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公司中层管理干部培训心得体会(精选多篇)
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　　企业中层管理者的工作千头万绪，极为繁杂，如果每件事都事必躬亲，即使有三头六臂，也会应接不暇，难免事与愿违，所以中层管理者必须学会正确授权交办工作。授权交办工作是中层管理者从繁忙的日常事务中解脱出来的最好办法，也是经营成功的有效手段。
但并非所有的授权交办都可以获得成功，有的授权交办在中途就失败了，有的授权交办结果不尽如人意，其实授权交办不仅是管理的一项职责，也是一门艺术。这就需要领导者正确的授权。正确的授权，不是放任不管，而是保留某种控制权。通过这种可控性，把管理者与下属有机地联系起来。
领导者在授权时必须因时，因事，因人，因地，因境，因条件不同，而确定不同的授权方法、权限大小、内容等。比如对缺乏工作经验的新员工，可采用制约授权方式，交给他们最基本的事务性工作，同时对他们的行为进行实时监督检查；而当部属有了一定工作经验，但技能欠缺时，可以采取弹性授权制，不定时交给部属一些具有挑战性的工作，同时给予一定的工作支持；当员工具有相当经验和技能时，管理者可采用充分授权的方法，将非常重要的工作交给他做，如重要项目的谈判、公司最主要客户的拜访、公司重要决策的参与制定等。
领导者授权以后，如果下级在工作中出了问题，不能推卸责任只处罚下级，领导者也负有责任。授权不是卸责，更不是撒手不管，领导权力下授，但也须承担整体责任，因此，要随时进行指导、考核以及监督，发现偏差，应及时引导和纠正。
权力授出后，管理者的具体事务减少了，但指导、检查、督促的使命却相对增加了。管理者要密切关注下属的工作动向、状况及信息，及时发现问题并解决问题。下属也有责任和义务向管理者汇报工作情况，不能把上级的监督、管理视为干预。因为中层管理者心中有各种各样的典型管理经验，而这些经验对下属的指导作用往往是举足轻重的。
有些时候，领导者的权力被授出后，下级逐渐不听命于上级，甚至出现了侵犯上级职权的现象。越权就是“架空上级”，那些本属于上级管理者的职权范围的权责，下属设法以某种手段行使了，而下属又不具备上级领导的职务，因此他不能负责。由此看来，如果不对越权现象加以控制，就会出现混乱的局面。所以，授权后的监督检查不是简单地打幌子、下评语，而是要上下沟通协调，齐心协力，共同履行职责，完成任务。因此，对下属工作中出现的问题，管理者要敢于承担责任，同时给下属必要的支持。
总的说来，管理者在授权后，要握有指导权、检查权、监督权和修改权。当企业工作最后目标达成发生意见分歧、莫衷一是的时候，管理者要能够正确综合全局，权衡利弊，当机立断，作最后决策。管理者还要把握对直接下属和关键部门的人事任免权，即企业人事权。有了这一点，就能保证保留对直接下属之间相互关系的协调权。协调理顺下属之间关系是非常重要的，也是其他下属所不能替代的。
本书共从八个方面向企业中层管理者论述了授权的重要性、授权的艺术技巧及如何授权和控权的内容，理论指导和实践案例相结合；不仅具有科学性、可读性，更具有实用性，是中层管理者授权时必备的知识读本，阅读本书，不仅能提高中层管理者的管理水平，提升管理业绩，更重要的是对于中层管理者的晋升也会有极大的帮助。
　　现代社会，管理者的工作千头万绪，极为繁杂，如果每件事都事无巨细、事必躬亲，即使有三头六臂，也会应接不暇，难免事与愿违。所以管理必须学会正确授权，充分合理的授权能使管理者们不必亲力亲为，从而把更多时间和精力投入到企业运营上。
会交办工作，才能做好管理
授权交办工作，是指管理者在分配工作的时候，赋予下属相应的权力，准许下属在一定范围内调度人力、物力和财力，同时在工作中，允许下属自行做出决定，以利于任务的完成。有效授权对中层管理者、员工及公司三方都有利。对中层管理者来说，授权可以让他们空出较多时间做策略性的思考。对下属来说，授权可以让他们得到锻炼和成长，让自己有机会发展能力，在事业生涯中更上层楼。在公司方面，授权可以增进整体团队的工作绩效及士气。所以授权是中层管理者必备的技能之一，也是中层管理者简单管理的诀窍。
中层管理者对下属工作的信任和支持，能激发他们的潜力，提高激励的有效性。中层管理者要为下属提供良好的工作条件，给予指导，放手让其工作，尊重其创新精神，勇于承担工作中的责任。
中国历史上有一个很典型的有关管理中如何授权交办工作的故事。
丙吉是西汉宣帝时一位非常贤能的丞相，他是从一个小狱吏而逐步提拔到丞相高位的。他一生兢兢业业，深通治国之道。
有一次丙吉丞相外出，在路上正好遇上为皇帝外出清除道路、驱赶行人而发生的群斗，死伤者挡住了道路。丙吉从那儿经过时却不闻不问。随行官员掾史觉得很奇怪，又不敢问他，只得陪同往前走。走到另一个地方看见有人赶着一头牛，这头牛走得气喘吁吁，热得直吐舌头。这时，丙吉却让车子停下来，派侍卫人员问赶牛的人：“你赶这头牛走了几里路了？”掾史觉得丙吉莫名其妙，刚才在前面路上死伤了人都不闻不问，这会儿却对一头牛为什么喘气问个不休。于是就讥笑着对丙吉说：“丞相您是不是搞错了，您该问的不问，不该问的却问个没完。”
丙吉意味深长地对掾史说：“百姓相斗而死伤了人，这是长安令、京兆尹等官员的职责，应由他们派人去抓捕、审理，到年终丞相只负责考核他们的政绩是优还是劣，根据考核的结果奏明皇上对他们进行奖赏或惩罚就是了。作为一个当朝丞相，不应该亲自管一些不该自己去管的具体琐事，所以刚才路过群斗的现场，我就不加过问。”
“奇怪的是，现在正是春令时节，天气不应该太热，我怕那头牛没走多少路就喘得那么厉害，是因为太热了。若是春令天就那么热，那是时令失调，不符合节气的征兆。气候反常对农作物和人都可能带来灾害。我身为丞相，是朝廷百官之首，我的职责就是要使国家风调雨顺、国泰民安。只要是有关这方面的情况，我都要负责争取预先搞清楚，才能做到心中有数。所以，我对牛喘气吐舌的现象就不能不亲自过问了。”掾史乃服，因为丙吉知大体啊。
古代管理强调为官者要按级理事，分级治官。现代管理强调各级领导必须遵循的一条基本原则仍然是：通过有效地分权和放权，实行分级管理，逐级管理，各司其职。可见古今管理基本通则是一脉相承的。
中层管理者如果缺乏有效的授权技巧，工作不但不可能轻松，也不见得会有什么大的成效。所以要做好一名称职的企业中层管理者，就要从日常的一些琐事中抽身而出，去做一名管理者应该做的事。
中层管理者要想让自己的领导才能得到充分发挥，要想维护权力系统的有机运转，就必须在抓住主要权力的同时，合理地向下属授权，这对搞好工作，提高领导工作的效率，有着极为重要的意义。
交办工作是实现总体目标的需要
任何一个大的目标都是若干较低层次目标的总和。所以要做好领导，实现目标，最好的方法是把较大的领导目标分成若干较小的目标，再由专人负责不同的目标，这样可以减少精力分散，可以让多级领导齐心合力为实现总体目标而努力。另一方面，授权可以发挥下属在工作中的积极性、主动性和创造性，可以使领导者的智慧和能力得以延伸和放大。
交办工作能提高下属的工作能力
授权有助于使下属在实际工作中得到锻炼，提高其工作能力，有助于其全面发展。如果所有的下属都得到了这样的锻炼和提高，那整个公司中员工的整体素质水平就可以相应地水涨船高。
交办工作可以使管理者集中精力做要事
中层管理者的职责应当是做好上下级的协调工作，让企业经营得以正常的运转，而不应当纠缠在一些小事上。授权可以使中层管理者从一般的事务性的工作中得以解脱出来，集中精力做大事。授权可以避免中层管理者一个人忙得不可开交，而下属一个个无所事事，使整个公司的员工都忙起来，而且忙得有秩序有条理有成果。
管得少，才能管得好
杰克·韦尔奇有一句经典名言：“管得少就是管得好。”乍听此言，觉得有些不可思议，可是深入细想，豁然开朗：管得少并非说明管理的作用被弱化了，效率管理，可能会产生100%的效果。
对于管理者来说，要想让管理更简单，管理更轻松有效，就要学会擅长管理手下的主要得力干将，而不是指挥千军万马，这才是管理工作的精髓所在。
没有哪一个管理者能做到面面俱到，并干涉企业各个阶层的具体工作。因此，很简单的做法是管理者负责整体化运营和决策，而不是关心那些具体的细枝末节，管理者只需要把自己的决定告诉下属，至于具体怎么做，应放心地由下属去思考，让各个负责人各负其责，发挥各自的才能。
一般的管理者不放心把权力委托给下属，这是出于“别人谁也不会像我自己做得那么好”的思想。虽然他们也意识到个人的能力是有限的，不过多数情况下，他们还是只考虑怎样安排自己的生活，以便有更多的时间和精力用到企业上去，而不会想到请其他人来完成部分工作。他们做事总是喜欢权力一把抓，大小事情统统自己动手，员工只能当他的助手，造成自己整天忙得像无头苍蝇。思科公司的总裁约翰·钱伯斯就不是这类领导人，在所有大企业中，恐怕他是最乐于授权给下属的总裁了。约翰·钱伯斯说：也许我比历史上任何一家企业的总裁都更乐于放权，这使我能够自由地旅行，寻找可能的机会。”
钱伯斯认为，最优秀的管理者并不需要大包大揽，事必躬亲，其关键作用在于如何把人员合理地进行统筹安排。他说：“很久以前我就学会了如何放手管理。你不能让自我成为障碍，成为一个高增长公司的唯一办法就是聘用在各自的专业领域里比你更好、更聪明的人，使他们熟悉他们要做的事情，要随时接近他们，以便让他们不断听到你为他们设定的方向，然后，你就可以走开了。”如果是中央集权制，即上面做了决定，下面只是执行，大家就不会有动力。而钱伯斯的做法是：不告诉下面的人应该怎么去做，而是告诉他们一个目标，让他们来看怎么实现这个目标。在钱伯斯的“分权”理论指引下，整个思科的管理方式都有了极大的变化：他们摒弃了“指令性管理法”，采用“目标管理法”。任何人都不能够对员工的具体工作指手画脚，上司只能够大体制定一个方向，具体操作就由员工自由发挥了。这样一来，在目标的确定上由上下级共同讨论商议完成，在目标的实现上，员工会有很大的灵活范围来采用具体方法。每个人没有必要一定要听从其他人的指令才能够完成任务，员工自己的方式也许会将工作完成得更好、更快。
