢得一位重要的新顾客、大幅度改善质量或服务、月销售额或利润再上一个台阶、纠正前任的一个难堪错误。
　　要保证成绩中有你个人的显著贡献。然后切实地加入进去——最令团队成员感动的莫过于领导人身先士卒参入战斗并提供实际的帮助。
　　要确保团队得到表彰，切忌谈论自己的功劳。在争取成功和赢得胜利之后，尽量多表彰团队中的每一个成员。要反复强调这是团队共同努力的结果和成功的开端，前景将会是捷报频传。
　　那么，如何面对新上司呢？
　　你的新上司与你的老上司可能是完全不同的两种人，你该如何调整自己的言行，跟上他(她)的节奏和思路呢？这个问题很重要，因为据有经验的职业咨询顾问解释，升职的人，几乎有一半的心理压力来源于新上司，如果不能在尽短时间内协调好自己与上司的关系，可能就会陷入新的工作困境。
　　1、合拍的时钟。首先要调整你的时钟，让你的时钟和老板的钟摆合拍。好好分析他的精力分布周期，如果你知道他在早上精神最好，那就在早晨向他做实质性的汇报。
　　2、体察上司的言语方式。老板们的言谈往往不出此三种类型：视觉型，“我看到”或是“我可以想像到”；听觉型，“我听说”；感觉型，“我感觉我们的表现不错”。所以在可能的情况下，使用上司常用的说话方式，也许更容易让他(她)接受。
　　3、解读上司的身体语言。语言学家认为，人们之间超过90%以上的交流都是通过非语言方式完成的，所以倾听不仅要用耳朵，更要用眼睛去观察。
　　4、留意上司的办公室。办公室里的状况常常能反映主人的性格、喜好、习惯等等。如果办公室一尘不染，井然有序，可以毫不犹豫地判断出，这个老板是个讲求纪律的人。
　　5、真挚的情感是由细节堆砌的。上司与下属之间除了命令与服从，真挚的情感更容易使他们沟通顺畅，从而最大程度地保证工作的进度和质量。
　　6、保持职业性。无论面对哪种类型的上司，有一点是需要你切记的，永远要保持你的职业性。即使你的新上司是很开放的人，时常同大家打成一片，也并不表示你可以忘乎所以。
　　升职后的5种错误观念
　　1、与每位同事相处愉快是你的责任。专家认为这根本是不可能的事情。2、要讨好每一位同事，要人人喜欢你。
　　这是不必要，也并不重要的事情，否则复杂的人际关系会把你搅昏，总觉得自己做得不好，以致惹怒其他职员。
　　3、你认为除非自己每星期最少工作80小时，才对得起上司对你的赏识、升职和加薪。
　　其实这只是一厢情愿的想法，只要你工作表现良好，尽心尽力就行，不需要像个工作狂，以为把自己累得半死，便能令上司对你另眼相看。
　　4、如果上司时常要求你加班，又没有给你特别优厚的待遇，令你感到很心烦，但你却只能继续痛苦地忍受下去。
　　其实在你面前永远有两个选择，依然守着工作岗位，快乐地面对一切，或是辞职不干。何须勉强自己做不愿意的事情呢？
　　5、若要事业有成，就要时常自我催迫，为自己定下崇高的目标。
　　不切实际的理想，只会增加你的心理负担，不但无法激发你的潜能，更会使你怀疑自己的能力，不自觉地泄气。
　　升职后你将面对的挑战
　　●公司管理层的期待。升职是公司管理层对你的认可，他们期待从你上任后的工作表现来证明提拔你的决定是正确的；
　　●同事的攀比和妒忌。员工中总会有人自认比你更适合这个职位，何况，即使他们不见得胜任，也许比你内行，他们会盯着你露出不懂行或无能为力的马脚，抓你不称职的把柄；
　　●你是否有足够的领导能力。作为一个团队的新任管理者，你必须了解自己团队最佳的运作方法，以前你单枪匹马崭露头角并不等于带领一个团队的你依然所向披靡，这是完全不同的两种能力；
　　●面对难缠的顾客、强劲的竞争对手。你需要打起精神，拿出10倍于过去的才智获取新的胜利；
　　●自己的性格弱点。最糟糕的是，你得同自己的惰性、期望和恐惧等变化莫测的鬼东西搏斗。
1、 在项目部领导的直接领导下开展工作，贯彻安全第一、预防为主的方针，按规定搞好安全防范措施，把安全工作落到实处，做到讲效益必须讲安全，抓生产首先必须抓安全； 2、 认真熟悉施工图纸，调查工程概略，绘制现场平面布置图，搞好现场布局，对设计要求、质量要求、详细作法要有清楚的调查，组织班组仔细按图施工； 3、 熟习建立工程构造特征与关键部位，控制施工现场的四周环境、社会（含拆迁等）和经济技术条件；担任本工程的定位、放线、抄平、沉降观测记载等，合理安排、科学引导、顺利完成本工程的各项施工任务。 4、 协同项目部领导，保证施工顺利进行，维护企业的信誉和经济利益，并协助施工监理、与施工班组一同核实工程量、进步工程量精确性。 5、 编制文明工地实施方案，根据本工程施工现场合理规划布局现场平面图，安排、实施、创建文明工地； 6、 参加工程施工项目标施工现场勘探、测量、施工组织和现场交通平安防护设置等详细任务，组织班组起劲完成暂时设备修筑等工程义务，对施工中有关问题实时处理，向上申报并保证施工进度； 7、 合理调配生产要素，严密组织施工确保工程进度和质量，督促检查项目部施工现场的各有关情况； 8、 向各班组下达施工任务书及材料限额领料单；督促施工材料、设备按时进场，并处于合格状态，确保工程顺利进行； 9、 参加图纸会审和工程进度计划的编制； 10、 上报施工进度、质量,处理现场问题，进行施工监督和隐蔽工程的验收工作； 11、 参加班组技术交底、工程质量、平安生产交底、操作办法交底。严守施工操作规程，严抓质量，确保平安，担任对新工人上岗前培训，教育催促工人不违章功课； 12、 负责组织项目部进行施工现场内的搬运、储存、包装、防护、成品保护及交付前后的养护工作。 13、 收集、管理有关安全、文明施工和定置管理的有关资料； 14、 对施工现场的安全、文明及定置管理进行日常检查，并协助项目部做好各项工作；完成领导临时交办的工作。
在制度设计上应充分考虑一个问题，即如何将制度的设计目标与执行者的切身利益最大限度地联系在一起。
　　无论是社会公共管理还是企业管理，都离不开一个环节，那就是制度设计和制度创新!这一环节抓得好，管理绩效方面将会事半功倍。否则不仅事倍功半，甚至吃力不讨好。
　　公平是怎样产生的?
