信息时代到来，市场瞬息万变，竞争日益激烈，企业要考虑的问题已不仅仅只是产品质量和生产效率，还有市场需求的日益多元化与个性化，这无疑对工业化时代在“科学管理”理念下产生的传统组织结构提出了挑战。一、对“团队精神”的认识误区中国员工到底缺不缺团队合作精神?前文的机构研究结果已经给出了答案。那么中国企业部门划分明晰、员工分工清楚又如何解释呢?这看似矛盾的局面实则显示了中国员工对于“团队精神”这个概念理解的偏差。误区一：团队精神就是各司其职认为团队就是分工、各司其职的一队成员的看法，混淆了“团队”与传统“工作组”这两个概念。在传统的工作组中，成员之间相互影响，共享信息，有时会有不同程度的共同决策，但仍是以各自完成职责内的任务为主。这种职责是根据分工原则在组织设计时以工作说明书的形式确定的。而工作团队的工作业绩不是依赖于成员的分工基础上，而主要建立在成员的协作之上，它是依靠成员的协调的努力所产生的协同力来进行工作的。传统工作组与团队的区别表现在以下几个方面：从信息的角度看，工作组的成员共同分享来自外部的信息;而工作团队的成员除此以外，相互之间还产生和传递大量信息。从协同作用来看，工作组的成员以分头完成各自任务为主，即使需要成员之间的配合，也主要是简单配合，可以说是一种中性的协同，若成员之间关系紧张，其协同则是负的，但作为工作单位仍可存在;工作团队则是具有正的协同作用，其工作的开展不是依靠简单分工来完成的，而是如同人体的动作那样需要各部分之间自如而高效地配合，如果不能协同一致地进行工作，团队的生命力就结束了。从责任方面看，工作组中主要是责任到人，以个人责任为主;而在工作团队中，既有个人的责任也有共同的责任，更多的则是共同责任。从成员的技能要求来看，工作组成员的技能以能完成既定的工作为主，即以独立工作能力为主;工作团队成员的技能则要求技能之间的互补、搭配与整合(邹宜民，2004)。误区二：团队精神就是人多力量大三个以上的成员在一起工作就可以称作“团队”吗?或者说，团队成员越多团队绩效就越好吗?中国古语有：“夫乘众人之智，则无不任;用众人之力，则无不胜”，真的是只要人多成众就可以无往不利了吗?这种理解显然是偏颇的。原因有三点：首先，这种理解只是机械地看到了团队成员的数量，而忽视了成员之间的协作，而正如上文已经阐述的，协作是工作团队建立的基础。其次，即使有了团队协作，团队中的成员数也并非越多越好。工作团队的规模应该适当，以不超过10-12人为宜。团队中人数过多，会给团队开展工作带来困难，不利于团队成员间的建设性的相互影响，不容易达成共识，也不容易增强团队凝聚力和责任感，最终会阻碍团队取得良好的业绩。纠偏：真正的团队精神真正的团队精神到底应该是什么样的?用中国海洋石油天津分公司钻井部经理董星亮的话来说：“团队精神要求角色责任与整体意识有机结合，仅有角色意识，尽职尽责只能达到一般境界。有了整体观念，人人心里都装着整个优快钻井，尽职尽责就进入了一个崭新境界”(丁宏，2002)。为降低海上打井的高额成本，中海油引进国外先进的“优质快速钻井技术”，该技术的关键，在于一批拥有高度团队合作精神的项目组成员。为此，中海油天津分公司特地租借了素质拓展基地，安排员工进行熔炼团队、挑战自我、互相帮助、共渡难关的拓展培训。公司1998年末开钻的绥中36-1二期工程，在项目组成员奋战下，以平均建井周期3.22天的优异成绩，比原计划提前141天，安全无事故地完成了186口井，节约成本7000多万元;若按未使用优快钻井技术时的指标计算，共节约开支8.33亿元。