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精益班组建设知识
班组建设存在的问题和措施
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　　班组建设管理是每个企业都有的结构，企业是由大大小小的班组共同组成的，所以企业班组建设工作尤其重要，也并不简单，以下是班组建设存在的问题：
　　一、对班组建设重视程度趋向弱化
　　有的站段的第一管理者，在当前运输生产力布局调整期间，由于工作千头万绪，分散了抓班组的精力和力量，对班组这个生产组织的&小细胞&重视不够，甚至根本就搁置一边不闻不问。这种现状存在一定客观原因，但是，和站段的管理者没有真正树立抓&三基&的思想、个别人认为&班组建设可有可无&的意识是分不开的，没有对抓好班组建设的重要意义进行深层次思考。
　　二、班组建设管理机制不完善
　　一些站段班组建设管理制度交叉、重叠、空档，造成班组建设管理标准不统一，脱离工作实际。个别站段管理机制缺乏针对性和准确性，不能有效调动班组和职工的积极性。一些运输一线班组的安全自控、互控和他控机制没有很好运作，安全保障作用没有得到充分发挥。班组长的责、权、利不统一，班组长在内部人员使用、奖惩等方面没有决定权，权威树立不起来，影响了班组长指挥生产的效果。
　　三、班组建设培训效果不明显
　　一些班组不能结合工作实际．有针对性地组织开展岗位培训，缺乏实用性、灵活性和有效性。一些班组长的政治、业务和文化素质不适应当前形势任务要求，缺乏对班组建设管理工作规律性认识，缺乏应具备的管理理念和管理思想。个别班组长技术业务水平甚至还不如普通职工，无法承担起本班组的专业管理工作。一些班组对薄弱人包保力度不大，转化效果不明显。
　　四、班组建设考核奖惩流于形式
　　在班组&双达标&考核上，还存在轮流&坐庄&、弄虚作假和应付检查等问题。同时。个别站段对班组奖励额度过小，不能充分调动职工的工作热情。五是有的班组风气不正。个别班组的违章违纪、不思进取、投机取巧等不良行为形成风气，甚至影响和左右班组建设管理和考核，严重挫伤了职工的积极性。六是文明生产方面还存在较大差距。有的班组不注重职场环境建设，生产秩序混乱，物流无序，备品随意丢放，卫生存在死角，跑、冒、滴、漏现象随处可见，影响了班组甚至一个单位的整体形象。
　　企业班组建设的实际应用措施：
　　1、把班组建设制度建设落实到班组
　　&没有规矩，不成方圆&，加强班组建设制度建设，靠制度管人管事，有利于落实工作职责，有利于规范职工行为，有利于提高工作效率，有利于科学地评估工作绩效，对提高班组建设水平具有重要意义。班组制度建设的主要内容有：班前会制度、班组长随班工作制度、安全质量标准化管理制度、隐患排查治理制度等10多项制度。
　　2、把企业安全生产责任落实到班组
　　不断完善班组建设安全生产责任制，进一步强化安全生产是班组第一要务、是班组长第一责任的安全意识，把企业的安全责任层层传递到班组长和班组的每一位安检员、质监员、瓦斯检查员和群众安全监督员，以及每一个岗位作业人员，严格考核奖惩，确保责任落实不衰减、制度执行不走样、安全监督不弱化。同时正确处理好安全与生产的关系，合理确定班组建设生产量化指标，防止出现重生产、轻安全、抢进度的不良倾向。
　　3、把各项安全管理措施落实到班组
　　要充分发挥班组熟悉现场、掌握实情的优势，加强班组建设现场安全管理和监督检查，及时排查发现作业场所和各环节的安全隐患，切实做到不安全不生产。要建立完善班组自我约束、相互监督、持续改进的班组建设现场安全管理机制，坚决抵制&三违&现象，规范安全生产行为。认真开展安全生产标准化岗位达标建设，做到人人上标准岗、个个干标准活，确保安全生产规章制度和操作规程落到实处。
　　4、把安全防范技能落实到班组