　　假设三个人要分一块金币，如果由第一个人切金币并且又先挑金币，尽管你对切金币的人进行反复的道德思想教育，做这样那样的指示，这样就能确保他真的做到公平公正吗?能否有这么一种制度让切金币的人尽最大努力去主动做到公平公正呢?这就涉及到一个制度设计的问题。
　　如果我们从制度上这样规定，可以由你第一个切分金币，但是必须让其他两人先挑。制度稍作一些调整，结果会怎样?结果是：你再也不用对他进行思想教育，你也不用给他作任何规定和指示，他自己会想方设法，运用一切合理手段，慎之又慎乃至纤毫必较地去切分，尽量做到平均。因为一旦分得不均，吃亏的是他自己。这样就从制度上保证了公正。
　　检讨一下我们有些领导的工作方法，往往就像第一种分金币方法，热衷于把精力过多放在思想教育和作指示上，而对制度的设计方面却不太用心，关注过少，这也是为什么我们一些工作总是流于形式的原因所在。
　　船主为何变善良了?
　　在17-18世纪，英国的许多犯人被遣送到澳大利亚流放服刑，私营船主接受政府的委托承担运送犯人的任务。刚开始，英国政府按上船时犯人的人数给船主付费。船主为了牟取暴利，克扣犯人的食物，甚至把犯人活活扔下海，运输途中犯人的死亡率最高时达到94％。后来，英国政府改变了付款的方式，按活着到达澳大利亚下船的犯人人数付费。结果，船主们一改以往的做法，想尽办法让更多的犯人活着到达目的地，饿了给饭吃，渴了给水喝，大多数船主甚至聘请了随船医生。犯人的死亡率最低降到1％。船主还是那些船主，为什么他们一开始刁奸耍滑，后来又变得仁慈了呢?并非他们的本性有什么变化，而是规则的改变导致他们的行为发生了变化。设想一下，假如进一步规定：在到岸港口验收时任何一个犯人必须身体健康，体重下降者不列入政府付费范围。相信船主们在途中一定更会将犯人们照顾得&无微不至&，更加极尽&人道主义&之责任。这就是制度创新的魅力所在。
　　百分之百合格的降落伞
　　这是发生在第二次世界大战中期美国空军和降落伞制造商之间的真实故事。当时，降落伞的安全性能不够。在厂商的努力下，合格率逐步提升到99．9％，而军方要求降落伞的合格率必须达到100％。对此，厂商不以为然。他们认为，能够达到这个程度已接近完美，没有必要再改进。他们一再强调，任何产品也不可能达到绝对的100％合格，除非奇迹出现。不妨想想，99．9％的合格率，就意味着每一千个伞兵中，会有一个人因为产品质量问题在跳伞中送命，这显然会影响伞兵们战前的士气。后来，军方改变了检查产品质量的方法，决定从厂商前一周交货的降落伞中随机挑出一个，让厂商的负责人装备上身后，亲自从飞机上跳下。这个方法实施后，奇迹出现了，合格率立刻变成了100％。
　　一开始厂商们还老是强调难处，为什么后来制度一改厂商们再也不讨价还价，乖乖地绞尽脑汁提高产品质量呢?主要原因在于前一种制度还没有最大限度地涉及厂商们的自身利益，以致厂商们对千分之一的不合格率没有切身感受，甚至认为这是正常的，对伞兵们每一千人必死一个现象表现漠然。后来制度一改让老板们自己先当一回&伞兵&，先体验一下这&千分之一&的感受，结果奇迹产生了。相信这一定是老板们&夜不能寐&、&废寝忘食&的结果。
　　上述三个故事给我们的启示在于：人是企业管理所有要素中唯一具有主观能动性和创造性的因素，要想最大限度地激活人力资源链条，我们在制度设计上就应充分考虑一个问题，即如何最大限度地调动并激活人工作的主动性和创造性，如何将制度的设计目标与执行者的切身利益最大限度地联系在一起。这是任何管理者在制度创新中不能回避的课题，也是企业管理者工作中必须面对，自始至终都将面对的课题。
难哉！团队合作
　　几乎每一位管理者都信奉团队合作的意义，至少在口头上他们是这么说的。然而可悲的是，真正在自己的企业中实现团队合作的人寥寥无几；真实世界中他们反而常常在企业中制造勾心斗角和部门间各自为政的环境。但他们却仍然不断地兜售自己对于团队合作的信仰，好像仅凭口头上的推广就能让它成为现实。尽管“《财富》500强”中有超过1/3在自己的网站中公开宣称团队合作是自己的核心价值观，但实际上只有很少的企业真正理解和在行动上支持团队合作。　
　　为什么会这样？为什么聪明的、善良的、本应在同事中推动合作和协同的管理者们，却建设出万事俱备、唯缺团队合作的组织机制？而且为什么他们还要继续推广这么难以实现的理念？
　　绝大多数管理者团队没能成为有凝聚力的团队，是因为他们既严重低估了团队合作的巨大效力，也严重低估了实现团队合作所需要经历的痛苦过程。然而，我们在探究这个过程之前，先要明白一件事：恰恰是团队合作所具有的强制性的、道义上正确的本质，反而让它的实现过程变得更加艰难。
　　团队合作的虚伪
