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辩论赛——企业应该先做大再做强VS企业应该先做强再做大
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企业先做大,还是先做强
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中国企业是“先做大，后做强”，还是“先做强，后做大”
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中国企业是“只做大，不做强”!政治权力和经济权力的双重集中形成了公司化的政府和部门化的公司，前者以各种税费的方式直接占有社会财富，后者以垄断性经营的方式间接地占有社会财富，在权力保护下，它们总是趋向于超额攫取社会财富，社会在这两种力量的压榨下产生了“勤劳而不富裕”的疲惫感，抑制了社会通过劳动创造财富的活力。不仅如此，政治权力和经济权力的集中使集权体制的力量更为强大，更容易扭曲市场机制，对市场公平的破坏更加厉害。当通过对权力的投机就可以获得巨大的财富时，通过创新创造财富也就变得无关紧要了，而通过各种恶劣手段迅速捞取财富也就成为普遍的社会现象。
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　　先做大、再做强是陷阱
　　只做大不做强绝非好事，盲目扩张只会降低效益、招致失败。据调查，亏损严重的企业大多是&两条腿&不健壮的企业，规模越大亏空也越大。求大是企业共有的心态，但&做大&并非坦途，稍有不慎，极易埋下隐患，导致企业内部交易成本升高、管理能力下降。正如深万科董事长王石所说，&有的企业选择先做大、再做强，这是将过程和目标弄反了！&&迅速做大做强&只能是励志的口号，切不可用作企业的战略。一些企业在制定战略时，只关注&营业收入的增长&，想当然以为：收入增长了，规模上去了，利润会随之而来，幻想通过规模扩张消除内部矛盾与管理上的短板，却使其在激烈的竞争格局中很难把握好度。
　　中小企业多选择低成本扩张路径实现其做大的目标，但要使产品成本低廉，就难以确保高的附加值和技术含量，只能走低端市场，生产销售的也多属劳动密集型的制成品。一旦市场上出现新的产品技术标准或替代品，中小企业就极易遭遇技术瓶颈，资金链条很快断裂。我国已有太多迅速扩张而后神速崩溃的例予，如&三株&、&巨人&、&科利华&等；大而不强、外强中干的&虚胖&企业在我国更是不胜枚举。先做大再做强的&跨越式&发展模式是&陷阱&而非&馅饼&。
　　先做强、再做大乃上策
　　从企业发展的角度来讲，做强是根本，做大不过是结果。做强不仅可以提高企业的核心竞争能力和优势，还能有效避免不必要的债务负担和财务危机。企业最终能否做大，既取决于能否以一个稳健平和的心态做好、控制好风险与负债的比例、管理好现金流，更要受诸多企业不可控的&外生变量&（如社会经济环境、市场总体规模、经济全球化的影响、所处行业的特性等）的制约。中小企业利用有限的资源做生意，更要考虑资源的使用效率，要权衡各备选项目的风险和收益，运用有限的资源谋求最大的回报。如果忽视企业扩张的极限和资源禀赋，拼命抢山头、试图圈市场、追求大而全，就会招致成本膨胀、风险失控，陷入恶性循环。