在思科，高级管理层确定战略和目标，建立公司所需要的文化，然后放权到基层，令公司更多的基层人员拥有决策权。这样做就使得公司的许多事情是由市场来决定的，而不是公司决定市场。而且随着互联网的飞速发展，思科也发生了新变化：许多以前只能由高级管理层掌握的数据现在到了个人手中，像基层人员和客户。放权给他们，决策的质量会得到更快的提高。
钱伯斯认为，一个人的能力是有限的，只靠一个人的智慧指挥一切，即使一时能够取得惊人的进展，但是终究会有行不通的一天。因此，思科公司今天的成功不是仅仅靠首席执行官的领导，不是仅仅依靠高层管理人员的努力，而是依靠全体思科员工的集体努力才获得的。
同样的事例，在日本的松下公司也出现过。
，松下电器出现超常规的发展势头，员工已增加到1400多人，这在制造业中已算中等企业，在电器界更可以说是屈指可数的大企业。
松下深深知道，任何企业在规模较小时，管理者能单枪匹马、有效地驾驭整个企业的大小事务。然而，随着企业的扩大、员工的增多，管理者就会逐步感到力不从心，造成企业整体或局部处于失控状态。
松下电器的经营状况虽是良好，但也出现过短期的局部失控现象。虽然及时扭转了局面，但给松下的教训是极为深刻的。
松下曾把工厂的日常管理交给得力的人去负责，因工厂尚未相对独立，管理者仍不敢大胆行使权力，事事还得向松下汇报，请松下裁定决策。在这种责任、权限划分不明的情况下，出现问题，在所难免。但松下却不原谅自己，而是自咎反省，寻找新的途径：一定得下放权力，一定得相对独立。虽然各工厂都勤勉尽力，但实际效果却有好坏之分。各工厂的待遇都是一样的，这是不公平的。
如此下去，必然会滋生懒惰、保守、不思进取的陋习。
第二年，松下采取惊人之举，大刀阔斧推行“事业部制度”，将企业分成若干事业部。这样一来，每一个事业部就像一个小型企业，在生产、销售、财务、研究开发等方面都相对独立，拥有一定的自主权。这样只需直接管理几个部长，再由部长指挥员工，从而实现了最佳的管理目的。
领导的任务不是替下属做事
比尔翁肯曾提出一个有趣的管理理论——“背上的猴子”，来比喻责任和事务在中层管理者和下属之间的转移。
作为中层管理者，或许经常遇到类似这样的情形：在走道上碰到一位部属，他突然说：我能不能和您谈一谈？我碰到了一个问题。”于是你便站在走道上专心听他细述问题的来龙去脉，结果一站便是半个小时，既耽搁了原先你要做的事，也发现你并不足以做出任何决策。因此，中层管理者应该努力通过最大限度地减少或消除受下属支配的时间，增加由个人支配的时间中的自由支配时间，然后利用所增加的时间更好地处理上司和企业布置的任务。然而，大多数中层管理者没有意识到，他们把过多的时间花在解决下属的问题上。
在这样的案例中，比尔翁肯认为“猴子”就是分配给下属的工作，原本在部属的背上，然而谈话时，“猴子”的两脚就分别搭在中层管理者和下属两人背上了，当你表示要考虑一下时，“猴子”便全部移转到你背上。于是你接下了部属的角色，而部属却变成了监督者，他不时地跑来问你：那件事办得怎样了？”
当你一旦接收部属所该看养的“猴子”，他们就会以为是你自己要这些“猴子”的，因此，你收的愈多，他们给的就愈多。于是你饱受堆积如山、永远处理不完的问题所困扰，甚至没有时间照顾自己的“猴子”，自己重要的事情自然也就会被耽误了。
如果中层管理者不能改变员工这种无效工作的现状，他们的忙乱状态将无法得到丝毫改变。其中，中层管理者最大的损耗，是时间的损耗。当“猴子”重新回到指令下发者身上时，他们不得不在一种焦虑的状态中痛心地看着时间的消逝。
中国企业一个常见的现象就是高层做中层的事情，中层做基层的事情，中层管理者都忙得不可开交，而基层人员却无事可做，于是就开始对企业发展“指点江山”，对中层管理者工作“评头论足”了。
中层管理者要谨防工作中各种“背猴子”的陷阱，因为猴子总会不经意间就蹦到中层管理者的背上。所以当你忙得晕头转向的时候，请停下来反思一下，你是不是养了一堆别人的猴子；当你因为员工的失误或者不力而气急败坏的时候，请克制住自己上阵的冲动；当你听到下属的抱怨和推卸的时候，你要坚定的表明态度，督促其克服困难完成任务。
中层管理者应该时刻明确自己的定位，培养团队，制定方向，沟通、执行，而不是深陷冗务养一大堆别人的“猴子”。如果你能让下属去抚养他们自己的“猴子”，你就能培养起来一只能征善战的队伍。
从企业战略层面来看，中层管理者是战略的核心制定者也是战略执行支持者。在这个工作目标体系下，制定调整和维护战略目标的执行一定是最重要的。相比较下，自己去执行是最差的一种工作目标的重心转移，这样会使中层管理者岗位丧失了其根本的意义。
从业务流程层面来看，中层管理者是业务流程执行的保障者。同时，也是业务流程的一个重要环节。无论怎样，中层管理者这个岗位一定是业务流程中的一个重要环节而不是业务流程之外的岗位。所以，中层管理者不能不断地超越岗位界限具体执行某个岗位。难道中层管理者不能执行战略中的某个岗位工作吗？当然不是。因为，如果保证不了业务流程的正常运作的话，请立即扔掉手头工作首先保证业务流程的正常运作。无论这个工作多么重要，也无论其损失有多大？这是基本原则。除非中层管理者岗位有像你水平一样的下属在值守工作。否则，就是丢了西瓜捡芝麻，将企业带入深渊。
从商业逻辑层面来看，下属是企业投资的资源，是用来换价值的。如果中层管理者总是替下属去执行的话，一定会混淆下属价值交换的概念。下属得不到成长，企业得不到发展。下属执行不了就要学，执行慢了就要练。无论怎样让下属通过执行得到成长，使企业在下属成长中得到发展，这才是中层管理者岗位的基础。
中层管理者莫做下属的事，不是意识问题，不是思维问题，是原则问题。中层管理者总做下属的事，就是企业战略的问题、业务流程的问题和商业逻辑的问题。
所以中层管理者首先要培养具有自我管理能力的下属，而要做到这样，最好的办法就是要求下属坚持有计划的工作并记录在案，通过强行腾出思考、反省和规划的时间，从而不断地总结经验教训，独立自主思考解决问题的办法，计划将要完成的工作。从而成长为一个具有独立担当，能够不断学习的优秀下属。
对于下属在工作过程中遇到的各种问题，或者是他不知道该怎么做，或者你发现他做的并不好，中层管理者一定要克制住自己去做的冲动。你要学会和具体的事务保持一定的距离，而不是你我不分，甚至把它变成自己的工作，亲自上阵。
　　中层管理者也需要职业化。中国企业的发展，是经济繁荣昌盛的表现，但是比起我们敬畏的世界级航母企业来说，我们还是一只小船，没有哪位企业家不想把企业做大。企业向世界进军要明白中层管理者是企业强大基因的核心。要为企业注入强大的基因，就要先为中层管理者注入强大的基因。只有中层管理者不断的成长，企业才会不断的成长；只有中层管理者成为职业管理者，形成中层管理者市场，他们才会真正成为企业的中坚力量。
适当授权，给下属自由发挥的空间
给予人才自由发挥的空间，鼓励下属用自己喜欢的方式实现预期目标。法乎其上，取乎其中。如果志存高远，渴望触及天空的星辰，那么，你至少能够达到距离地球最近的月亮。试问一下，你手下的员工能充分发挥自己的才能，达到你所期望的目标的有多少呢？能够超越自我，实现了连自己都意想不到的梦想的又有多少呢？为了鼓励员工发挥自己的才能与智慧，管理者首先要明确员工的特定才能是什么，在此基础上，给予员工发挥这一特定才能的机会。积极地支持员工实现目标，并由衷地祝贺员工的成功。如果管理者积极地支持员工，及时地认可员工，员工就会取得让管理者喜出望外的好成绩。
怎样才能给人才以机会，取得一个好的发展平台呢？
把合适的人放在合适的位置
韦尔奇曾说：让合适的人做合适的事，这比开发一项新战略更重要。”
能够做到知人善任，让合适的人做合适的事，实现人与事的最佳配置，才有可能让一个人干得最好，把自己的作用和能力全部发挥和贡献出来，从而创造出最佳的业绩。
大家一定听说过《西邻五子》的故事，说的是西邻有五个儿子，五人中除了一个朴实、一个聪明外，其余三个，一个是盲人、一个腿有残疾、一个是驼背。由于西邻善于用人，他叫朴实的种田，聪明的经商，盲者算卦，腿有残疾的搓麻，驼背纺线，由于把合适的人放在了合适的位置上，五人均衣食无忧。
工作像一个舞台，管理者就是导演，优秀的导演总是根据每个角色的定位，选择最适合的演员出演，管理者一定要记住唐朝吴兢所说的一句话：“因其材以取之，审其能以任之，用其所长，掩其所短。”
人无完人，金无足赤。有高峰必有深谷。世界上只能找到适合做某项工作的人才，很难找到完美无缺的全才。与人类已有的知识、经验、能力的总和相比，任何伟大的天才都只是沧海之一粟。尺有所短，寸有所长。一位哲人说得好：“垃圾只是放错了地方的宝贝。”梅虽逊雪三分白，雪却输梅一缕香。在一定的条件下，一个人的优点可以变成缺点，一个人的缺点也可以变成优点。容人之长、用人之长不易，容人之短、用人之短更难。让好吹毛求疵的人去检查质量，让好争强好胜的人去冲锋陷阵、让好出头露面的人去搞公关……就有利于这些人扬长避短，使短处转化为长处。
事业要发展，不仅要善于容人之长、用人之长，而且要善于容人之短、用人之短。日本的川口寅三在《发明学》一书中提出了“善用缺点”的主张，并强调说：甚至可以认为，人类能取得多大的成就与能否巧用缺点有关。”人才如花。艳花大多不香，香花大多不艳，艳而香的花大多有刺。艳者取其艳，容其不香；香者取其香，容其不艳；艳且香者取其艳香，容其有刺。善用人者无废人，善用物者无弃物。