　　与传统观念相反，团队合作本身谈不上是一种美德，而只是一种战略选择，与采用一种特殊的销售模式或财务战略没有什么不同。当然，如果能够被正确理解和执行，团队合作是一个强有力的宝贵工具。但遗憾的是，管理理论家和人力资源工作者把团队合作变成了企业绝对必需的东西，类似于做优秀企业公民这样的目标。其结果是，很多领导并没有真正理解团队合作需要什么条件，就机械地去拥护它。而当逼迫他们说出心里话时，他们会说自己不得不这么做，稍有松懈都会是政治上、伦理上和组织上的错误。“我有什么选择？难道站在一群员工面前说团队合作其实并不那么重要？”
　　其实，如果真这样做，反而会比很多领导的实际做法更好些。鼓吹团队合作而没有从行动上要求员工贯彻，就会产生两个重大问题：第一，让员工产生一种集体性的虚伪感，让他们觉得团队合作只不过是一个空洞的口号；第二，也是更加危险的一点，是让员工对于如何服务于企业的最高利益感到困惑，于是他们只能是理论上无私、行动上自私。这些因素结合在一起，无可避免地造成了有时甚至是致命的不和谐与罪恶感。
　　管理者们要知道，还有团队合作之外的选择，而且这比一个虚假的团队更有效率。《团队智慧》一书的作者杰弗里·卡岑贝赫把这称之为“工作团组”，即一个独立工作、很少指望协同作用的管理者团组。工作团组的优势在于明确：成员清楚地知道自己能够以及不能够从彼此那里得到什么，从而在专心实现目标时避免了团队合作所无法闪躲的干扰和成本。
　　当然，这绝不是说团队合作没有价值。毫无疑问，团队合作有着无可比拟的力量，团队成员集体能够实现个人能力简单叠加所无法达到的成就。但是，真正的团队合作所需要满足的条件是不可以被低估的。事实上，建设一个领导力团队是不容易的。这需要那些有着坚强意志、确立了自己的道路，而且已经在职业生涯中取得了瞩目成就的人做出重大的行为改变。
　　团队合作的四个资格
　　以人性脆弱为基础的信任
　　要建设一个具有凝聚力并且高效的团队，第一个且最为重要的一个步骤，就是建立信任。这不是任何种类的信任，而是坚实的以人性脆弱为基础的信任。
　　这意味着一个有凝聚力的、高效的团队成员必须学会自如地、迅速地、心平气和地承认自己的错误、弱点、失败、求助。他们还要乐于认可别人的长处，即使这些长处超过了自己。
　　在理论上，或在幼儿园里，这并不很困难。但当一个领导面对着一群有成就的、骄傲的、有才干的员工时，让他们解除戒备、甘冒丧失职务权力的风险，是一个极其困难的挑战。而唯一能够发动他们的办法，就是领导本人率先做出榜样。
　　对于很多领导来说，表现自己的脆弱是很难受的事情，因为他们养成了在困难面前展现力量和信心的习惯。在很多情况下这当然是一种高尚的行为，但当犹疑的团队成员需要他们的领导率先脱光衣服、跳进冷水中展示以人性脆弱为基础的信任时，这些高尚行为就必须弱化。其实这反而需要领导具有足够的自信来承认自己的弱点，以便让别人仿效。我认识的一位CEO，由于没能在团队中建立信任，结果目睹着自己的企业衰落。其中一个重要原因就是他没能带头塑造以人性脆弱为基础的信任。就像他曾经的一位直接下属后来对我说的：“团队中没有人被允许在任何方面超过他，因为他是CEO。”其后果：团队成员彼此之间也不会敞开心扉，坦率承认自己的弱点或错误。
　　以人性脆弱为基础的信任在实际行为中到底是什么样的？像团队成员之间彼此说出“我办砸了”、“我错了”、“我需要帮助”、“我很抱歉”、“你在这方面比我强”这样的话，就是明显的特征。
　　以人性脆弱为基础的信任是不可或缺的。离开它，一个团队不能、或许也不应该，产生直率的建设性冲突。
　　良性的冲突
　　团队合作一个最大的阻碍，就是对于冲突的畏惧。这来自于两种不同的担忧：一方面，很多管理者采取各种措施避免团队中的冲突，因为他们担心丧失对团队的控制，以及有些人的自尊会在冲突过程中受到伤害；另外一些人则是把冲突当作浪费时间。他们更愿意缩短会议和讨论时间，果断做出自己看来早晚会被采纳的决定，留出更多时间来实施决策，以及其它他们认为是“真正的”工作。
　　无论是上述哪一种情况，CEO们都相信：他们在通过避免破坏性的意见分歧来巩固自己的团队。这很可笑，因为他们的做法其实是扼杀建设性的冲突，将需要解决的重大问题掩盖起来。久而久之，这些未解决的问题会变得更加棘手，而管理者也会因为这些不断重复发生的问题而越来越恼火。
　　CEO和他的团队需要做的，是学会识别虚假的和谐，引导和鼓励适当的、建设性的冲突。这是一个杂乱的、费时的过程，但这是不能避免的。否则，一个团队建立真正的承诺就是不可能完成的任务。
　　坚定不移地行动
　　要成为一个具有凝聚力的团队，领导必须学会在没有完善的信息、没有统一的意见时做出决策。而正因为完善的信息和绝对的一致非常罕见，决策能力就成为一个团队最为关键的行为之一。