　　即使企业做到一定规模，仍要警惕&打通产业链、实现多元化，成为标准制定者、国际化公司、世界级500强企业&等臆想的滋扰。&数一数二&的策略加大了企业的风险：把所有最好的东西放到一起仍会是最好的吗？某些大企业，除了人多、产品多之外，并无任何竞争优势可言；某些处于行业龙头地位的企业，其根基也非常脆弱。许多企业过于强调市场份额、占有率、规模与市场地位，幻想&东边不亮西边亮&，不注意盈利能力、盈利质量和业务质量，最终规模很大但失败得很&匆忙&，如韩国的大宇集团、我国的德隆国际与农凯集团等。诚如艾德里安&斯拉沃兹基、理查德&怀斯在2002年《哈佛商业评论》第10期撰文中所言，&许多看上去大步窜升的公司靠的不是在核心业务上的稳扎稳打，而是国际扩张、收购或是大幅度提价这种朝不保夕的增长方式&。此种发展战略是极其危险的：一个行业的利润聚集模式，通常与收入聚集模式是迥然不同的；今天的收入池明天可能会变为枯池。时下，不少企业纷纷走上了多元化的发展道路，如国内品牌海尔进军电脑产业、联想涉足手机市场、格兰仕制造微波炉全球第一后又投身空调业、五粮液开始&造芯&等。而国外成功的企业如Apple公司等多选择在技术实力上先做强，转型后更加大对技术创新的投入，推动产品更新换代和技术升级，引领全球消费时尚。
　　做强做大要稳扎稳打
　　郎咸平先生曾表示，中国企业提升竞争力的关键在于抛弃&做大做强&的观念，而专注于从点滴做起。早在2002年，深万科总经理郁亮就谈到：未来十年万科的中长期发展是&有质量的增长&，持续领跑房地产行业。格力公司主要专注于空调机的制造，用实力和品质证明了&好空调，格力造&，最终成为目前国内市场占有率第一的空调品牌。
　　因此，笔者建议，中小企业的业主经理应树立基业常青与建百年老店的战略目标，戒除一夜暴富的思想；重塑做强做大企业的经营理念，适时平衡企业的快与慢、短线与长线、收益与风险；根据自身条件及地理位置，参与大企业的配套生产，依托大企业开展协作经营，赢得知名度、市场份额和效益；将精力集中于一种产品乃至一种配件，实施专业化、自动化的生产，形成生产个性化与特色化优势，提高产品的精度，这在福建晋江县、浙江温州中小企业中可以看到许多成功的例子。当然，在做强的基础上，适时适度地做大也是发展的需要。但要在规模并不大的时候，形成自己的特色，成为某个特定领域的&强者&，以此为突破口，不断发展壮大。&强大&的企业首先是&强&，其次才是&大&。&不求最大，但求最强&才是企业正确、稳健的发展路径。
　　（作者单位：中央财经大学学院）
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实务课程分类
　　中小企业总体上规模小、员工素质不高、装备不好、产品附加值低、竞争力弱、抗风险能力差，不像大企业在市场竞争中有更多的发言权、强大的抗风险能力和综合保障实力。&小&让很多中小企业的业主经理倍感尴尬和无奈，&迅速做大做强&，做国内第一、成为全球或行业的领头羊，是不少中小企业理想的发展目标。其实，&做大做强&或是&做强做大&作为商界争论不休的话题，绝不仅仅是字面上的差异，更体现的是一种战略抉择。
　　先做大、再做强是陷阱
　　只做大不做强绝非好事，盲目扩张只会降低效益、招致失败。据调查，亏损严重的企业大多是&两条腿&不健壮的企业，规模越大亏空也越大。求大是企业共有的心态，但&做大&并非坦途，稍有不慎，极易埋下隐患，导致企业内部交易成本升高、管理能力下降。正如深万科董事长王石所说，&有的企业选择先做大、再做强，这是将过程和目标弄反了！&&迅速做大做强&只能是励志的口号，切不可用作企业的战略。一些企业在制定战略时，只关注&营业收入的增长&，想当然以为：收入增长了，规模上去了，利润会随之而来，幻想通过规模扩张消除内部矛盾与管理上的短板，却使其在激烈的竞争格局中很难把握好度。
　　中小企业多选择低成本扩张路径实现其做大的目标，但要使产品成本低廉，就难以确保高的附加值和技术含量，只能走低端市场，生产销售的也多属劳动密集型的制成品。一旦市场上出现新的产品技术标准或替代品，中小企业就极易遭遇技术瓶颈，资金链条很快断裂。我国已有太多迅速扩张而后神速崩溃的例予，如&三株&、&巨人&、&科利华&等；大而不强、外强中干的&虚胖&企业在我国更是不胜枚举。先做大再做强的&跨越式&发展模式是&陷阱&而非&馅饼&。