多给“老实人”一些机会
在每一个公司里都有些聪明人，他们高谈阔论，妙语连珠，几乎对每件事都有自己独特的观点。在老板们眼里，他们思维活跃，处事灵活，是不可多得的人才。因此，他们往往能获得担当重任的机会。
与备受瞩目的聪明人不同，企业里还有这样一种人，他们忠心耿耿、任劳任怨、踏实本分，却因为不善于哗众取宠地表现自己，很难在领导或者老板面前留下“是个人才”的好印象。在众多聪明人眼中，他们是不折不扣的“老实人”。但是，真正精明的管理者知道，恰恰是这些不起眼的“老实人”，才是企业发展壮大不可或缺的主力军。
“老实人”因其任劳任怨而成了最好的执行者。他们拥有良好的心态，有主人翁精神，能承担责任；他们有良好的工作习惯，能随时跟进，保证目标的按时实现。实际上，“老实人”通常是实干主义者的代名词。在竞争日益激烈的现代企业里，每个人可能都会身兼数职，工作量相当大，如果想在其中某个小环节投机取巧，企业的风险是相当大的。聪明人通常好高骛远并喜欢自作主张，更为可怕的是他们所谓的创造性执行，极有可能给企业带来不可预料的风险。
“老实人”则能降低经营风险，节约成本。每个企业在制度方面都有不完善和有待改善之处。“老实人”通常是有一说一，对工作中的不良现象，他们会随时提醒老板。而且，相对那些所谓的聪明人，不善于表现的“老实人”得到的机会更少。因此，他们更珍惜老板给的每一次机会。一旦得到老板的授权，他们会以“士为知己者死”的态度全力以赴。对于“老实人”而言，公平、公正、公开其实是他们最看重的。他们也许不会一开口就和你谈高待遇，他们首先想到的是做好事情。但是，如果老板能在“老实人”埋头苦干的时候出现在他们身边，让他们的每一点成绩都能得到认可回报，那么，这些不起眼的“老实人”将给管理者带来无尽的惊喜。
营造“快乐工作”的氛围
管理者可以在公司内开展“快乐工作”主题系列活动，通过开展“快乐管理”、“快乐工作”、“快乐服务”、“快乐生活”和“快乐成长”等一系列主题活动，舒解广大员工的工作压力，为广大员工工作创造快乐、宽松、团结、向上的环境，以营造快乐的工作氛围，促进企业文化落地生根。
美军出版了一本有关领导的书《三军军官》，其中就谈到：“即使以前曾说过，现在还是值得再说一遍，每位军官最大的责任就是照顾自己之前，先照顾下属——这是最重要的原则！假若一位军官和一位士兵同行，他应该照料他的饮食、住所、医药治疗和其他需要。他要先满足这位士兵的需要后，才能再来照顾自己。假若只有一张床或一碗饭，他得先让给这位士兵，自己只能忍耐一点。”
西点军校就强调领导人在严厉的同时，要公平对待他们。
要想抓住下属的心，管理者应该懂得用心。因为我们的心随着工作或身体等状况，经常会产生变化。只要能敏锐地掌握下属心理微妙的变化，适时地说出适合当时状态的话或采取行动，就能抓住下属的心。
为员工提供安全舒适的工作环境，使他们能够在这种环境中轻松舒畅地投入工作，可以有效地提高工作效率。我们可以看到在很多大型跨国公司，生产车间整洁卫生，宽敞明亮，工作环境十分舒适，这正是人本主义的体现。反观我们国家的很多企业，生产车间机器轰鸣，粉尘飞扬，这些都是不利于员工工作效率的提高的。更有甚者，有些企业根本就不关心员工的工作环境和工作条件，连最起码的安全条件都达不到，如使用有毒的化工原料而不采取劳动保护措施，结果严重损害了员工的身体健康，使他们染上了各种各样的职业病。现在这些问题已经引起了社会的日益关注，很多这样的企业已经被关停了。
用他就要给他一定的自由
，英国剑桥商人霍布森从事马匹生意，他说，你们买我的马、租我的马，随你的便，价格都便宜。霍布森的马圈大大的、马匹多多的，然而马圈只有一个小门，高头大马出不去，能出来的都是瘦马、赖马、小马，来买马的左挑右选，不是瘦的，就是赖的。霍布森只允许人们在马圈的出口处选。
大家挑来挑去，自以为完成了满意的选择，最后的结果可想而知——只是一个低级的决策结果，其实质是小选择、假选择、形式主义的选择。人们自以为作了选择，而实际上思维和选择的空间是很小的。有了这种思维的自我僵化，当然不会有创新，所以它是一个陷阱。后来人们把这个故事讥讽为“霍布森选择效应”。
而人才一旦陷入“霍布森选择效应”的困境，就不能充分自由地发挥自身的才能，不能充分挖掘潜力，更谈不上创造性地工作了，这对他们是非常痛苦的折磨，对企业也是一种巨大的损失。
德尔福汽车系统公司是全球最大的公司——通用汽车公司的下属公司之一，作为一家著名的跨国公司，德尔福的企业文化是：让个人与企业一起成长”。人力资源管理的最佳境界就是把各不一样的每名员工的理想、抱负与企业前途紧密结合在一起，双方共同发展。
高素质的员工大多不喜欢成功可能性非常低的工作，因为这种工作中听天由命的成分非常大，而这根本无法满足他们的成功需要；同样，他们也不喜欢成功的可能性很大的工作，因为这种轻而易举就取得的成功对于他们的自身能力不具有挑战性。他们喜欢设定通过自身努力达到的奋斗目标。对他们而言，当成败可能性均等时，才是一种能从自身的奋斗中体验成功的喜悦与满足的最佳机会。
而要让他们得到这种机会，就必须给予他们一定的权力来进行发挥。
有真材实料、有抱负的人才，实现抱负本身才是他的爱好。他们工作的目的就是希望自己的抱负能够得到实施，而不仅仅是为了得到丰厚的物质报酬。因为他们的才干都是自己人生经历的结晶，如果能够被实施，那是对他们莫大的尊重，同时也是他们自我价值的最大实现。
前苏联著名教育学家苏霍姆林斯基说得好：“成功的欢乐是一种巨大的情绪力量，它可以促进儿童好好学习的愿望。请你注意无论如何不要使这种内在的力量消失，缺少这种力量，教育上的任何巧妙措施都是无济于事的。”
这种内在的力量在孩子长大成人的过程中是一以贯之的，即使参加工作以后，我们也往往可以发现，当他能够在完成通过自由发挥而成功的任务时，表现得往往最为出色。因此管理者用人的关键之一，就是给他们提供自由发挥，施展抱负的舞台，在工作中给予更多的自主发挥的空间，尤其是在企业需要开拓局面的时候。
在任何一个企业中，都没有无用之人，也没有不可用之人，而只有不会用人的管理者。没有人是无所不能无所不知的全才，都有自己的所长与所短，只有知人善任，用人所长，才不会乔太守乱点鸳鸯谱，做出叫猎犬去抓老鼠的荒唐事来。
员工的才华与职位不相适应，就如同拿着锋利无比的宝剑剑刃去作战，不仅完成不了任务，反而会伤害员工和企业。因为这种情况会导致员工内心的挫折感越来越强，而且会导致彼此之间互不信服，势必造成冲突的加剧，影响到整个企业的发展。
在三国时期，东吴主孙策对这个道理也是了然于胸，他在临死前给弟弟孙权留下的遗言中，有这样一段关于人才使用的指示：“如果内部事务有疑难，可请教张昭；对外征伐有想法，可请教周瑜。”
这段话中所依据的，也是用人之长的管理之道。张昭老于世故，善于妥协，但是思想保守，后来在赤壁之战时是投降派的代表人物，在彝陵之战前过高估计刘备、反对任用陆逊，如果负责对外事务，必然丧权辱国。而周瑜富于进取，面对强敌坚强不屈，同时却不擅协调人际关系，不善与别人进行沟通，甚至心胸过于狭小，如果负责对内事物，必然处处树敌，寸步难行。无论是让张昭负责对外还是让周瑜负责内部，效果都会等同于让猎犬捉老鼠。
管理者在用人上同样会遇上一些专家式的人才，他们的确是那类很优秀很出众的人才，只是由于他们对某些事务或某类工作不熟悉，工作起来不仅显得吃力，也显得被动。有的人适合搞科研，有的人适合做管理，有的人喜欢习文，有的人酷爱练武。一个优秀的管理者，应该清楚地了解其下属的所长，让他们各就各位，各司其能。
我们可以采取铁链锁后腿等办法来约束狗去捉老鼠，但人才是自由的，比狗聪明许多，高级许多，如果被无端闲置或另作它用，或者束缚在一个小天地里面，他们会一无所成。
反过来，对于员工而言，所就者高，所成者大。而在一些用其所短的管理者手中，那些真正优秀的员工一定会跳槽离开，绝不甘于被训练成勉强会捕捉老鼠的“狗”。
授权可以让下属与你一起分担责任
如果说授权的条件是信任的话，那么，授权的目的则是为了授责——让员工有责任感。作为一个中层管理者必须学会把权力授予适当的人。授权的真正手段是要能够给人以责任、赋予权力，并要保证有一个良好的报告反馈系统。
里根是美国前总统，他是一个出名的放任主义者，他只关注最重要的事情，细枝末节并不操心。除了必须关心的事，其他事情都交给手下得力的人去负责，但是这并不妨碍他成为美国历史上最伟大的总统之一，因为他能有更多闲暇和精力去处理应该做的事情。
可以说，会授权成就了里根的伟大。但是，授权的好处，不单单是能够解放自己，还能够发挥属下的主观能动性。下放自己手中的大部分权力给下属以及每一个员工，让他们有机会发挥自己的优势，有权力决定自己怎样做才能做得更好，不必千篇一律。放权的结果就是要让下属全都行动起来，充分利用自己手中的权力，完成自己的工作，使之承担应有的责任。
有权无责或者是有责无权，都是授权的误区。有效的授权，必定是在授予权力的同时，也赋予其相应的责任。作为管理者，一定要教会你的员工切实负起责任。
承担责任是指对某一项决策负责，是对决策的结果给予答复，是指在做出决策之前就已经估计到所有可能出现的风险，是指在决策前要确保有效的咨询和决策后有清晰的交流，当出现失利时，要爽爽快快地接受，并承认做出了不好的决策。
授权中责任与权力的失衡，最终将影响授权工作的顺利开展。所以，授权者在划分权力与责任时，应当时刻注意保持平衡。
通常大家喜欢谈授权，主要的目的是为了授责，授责应该比授权重要。被授权的人要是没想到有授责的话，那就根本不应该被授权。