　　但如果一个团队没有鼓励建设性的和没有戒备的冲突，就不可能学会决策。这是因为只有当团队成员彼此之间热烈地、不设防地争论，直率地说出自己的想法，领导才可能有信心做出充分集中集体智慧的决策。不能就不同意见而争论、交换未经过滤的坦率意见的团队，往往会发现自己总是在一遍遍地面对同样的问题。实际上，在外人看来机制不良、总是争论不休的团队，往往是能够做出和坚守艰难决策的团队。
　　需要再次强调的是：如果没有信任，行动和冲突都不可能存在。如果团队成员总是想要在同伴面前保护自己，他们就不可能彼此争论。这又会造成其它问题，如：不愿意对彼此负责。
　　无怨无悔才有彼此负责
　　卓越的团队不需要领导提醒团队成员竭尽全力工作，因为他们很清楚需要做什么，他们会彼此提醒注意那些无助于成功的行为和活动。而不够优秀的团队一般对于不可接受的行为采取向领导汇报的方式，甚至更恶劣：在背后说闲话。这些行为不仅破坏团队的士气，而且让那些本来容易解决的问题迟迟得不到办理。
　　承担责任看似简单，但实施起来则很困难。教会领导如何就损害团队的行为批评自己的伙伴是一件不容易的事情。但是，如果有清晰的团队目标，有损这些目标的行为就能够轻易地纠正。
　　团队合作并非是难以理解的理念，但当所涉及的人是具有坚强意志、自身已经成功的领导时，它极其难以实现。团队合作并非不值得经历这些艰辛，但其回报鲜见且又代价高昂。如果领导没有勇气强迫团队成员去实现团队合作所需的条件，还不如彻底远离这个理念。不过，这又需要另一种勇气——不要团队的勇气。
随着公司向全国及至世界范围的持续扩张，人力资源部门的服务模式也正在演变，技术则为这种变化发展添加了动力。eHR，即电子人力资源，就是这样一种新模式。先进的软件配上高速的硬件，再与处于服务中心的专业化人员融为一体,构成了eHR的基础：一个为人力资源服务的技术网络。这一网络使得向员工提供更高水准的服务成为可能。
　　eHR正成为一种日益发展的趋势，这是在面临削减成本、提高效率和改进员工服务模式的愿望而作出的选择。通过授权员工进行自助服务、外协及服务共享，人力资源部门正日益从琐碎的行政事务中解脱，从而扮演起一个战略性的角色―D―D这一角色所关注的是公司最重要的资产：人才。
　　eHR的基本技术
　　无纸化的环境是技术时代的一个梦想，也是许多公司越来越意识到的一个真实世界。以前是由员工福利手册和公告栏提供各种信息及通告新的变化，现在已被网站和内部计算机网络所替代。备忘录和可粘贴便笺，现已被集中式呼叫中心的电话集成软件代替。&轻松时代&正变得更轻松、更快捷、更精确。呼叫中心下班在家时，会出现许多有关福利的疑问和事务处理。什么样的健康计划为最优？我累积的假期有多少天？我是否记得更改我的地址？公司的呼叫中心是最明智的选择，它可以每周7天24小时全天候服务。
　　希望询问人力资源问题的员工可以接通呼叫中心，进入一个经常是由交互式声音应答（IVR）和计算机电话控制的系统。通过使用电话屏，他们可以获得一系列的菜单选项，输入ID号，获得进入客户服务代表（CSR）的路径。通过使用计算机电话技术，客户服务代表可以得到显示在计算机屏幕的员工档案和数据。
　　个案管理和知识库软件更扩展了呼叫中心的功能。在一段时间之后，计算机可以跟踪某一员工的个案纪录，向客户服务代表提供以往的呼叫、询问和处理事务的信息。当数据和政策有变化时，软件立即更新整个知识库。在处理随后发生的呼叫时，客户服务代表可以立即了解这些变化，精确地回答员工的问题。
　　局域网公司内部网或局域网经常与呼叫中心一起密切协作。许多以互联网为基础的应用程序系统，使员工能持续访问储存的相关知识。
　　例如，MCI WorldCom就为员工提供了持续访问互联网、查看福利信息和其他与工作有关信息的路径。公开问卷调查显示，大约98%的员工通过互联网界面修改和更新福利信息。MCI WorldCom有一个通过交互式声音应答系统和人力资源代表加以完善的呼叫中心，它能够帮助回答问题和处理事务。
　　局域网也可以称得上是公司的脉搏。一些员工会访问内部网，查看401（k）计划的情况，或登记修改个人的信息，如结婚、育子、寻找公司内部招聘信息，或申请新的职位。
　　更先进的技术
　　我们每天都在超越自我。在eHR的前沿阵地，已有一些技术进步得到运用，但还有一些技术处于设计开发阶段。
　　应用程序的融合转换HTML码的互联网浏览器作用很大，只使用一种资源就可以浏览各种多媒体文档―D―D不论是文本文件、绘图文件、声音或影音文件，还是实时传送的多种形式的组合。但是单一媒介的应用程序与可完成多项任务的信息处理系统相比，表现出许多局限性。