　　加强，使他们既懂业务、会管理，又有责任心、有一定的组织协调能力。加强班组应急救援演练，遇到险情时，班组长要第一时间决策和指挥停产撤人。加强班组建设安全警示教育和全员安全知识培训，做到应知应会、主动防范，所有新招职工必须先培训后上岗，特殊工种必须做到持证上岗。大力加强技术培训和职业教育，变招工为招生、先进校后入矿，从根本上提高职工的安全素质和操作技能，大力培养新一代煤矿职工队伍，适应高产高效、本质安全、绿色环保、信息数字化矿井建设的需要。
　　5、把企业安全文化建设落实到班组
　　大力倡导&不安全不生产&、&只要管理到了位，就可以做到无事故&的理念，多渠道推进具有煤矿特色的班组建设安全文化建设，不断强化遵章守纪意识和安全价值观念，切实提高全体从业人员自主保安、相互保安和业务保安的自觉性、主动性，做到超前防范。继续发扬煤矿区队班组建设的好传统、好经验，充分发挥班组安全建设先进集体和个人的模范带头作用，大力学习推广煤矿安全班组建设新成果和先进管理经验，把精品工程管理融入到班组建设当中，把班组建设成为安全文明、团结向上、凝聚人心、汇集人才的企业基层组织。
　　6、把企业的温暖和领导的关怀落实到班组
　　我们工人的劳动价值必须得到全社会最广泛的尊重、作业场所必须得到最大限度的改善、生命安全和健康必须得到最有力的保障，使他们能够幸福安康地享有企业发展的成果。各级组织要切实关心职工生活，帮助解决实际困难和问题，加大工资分配向一线倾斜力度，逐步提高有关补贴和福利待遇标准。要进一步拓宽选人用人渠道，加强对优秀班组长、优秀工人的培养和使用。要加大安全投入，紧紧依靠科技进步，持续改善技术装备和工作条件，减轻职工劳动强度，减少职业危害。
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新益为企业管理顾问有限公司技术支持：关于班组长常见问题的探讨_中华文本库
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第 1 页 共 5 页 关于班组长常见问题的探讨
沟通两个问题：一是班组长怎么样才算干好了？二是班组长怎么样才能干好？
一、班组长怎样才算干好了？
关于班组长怎样才算干好，就企业说企业，就班组说班组，我看有八个字即可概括：“组员拥护，领导欣赏”。（强调八个有顺序）为什么要这样下结论呢？我们不妨从以下几个方面讨论一下：
1、组员拥护
如果组员拥护你，说明你在三个方面，事情做的或处理的比较好，（1）、良好的业务素质和能力；（2）、模范带头作用；（3）、处事公平。
（1）、良好的业务素质和能力
业务素质有多好哪呢？起码应比班组其他人要好，你的业务素质应该是本班组先进生产力的代表，关键时候要能解决问题，要能解决别人解决不了的难题；如果你也解决不了，或者你还不如别人，组员就不服你，你就得不到拥护。所以，作为一个班组长，应该站的更高一些，看的更远一点。
（2）、模范带头作用
班组长是什么？是“兵头将尾”，你的下属就是最基层的岗位人员，在企业中排级别，如果倒着数，班组长排第二，在这么一个特定的位置上，就决定了你要能冲的上去。你如果冲不上去，光安排别人干，甩手掌柜，活不多干，钱不少拿，时间一长，号召力和权威性就降低，你就会失去组员拥护。
（3）、处事公平
对一个较高级别的领导者，其道德综合素质要求比较高、也比较全，仅处事公平远远不够。但对班组长来说，如果做到处事公平，就基本够用了，也已经很不容易了。能做到处事公平，这里面实际上，既具备了一些道德的素质成分、适宜的性格，也包含一些正确的工作方法。
这些事情说起来比较容易，做起来十分困难。由于受教育差异和社会的影响，每个人都形成了一个自己的特有的世界观和价值观，如果不善于改正自己，就决定了不能做一个合格的组织者或领导者。
那么，怎么做？才能让手下的组员拥护你呢？后面我们再涉及这个问题。
2、领导欣赏
你要让领导欣赏你，也可用八各字就可以概括，就是“解决问题、独挡一面”。
（1）、解决问题