　　先做强、再做大乃上策
　　从企业发展的角度来讲，做强是根本，做大不过是结果。做强不仅可以提高企业的核心竞争能力和优势，还能有效避免不必要的债务负担和财务危机。企业最终能否做大，既取决于能否以一个稳健平和的心态做好、控制好风险与负债的比例、管理好现金流，更要受诸多企业不可控的&外生变量&（如社会经济环境、市场总体规模、经济全球化的影响、所处行业的特性等）的制约。中小企业利用有限的资源做生意，更要考虑资源的使用效率，要权衡各备选项目的风险和收益，运用有限的资源谋求最大的回报。如果忽视企业扩张的极限和资源禀赋，拼命抢山头、试图圈市场、追求大而全，就会招致成本膨胀、风险失控，陷入恶性循环。
　　即使企业做到一定规模，仍要警惕&打通产业链、实现多元化，成为标准制定者、国际化公司、世界级500强企业&等臆想的滋扰。&数一数二&的策略加大了企业的风险：把所有最好的东西放到一起仍会是最好的吗？某些大企业，除了人多、产品多之外，并无任何竞争优势可言；某些处于行业龙头地位的企业，其根基也非常脆弱。许多企业过于强调市场份额、占有率、规模与市场地位，幻想&东边不亮西边亮&，不注意盈利能力、盈利质量和业务质量，最终规模很大但失败得很&匆忙&，如韩国的大宇集团、我国的德隆国际与农凯集团等。诚如艾德里安&斯拉沃兹基、理查德&怀斯在2002年《哈佛商业评论》第10期撰文中所言，&许多看上去大步窜升的公司靠的不是在核心业务上的稳扎稳打，而是国际扩张、收购或是大幅度提价这种朝不保夕的增长方式&。此种发展战略是极其危险的：一个行业的利润聚集模式，通常与收入聚集模式是迥然不同的；今天的收入池明天可能会变为枯池。时下，不少企业纷纷走上了多元化的发展道路，如国内品牌海尔进军电脑产业、联想涉足手机市场、格兰仕制造微波炉全球第一后又投身空调业、五粮液开始&造芯&等。而国外成功的企业如Apple公司等多选择在技术实力上先做强，转型后更加大对技术创新的投入，推动产品更新换代和技术升级，引领全球消费时尚。
　　做强做大要稳扎稳打
　　郎咸平先生曾表示，中国企业提升竞争力的关键在于抛弃&做大做强&的观念，而专注于从点滴做起。早在2002年，深万科总经理郁亮就谈到：未来十年万科的中长期发展是&有质量的增长&，持续领跑房地产行业。格力公司主要专注于空调机的制造，用实力和品质证明了&好空调，格力造&，最终成为目前国内市场占有率第一的空调品牌。
　　因此，笔者建议，中小企业的业主经理应树立基业常青与建百年老店的战略目标，戒除一夜暴富的思想；重塑做强做大企业的经营理念，适时平衡企业的快与慢、短线与长线、收益与风险；根据自身条件及地理位置，参与大企业的配套生产，依托大企业开展协作经营，赢得知名度、市场份额和效益；将精力集中于一种产品乃至一种配件，实施专业化、自动化的生产，形成生产个性化与特色化优势，提高产品的精度，这在福建晋江县、浙江温州中小企业中可以看到许多成功的例子。当然，在做强的基础上，适时适度地做大也是发展的需要。但要在规模并不大的时候，形成自己的特色，成为某个特定领域的&强者&，以此为突破口，不断发展壮大。&强大&的企业首先是&强&，其次才是&大&。&不求最大，但求最强&才是企业正确、稳健的发展路径。
　　（作者单位：中央财经大学学院）
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企业应当先做大再强还是想做强再做大？
一个企业的发展是应当先做大再做强还是想做强再做大？