　　对于通过公司内部网进行联系以及运用多种人力资源管理系统（HRMS）的人力资源部门，应用程序融合在允许对政策、流程、活动和事务处理进行访问时，不必集中于某一个使用中的程序。比如说，可运用一种被称为平台适配器组合的辅助程序，与某一种人力资源管理系统相融合，使通过多个服务器和平台进行的数据库访问更为顺畅。这一融合既节约了资金又提高了灵活性。　　
　　互联网电话随着利用T－1和DSL线路进行办公室与住宅连接的不断普及，对于辅助电话线和拔号连接的需求将消失。这些新连接不仅使连接速度加快，而且也消除了占用一条电话线的内在压力或紧迫感。 　　不管通过何种连接，员工可以通过一部未与公司局域网直接连接的计算机连接上公司局域网。通过互联网电话、计算机的TCP/IP连接的现场声音流，计算机或电话旁的员工就有机会通过扬声器或电话与客户服务代表交谈。如果增设小型廉价、置于显示器上方的摄像头，就可以与客户服务代表开可视会议。
　　为了浏览方便，一些局域网通过类似万维网的超链接网页发布福利程序包、公司手册和新的招聘信息。有些网址在链接的每一页的一角都含有一个帮助按钮。单击这个按钮就可以通过屏幕上的影像和声音自动连接呼叫中心的工作人员。工作人员就会展示和告知员工如何使用操作软件，就某一福利问题或其他事务处理对员工进行指导。
　　人工智能（AI）
　　计算机现在的智力高得可以击败我们最好的棋手，而且他们的智力还在见长。一些公司的计算机系统已经使用了智能应用软件。它在接收员工递交到内部网的问题之后，将句子的结构拆减成关键词，然后在知识库中挖掘出相关回答。IBM正在开发这样一种过滤系统，对员工通过电子邮件发送的人力资源方面的问题自动作出回答。
　　尽管还未实际运用，但创造一个虚拟的现实呼叫中心的技术现在已经存在，由人力资源工作人员在人工智能(AI)计算机的帮助之下营运。不再是通过电话与看不见的客户服务代表交谈。想象一下，员工头上带着显示器，进入虚拟的现实环境，与客户服务代表互动。不管在世界的那一个角落，都通过使用各种多媒体技术，这些客户服务代表可以在实时、虚拟的环境下亲自引导员工，解释福利性问题或进行其他与人力资源相关的事务处理
虽然ERP在企业管理中始终以生产制造及销售过程(供应链)为中心，但不可否认，人力资源系统的加入使其功能真正扩展到全方位企业管理的范畴。
　　MARS是美国著名的生产方便食品为主的跨国公司，它的23,000名员工分布在美洲、欧洲和亚洲的55家分支机构。
　　从1995年开始，该公司用SAP R/3的人力资源系统取代原有的自行开发的人力资源系统，仅仅两个月就在其荷兰Veghel分部感到明显的效率提升。MARS项目经理兴奋地说：&我们在一个系统中实现了人力资源的所有功能--不仅员工考勤统计与工资系统自动连接，而且医疗服务、培训计划也纳入统一管理。&
　　此后，MARS在全欧洲分支机构安装R/3 人力资源系统，以实现其&将全欧机构的系统放在一个数据库中运行&的理想。
　　MARS的事例，就是ERP 集成中人力资源系统的作用体现。
　　和以往单一的人力资源管理系统软件不同，将人力资源作为功能模块加入的ERP系统是为系统协同而设计的--有单一的一套数据库、相同的程序和标准，它们普遍适用于同一公司。在这方面领先的全球软件供应商SAP、 Peoplesoft、Oracle、Lawson等，他们将ERP系统应用到企业所有的主要领域，包括生产、采购、后勤、财务和人力资源。集成、协同、统一管理，正是其优势所在。
　　当人力资源进入ERP
　　在这种情况下，被加入到ERP系统中的人力资源管理模块，与传统方式下的人事管理有着根本的不同。其职能包括：
　　一、人力资源规划的辅助决策
　　对于企业人员、组织结构编制的多种方案，进行模拟比较和运行分析，并辅之以图形的直观评估，辅助管理者做出最终决策。
　　制定职务模型，包括职位要求、升迁路径和培训计划，根据担任该职位员工的资格和条件，系统会提出针对本员工的一系列培训建议，一旦机构改组或职位变动，系统会提出一系列的职位变动或升迁建议。
　　进行人员成本分析，可以对过去、现在、将来的人员成本作出分析及预测，并通过ERP集成环境，为企业成本分析提供依据。
　　二、招聘管理
　　人才是企业最重要的资源。优秀的人才才能保证企业持久的竞争力。招聘系统一般从以下几个方面提供支持：
　　a 、进行招聘过程的管理，优化招聘过程，减少业务工作量；
　　b 、对招聘的成本进行科学管理，从而降低招聘成本；
　　c 、为选择聘用人员的岗位提供辅助信息，并有效地帮助企业进行人才资源的挖掘。
　　三、工资核算