二、中国社会缺少团队精神的原因(1)中国传统文化缺少“无私的”团队思想表面看来，这一点似乎很难令人信服。中华文明几千年，团队合作的故事及由此衍生出来的成语、俗语太多了：《三国演义》、《西游记》、“众人拾柴火焰高”、“众志成城”&&但是，这些故事、俗语反映出来的是真正的团队精神吗?前文已经说过，仅有分工、仅靠人多的队伍是称不上真正的团队的。而更重要的一点是，《三国演义》、《西游记》体现出的团队精神是建立在著名社会学家费孝通所谓的“差序格局”基础之上的。公与私，自家与公家，在中国社会中有着游移的边界。著名社会学家、人类学家费孝通说，“所谓&私&的问题却是个群己、人我的界线怎样划清的问题”，即是说中国因为家这个基本的私的单位可以伸缩，而使中国人行动会视情境而定，这种以可以伸缩的群己界线来构成的社会结构，就是一种“差序结构”(贺雪峰，2006)。通俗的理解，就是说中国人的集体主义讲层次、讲结构DD最内层是亲人，第二层是熟人，最外层是外人。对于亲人、“自家人”，中国人不需要也不会进行理性算计，而是依据个人的文化本能来尽义务;而对于自家以外的事情，则一定会精于理性算计，以避免所有可能的损失、获取可能的利益。以唐僧为“创造愿景的领导者”、孙悟空为“指挥控制的管理者”的卓越西游团队，是建立在四人“师徒”情分上的，“一日为师、终生为父”，这是圣人古训，取经四人，实质上就类似一个老父亲带着三个儿子上前线。而《三国演义》就是一部忠义史DD对主公忠、对兄弟义。无论是师徒还是兄弟，都是“自家人”，失去这个范围的限定，所谓卓越团队的凝聚力将大打折扣。中国几千年的封建史，在思想文化方面最简练的概括就是“儒表法里”。儒家孔孟之道，浸染了国人两千多年，至今仍在潜移默化地影响着国人的言语行动;而近乎苛刻的法家“天朝律例”则实实在在地管制了国人两千多年。儒法思想文化传统，是缺少现代意义上的团队精神的。孔子认为，君子的修为境界应该是“修身齐家治国平天下”DD先修身齐家，而后才治国平天下，这其中的先后层次关系，和费孝通的“差序结构”在根本上是契合的。孟子讲“亲亲而仁民，仁民而爱物”，认为“亲亲(爱自己的亲人)”是其他一切的基础。孟子在这里并不鼓励人们自私自利，而是认为，孝敬父母亲人乃是人的天性，我们应该尊重这种天性，真正有心造福万民、奉献社会的人必定是先从爱亲人做起的，这本质上也是一种“差序结构”的思想。而更讲究实际的法家，则干脆假设“人性本恶”，认为人都是自私自利的，必须要靠规则、靠严刑峻法去约束。无论是儒家思想还是法家思想，都对国人团队精神的培养带来了一定的负面影响。几千年的儒法思想熏陶，造成的结果是：中国人只有在“家”里，或者只有在规矩制度的高压下，才能进行有效地团队合作。(2)改革开放后西方文化思潮的影响改革开放后，随西方的物质文明一同涌入的西方影视、书籍、网络开始冲击国人的思想，越拉越多的中国人开始重新审视自己的世界观和价值观，人们更加真切地意识到了自由和个体价值的重要性。个人主义、人文主义并不是贬义词，也并一定与我国传统所提倡的集体主义相悖，人的基本权利应该得到满足，人的个性也应该受到尊重;但不可否认的是，改革开放后成长起来的新一代，在追求自我价值的同时，却渐渐淡化了对国家、对集体的责任感，从而使得个人主义在实际上变得与集体主义相对。对自身权益过分关注，而忽视与他人的互动、忽视团队的共同利益，这是中国人缺乏团队精神的又一个原因。