　　在企业里通常授责的情形比授权多，授权好比是自己创造出来的地心引力，例如有人经过提拔被授权，可是他并不是马上就拥有权力了，而是要靠下面的人尊重你，才会开始有权。在这种程序中，责任比权力要来得早，年轻有为的人勇于负责，权力才会慢慢进来。那些坚持先有权再有责的人，或是希望权与责一起来的人，到最后常常是两个都不来。
失败是走向成功必须付出的学费，畏惧失败的人将永远无法体会成功的喜悦。许多管理者在授权的时候经常考虑到如果下属出错后，自己要承担责任而不愿意授权，或者害怕下属在出色完成任务后功高盖主反夺其位。认为下属承担的责任越大，所做工作越多，取得的成就越可能超越自己，而且在企业中的声望、影响力就会扩大，造成对自己的威胁，因而往往不愿意将权力授予下属。这种想法明显是错误的，也是极其危险的，所以中层管理者在向下属授予权力的同时，一定要授予相应的责任。否则，授权不授责，这样的授权就失去意义。相反，还会给管理者增加工作上的麻烦。
给下属压力，潜能才能尽情发挥
管理者不可能控制一切，你协助探索结果，但本身并不提供结果；你参与解决问题，但不要求以自己为中心；你运用权力，但不掌握一切；你负起责任，但并不以盯人方式来管理下属。你必须使下属觉得跟你一样有责任关注事情的进展。把管理当作责任而不是地位和特权才是管理者能够进行真正的、有效授权的基本保证。
那些事必躬亲的管理者往往会有这样的想法：他们应该主动深入到工作当中去而不应该坐等问题的发生；或者他们应当向下属们表示出自己不是一个爱摆架子或者高高在上的领导。这些想法确实值得肯定，什么事都亲历亲为，必然会走向一个极端。不仅对日常管理没有任何好处，还会挫伤下属的工作积极性。
从另一方面讲，手中有了权力才有工作的能力，这是一条颠扑不破的真理。士兵有了开枪的权力，才能奋勇杀敌；推销员有了选择客户的权力，才能卖出货物。如果管理者把这些权力死死地握在手中，而不将其授予员工，那么这些权力的效力也就无法得到释放。
管理者把一项工作托付给另一个人去做，并不是把令人不快的工作指派给别人去做，而是下放一些权力，让别人来作些决定，或是给别人一些机会来试试像你一样做事。
当然了，总有一些工作不那么让人乐意去做。这时候，也许你就该把这些任务分一分，并且承认它们或许有那么一点令人不快，但是，无论如何，工作总得完成。
在这种时候，千万别装得好像给了那些得到这些工作的人莫大的机会，一旦他们发现事实并非如此的时候，也许会更厌恶去做这件事，这样一来，想想看，工作还能干得好吗？
为什么对某些管理者来说把工作派给别人去做是件如此困难的事呢？下面就是可能的原因：
（1）如果把一件自己可以干得很好的工作分派给别人做了，也许不如你做得精细。求全责备的思想会让你对手下人的能力持怀疑态度。
（2）如果让别人来做你的工作，也许你会担心他们做得比你好，而最终会取代你的位置。
（3）如果你放弃了你的职责，你将无事可干，因为害怕在把工作派给别人做了之后，自己就闲着了，所以那些握有些小权的人，哪怕是芝麻绿豆大的小事也不愿放手让别人去干。
（4）你没有时间去教别人如何接手工作。
（5）没有可以托付工作的合适人选。
如果你确确实实想要把工作分派下去，那么，在你花一点时间作一番努力之后，所有上述的这些困难都是可能克服的。你要对付的第一件事也许就是自己对此事所持的推诿态度。
如果你确实有理由担心，因你的员工在工作上出了差错之后，你就会失掉你的工作；或者，在你工作的地方，工作氛围相当糟糕，你担心工作不会有什么起色，这时候，你就得和你的上司谈谈这些情况，适当地给下属一些压力，从而在分派工作这件事情上得到他的支持。
“生于忧患，死于安乐”，这条古训道明一条真理：如果人生活在安逸舒适的环境中，没有外界压力，那么他的生命力就必然会缩短。同样，对于员工来说，一旦工作没有压力，生活安稳，他们就会满足于这种安逸的生活而不思进取。这既影响了下属原有潜力的发挥，使之失去成为最优秀人才的机会，同时，也影响了企业的发展。
所以，身为企业的中层管理者，就要担起责任，防止下属产生得过且过的心理，采用给下属压担子的方法给其增加压力，以促进其积极进取、不断超越自我，取得更大的成就。
另外，中层管理者还应该认识到，充满压力的环境能使每个人都得到锻炼，压力还会使一些员工发挥出更大的潜能。不断把员工置于压力环境下，训练他们，鼓励他们，让他们看到积极压力的益处，并让他们学会把恐惧变成积极的压力，这样既能给企业带来更高的效益，也能加速员工的个人成长与职业发展。
交办工作越重要，下属越有干劲
越是交办给员工重要的工作，就越能激发员工的工作干劲，能促使员工出成绩。因为它能激起员工的自信和激情。一旦员工尝到了在重要的工作中获得成就的甘果之后，就能够调动自身内在潜力和干劲，迸发出更强的进取欲望。所以，中层管理者要让所有的员工，包括刚刚加入这一群体的新员工都明白，你希望他们能完成艰巨的工作任务，充分发挥他们的水平，你就能够轻而易举地把各项工作安排给合适的员工来完成。
人的精力虽然有限，但是有时也能发挥出极大的力量来。员工在困难中的紧张感，对自己的信心，对困难工作的坚决果断，坚持到底的热情，不怕困难必须成功的毅力，这一切融合在一起的时候，就会爆发出巨大的威力，做出超越常人的想象的成绩。
如果员工觉得自己的工作不重要，其积极性自然而然就会下降。曾听员工说：现在的工作分工愈来愈细，也愈来愈单调，若长期如此，越干越没兴趣。”也有的员工说：我们不知道这项工作的意义，做起事来也缺乏干劲。”可见，员工如果认为自己的工作不重要，或者对工作的重要性认识不足，就看不到工作的价值，也激发不起他们工作的热情，更无从激发其潜力。
工作的重要性有两重含义：一是在企业内被全体员工公认是一项重要工作；二是从整个流程来看是一项重要的工作。
在企业内部，将工作细分后，个人所承担工作的重要性也就削弱了。中层管理者要善于授权，并赋予工作以重要意义，从而增强员工的荣誉感和使命感。
有人说：“我从事工作一段时间后，了解到工作的重要性，就下决心将工作做好，并深切体会到认识工作的重要性与工作意念有着密切关系。”
可见，中层管理者要激发员工的工作热情，激励员工干好工作，做出成绩，除了交给员工真正重要的任务外，还要让员工认识到自己工作的重要性。
不断加高他的指标，使他感觉到他的事没有那么容易做，有的员工走不是因为你对他要求严，而是因为你对他要求太松他就走了，信不信。他说这个单位没什么搞的，你看做什么嘛。什么也没搞成，他没有成就感，如果你给他的任务和标准不断地提高，使他要跳起来能摘得到这个桃子，他反而对这个工作更感兴趣，而不是你想象的，我这里也很轻松啊，要求不高啊，怎么跑了呢。你搞错了，他这样更不愿意做，因为对他没有什么帮助的。
请中层管理者务必铭记下面的规则——让下属知道他必须如此做的理由，让对方认识到他所担负的某项任务有多么重要。
有一家盲人工厂生产的螺帽，远销世界各地，通用性很强，飞机、轮船以及各种机械都可以装配，该厂的管理者将这一信息传达给大家，大大提高了员工对自己劳动价值的认识，增强了工作兴趣和积极性。
有了成就，会产生一定的满足感，为了获得更大的满足感，就会做出更大的成就，这是一种良性循环。
管理实践证明：授权不一定要给员工一个实在的职位或某种权力，地位不一定是实实在在的，同样，任务的重要性也不一定真的那么重要，你只需让员工觉得重要就可以了。
转变观念，一切都会跟着改变
对于中层管理者来说，授权的必要性显而易见，因为授权是企业管理中的重要组成部分，同时也是企业领导要学习和掌握的艺术。随着企业规模的扩大和员工水平的提高，企业内部的知识呈现分散化状态，企业中层管理者为了解决这一现状，提高决策的效率，调动员工的积极性，必须学会科学的授权。
为什么中层管理者要对下属进行授权？
对于很多公司而言，他们既不缺潜在的市场，也不缺现成的客户，好想法很多，可以做的事情也很多，但很多事情做不下去。究其原因，往往是中层管理者承担的事情太多，实际上他个人根本做不了那么多事，不过他又放不下去，所以很多事情就搁浅了。
很多公司有同样或类似的问题：一方面是市场潜力很大，另一方面是公司管理人员的这种工作方式阻碍公司抓住市场机会。这个问题最可怕的地方是，公司里最能干的那些人反而是公司发展的最大瓶颈。
之所以会出现这种窘状的一个原因是能干的人往往太相信自己个人的能力，太追求完美。这样的人反而不会像一个自己不是很强的人那样更会利用别人的力量，帮助自己做好整个部门的事情。这个问题的解决当然在于让管理者学会授权，由此也可以看到授权的必要性。如果中层管理者学会把大部分自己紧抓不放的事情下放给手下人去做，那么将会事半功倍。
可是你如果这样告诉中层管理者，你马上会发现这是一个说起来容易做起来难的事情。你会听到中层管理者许多无法放权的理由。比如，“还没有人能像我一样，我还找不到可以教会的人。”，“我如果现在就把我做的事放给别人做，肯定出乱子。”，“我可以教会某某，但教会他要比我自己做多花N倍的时间，这样我就更没有时间做其他事情了。”
所以最终的结论是，他们还是自己做更有效率。如果只看到授权困难的人无法放权是自然而然的事情。而这样的中层管理者逐渐成为部门乃至整个公司的瓶颈也是必然的。上面的那些理由听起来很有道理，也符合管理者每个人的个人经验，但事实上这种观念是完全错误的。
成功的企业管理者都知道，真正的世界不是那样，而是这样的：如果管理者不去培养一个人，管理者就永远找不到可以培养的人。当管理者决心这么做的时候，管理者会发现很多人都有很大的潜力。他们可能和管理者不一样，但给他们足够的时间和磨炼，他们的表现未必不如管理者。
当管理者把一件事放权给别人的时候，事情也通常没有管理者想象的那么糟糕，任何公司离开任何人都能运作，何况授权给别人不是说管理者就不管不问，放任自然了，有问题出现你帮助解决就是了。当然，教别人时花的时间肯定比管理者自己做要多好几倍，但是管理者忘了，教会别人管理者以后就再也不必事必躬亲了。用短期的痛苦，换取长期的解放是值得的。这样，管理者对公司的作用和影响力才能倍增。由此可见授权的重要性不言而喻。