在这个问题上，你可以研究一下领导的心理，不管大家认为这个领导是个好领导，还是个不好的领导，但是领导对下属都有一个基本的需求，就是“帮助他解决问题“，一个领导不管是什么德性，一般都爱惜人才（这具有普遍性，但不具有绝对性）。领导用你干什么？用的是你这个人的智慧和能力，不是用的你这个人的肉体。（没有四肢可以用，没有脑子不能用）。所以，有智慧有能力，一定要择机在实践中使用出来，表现出来，要表现出来你可以解决问题的这种能力。有时候，有些人抓住了机会，取得了成功；有些人没有抓住机会，没有取得成功，问题就出在这一点上。
（2）、独挡一面
能独挡一面，是一种组织和领导能力的表现，涉及到组织领导能力的问题，也非常复杂，在后面我也
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浅析班组活动存在的问题及措施
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&&&&&&&&&&& 近几年来，重庆能源集团松藻煤电公司通过扎实开展班组建设班组活动取得了可歌可泣的成绩，提升了班组员工的思想素质、班组意识和业务技能，增强了班组的凝聚力和执行力，有效地调动了班组在班组生产中的积极性和创造性，确保了班组生产、经营管理、队伍建设等全面向好发展。班组建设内涵丰富，形式多样，班组活动是班组建设的一个主要环节，也是班组建设中不可缺失的一个重要组成部分。一、目前开展班组活动存在的问题（一）班组活动流于形式，做&假&记录应付检查。一是班组长在思想上对班组活动不重视，认为班组活动影响了员工的休息，根本就不开展班组活动，而是采取编造和摘抄班组知识、作业规程、手指口述、班组六提防等内容做假，伪造活动记录。可想而知，这样的班组活动的效果会是怎样。（二）班组活动形式单调，缺乏吸引力。班组活动方式每月都是一个样，活动时班长不是读一读每周一题就是念一念手指口述等，班组员工就听一听，也不进行发言交流。这种缺乏针对性、枯燥无味的班组活动就会让员工感觉到无任何意义，不仅不能调动员工积极主动参与活动的热情，也达不到通过班组活动从而提高班组综合素质和能力的效果，而且，久而久之员工更会产生厌烦情绪。（三）班组活动目的不明确，活动质量不高。一是有些基层单位的班、队级管理人员没有正确理解班组活动的实质，自身对班组活动的目的不明确，只是口头强调多，根本就不组织和参加班组活动，存在应付了事的态度，导致班组活动开展质量不高。二是以班组工作时间长，工作累等借口为由找客观，不认真组织开展班组活动，或者是利用班前会由班长说几句了事；或者是班中休息时围在一起东拉西扯说几句了事；或者是把班务、民管会当作班组活动一起搞，没有保证足够的班组活动时间，活动内容也没有充分的组织和准备，班组建设的整体效果也因此就大打折扣。（四）班组活动缺乏主动性和创新性。一是部分班组长自身素质不高，自觉管理班组的意识较差，搞不清楚班组活动的真正目的，不能够积极主动地组织开展班组活动。认为开展班组活动是书记、队长或分管副队长的事情，必须是有队上安排才开展活动，班组缺乏主动参与、自我管理的意识，很少或根本没有独立开展班组活动。二是班组管理人员的组织能力也不强，实际工作经验、语言表达能力、组织协调能力等存在一些差距，在班组员工中的权威性和凝聚力不足，导致开展班组活动质量不高，内容空洞，死气沉沉，形式单一，枯燥无味，缺乏创新性。这种班组活动达不到真正增强班组建设的目的。（五）班组活动内容不充实。一是学习培训活动内容单一。班组开展学习培训活动不是学习班组文件、事故通报就是背诵公司班组安全生产38条禁令等班组管理内容。班组开展技能提升活动不是学习班组操作规程就是背诵手指口述或岗位六提防。二是活动内容不切实际。所学非所用，针对性差，实效性差。比如，某基层队电工班在地面开展技能提升活动，学习的是欧姆定律等纯理论的内容，完全无针对性和可操作性，对提升电工的实际工作技能，提升电工对井下电气事故的判断及处理的能力没有起到立竿见影的作用。（六）开展班组活动不深入。有些班组活动只是图形式，走过场。比如，班组开展学习培训活动，内容是学习班组事故通报，然而，学习之后班组员工对事故通报的认知和理解只是停留在表面，缺乏深度。对同类事故和现场的习惯性违章等现象不能举一反三，不能从中吸取教训，造成学前学后一个样。