而西方注重实效和功利的文化，也使越来越多的中国员工开始把工作的重心放在那些可以在短期内实实在在地产生对自己有利结果的任务上面，而对那些看似比较“务虚”的合作精神、团队协作，则不愿意花时间和精力来关注。(3)错误理解“团队精神”的概念关于中国员工对“团队精神”在理解上存在的误区，前文已经详细的阐述过，这里不再赘述。正是由于这种认识误区，让很多中国员工误以为自己所在的群体已经是一个“团队”、已经拥有“团队精神”，从而忽视了真正有效的团队建设工作。三、怎样培养中国员工的团队精神文章出自，转载请保留此链接！(1)构建企业的“家庭”氛围存在于中国人身上几千年的“差序格局”思想，并非一朝一夕就能改变，所以企业要培养员工的团队精神，当务之急不是去改变这种思想，而是去利用这种思想。初任微软大中华区技术中心总经理的唐俊发现公司浮动着一股狂躁之气，严重影响了公司的效率和业绩。在妻子的启发下，唐骏开始尝试用家庭模式管理微软，他组织运动会、拓展训练、假日旅游，并努力改善办公环境的舒适度。微软大中华区的总部办公区看起来像是一个温暖的起居室，这里提供无限量免费食品的餐饮室和舒适的休息室，各种生活用品一应俱全走廊上贴满了涂鸦水笔画，员工桌子上摆着玩具、盆栽或者亲友照片。当时微软上海的400多名员工，每一位都由唐俊亲自面试后录用;当员工试用期满后，他会抽出时间发邮件表示祝贺。唐俊可以叫出所有员工的名字，能够说出该名员工的毕业院校、家乡和业余爱好。唐俊的努力，使上海微软的员工流失率仅为3%，而中国IT业的平均员工流失率是17%。对中国员工进行家庭式管理的益处，已经被一些管理理念较先进的企业所认知。比如，珠海移动公司通过打造“幸福之旅”来让员工体会到源自工作的幸福。这里的幸福不仅指收入、福利等物质层面的幸福感，还包括工作环境和成长平台等精神层面的幸福感。在“幸福之旅”的基础上，公司还建立了一个虚拟的“幸福城社区”。公司的15个部门各自组建成一个家庭，员工以经营家庭的理念和感情来经营各自的部门，最终自己也变成“幸福的一家”中幸福的一员。珠海移动这么做的目的，就是要让员工感觉企业不仅仅是军队和学校，同时也是家庭(王婷，2009)。需要注意的是，让企业变成家不仅是一句口号，也不仅是形式上建立“家庭”那么简单。“企业如家”，需要真正体现在员工与企业、与部门的“共存”上。美国BlessingWhite咨询公司在其《2008员工敬业度状况：亚太地区综述》中指出，使员工个人的价值观、目标、抱负和组织的价值观、目标、抱负相一致，是组织保持高敬业度、从而达成既定目标的最佳方法。只有当工作满意度最大化(“我喜欢我的工作，并且能把它做好”)和工作贡献最大化(“我帮助组织达成了目标”)达到一致时，员工敬业度才能达到100%。要建立一个“家”，企业或部门要做的第一件事就是要确立一个目标愿景，并且要让员工切实感觉到自己与该目标的关系DD自己是组织达成该目标的努力中不可缺少的重要部分，同时组织目标的达成也有助于个人自身的成长。有了这样的一个目标愿景，“家庭成员”才有了共同奋斗、一致向前的“奔头”，愿意和“家人”团结协作，为自己的“家”付出。(2)适时引入外部压力，强化团队成员的“家庭归属感”许多实例都证明，中国人在民族大灾难面前可以展现出惊人的团结，原因与前文提到的“差序格局”不无关系，当面对诸如日本帝国主义侵略那样的外来压力时，中国人心目中的“家”的范围就突破了原先的血缘关系圈而扩展到了整个中华民族。同样道理，组织适时适度地引进外部压力，可以使组织内部的员工增强整体意识，在“外敌”面前变得更加团结。