　　a 、能根据公司跨地区、跨部门、跨工种的不同薪资结构及处理流程制定与之相适应的薪资核算方法。
　　b 、与时间管理直接集成，能够及时更新，对员工的薪资核算动态化。
　　c 、回算功能。通过和其它模块的集成，自动根据要求调整薪资结构及数据。
　　四、工时管理
　　a 、根据本国或当地的日历，安排企业的运作时间以及劳动力的作息时间表。
　　b 、运用远端考勤系统，可以将员工的实际出勤状况记录到主系统中，并把与员工薪资、奖金有关的时间数据导入薪资系统和成本核算中。
　　五、差旅核算
　　系统能够自动控制从差旅申请，差旅批准到差旅报销整个流程。并且通过集成环境将核算数据导进财务成本核算模块中去。
　　从&资源&到&资本&
　　2002年7月IDC报告指出，PeopleSoft的人力资源管理方案其软件许可证和相关服务费收入独占鳌头。这家唯一在完全的互联网架构基础上提供全面成套企业软件的厂商之所以有此成就，与其推出PeopleSoft人力资本管理解决方案关系很大。
　　PeopleSoft人力资本解决方案整合了该公司全球领先的人力资源管理方案、薪资软件、企业门户和劳动力分析。PeopleSoft还计划在今年推出新的人力资本管理产品，包括企业激励管理、绩效管理和企业学习方案。
　　以&人力资本&代替&人力资源&作为人力资源系统核心功能的ERP厂商不止PeopleSoft一家，全球著名的SAP公司最近在中国推出mySAP HR，也在强调其产品的&人力资本&管理职能。
　　根据国内的HRM市场情况，中国的人力资源的发展经过了人事管理、人力资源管理和人力资本管理。目前国内能够达到人力资本管理水平的企业只有少数，大部分企业只在人事管理或者是人力资源管理阶段，不能涵盖人员的培育和发展。而在知识经济时代，智力资本已开始成为企业价值的重要组成部分。
　　&资源&与&资本&看似一字之差，实则反映了以往单独存在的人力资源系统与ERP中的人力资源系统的差异――前者长期以来一直作为一个孤立的系统独立于企业核心管理系统之外，其水平也只停留在分散运行的模式上；而后者和ERP中的财务、生产系统组成了一个高效的、具有高度集成性的企业资源系统。
　　ERP与最佳解决方案(Best of Breed Solution)
　　ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，其发展起源于制造业并主要应用于制造业，而ERP在非制造业领域应用中的财务管理、分销管理和人力资源管理等功能，难以完整地体现ERP的先进管理思想。　
　　所以，全球前五位的ERP厂商从去年起都有些疏离&ERP&名词的动作：SAP慢慢向mySAP过渡；ORACLE将自己的ERP改称电子商务套件。4月刚进入中国市场的PeopleSoft则从当初起家的单纯的人力资源软件，渐渐演变成一个囊括客户关系管理(CRM)、人力资源管理系统(HRMS)、财务管理、供应链管理(SCM)、企业门户解决方案及企业绩效管理(EPM)等软件的&全能选手&，正在沿着造就ORACLE、SAP的道路走下去。
　　当ERP厂商热衷于细化产品职能时，人力资源管理系统作为ERP中比较独立的部分更显自由。SAP公司称，早在20世纪80年代就单独开发人力资源系统模块，所以现在专门推出针对企业人力资源的解决方案并非要将人力资源系统从ERP中分离。用SAP中国区HR业务拓展总监蒋歆的话说：&HRM很早就是SAP的核心业务之一，SAP在中国是把HR做为一个产品解决方案来发展。&出于对HRM解决方案的中国市场的看重，SAP投入了1000多万美金。
　　与此同时，PeopleSoft的中国&面孔&&仁科&公司说，要在五年内占有中国ERP市场的40%　。将商业流程与互联网相连，同时又与人员工作绩效挂钩，是其解决方案的独特处。 面对国外厂商紧锣密鼓的行动，用友、金蝶等国内厂家也不会等闲视之。
　　在硝烟四起的中国ERP市场，人力资源系统软件会占几分羹?虽然具体的份额很难估计，,但人力资源管理软件与ERP可分可合的灵活性，无疑让它多了几分胜算。
许多企业管理者都知道人力资本管理工作重要，但到底怎么重要，可能大家的答案各不相同，其实人力资本管理最基本、最直接的作用还在于降低成本。
企业之间的竞争主要体现在三个方面：产品市场的竞争、资金市场的竞争和人才市场的竞争。在网络经济的环境下，人才是企业生存发展的基础，企业必须建立有效的人力资源管理系统，才能在竞争中取得优势。
人力资本管理最基本的作用是降低成本