从业务骨干到管理者的过程，也是管理者从管好自己到管好别人的过程，这中间最大也是最难的转变其实是思想观念上的转变。是从自己做好事情，变成学习管理别人做好事情的转变。授权给下属的过程，就是培养下属做事的过程。这是每个管理者应尽的义务。
每一个管理者都应该意识到这个问题，如果不意识到症结所在，也就不明白为公司培养人的责任，管理者就很可能成为公司发展的瓶颈，管理者极强的个人能力就会成为公司的一个负担。管理者不愿意授权，不懂如何授权，实际上这是管理者个人主义与官僚主义在作祟。
那么对于一个中层管理者而言，他应该做些什么呢？
首先他应该了解到，即使他有再大的精力和才干，也不可能把公司所有的职权紧抓不放而事必躬亲。管理者总是需要把部分职权交给下属，让大家来共同承担责任。千万不要企图自己来单独完成某一件事情。管理者必须精于与其领导的团队里的每一个聪明的下属打交道，与他们建立良好的合作，并充分激励他们。如果管理者真正做到这一点，那么你就把整个世界都抛到了屁股后面。
事实上，大多数管理人员都不能恰如其分地授权。
首先，完美主义倾向导致认为能够达到完美标准的只有自己；再者，由于担心清理烂摊子更费力，于是一开始就自己动手；其次，嫉妒下属或害怕下属独立作业后，自己被超越或被替代；最后，知道该授权，但不知道要怎样去做。
管理者的必要任务就是通过别人把事情做好，授权是达成管理绩效的最佳选择。敢于授权，意味着学会接受某些不完美。下属在工作中不可能不出错，管理人员的职责就是修正这些错误，训练下属进步。任何管理都不是独角戏，追求的应该是企业整体的“完美”和持续的“完美”。敢于授权，意味着管理者的自信与成长。不要害怕授权，记住：最后做决定的还是你。但是如果不授权，管理者也就永远无法升迁，因为管理者造就不了可以分担工作的下属，没有培养出接班人。
学习授权从将工作划分为可测量的单位开始。管理者可以先对小单位工作授权，当管理者和下属习惯这种授权后，逐渐增加分量。这样既可以减轻管理者的工作压力，也可以让员工获得新经验，不至于负担过重，又有所提升。选择适当的授权工作人选，是一种技巧，也是一种艺术。有时该选择最合适此项任务的人，有时却偏要选择在这方面毫无经验的人，因为企业需要培养人才。有时选择他是因为对他放心，有时觉得不放心却选择他，因为需要考验。
可见，适当的授权是多么的重要，对于中层管理者而言这是一门必修的课程，必须要不断深入的研究，只有这样才能让自己和下属得以尽快成长，同时也才能让管理者更加游刃有余的处理工作，让工作做起来更加得心应手。
　　选择一个正确的授权对象是授权的关键一步，管理者应该将权力授予那些品德好、有能力的人。这就要求领导者在授权之前要对被授权对象进行细致的考察，包括被授权员工的特点、强项、弱势等在内的情况都应该了如指掌。
选对人，才能做对事
管理者要想让自己的事业不断得以发展壮大，光靠自己的力量是不行的，毕竟个人的力量是有限的。管理者这时需要委托自己信得过的人来协助自己去处理日常工作中的事务，选拔自己认为具有执行能力的人来执行自己的决策才行。然而，什么样的人才算是靠得住、信得过呢？
一是你所选择的人是否胜任，是否有能力承担这项任务，是否有能力代为管理者处理这样的事；二是这个人是否具有优良的品德，是否对管理者忠诚，是否愿意为管理者死心蹋地服务，为管理者排忧解难。只有符合这两方面的条件，管理者才算真正选择到执行力强的人。
因此，管理者在选拔人才时，必须要坚持择优录用的原则，让既有能力又忠诚可靠的人才走到前台来，担任重要角色，不折不扣地执行领导的决策。
那么，什么样的人才是可靠的执行者呢？
忠实执行上级命令的人
一般说来，管理者下达的命令，下属无论如何也要全力以赴，忠实执行。
这是下属干部必须严守的第一大原则。
如果下属的意见与上级的意见有出入，当然可以先陈述他的意见。但是，陈述之后，管理者仍然不接受，他就要服从上级的意见。
有些下属在自己的意见不被采纳时，抱着自私自弃的态度去做事，这样的人就没有资格成为上级的辅佐人。
做上级的代理人
被授权者必须是上级的代理人。即使上级的见解与自己的见解不同，上级一旦有新决定，干部就要把这个决定当作自己的决定，向下属或是外界人做详尽的解释。
明确自己权限的人
被授权者必须认清什么事在自己的权限之内，什么事自己无权做决定。这种界限，绝不能混淆。如果发生了某种问题，而且又是自己权限之外的事，就不能拖拖拉拉，应该即刻向上级请示。
还有，越过直属领导与上级领导交涉、协调，等于把直属领导架空，也破坏了命令系统，应该列为禁忌。非得越级与上级联络、协调的时候，原则上，也要先跟顶头上级打个招呼，获得他的认可。
及时向上级汇报情况的人？？？
被授权者自己处理好的问题，如果不向上级报告，往往使上级不了解实情，做出错误的判断，或是在会议上出洋相。
当然，不少事情无须一一向上级报告。但是，原则上可称之为“问题”、“事件”的事情，还是要向上级提出报告。
报告的时机因其重要的程度不同而不同。很重要的事，必须即刻提出报告。至于次要的，或属日常性事务，可以在一天的工作告终之时，提出扼要的报告。
勇于承担责任的人
有些被授权者在自己负责的工作中发生过失或延误的时候，总是举出一堆的理由。这种将责任推卸得一干二净的人，实在不能信任。
被授权者负责的工作，可说是由上级赋予全责，不管原因何在，都必须为过失负起全责。如果上级问起过失的原因，必须据实说明，但千万不能有任何辩解的意味。
有些被授权者在上级指出缺点的时候，总是把责任推到部属身上，说：“那是某某干的好事。”如此归咎于部属，都是不该有的现象。把责任推给部属，并不能免除自己的责任。被授权者必须有“功归部属，失败由我负全责”的胸怀与度量才行。
不是事事请示的人
遇到稍有例外的事、部属稍有错失，或者旁人看来极琐碎的事，也都一一搬到上级面前去指示，这样的被授权者，令人不禁要发问：他这个领导是怎么当的？
被授权者对上级不该有依赖心。事事请求不但增加了上级的负担，自己本身也很难“成长”。
被授权者拥有执行工作所需的权限，他必须在不逾越权限的情况下，凭自己的判断，把分内的事处理得干净利落，这才是上级期待的好下属。
经常请求上级指示的人
被授权者不可以坐等上级的命令。
他必须自觉做到：
请上级向自己发出命令；
请上级对自己的工作提出指示；
如此积极求教，才算是聪明能干的好领导。
提供情报给上级的人
被授权者与外界人士、部属等接触的过程中，经常会得到各种各样的情报。这些情报，有些是对公司有益或是值得参考的。被授权者必须把这些情报谨记在心，事后把它提供给领导。
自私之心不可有。向领导做某种说明或报告的时候，有些被授权者都习惯于把它说得有利。如此一来，极易让领导出现判断偏差。尤其是可能影响到其他部门，或是必须由领导作出某种决定的事，被授权者在说明与报告时必须遵守如下的原则：
一是不可偏于一方；二是能从大局出发，简明扼要陈述。
能切实负起责任的人
有些被授权者在上级不在的时候，总是精神松懈，忘了应尽的责任。例如，下班铃一响就赶着回家；或是办公时间内借故外出，长时间不回。
按理，上级不在，被授权者就该负起留守的责任。当上级回来，就向他报告他不在时发生的事，以及处理的经过。如果有代上级行使职权的事，就应该将它记录下来，事后提出详尽的报告。
对本职工作了如指掌的人
当上级问及工作的方式、进行状况，或是今后工作的预测数字，必须当场回答。
好多被授权者被问到这些问题的时候，还得向下属探问才能回答，这样的干部，不但无法管理部属与工作，也难以成为领导的辅佐人。被授权者必须随时掌握职责范围内的全盘工作，在领导提到有关问题的时候，都能立刻回答才行。
致力于消除上级误解的人
领导并非圣贤，当然也会犯错误或是发生误解。事关工作方针，或是工作方法，领导有时也会判断错误。
领导的误解，往往波及下属晋升、加薪等问题。碰到这个情况的时期，被授权者千万不能一句“没办法”就放弃了事。他必须竭力消除上级的这种误解。
做一个强有力的协调人
对部属而言，被授权者是单位的代表人。对领导而言，被授权者是部属的代表人。被授权者是夹在上级与部属之间的角色。
从这个立场而言，被授权者必须做到的是：
把上级的方针与命令彻底灌输给部属，尽其全力，实现上级的方针与命令。
随时关心部属的愿望，洞悉部属的不满，以部属利益代表人的身份，将他们的愿望和不满正确反映给上级，为实现部属的合理利益而努力。但此时应冷静作出正确判断，以便于从中作出协调。
根据下属特长进行授
对于中层管理者来说，如果什么事情都要自己亲自过问，肯定什么事都做不好。
管理者的主要任务是管理，而不是去做具体的工作。一个研究所长，如果只是忙于亲自审批每项仪器设备的购置等等，他实际上就把自己降低到供应科长甚至采购员的地位了；一位经理，如果从录用职工到卫生扫除事事过问，那他实际是把自己置于总务科办事员的地位了。如果一位市长事必躬亲，连芝麻、绿豆般的小事也要自己亲手抓，那么他就很难称职。市长的根本任务应该是从总体上把握自己所管辖城市的发展。一个领导者应该带领群众前进，而绝不是代替群众前进。领导者忘掉了自己的根本任务，必将大大降低领导的效能。
有些公司，管理者在时，大家就很努力，管理者不在时，这些人立刻就精神懒散，什么工作都停滞不前。在这种环境下，团体力量怎么能发挥出来。
一个管理者能处理的工作量有限，即使再能干，顶多也只能做3倍的工作。所以，聪明的管理者应该尽量将工作做适当的分配，这样一来，即使他不在公司，工作也能顺利进行。
此外，中层管理者要先让每个下属都了解自己的工作。如果故意将事情复杂化，就会出现很多问题。这种管理者或许是不放心把事情交给别人做，害怕这么一来，无形中自我存在的价值就更小了。其实，管理者把事情交给部属，并不表示责任不属于自己了，他还是要时常注意工作进展的。