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&&& 马云曾经在一个特定场合说，做企业不一定要做大做强，做得舒服更重要，这句话说得很好，舒服是最高境界。对于做强做大，很多成功企业家均用了自身说法来诠释这个问题。&&& 做大和做强是辩证统一的关系，统一于企业发展全过程之中。并没有严格的标准来界定企业做大到什么规模才开始做强，也没有严格的标准界定企业做强到什么程度才开始做大。做大和做强可以相互促进、补充。一方面，做大为做强提供物质基础和条件，一些社会资源也会向大企业倾斜，的如研发资金。并且一般来说，企业做大会相对增强抗风险能力。在短期内，当做大的机遇到来时，企业应抓住机遇扩张规模，从另一个角度来看，做大可以有效消灭竞争对手。另一方面，从中长期来说，只有竞争力强的企业才能生存和发展，才能做大，否则，在做大的过程中，会被累跨。 &&& 对于这个先有鸡后有蛋还是先有蛋后有鸡的问题，任何论证、争论都毫无意义。企业经营的最终目标是追求利润最大化和经济效益（还有其他目的的企业，如一些公益性的企业组织等，不在论述之列），做大和做强都是手段。但竞争力强的公司往往盈利能力也较强，而企业单纯规模膨胀不一定盈利能力就强。虽然企业短期内可以承受有较大的销售收入而没有销售利润，但长远来说这样肯定不能生存。企业关键是要把规模扩张转化为经营效益，竞争力是决定企业经营成败和命运的所有因果关系中最值得关注的因素。 &&& 笔者提倡一种做强做大，相机而动。先来说说中国的风电行业，中国风电，四处开发，只要有风的地方（还是要能发电），就有风电。早三年前，当时风电的上网电价还没有敲定，搞风电，肯定是费力不讨好，但是为什么这么多企业都蜂拥而上，不为别的，先做大，占了地盘，以后国家审批的时候，央企要并购重组的时候，木已成舟，生米已变成熟饭，不得不承认既成事实，不是干这行业的都成了这行业的。还有，温总理多次关注的房地产，70%的中央企业均有地产，把其当作主营业务的不下三分之一。很典型的先做大，做大了资源来了，腰杆硬了，说话顶用了。笔者不完全统计，只要有新兴的行业，如果被美化成未来发展趋势与潮流，在没有制定进入门坎前，只要有实力的企业均是打破头颅都要往里钻。太阳能也是如此，前期的项目可行性报告均是以后利润多的出油。 &&& 先做强后做大，很大情况有点类似中国的传统经济，就像滚雪球，靠自身的力量，慢慢积累，逐渐强大。当然，正是因为成长的慢，在2008年特定的金融危机，也就死的慢，或者还活着。带有连锁效应的企业，必须先做强，才有资格谈做大。特别是想以此为题材进行股市编辑故事的企业，首先必须把样板店做成很强，即盈利性很好。让人看到很好的效应，看到未来，看高市盈率，才会营造一个个亿万富翁。如果旗舰店都要死不活，那么只有一条路，低价转让，企业生命到此结束。所以很多中国的餐厅老板从来没有想过（可能想过我不知道）会身价数亿，但由于奇特的资本效应，关注未来，成就诸多神话。如日在国内A股上市的&疯狂鸭子&全聚德(002186)（集团）股份有限公司则创造了诸多纪录；日，1999年才发展起来的小肥羊集团有限公司，也正式在香港交易所挂牌,成为第一家在港上市的中国内地餐饮企业，&小肥羊&这名字也一跃成为中国餐饮标志性品牌的代名词。这些都是先做强的典型代表。 &&& 做大做强，做强做大，没有绝对的真理，要根据自己情况，参考企业的自我个性，以及对于风险的要求，酌情选用。
个人感觉先做强把基础打好,再做大(扩大部门或增加员工等)比较实在吧,不过挺佩服那些先做大再做强的人...
个人觉得应该先做强再做大，这样基础扎实，风险小。
一个企业要做到怎样才算是强了？又到怎样才能算大了？
我觉得应该先打好基础，人员稳定了，业绩突出的时候，也有长期合作的工厂的时候就需要招人做大了
一个企业要发展首先要先做好才对，再做强然后做大!
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