二、&如何有效组织开展班组活动班组活动是班组建设工作的一面镜子。班组活动是否落实？是否卓有成效？直接关系到班组建设以及队伍建设的成败。（一）开展班组活动必须制定规范的活动办法不仅班组建设需要完善的制度体系，同样，班组活动也需要规范的活动办法。一是要规范活动内容。班组活动内容必须贯穿于&六型班组&建设，贯穿于班组安全生产，贯穿于班组员工综合素质提升。如：QC活动、小改小革、技能提升、技能竞赛、学习培训、亲情慰问、公益活动等。二是要规范活动形式。班组活动形式虽然多样化，但是要结合班组的工作性质和特点，选择活动形式。比如，一线班组井下工作时间长，下班后需要休息，可以开展比较轻松的&聚餐式&活动，班组人员聚在一起，一碗豆花饭，二两老白干。这样，不但不影响休息，而且在宽松的气氛中总结当班情况。三是规范活动考核。每个班组成员都有参加班组活动的义务，所以班组必须要针对活动事项制定出具体的激励考核条款。（二）开展班组活动要严格要求，精细管理严格要求，就是在活动内容大胆创新，活动人员全部参加，活动时间安排紧凑，活动记录必须实在，活动形式力求多变。精细管理，一是主动参与。基层队管要深入班组，每次班组开展活动都必须安排分管队管人员参与。二是认真点评。分管队管和班组长对班组活动要进行实事求的总结，对活动取得的效果以及活动中存在的问题进行分析评价。三是考核激励。基层队要将班组开展活动的质量和效果与班组建设的绩效考核挂钩，奖罚分明，以考核激励促进班组活动的开展。（三）开展班组活动形式要多样化班组建设是一项严肃的工作，但班组建设的班组活动却不能死气沉沉，更不能每次都是一种形式。班组长在组织开展活动时要积思广议，主动听取班组员工的意见和建议，也要结合当前班组建设的需求和班组具体工作内容开展学习培训、技能提升、技能竞赛等活动，以提升班组员工的思想素质和工作能力。也要组织班组开展一些亲情慰问、公益事业、文体娱乐等活动，以提升班组的凝聚力和营造班组团结、和谐的氛围。同时，让员工充分享受班组活动的乐趣。（四）开展班组活动必须切实做好组织准备如何组织和开展班组活动，班组长务必要对活动项目、活动内容、活动形式、活动时间、活动人员和活动目标等做到心中有数。开展班组QC活动，其目标就是要培养班组员工的质量意识和问题意识，使之发现并处理班组安全生产和班组管理中的问题，提高班组员工分析问题和解决问题的能力。开展班组学习培训、技能提升活动，其目标就是引导班组员工转变观念，树立技术创新意识，充分调动班组员工的内在动力，实现班组整体素质和工作技能的提高。开展班组亲情慰问、文体娱乐活动，其目标就是搭建员工思想沟通交流平台，增强团结协作的工作氛围，调动员工工作热情，提升班组凝聚力和执行力。（五）开展班组活动务必持之以恒开展班组活动是班组建设工作的一项长期的内容，要注重坚持和积累，不能急于求成，更不能期望通过几次班组活动就使所有职工的团队意识和技术水平有质的飞跃，但每次班组活动必须要有收获，要注意分析、总结和积累。总之，班组建设是煤电公司实现&千、百、亿&战略目标的基础，是促进煤矿班组安全生产的重要保障，是全面提高工作执行力的有效途径，是落实企业文化，实现员工与企业共同发展的纽带。组织开展班组活动作为班组建设工作的一项长期内容 ,对提高班组员工的综合素质，提升班组的向心力、凝聚力、创新力、战斗力和执行力，起着举足轻重的作用。因此，基层队领导必须充分认识到有效的班组活动在班组建设以及队伍建设中的重要性和必要性，要充分确保班组活动各项要素的落实。班组也必须制定完善的班组活动管理办法，对参加班组活动的人员数量要有规定，使班组员工都要参与活动；对开展活动的时间要有规定，给予班组充分开展活动的时间；对开展活动的内容要有规定，体现班组活动的实效性。（文/宣萱）
本文编辑：曹永玲（重庆能源投资集团）
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班组管理中常见难管人员的管理方法
深圳立正管理咨询公司教大家如何班组人员管理管理等各种方法，管理方法详细如下文内容.