如果想成为一个一流的企业，就需要从多个角度考虑如何提高人力资本管理的价值和效益。世界上很多大企业通过多年实践，已经从很多角度证明，人力资本管理的有效提升至少可以在以下三个方面帮助企业：第一，可以有效地降低成本；第二，能有效地提高员工满意度，进而提高服务质量；第三，可以提升人力资本管理能力，如招聘、培训，从而增加人力资本的回报。
企业管理者常问这么两个有关人力资本管理的问题：第一，从客户的角度来讲，他们想知道人力资本管理对于企业的价值到底有多大，能不能量化？第二，人力资本管理的效果要经过多长时间才能够显现出来？
如果拿不出一个数字去说服企业的话，很多时候企业会觉得为什么非要重视这块工作。坦率地讲，人力资本管理的效果确实不像财务管理那样可以量化地计算出来，能够给企业带来一下子就能看得到的金钱。但是最近我们通过为企业提供的服务实践证明，起码在降低成本这个角度，人力资本是有明显效果的。比如某个事情原来是十个人做的，如果能通过一个比较完善的管理制度把人员降低到五个人，不仅其直接成本会降低，同时也会间接改善企业的经营活动。
许多企业老总反映，每天都会把大量的时间花在人的身上，确实，比如涨薪的幅度、考评、岗位责任等问题，不仅耗费管理者大量的时间，而且还都是一些令人头疼的问题。如果在人力资本方面能够有效地加强管理，时间上的效果应该是可以量化出来的。
再有，现在企业很头疼的一个事情是人员的流动性很大。德勤通过过去几年对美国一些新兴的网络公司的追踪调查表明，一个关键岗位人员流失后，通常替换他的周期需要3.7个月。这个时间意味着什么？对于企业来讲，可能意味着你之前的投入浪费了。你这个3.7个月的市场机会也没把握住，甚至你的核心人员会把你的业务带走。这些都可以折算到成本里。所以说改善人力资源管理可以降低成本并且提高员工满意度。
完善的人力资本管理的两大目标是: 第一，有效地降低管理层、员工和人力资源部员工用于人力资本管理上的时间消耗；第二，要促使人力资源部和管理层更加关注“增值活动”，从而吸引、发展和留住优秀人才。
人力资本管理要重视员工核心能力的开发
人力资本战略应当反映人力资本管理当前和未来的趋势，人力资本战略要与公司整体战略目标一致；成为其他业务部门的“咨询顾问”；增强“以员工为本”的能力和客户满意度；业绩与经济指标挂钩；采用核心能力模型；更加关注企业文化和组织绩效管理。
人力资本管理到底有哪些内容？人力资本管理覆盖的领域很广，最核心的是三个：一是岗位的分析，包括岗位职责和岗位评估；第二是绩效考核，或者叫业绩管理，这里面包括组织的绩效考核和薪酬；三是员工服务，包括基于网络的自助服务、电算化工资、考勤报表等等。
这里的薪酬通常包括基本工资、短期奖励和长期奖励。在市场经济环境下，员工工资的定位，都应该以市场价值为参照物。企业的工资标准应该来源于市场，来源于企业的相关竞争对手，这里边涉及到很多技术方法。工资不仅要以市场为基准，而且要逐年或每两年进行市场调查，以保证竞争性。短期奖励通常是以年为单位，大量企业在奖金的处理总量上通常是很难搞平衡，比如说二线人员的奖金通常没有一线人员奖金高，有些人甚至还没有。虽然任何奖励一定要与业绩挂钩，但这些做法不利于调动所有员工的积极性。因此应当改变把是否先进作为全部报酬的方式，辅之以和实现目标挂钩的变动工资。现在我国企业也比较关心长期激励，在美国，40％的企业都有长期激励的手段，通常采用期权的方式。
在人力资本管理上领先的跨国公司（如GE、AT＆T和Colgate）尤其关注以下领域：招聘，职业开发和继任者计划，员工核心能力开发，通过沟通、绩效管理、奖励和认可把员工拧成一股绳。其中的核心能力，是决定企业员工基本工资的有效参照指标。以核心能力为本，可以将人力资本管理的所有方面和流程连接在一起，包括岗位设计、招聘和甄选、培训和管理、绩效管理、薪酬、岗位描述、继任者计划等。岗位说明围绕该岗位所需的核心能力而定，每个岗位的核心能力依据公司、职能、级别和岗位特别的要求而定。
对于员工忠诚度，过去总是讲企业如何增强员工的满意度、增强员工的认同感，这是上对下的，是企业对员工的。反过来在企业做这些工作的同时，也应该要求员工对企业有一定的忠诚度。这里面涉及到很多的技术测评，员工忠诚度通常采用科学设计的调查来评价分析，该评估方法用于考察两方面：员工忠诚的驱动因素，员工对企业的忠诚程度。有一个案例：Sears公司长期以来关注员工忠诚度，并且发现员工忠诚度每提高5％，客户满意度能够提高1.3％，进而企业的销售额能够增长0.5％，这三者之间是有相关关系并且是互动的。