管理者将一些简单的工作交由部属处理，自己则必须在思考新企划案、改善现况方面下工夫，也就是说，要做一些“计划性”的工作。
如果管理者整天忙于工作，而无法对将来做计划，那么什么事也做不好。所以，担任管理者的第一步就是必须先作整体考虑，然后再采取相应对策。
因此，管理者在管理过程中，放不放权结果大不相同。管理者如何做才能管得少又管得好呢？当然离不开授权，以下是行之有效的授权步骤：
确定授权对象
权力授给谁，管理者首先要考虑这个问题。而且，在做出决定之前，你必须考虑很多的因素，这里着重讲的是授权对象愿意不愿意接受管理者授予的权力。下级对管理者授予的权力，并非都会欣然接受。管理者勉强授权，很难取得成效。这就需要管理者要把权力授予愿意接受权力的人。
管理者要警惕的一点是不要让那些削尖脑袋、投机钻营的人骗取权力，以达到其不可告人的目的。如果你想要你的授权富有成效，其成员必须要经过精挑细选，被选中的下属应具备以下素质：有职业道德，善于灵活机智地完成任务，有自我开创能力及集体合作精神、敏锐的头脑，而且一定要懂技术。
克莱斯勒小型运货车新生产线中挡风玻璃上的刮水器出现了问题，仅仅因为这小小的毛病使得克莱斯勒无法将这批小型运货车装船发运。为找出所存在的问题，公司成立了一个联合调查小组，该小组被授权全面发挥作用，组员包括一名生产总监，一名质量检测员，一名质量分析专家和两名工程师。在研究调查数月之后，小组无意中发现汽车驱动杆上的锯齿边带动了刮水器。于是，其中的一个工程师就设计了一个计量器用来测量曲柄的转度，使这一问题得以解决。在确保毫无纰漏的情况下，全部的小型运货车才得以发运。如果小组成员中没有工程师，那么问题能否解决可能还是个问题。
明确授权内容
管理者向下属授权，必须明确哪些权力可以下授，哪些权力不能下授。
管理者的权力保留多少，要根据不同任务的性质，不同环境和形势以及不同的下属而定。
一般情况下，管理者和决策者应保留以下几种权力：事关区域、部门、单位的重大决策权，直接下属和关键部门的人事任免权，监督和协调下属工作的权力，直接下属的奖惩权。这些权力属于领导者本人工作范围内的职权，不能下授。除此之外的其他权力，可视不同情况灵活掌握。
大体上来讲，凡是分散领导者精力的事务工作，上下都可支配的边界权力，以及因人因事而产生的机动权力等都可以下授。
选择授权方式
宾夕法尼亚州匹兹堡市有一家连锁服装公司，杰克是这家公司的老板。她让每一位销售人员承担某种服饰品的销售权，例如某种品牌的皮带。销售人员全权负责从生产到销售的整个运作过程。这是典型的模糊授权，这种授权有明确的工作事项与职权范围，领导者在必须达到的使命和目标方向上有明确的要求，但对怎样实现目标并未做出要求，被授权者在实现的手段方面有很大的自由发展空间和创造余地。
授权后备人员越多越好
“人尽其才，物尽其用”、“木匠手中无烂木”。从某种意义上说，会用人的中层管理者可以使任何人都派上用场，“智者不用其短，而用愚人之所长也。”
曹操能够雄霸天下，和他能对人才各用其长并能互相配合的方法分不开。
建安二十五年（公元二一五年），曹操西征张鲁，东吴孙权见有机可乘，率军攻打合肥。镇守合肥的三员大将是张辽、李典、乐进。他三人论资历、能力、地位、职务，不相上下，也正因为这样，所以三个人互不服气。此时大敌当前，是战是守，三人观点不一；谁为主将，谁为副将，这个问题也很棘手。曹操早已做了安排，此时护军薛悌，拿出曹操预先留给三人的信函，上面写道：“若孙权至者，张、李将军出战，乐将军守城。”
曹操对三人的脾气、秉性了解充分，对三人的矛盾也了如指掌，做出上面的安排很有道理。
张辽，文武职务都担任过，有胆有识，而且深明大义，一切以大局为重，最适合做李典、乐进的上级。乐进，虽然“容貌短小”，但是脾气暴躁，攻城拔寨，身先士卒，是员猛将。李典，喜好做学问，举止儒雅，与人和善，不与人争功。他虽然跟随曹操的时间很长，但从没有独当一面。
按一般领导的用人方法，以李典守城，以张辽、乐进出战作安排。但是张辽、乐进二人勇则勇矣；而曹操让乐进守城，张辽不会计较个人得失，李典“不善与人争功”，二人肯定会协调一致。
果然在张辽的带动下，三人以大局为重，各负其责，协调一致，大败孙权。
团结就是力量，曹操让三人扬长避短，“知人者智”，可见曹操善于用人之一斑。
有人认为这样的领导虽然能用人之长，但忽略这些人的缺点，最终可能种下祸根。要知道真正的人才大多有缺点，如果求全责备，就会无人可用。
知人善任，这是一切领导获得事业成功并赢得下属信赖的重要手段。
在常人眼中，短就是短，而在有见识的领导看来，短也是长。即所谓“尺有所短，寸有所长。”在成功的领导眼里，人才通常都会具有很多特点，比如有的人凡事积极主动，时刻都表现出一种高度的自主性，很少需要上司的监督和督促，能够自己完成工作和计划；有的人创造欲比较强，工作效率远远超出其他人；还有的人自我控制力较强，即使个人情绪低落或外界有任何干扰，他们仍旧能保质保量完成工作。成功的领导不会吝惜薪水和职位，更不会把更加繁琐的工作交给优秀下属去做，他们会给优秀下属发挥潜能和特长的机会，让他们放手去拼，有充分的自主权，让这些人才在最为关键的地方冲锋陷阵。在这种情况下，得到认可和授权的下属一定会拼命工作，忠贞不二。
对于管理者来说，知人善用很简单，只要把人才放在合适的位置就行了。关键在于你怎么用。
管理学大师德鲁克指出：做出有效的人员晋升与人员配备的政策有以下几个简单而又重要的步骤：
搞清楚任命的目的
中层管理者在向下属授权之前，起码要先搞清楚授权的原因和目标，其次才是物色适合人选的问题。
管理专家德鲁克特别强调，职位应该是客观的，职位应根据任务而定，而不应因人而定。德鲁克指出，假如“因人设事”，企业中任何一个“职位”的变更，都会造成一连串的连锁反应。企业中的职位，都是互相关联的，牵一发而动全身。我们不能为了给某人安插某一个“职位”，而使整个企业的每一个人都受到牵连。因人设事的结果势必会造成大家都是“人不适职”的现象。
此外，德鲁克认为，只有这样，我们才能为企业选用所需的人选。也只有这样，我们才不能不容忍各种人的脾气和个性。只有容忍了这些差异，内部关系才能保持以“任务”为重心，而不是以“人”为重心。
确定一定数目的候选人才
　　这里的关键是“一定数目”。正式的合格者是考虑对象中的极少数，如果没有一定数目的考虑对象，那选择的范围就小，确定适宜的人选难度就大。要做出有效的用人决策，管理者就至少应着眼于3～5名合格的候选人。
要用人所长
如果一个管理者已经明白一个新的人员，最需要集中精力做什么。核心的问题不是“各个候选人能干什么？不能干什么？”而应是“每个人所拥有的长处是什么？这些长处是否适合于这项任命？”
德鲁克极为突出地分析了两种用人思维方法，一种是只问人的长处而用之；一种是注意人的短处，用人求全。前者能使企业取得绩效，后者却只会使企业弱化。
有效的管理者能使人发挥他的专长。他懂得用人不能以其弱点为基础。要想取得成果，就需用人之所长——他人之所长、上级之所长及自我之所长。每个人的长处，才是他们自己真正的机会。发挥人的长处，才是企业的唯一目的。须知任何人都必定有很多弱点，而弱点几乎是不可能改变的。但我们却可以设法使弱点不发生作用。
一个有效的管理者并非以寻找候选人的短处为出发点。你不可能将绩效建立于短处之上，而只能建立于候选人的长处之上。许多求贤若渴的管理者都知道，他们所需要的是胜任的能力。如果有了这种能力，企业总能够为他们提供其余的东西，若没有这种能力，即使提供其余的东西，也无济于事。
倾听大家的意见
一位管理者的独自判断能力，与多人广泛商讨之后的判断能力是有差别的，因为我们每个人都会有第一印象，有偏见，有亲疏，有好恶，我们需要倾听他人的看法。在许多成功的企业里，这种广泛的讨论都作为选拔程序中一个正式的步骤。能干的管理者则非正式地从事这项工作。
让所任命的人了解职位
被任命人在新的职位上工作了一段时间后，应将精力集中到职位的更高要求上。管理者有责任把他召来，对他说：你当地区营销中层管理者——或别的什么职务——已有3个月了。为了使自己在新的职位上取得成功，你必须做些什么呢？好好考虑一下吧，一个礼拜或10天后再来见我，并将你的计划、打算以书面形式交给我。”并指出他可能已做错了什么。
如果你没有做这一步，就不要埋怨你的任命人成绩不佳。应该责怪你自己，因为你自己没尽到一个管理者应尽的责任。
对授权人选进行综合评估
制定人才评估表格，就是将人才评选标准格式化，这是人才选拔过程程序化的必然要求，也是企业人事制度的一项重要内容。人才评估表格不仅是选拔人才的重要依据，也是衡量原有下属表现的重要方式，因此，它对管理者的授权有着格外重大的意义。管理者只要有评估表在手，就可以随时了解每一个下属的表现，从而判断谁可以授权，可以授予什么样的工作任务，需要为授权对象提供什么样的帮助，需要对他们实施哪方面的培训。
既然评估表格这么重要，那么制定表格时就必须慎重。有两个方面需要格外注意：
制定的表格应尽可能全面反映个人素质
为此，可以分别制定五个反映不同内容、评定方法各异的表格，然后加以综合，汇聚成一个总的人才素质评估表格。
（1）身体素质表格。
身体素质包括个人的体力与精力及特殊生理现象三个方面。体力是一切工作的基础素质，包括各种器官的功能发挥以及对疲劳的抵抗能力。精力指的是精神活动的能力，包括精神活动的持久性与专注性两方面。特殊生理现象则是指一些先天遗传的优异体质或疾病。身体是革命的本钱，身体素质即使不是人才素质的决定性因素，至少也是前提性因素，因此，管理者决不能忽视对人才身体素质的考察。
（2）文化素质表格。