1怎样管理老资历员工？
& & 在日常工作中，有些班组长者不善于管理工龄比自己长、年龄比自已大的员工。他们有的在处理这些员工的问题时丧失了原则，有的对这些员工失去了控制，有的对这些下属的管理缺乏力度，结果给工作带来了不良后果。那么，作为班组长，如何才能管理好这些老资历员工呢？
& & 1.用人格形象去同化
& & 身教重于言教。在新形势下，特别要强调班组长以人格力量影响员工，管理那些工龄、年龄比自己长的员工更应强调人格力量。由于受&论资排辈&等传统心理的影响，一些相对年轻的班组长往往被老资历的下属认为资历浅和缺乏经验，对他们常常有一种不信任感。如果年轻的班组长不注意自己的言行，放松对自己的要求，就会被认为&不知天高地厚&，从而容易被这些老资历的下属看不起，降低了自己的威信。作为班组长，必须时时处处严格要求自己，要求员工做到的，自己首先做到；要求员工做好的，自己首先做好，并积极出主意、想办法，帮助员工做好。要知道，良好的人格形象是赢得员工尤其是那些老资历员工信任与尊重的重要条件。
& & 2.用谦虚的态度去教化
& & 工龄长、年龄大的员工，一般来说都经验比较丰富，对本单位情况比较熟悉。所以，作为班组长要看到他们的闪光点，看到他们的特长，看重他们的经验，相信他们，遇事主动同他们商量，尊重他们的意见，发挥好他们的作用，从而调动他们工作的积极性。
& & 3.用宽广的胸怀去融化
& & 有些工龄长、年龄大的员工心理上不太容易平衡，对一些问题的看法易失之偏颇。有的受虚荣心影响。说话行事不愿意遵照上级领导的意图，喜欢另搞一套，以便表现自己；有的喜欢摆老资历，管得严一点，批评多一点，就发脾气。碰到这些情况，班组长要放下架子。主动找他们谈心，以宽广的胸怀待人，做到小事不计较，大事能论理。只要不是原则问题，只要有利于团结，自己吃点亏也无所谓。
& & 4.用满腔热忱去感化
& & 工龄长、年龄大的员工，自身的实际困难往往比较多，作为他们的领导者，应该主动靠上去做工作，了解他们的困难，帮助他们拿出解决困难的办法，树立战胜困难的信心。在工作任务繁重或工作中遇到难题时要多关心、帮助他们；当他们生病或有其他实际困难时，主动去关心他们。要靠一副热心肠去赢得这些老资历员工的心。
& & 5.管理老资历员工时几要点
& & (1)事事处处尊重老同志，无论是称呼、言语还是行为上都体现出对老同志的尊重态度，让他感到你是真诚的。否则，后果难以预测。
& & (2)生产中遇到难题时，虚心向他们请教，征求他们的意见，让他们感到班组长对他们的重视和信任。
& & (3)给中老年员工布置特殊的任务，如给新员工当技术指导，请他们解决年轻员工的纠纷等，从而使他们的自尊心得到满足，借此激发他们的工作热情和积极性。
& & (4)努力使中老年员工发挥自己的长处和优势，克服他们的不足和某些消极心理。
& & (5)关心他们的生活和身体健康，让他们感受到班组中的温暖，保养好身体，为企业多作贡献。
2如何管理倚老卖老的员工？
& & 对老资历员工如果管理不善，有时就会出现倚老卖老的现象，即老资历员工倚仗年纪大，卖弄老资格。出一些难题有意刁难年轻的班组长。这种倚老卖老的行为主要表现为：工作散漫，言语带刺，向你讨价还价，三天两头提困难，要照顾，出现稍难的工作装作不会干，故意为难年轻班组长，当个人利益稍微受损就以&不干了&相威胁。管理这种员工非常棘手，如果不能很好地处理，可能会树立一个坏的榜样，影响整个团队的管理工作。
& & 对待这些倚老卖老的员工，除用管理老资历员工的方法外，还应该尝试下面的做法：
& & 1.敢于管理
& & 不要因为他们资历老，而碍于面子不敢管理，要对他们一视同仁。当然，管理这些员工会消耗很多精力，但是管理好他们就可以连带管理好其他很多员工，意义还是很重大的。
& & 2.适当拉大距离