有一个案例很有意思，一家公司总结出培养高级管理者的有效方法：公司每年举办高级主管的培训班，每期9人，先进行一对一的辅导，集中培训5天后进行90天的挂职锻炼，即把某个人派到某个岗位上去，手中没有任何资源，让他去实现自己的想法。90天以后，进行3天的总结和进一步的培训，来考察这个人作为一个高级管理者的能力、潜质以及不足，再相应地提供针对性辅导和培训。这样的结果就是，86％的公司高层管理人员都由受训者来填补了。各个企业用人的哲学不同，有的倾向于培养自己的干部，一点一点向上提拔；有些喜欢使用空降部队。不管哪种方法，最终只要能使企业的利益最大化，就是适合这个企业的政策。
另外，借助现代管理手段，能够帮助企业有效提高人力资本管理价值。在未来，人力资本管理也将需要通过类似ERP的软件系统去提高管理质量、降低管理风险。共享服务也可以有效地降低企业人力资本管理的成本。
总的来说，远大的目标，清晰的策略，然后，增加透明度，增加沟通
《财经时报》：从EMC中国区总裁的位置离开，吸引你加入富士通的最大动力是什么？
郭尊华：最主要的动力是选择一个平台，更上一层楼。富士通（中国）有许多工厂也有研发、软件跟服务、销售公司等，作为这样一个公司的一把手，对我自己的成长而言，也是一个台阶。另外，我看到富士通是一个那么庞大的公司，但在中国发展得不是特别好，所以，个人发展的空间较大，我觉得可操作性还是比较不错的。
《财经时报》：你会在哪些地方重建新规则？
郭尊华：我现在的一些想法是，先把自己内部的东西理顺，因为以往我们太保守、内向，不是着眼去增长的思维方式，而且变成一种惯性。现在我们必须开创性地考虑怎么去增长，从比较内向的做法变为外向型的，这是一种企业文化的再造。
我们必须把部门跟部分之间的关系协调好。从架构上我们要改，服务体系、市场部门、跟日本总部怎么加强关系，这些都要改。作为一个领导者，你必须把自己的远见计划理得很顺，然后，知道我们能达到的目的是什么，我们才有出发点。
其实，公司的架构是一个工具，一般是先有策略，再有架构，现在是公司的策略改了，架构也相对要改以应对策略。在这个过程中，我要招到合适的人，希望员工把架构弄清楚，怎么分工，有了良好的思路，才会有良好的结果。
《财经时报》：日本也是个文化很强的国家，作为中国人，你如何在公司里平衡中日两种文化的差异？
郭尊华：富士通也有很多日本人在这里，我总是觉得必须要实事求是，增加透明度，以客户为中心，做到这些就足够。因为富士通是一个全球性公司，而不只是一个日本公司。
《财经时报》：现在普遍认为是一个困难时刻，这样的状态下，你认为一个成熟的CEO需要哪些领导力素质？
郭尊华：第一应该是实事求是；第二，要有一个长期远大的目标，而且让人确信你有一个好的策略可以达到，但也不要把自己的目标定得超乎现实。特别关键的是，在做一些短期目标时，要实事求是，不然，你定得太高，会让所有员工在没有这个基础的情况下失去信心，反而适得其反。
第三，你必须要善于跟员工沟通，你的方向、目标、策略是什么，大家都非常了解，才能朝着同一个方向去做事情，而且确信自己做的事情有意义，我觉得CEO很关键的是：沟通、再沟通、再沟通。总的来说，远大的目标，清晰的策略，然后，增加透明度，增加沟通。
《财经时报》：你属于哪类领导，激情派，还是执行派？
郭尊华：我应该属于激情跟执行并重的领导，我到EMC时，他们的业绩也不是很好，你没有激情，没有执行，不能在一些关键环节凝聚公司的力量，就不能达到目标。我希望在富士通能有几个方面的改变，把公司的力量凝聚在一起，某一些发展的方向说得更清楚点，让员工知道为什么他们做的事情是重要的。必须要先把公司的力量凝聚在一起，有一个方向性的措施。
《财经时报》：你感觉，CEO在执行力上最需要突破的是什么？
郭尊华：《执行》这本书我看了两遍，里面有不少东西确实不错。也跟很多管理高层沟通过。我觉得，最重要的是你的方向，你的目标是什么，他是否认定目标坚持下去，有否数据去巩固、支持这个方向。我自己的理解是这样的：第一，你的方向、策略必须是好的；第二，你要找到好的人，请到有能力、有实力的人去坐这个职位，所以，你的招聘、筛选过程也是关键的。
《财经时报》：对CEO的执行力而言，沟通技巧也是很重要的一块，你有什么独到的经验？
郭尊华：我其实没有什么技巧，善于讲故事比较重要。我比较喜欢看书，看一些励志、管理、商业、历史方面的书，看到书有启发，就跟同事分享。比如，最近我在讲一个开场白：昨晚我做了一个梦，梦见我们明年的指标真的达到了，但我醒来后心里很不舒服，还有点摸不着头脑。今天我跟大家开完会，我有些启发，为什么达到指标了我还是不太满意，因为跟你们开完会后，我发现给你们定的指标太低了，我们应该超过指标，然后跟大家解释一下为什么可以做到。这就是沟通。
　导语：用人是古今中外任何企业组织都必需面对的问题，用人是企业组织，尤其是目前非公企业组织最为头痛的事情，因为非公企业对人的约束要素很少，人员的自由度流动性很强。企业要想规范有序稳定发展，用人是关键