文化素质是多方面的，有些能直接影响人的工作效率，有些只具有潜在影响。但是，不论直接的还是间接的影响，文化素质的影响力都是巨大的，并且是很难被外界改变的。
文化素质可以从以下三个方面考察：
①学校教育程度，即学历；
②自我学习能力；
③社会化的融合程度。
（3）道德品质表格。
很长一段时间里，我国的人事制度中品德都是考评人才的第一位因素，这或许不是一个值得赞扬的传统，但却给现代人提供了一个借鉴，那就是道德品质至少有其重要的意义，是人才考评中不可忽视的一个方面。
道德品质主要有以下几个方面：
①政治品质——对国家、法律及政府的认识和态度。
②个人道德——个人对待家庭、亲友的态度，以及职业道德、责任感等。
③社会公德——个人在社会公共生活中的态度。
（4）智能素质表格。
智能素质是一个人在面对工作和生活中的各种情况时所表现出来的最具有实际意义的素质，是人的认知能力、反应能力、行为能力的总和。考察人的智能素质，可以从这几个方面着手：
①知识测评。学历不代表知识，大部分知识其实是从学校教育以外的途径获得的。所以对人才进行知识测评，不能局限于课本知识，更多的应是社会知识和人生经历的考察。
②智力测评。智力其实就是思维方式。智力测评应注意两个方面：对问题思考、理解的速度和准确度；思考问题的角度是否新颖。
③技能测评。即实际工作能力的测评。主要考察一个人是否具有与工作职位相符的技术以及技术运用的熟练程度，是否能为提高工作效率采取新的方法。
（5）其他个性因素。
还有很多其他的个人素质因素，会对一个人的能力发挥与工作表现产生重大影响。这些因素包括：自信心、脾气、时间观念、忍耐力等等。管理者在制定人才选拔标准表格时，对这些因素也不能忽视。
制定人才评定表格应使之具有可操作性
要使测评表格具有可操作性，必须做到每项测评标准都要进行量化或等级化，也就是为每一个测评项目制定出数量标准或可比的等级标准。例如知识测评可以以多少年正规教育所应有的正常水平为标准，以年为单位对比。比如，在知识问答中答得最好的相当于15年教育，其次14年、13年……再例如，在个人道德中的责任感可依次设定为极强、强、一般、较弱、非常弱五个等级。
制定表格，确定了测评项目及评定等级，针对每个人的表现进行打分，再与每项工作对个人素质的要求一一对照，每个人才的优缺点一目了然。管理者只要有一张表格在手，就能知道什么工作可以授权给什么人，应该对此人进行什么培训等。这无疑将大大方便人才的选拔和培训。
工作要交出去，权力要授出去
身为企业的中层管理者，如果你发现自己常常忙得焦头烂额，恨不得一个人当几个人用时，或者常常觉得需要下属的帮忙，但是又怕他们做不好，以致最后什么事情都往自己身上揽。那么解决这些问题的答案可能就是：交办工作，懂得授权。
根据授权希望达成的目标，可以把授权分为两大类：一类是为了完成某项工作而授权，另一类则是为了培养发展员工而授权。
在第一种情况中，要达到效果，员工必须知道中层管理者所要求的成果，并且有能力了解和完成任务。在第二种情况中，员工不一定是最有能力完成任务的人，但却是最适合接受挑战的人。中层管理者授权是为了让员工从中获得经验和知识，给他们提供成长的机会。中层管理者必须花费一些时间和心力，协助员工成功地达成任务。
在实际工作中，为什么许多中层管理者无法成功授权，主要是因为：中层管理者没有花时间做授权计划，找出哪些工作应该要交给部属执行，哪些则是自己应该花更多时间好好做的事情；上下级缺乏沟通，下属不清楚自己究竟要做什么，要做到什么程度；还有的中层管理者害怕失败或被取代，这些都是造成中层管理者揽下过多责任和工作的原因。
因此，中层管理者要想把工作交出去，把权力授出去，就要考虑好下面三方面的内容：
慎重挑选授权对象
工作要交出去，权力要授出去，但下属那么多，究竟应该将权力授予哪个下属呢？这常常是令中层管理者头痛的事情。授权对象选错了，不仅工作任务无法正常完成，而且会导致企业损失，所以中层管理者也不得不慎重对之。
授权时中层管理者首要考虑的当然是授权对象的思想品德和工作能力，这一点毋庸置疑，也就不用多说了。其实，在授权中，中层管理者考虑下属思想品德和工作能力之后，最不能忽视的一个问题应是授权对象愿意不愿意接受所授予的权力。很多中层管理者想当然地认为任何人都希望拥有权力。不可能会有下属不愿接受所授予的权力。事实上，这是错误的认识。人们能否接受所授予的权力关键要看是哪方面的权力。正因为如此，所以并不是每个下属都会欣然接受中层管理者授予自己的权力。因此，中层管理者授权中应不要勉强下属接受其不愿接受的权力，而应将权力授予那些愿意接受权力的下属。
当然，对待愿意接受权力的下属，中层管理者应当有所警惕，以免让那些善于投机钻营的人骗取权力以实现其不可告人之目的，也就是说，中层管理者要善于观察和鉴别下属，做到慧眼识珠。
正确评估授权风险
工作细分了，对象确定了，中层管理者还得明确授权的内容，也就是明确哪些权力可以下授，哪些权力不能下授。至于要保留多少权力，中层管理者应根据不同任务的性质、不同环境和形势及不同的下属而决定。
针对选取后将要授权让下属做的工作，中层管理者应弄清楚其特点，这样，他才对怎样更有把握地让下属将工作做好有个较清晰的思路。
当然，明确授权内容时应对授权的风险进行评估。中层管理者应清楚，授权在将部分责任及权力交托给下属的同时，他自己也得承担责任。也就是说，如果下属接受权力后在工作中发现过失，中层管理者也脱不了干系。因此，中层管理者在委托自己认为适当的任务之前，需估计一下自己将要为此承担多少风险。
具体而言，中层管理者应对以下几点进行评估：
（1）风险有多大？也就是说，如果工作出了乱子，后果会如何？出乱子的机会又有多少？
（2）责任有多重？也就是说，应将多少属于自己的责任分派出去？
（3）权力有多大？也就是说，应该放弃多少统领权与监控权？
评估授权的风险有时候会被中层管理者们忽略，或者被他们认为很简单。事实上，授权风险的评估远非想象中那么简单，比如说，授权他人负责编制财政预算，但却无权动用款项。可见，虽然中层管理者所选的授权的任务比较明确，但却过不了风险评估这一关。因此，中层管理者一定要认清和任务相关的一切问责问题，这样才能有效降低危及自身职位的无谓风险。
适时进行授权发布
授权发布的重要性常被中层管理者们所忽视，他们经常并未仔细考虑过该以怎样正式的形式将权力授予下属，在他们看来，关键的事情是让受权的部属去做这项工作，其余的都并不重要。事实上，无论是出于粗心，还是出于事情紧急，或者是出于认识上的误区，他们从授权发布时候起，就为后面下属完成任务埋下了许多麻烦。
我们来看这样一位自认为自己很开明的中层管理者是怎样发布授权的：每次他向下属交派一项任务时，他总是说：“这项工作就全拜托你了，你可以全权负责，月底前将结果告诉我一声就行了。”乍一看，这位中层管理者显然非常信任他的下属，并给了下属极大的自主权，使其不受约束。按照其自己的意愿放开手脚地去做。但实际上，他的这种授权法会让部属感到：无论我怎么处理，中层管理者都不管，都无所谓，看来这份差事并不怎么重要嘛。很显然，下属有这样想法后，通常都不能使工作达到最好的效果，中层管理者的期望也就会落空。
客观地说，这种令人啼笑皆非的结局，不能简单地归结为上下级之间的误解，问题的关键在于这位中层管理者授权时并未意识到，授权的具体内容固然重要，但发布授权时的态度、语言等对受权者来说也极为重要，同样不可小视。
那么，怎样才能做好授权发布呢？
（1）中层管理者授权时，不能仅仅站在自身的立场上去看待问题、思考问题，而应该善于站在下属的位置上，从下属的心理角度去思考授权可能会带给下属哪些好处，去思考授权对下属的意义有多大，这样，才不至于在两者之间出现巨大的反差。
（2）中层管理者需要将该说明的问题都要向下属说清楚。
这通常包括三个要点：
①希望他们做什么？
比如，中层管理者会对下属说“我希望你代我安排下一个展销会。”
②为何要这样做？
比如，中层管理者会说：我发现在会上主动接触顾客对介绍我们的新产品很有效。”
③这样做怎样与整体配合？
比如，中层管理者说：展销会是我们推销策略中的主要环节，相当重要，它可以令我们根据不同顾客表达的具体意见，跟进并照顾他们的兴趣。”
阐明了这三个要点之后，中层管理者接下来就应向下属交办工作任务了，并在交办工作过程中进行充分的沟通与协调，以致于让工作得以顺利进行。
通过多种途径考察和识别下属
善于考察和识别下属是中层管理者选择授权对象的一项基本功。中层管理者如果不掌握考察人的本领，就无从辨别孰优孰劣，也无法对下属进行提拔授权和任用。
中层管理者应该炼就一双善于识才的慧眼，在众多的下属人员中辨明真伪。观察他人平常的言语及行为，通过这些信息，可以发现一些规律，自然可以理出对方若干思维模式及行为规律，这种模式和风格就是他的平常状态。只要根据对方在待人处世时表现出来的蛛丝马迹，再换个角度仔细分析，就能看清这个人的本质。当一个人的态度和能力都相当好的时候，这才是你真正要找的授权对象。
李鸿章是曾国藩的学生，后来也成了清政府的重臣。一次，李鸿章带了三个人去拜见曾国藩，请曾国藩为他们分派职务。不巧曾国藩出去散步了，李鸿章示意那三个人在厅外等候。不久，曾国藩散步回来。李鸿章说明来意，请曾国藩考察那三个人。曾国藩说：“不必了，面向厅前，站在左边的那位是个忠厚人，办事小心，让人放心，可派他做后勤供应一类的工作；中间那位是个阳奉阴违、两面三刀的人，不值得信任，只宜分配做一些无足轻重的工作，担不得大任；右边那位是个将才，可独当一面，将来作为不小，应予重用。”
　　李鸿章很吃惊，问：“还没用他们，您是如何判断的呢？”曾国藩笑着回答：刚才散步回来，见厅外有三个人。走过他们身边时，左边那个低头不敢仰视，可见是位老实、小心谨慎的人，因此适合做后勤供应一类只需踏实、无需多少开创精神和机变的事情。中间那位，表面上恭恭敬敬，可等我走过之后，就左顾右盼，可见是个阳奉阴违的人，因此不可重用。右边那位，始终挺拔而立，如一根栋梁，双目正视前方，不卑不亢，是一位大将之才。”