& & 倚老卖老，必然是因为和周围的人都比较熟了，知道周围的人碍于面子不会太让自己难堪。要打破他这种心理，有意拉大和他们的距离，和他们说话的时候也要严肃认真。无论是公事还是私事，都不要让他们靠自己太近，更不要轻易接受他们的好处，否则，他们就会认为打通了你这一关而更加放肆。你的威严和正派是回击他们最好的武器。
& & 3.准备有效的批评
& & 这些员工工作时间比较长，经验丰富，知道如何应对上级的批评，如果没有抓住要害就对他们进行批评，很难有效果，有时甚至可能让他们反客为主，让您处于被动的位置。对他们的批评一定要准备充分，对批评的方式、内容、时间和场合都要仔细琢磨，最重要的是要抓住问题的关键，有理有据。只有击中要害，才能起到有力的警示作用。
& & 4.迅速培养后起之秀
& & 很多倚老卖老的员工自恃某些工作没有人能做，就以此来要挟，提出不合理的要求，否则就撂下工作，让领导不得不妥协。首先，不要表现出很恼怒的样子，那样会让他们有成就感而变本加厉。其次，要不动声色地迅速培养一些后起之秀，特别是针对那些倚老卖老的员工自恃别人无法胜任的工作。多加磨炼这些后起之秀，在时机成熟的时候，就让他们挑起这些担子。当那些老员工感受到后辈的压力，就不敢再随便使性子了。
& & 5.关心不可少
& & 不要因为倚老卖老的员工曾经给过自己难堪，给自己制造过麻烦就对他们不理不问。在他们遇到困难的时候，积极伸出援助之手，以德报怨，让这些员工感受到你的热心，从心底里感激、敬佩你，自然不会再在你的手下制造麻烦了。老员工在团队中的重要作用是显而易见的，如果你能够正确处理好倚老卖老的老员工的情绪，让他们焕发激情，就会很好地带动下面很多的员工。所以，这个工作还是很有意义的，多花点功夫也值得。
3如何对待经验不足的新员工？
& & 每一个新人路的职工，都会怀有美好的期望，希望能充分展示自己的才华，证明自己的能力，并有机会获得提升。然而，由于经验不足，新员工经常会遭到不可避免的冲击。你的管理工作也会受到影响。作为班组长，一个重要的工作就是帮助新员工顺利地度过这个过渡阶段，尽快进入新的工作角色。
& & 为此，您可以学习下面的有效方法：
& & 1.帮助解决好新员工的生活问题
& & 生活问题是大事，如果这一问题解决不了，那么他是很难进入工作角色的。
& & 2.交代好禁忌大事
& & 新人到来时一定要交代清楚工作时应注意的安全事项等，不要急于求成，但要预防意外。也就是说先学会不能干什么，再教会应该怎么干。
& & 3.多鼓励、少批评新员工
& & 因为经验不足而犯错是情有可原的，不能只看工作结果而否认新员工的工作积极性。其实在新员工工作失误时，他们心中更加忐忑不安，如果这时再进行批评，可能会让他们一撅不振。和他们一起总结失败的原因，发掘其中值得称道的地方，加以赞扬，多多鼓励他们从失败中吸取教训，完善工作。给新员工提供好的老师。有经验的老员工能够引导新员工尽快熟悉工作，不断取得成功，帮助他们积累经验，并且使其获得事业成功的满足感。提供具有挑战性的工作。调查表明，为新员工提供富有挑战性的工作，能使新员工迅速找到自己的位置。很多新员工消极地对待工作或者跳槽，正是由于能力没有得到充分发挥。
& & 4.轮换工作
& & 员工在不同的专业领域中进行工作轮换，能对他们的工作能力得到锻炼，并且能使他们对自己能力和偏好作出客观的评价，自己的职业发展作出合理的判断和安排。为新员工提供良好的工作氛围。
& & 5.对其他员工教育和指导，让他们不要歧视和压制新员工
& & 尽量多地帮助新员工，让新员工在一个互相支持的环境中迅速成长。自己也要多抽时间和新员工进行面对面地沟通交流，询问他们在工作中碰到的困难和疑问，及时了解新员工的心理动态并作出相应调整，让员工感觉到班组的温暖。
& & 6.提供培训机会
& & 对新员工的培训是必不可少的，培训可以作为一个过渡时期，让员工在冲击力比较小的环境下，慢慢融入班组。
& & 7.对新员工做好心理培训，帮助新员工尽快度过心理的空白时段
& & 新员工经验不足是难免的，您应该帮助他们适应环境、熟悉工作，保持他们的工作热情，尽快克服经验不足的缺憾。
4如何识别和管理&小人&员工？
& & &小人&在我们的工作生活确实存在，但很少有管理书籍探讨研究，笔者认为既然是客观存在的不以我们意志为转移的事实，而且在我们日常管理中困扰着我们很多精力，我们就很有必要对识别&小人&和管理&小人&进行探讨和研究。不过需要指出的是一旦你识别了&小人&，千万不能向外宣扬诉说，只能自己，自知肚明，对症下药罢了。否则，问题非但解决不了，反而更增加了难度。
& & 所谓&小人&，是指人格卑鄙的人。具体表现有：妒忌心重，看到别人出成绩就讥讽挖苦；爱慕虚荣，工作中爱出风头，总不切实际夸大自我功劳；捕风捉影地蛊惑同事，使得同事间关系紧张；喜欢媚上，而且喜欢利用自己媚上所得的&势力&凌弱，屈强凌弱是小人的本性；奸诈卑劣，为了达到自己的目的而不择手段等等。
& & (一)如何识别&小人&员工的伎俩
& & 小人的伎俩较多，主要有以下几招：我们要根据其特征，及时识破他们的伎俩，不为其所迷惑，也才能对症下药，及时采取对策，防止上当、受害，进而管好他们。
& & 1.搬弄是非
& & 搬弄是非、挑拨人际关系，是实现小人目的的一种最简单、最方便的方法。现实生活中许多小人出于一己私欲，在达不到个人目的时候，便常常会捕风捉影，大放厥词，把白的说成黑的，把方的说成圆的，歪曲事实真相，使该亲近的人疏远，该疏远的人反而亲近了，造成人际关系的扭曲。
& & 2.妖言惑众
& & &小人&们大多懂得&谎话重复千遍就会变成真理&的道理，有时单靠自己的力坦难以实现其私欲时，他们就会造谣惑众。他们造谣时，往往伪装得理直气壮，给听者以真实感、可信感，因而具有很大的欺骗性，很容易迷惑听众。
& & 3.狐假虎威
& & 上有所好，下必甚焉。&小人&为了实现个人的私欲，往往会一味地讨好上级，看上级的脸色行事，精心揣摩上级的心理，曲意奉承，博取上级的欢心。而后，就以上级为靠山，借&虎威&去压制别人。
& & 4.见风使舵
& & 古往今来，&小人&都没有独立的意志和人格，他们是地地道道的变色龙，必要时立即转变方向，或立即将自己说过的话改口。他们善于观察和揣摩别人的心思，时时注意看上级的脸色行事，时时注意事物的发展趋势，时时都做好&见风使舵&的准备。他们的绝招是眼观六路，耳听八方，为了私欲，随机应变。
& & 5.过河拆桥
& & &小人&没有真正的朋友，他们暂时结交的朋友，都是假的、靠不住的。对于小人来说，自身利益高于一切，只要需要，他们可以和朋友反目成仇，甚至不惜落井下石；一旦有利害冲突时，他们可以牺牲自己的恩人甚至亲人，以此来换取自己的&幸福&。在他们的心目中，只有对自己有用有利的人才算是&朋友&。
& & 6.趁火打劫
& & 古往今来的&小人&惯用的伎俩之一就是乘人之危。对&小人&们来说，把握时机至关重要。因为时机成熟，就可为他们的行动大开方便之门，而且时机把握得巧妙，还可使其不正当的行为变成&光明正大&的行为。反之，&小人&的行径则易为人们识破。尤其当力量对比发生变化时&小人&会随机而变。对方力量过于强大，他们就会暂时掩盖其真实面目对方若处境不妙，&小人&们就会乘虚而入。
& & (二)如何管理&小人&员工
& & &水至清则无鱼，人至察则无徒&。事实上，企业很难完全没有&小人&。那么，如何管理小人呢？要建立管理&小人&的机制，在制度的前提下，管理者再根据各种&小人&的出格行为给予不同的个性攻势，把&小人&变成&千里马&。
& & 1.杀鸡儆猴
& & 面对众多的&小人&员工，全部处理很难办。为求简便，就要运用&杀鸡儆猴，敲山震虎&的策略，集中精力抓住个别害群之马，严肃处理，以告诫其他人服从指挥，保证整个领导活动顺利地进行。
& & 2.容短护短