曾国藩所指的那位“大将之才”，便是淮军勇将，后来担任台湾巡抚、鼎鼎有名的刘铭传。
曾国藩并非有什么识人秘诀，只不过在与人交谈之时，他不仅用耳朵听，还用眼睛看。最后，他把所听所看的综合起来，便做出了精确的判断，得出了正确的结论。
在现实社会中，虚饰其貌、以华掩实的现象比比皆是。社会上常有这样一些人，他们在意识到自己的缺点或缺陷的时候会刻意整饰自己，以掩饰其短而争取获得“完美”的形象。由于这种整饰的作用，很容易给人以假象，而为识人增加了很大的难度。因此，领导者在识人时不要被表面所迷惑。
那么，中层管理者考察和识别下属的主要途径有哪些呢？
中层管理者可以通过日常工作和生活，对身边的下属进行有意识地观察。管理者对下属日常的观察可以从以下几方面入手：留心被考察者生活、学习、工作等各方面的言论举止，看其觉悟高低，作风好坏，能力大小；通过观察他结交什么人，敬重仰慕什么人，鄙弃什么人，看其思想状况和品格高低；通过被考察者在关键问题上和关键场合中的表现辨其良莠；在相互比较中观察。同是下属，在同一个问题上的态度和做法就不大相同，优劣、高下就自然地显现出来。
面对面交谈能使中层管理者对考察对象产生直接的感受和较深的体验，从中窥见其思想水平高低、见识深浅。如果不见其面，不听其言，就很难得到具体深刻的印象。面谈之前，管理者应对被考察者的各种背景材料进行尽可能多的了解。谈话的气氛要轻松愉快，亲切融洽；管理者要掌握谈话的主动权，善于观察和分析对方的反应。
面谈形式并不一定都是“一对一”式的，中层管理者也可以采取开座谈会的方式，将若干被考察者召集到一起，向他们提出各种问题，通过他们的应答情况考察其素质和水平。管理者所提的问题可以是一般性的知识和专业理论，也可以是实践中待解决的问题，从中了解被观察者能否抓住问题的实质，思路是否灵活多变，知识面、专业水平、应变能力怎样，等等。
仅仅面谈和观察，中层管理者有时还不足以识别一个人，这就要求进一步采取一些必要的方法，对被考察者进行一些有目的的试探，在动态中进行考察。比如，管理者有意识地把某人放在某环境中，看他的表现，有目的地把某项工作交给他去完成，从而检验他的能力，授意他在某场合发言以考察他的水平，等等。
中层管理者在正式任用某一下属之前，最好给他一段试用考察期。经过试用确实称职，方可正式任用，否则便另选他人。管理者这样做，一可以避免主观判断的错误；二可以使其他下属口服心服，便于将来合作；又能使被选用者熟悉工作，获得经验，以便在正式任用后更加得心应手。
把权力授给有执行力的人
权力是一把利剑，不放手不行，但完全放手也不行。正确的方法是：把权力授给有执行能力的人。
正确的授权方法是，管理者只决定大的方向，细节部分则交给有执行能力的人办理，这是给执行者发挥能力的机会，而且，他们对工作细节的了解也比管理者多。
管理者如何才能保证把权力授给有执行能力的人呢？这需要从下列三个方面着手：
挑选有执行力的员工
一般具有执行力的人主要特点是：自动自发，注意细节，勇于负责，善于分析，灵活变通，乐于学习，具有创意，对工作有韧性，人际关系良好，有强烈的求胜欲望。领导要具备挑选人才的能力，但挑选与培养优秀骨干的任务不能授权他人。
管理者要信任员工
管理者要信任下属的道德品质，不束缚他们的手脚，让他们创造性地开展工作。既要委以重任，又要授予权力，令其能承担责任，忠于职守。当他们出了问题时，用人者勇于承担责任，帮助他们总结经验，给予有力的支持。
同时，要认可下属的工作态度，明白下属的工作方法，理解下属的内在需求，信赖下属的工作责任感。
注重开发企业成员的价值
如果用冰山来比喻人的价值，那么，每个人都有沉在水面下尚未被开发的巨大潜在部分，而漂浮在水面上的就是展现出来的各种能力。管理者应善于进行现有人员价值的开发，有效地提高员工的工作绩效，增进企业的创新能力，造就良好的企业文化氛围。
虽然有的管理者口头上把权力交给下属，但在工作进行过程中，他还仍然时进去干涉，事实上，他的权力一点也没有下放，这样成员就没法做事。
如果管理者过分干涉下属的工作，久而久之必然会让下属失去工作热情。
管理者如果没有授权的把握，授权之后又想干涉的话，那么最好整件事从头到尾都由自己决定。授权并不是件坏事，当自己决定将任务交给别人去做时，最好不要过于干涉。当执行者由于无法对付某个问题而感到苦恼时，身为管理者不妨以个人的经验提供执行者一些方法。然而许多时候，情况往往在开始时便弄巧成拙，管理者虽想用温和的方式传达给执行者，但是语气上却隐含命令的意味，那么执行者表面上也许接受，心里却未必服气。因此，这一点必须特别注意。要知道，当执行者因为不知如何做而感到闷闷不乐的时候，管理者如果趁机在一旁干预，对于执行者而言，或许意味着对他不信任。
在此情况下，管理者不妨对执行者表示：如果是我，我将这么做……你呢？”以类似的做法来指导执行者，不但可保持自己的立场，也可将意见自然地传达给执行者，甚至执行者极可能会认为管理者是站在自己的立场上考虑。这样，管理者说服的目的便达到了。
如果管理者硬是规定执行者必须按照自己的方法去做，那么执行者除了服从以外，便毫无选择可言。
其次，对执行者而言，只要服从管理者的指示，自己根本不必花头脑思考，反倒轻松，何乐而不为呢？
然而事实上，管理者直接表示自己的方法，毕竟无法让执行者真正学到工作的实际技巧。
如果管理者能够指出多种方法，让执行者有机会加以思考，执行者一方面会认为管理者是给自己面子，另一方面则将提高对管理者的信赖感。
另外，管理者在指导工作时，有时也可稍加改变说话的方法及语气。例如可先考虑对方的立场，让对方了解大家共同的利益，当然也包括他们自身的利益。如此指导工作就可事半功倍，何乐而不为呢？
管理者的授权与平时与下属之间的谈话是有很大区别的，平时的谈话很简单明了，但是在授权时管理者要让对方理解有时就不是那么容易了。就是说，要让对方用耳倾听并不难，要让对方完全明白领导的意图则不是易事。在教导他人时，必须认识两者的差异，才能达到预期的效果。
当执行者有过失时，无法将前述二者划分清楚的管理者，便会一味地想把自己的知识告诉对方。例如向他们指出：过失的原因在于此时此地发生此事，经由某作用而产生某影响，所以我们应该如何做，如此就变成讲课了。话虽然进入对方脑中，但却不是对方切身需要的东西，因此无法吸收甚至容易将之遗忘。
所以，最好明确指出其过失所在，但暂时不必指导该如何做以及如何追踪过失等方法，让对方有自我思考的余地。而当对方能自己思考，却又无计可施时，自然就会发问：这该怎么办？”此时再给予适当的意见，才是最合乎实际的指导方法。
许多管理者为了提高工作效率，往往希望以最简单的方式将知识传达给执行者，而不让执行者自己去思考，如此将无法培养出优秀的执行者，这是管理者必须注意的一个环节。
人大多有较强的自尊心、成就感和荣誉感，有通过自己的努力去完成某项工作或某种事业的要求和愿望。因此，管理者应该充分信任他们，授权之后就放手让他们在职权范围内独立地处理问题，使他们有职有权，能创造性地做好工作。对他们的工作除了进行一些必要的指导和检查，不要去指手画脚，随意干涉。无数事实证明，这是一项用人要诀和领导艺术。信任人、尊重人，可以给人以巨大的精神鼓舞，激发其事业心和责任感，而且只有上级信任下级，下级才会信任上级，并产生一种向心力，使管理者和被授权的人和谐一致地工作。相反，当一个人的自尊心受到伤害时，他就会本能地产生一种离心力和强烈的情绪冲动，影响工作和同志关系。
授权与信任密切相关。一个管理者如果不相信下级，那么就很难授权于下级，即使授了权，也形同虚设。有的管理者一方面授权于执行者，一方面又不放心：一怕他不能胜任，二怕他以后犯错误，对有才干的人还怕他不服管。具体表现为：越俎代疱，包办了执行者的工作；越权指挥，给中层领导造成被动；不懂某方面的专业知识，却干涉执行者的具体业务；甚至听信谗言，公开怀疑执行者等等，凡此种种，都会挫伤执行者的积极性，不利于执行者进行创造性的工作。
作为管理者，要想充分发挥执行者工作的积极性和创造性，一方面要放权，使执行者在一定范围内能自主决断；另一方面要设身处地为执行者着想，勇于承担执行者工作中的失误，不能有了成绩是领导的，出了过失即推到执行者身上。
因此，管理者在授权时，一方面要授给有执行能力的人，另一方面要让执行者充分发挥自己的作用，工作遇到困难自己想方设法去克服，让命令得以执行，让任务顺利完成。
建立一套合理的用人标准
建立和完善合理的用人标准，离不开科学的竞争机制，必须在保证竞争的有序性、公正性、有效性和严防恶性竞争的基础上竞争，就是要保证所用下属之间德才兼备，工作业绩的相互比较，最终目的是实现好中选优。在具体工作中，一要严格按制度执行，又要对得分比较高，但德才一致、实绩平平的干部慎重使用，防止高分低能、以票取人；二要积极推行已经证明是有效的工作制度，如公开选拔、竞争上岗、差额推荐、差额考评等等，同时要大胆探索更多的竞争性干部选拔方式；三要在规范竞争条件、竞争方式上不断探索，精心设计方案，创造良好的竞争环境，形成科学化、系统化的运行模式，让更多的优秀人才积极参与竞争，保证竞争机制的有效实现。
作为管理者，如果你明确了你需要什么样的人才，掌握了他们的特质，拟定出一套适合企业的选才标准，你就不会在选材上浪费时间和精力，也降低了你选才错误的可能性。
既然合适的人才对于提升领导执行力，保质保量地完成工作任务如此重要，那么怎样才能选择到合适的人选呢？
建立一套合理的择人标准
管理大师彼得·杜拉克说：用人决策的成功率只有三分之一，用错人的可能性有三分之一，还有三分之一的机会是不算太好也不算太