& & 美国管理学家杜拉克在《有效的管理者》一书中曾鲜明地指出：&须知任何人都会有很多弱点，而弱点几乎是不可能改变的。&&小人&员工则更是如此，用人者与其将自己的主要精力徒劳地用于改变这些积习上，不如想法子让他们的积习起不了作用，这样才是务实有效的用人方法。容短护短的方法如果运用得好，可以发挥他们的长处，使工作得以顺利地完成，可以底得人心，融洽与员工的关系，并为自己树立良好的管理者形象。
& & 3.以柔克刚
& & 如果管理者遇到&小人&员工与管理者的决策作对，表达他们的抵触或不满，这不仅会分散管理者的精力，也很可能损害管理者的威信。在这种情况下，不处理是绝对不行的，但如果用强硬的行政手段去压服他们，往往会使事态扩大，矛盾激化，因为&小人&员工通常具有常人没有的能量。这就需要运用以柔克刚的策略，这也是成熟老练的用人者常用的手段。
& & 4.分而治之
& & 倘若管理者面对的情况是：&小人&互相勾结，狼狈为奸，成为集团似的组织，那么，管理者的处理就应当慎重了。这个时候，就应该采取分而治之的策略。这种策略的高明之处就在于通过各种灵活巧妙的方式方法，将&小人&群体划归成若千个互相连接、又互相制约的子系统，从而避重就轻，使庞大的规模效应消失于无形之中，从而能对他们实行有效地治理和控制。管理者如果运用这种方法，可以同时管理儿个刁顽的员工。
& & 5.调虎离山
& & &小人&并非全是怯懦无能，相反，他们往往依附于某些有权势的人并代表着某些人的利益，且其自身也可能具备一定的能力。管理者如果运用权力来压服他们，会付出很大的代价。因为这&虎&不同于杀鸡儆猴中的&鸡&，&鸡&是管理者和员工都讨厌的人，而&虎&则有着一定的群众基础，所以运用调虎离山策略可以收到事半功倍的效果。
5如何管理&刺头&员工？
& & 在一个组织中，总有这样的人物：他们极其聪明，好动，有着鲜明的个性。不愿拘泥于形式，在新奇妙想方面有上佳表现，且在组织中&兴风作浪&更有一套。他们为组织中最不安定的分子，是组织中违反纪律、煽动狂热情绪的倡导者，他们被称为&刺头&。管理时应注意以下方面。
& & 1.看到&刺头&的优点&&开朗、好动、人缘好、有领导能力
& & 由于&刺头&开朗、好动的个性.他们都有着很好的人缘，而且那天生&煽风点火&的本领使他们很善于聚集群众，如果不看其他方面，单就发动人员、组织活动而言，他们也许比你更适合当领导。
& & 2.应该给他们充分展示&个人魅力&的空间
& & 把他们从不习惯的工作方式中解放出来，帮助你策划组织的集体活动，并且授之以大权，充分利用他的天赋才华。
& & 3.鼓励创新精神
& & &刺头&的新奇妙想有时看起来是太离谱了，但这种创新的精神应当值得你大力提倡。他们为组织引入了活跃的思维空气于自由论谈的绝妙气氛，为组织创新提供了良好的氛围。
& & 4.不能与&刺头&对立，应因势利导
& & 让他们在组织中上蹿下跳，充当活跃气氛的角色，利用&马蝇效应&，把那些&刺头&又有强大能力或特殊资源的人充分利用起来。作为管理者，善用&马蝇效应&，不但可以有效减少组织冲突，还可以让这些拥有各种资源和能力的人积极效力。
& & 5.在派任务时用激将法
& & 这些人往往好胜自负，进取心强，在委派任务的时候，最好用一句简洁有力、但颇能刺激他神经的话来结束：&这个任务对你来说有困难吗？&在得到了他不服气略带轻蔑的回答后，便可结束了。
& & 6.适当运用&冷处理&的方法
& & 如果你是一个善于辞令，善于捕捉人心理的管理者，你可以找其谈心。做思想工作。运用你的智慧和鼓舞力，有意对这样的员工进行&冷处理&，让他体会到个人的力量与团队的力量相比，是微不足道的，然后，在适当的时候鼓励其发挥专长，保全他的面子和自尊。
& & 人的工作是最难做的。一个管理者的最大成功就是，构建并统帅一支强大战斗力与高度协作精神的团队。运用自己的智慧，利用&马蝇效应&，把一些很难管理而又十分关键的员工团结起来，充分发挥他们的作用，不断为班组创造更大绩效。
(责任编辑：小文)
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