需要指出的是，这里的外部压力不仅指来自企业外部行业环境、上下游价值链方面的压力，还包括存在于企业内部、团队外部的压力。企业可以通过创造这种“企业内团队外”压力来强化团队成员的“家庭归属感”。广东移动从化分公司采取的“外部压力”引入方式，就是让员工跨部门、跨岗位自组虚拟项目团队，在竞标成功后与公司签订商业合同，由公司分配相关资源给团队，而团队承诺在一定期限内完成项目指标。(3)儒家思想的启发：个性张扬与制度约束前文提到，儒家思想的熏陶造就了中国人对待团队的“差序格局”态度，这是中国员工团队精神缺乏的重要因素之一;但这并不意味着在培养团队精神时儒家思想就毫无价值，恰恰相反，在一贯教导国人做“君子”的儒家思想中，有许多的精华理念可以被用来促进团队精神的培养。比如，孔子的“和而不同”思想：“君子和而不同，小人同而不和”。意思是说，君子善于协调、统一各种不同的分歧意见，从而形成新的意见，达成共识，但决不盲目附和;而小人却不能正确对待不同的分歧意见，只会去追求表面的统一，其实是毫无原则地盲从附和，达成的所谓意见、共识对解决问题毫无帮助。“和而不同”的思想，对于发挥团队成员的积极性，避免团队决策中的群体思维具有指导意义(夏道辉，2003)。近一步地，如果员工可以勇敢不受束缚地发表自己的观点、在团队中张扬自我价值，那么他们也就更加愿意在团队中积极与人合作。“和而不同”体现在团队精神方面就是要给员工展现自我的舞台，但这并不意味着员工就可以毫无章法、肆意妄为。孔子说“克己复礼”，教导人们要克制自己，使自己的语言行动符合规范制度。“家有家法，厂有厂规”，任何组织和团队都要有自己的行为规范;对于现在许多企业采用的自我管理团队，严密的管理制度跟合理的管理流程尤其重要(田辉鹏，2006)。只有在统一的规划约束下，团队成员才能步调一致地协作，也才能保证培养出来的团队精神真正带来团队高效率，而不仅仅是一股激情肆意而横冲直撞的蛮劲。用杰克・韦尔奇的话来形容，团队精神主要体现在“在团队目标决策的参与性和民主性、个人价值实现的公平机会和个人作用的发挥余地、以及团队成员之间的情谊与信息沟通和交流深度”。(4)向西方公司学习团队精神培养西方人崇尚个人主义，强调对个性和个人价值的尊重，但是为什么西方员工在企业和组织中却能够遵循个人服从团队的原则，很好地发挥团队精神呢?面对着一群受到西方个人主义思潮影响而缺乏团队精神的中国员工，中国企业可以从世界领先的西方企业那里获得一些借鉴。物质精神双激励。激励是激发员工才能和奉献的好办法，激励可以使员工与组织之间形成一种荣辱与共、休戚相关的利益共同体(张爱景，2009)。沃尔玛一直把员工当作公司的“合伙人”和“同事”。沃尔玛对员工利益的关心并不停留在标语式的企业文化理念上，而是有一套详细而具体的实施方案。沃尔玛通过三个相互补充的计划来把“员工是合伙人”的理念具体化：利润分享计划、雇员纳股计划、降耗奖励计划。三个计划把员工利益与公司发展前景紧密联系在一起，既调动了员工的工作积极性、促进了员工彼此之间的信任，又降低了损耗，增加了公司的销售额。沃尔玛还重视对员工的精神鼓励，总部和各个商店的橱窗中都悬挂着先进员工的照片，对于特别优秀的管理人员授予“山姆・沃尔顿企业家”的称号。为了鼓励员工与管理层的双向沟通，公司发动了“给总经理写信的运动”，以表明公司注意倾听来自基层的声音，让员工真切体会到了自己的个人价值，从而大大调动了员工的积极性(蔡恩泽，2002)。对员工的无限尊重。IBM公司对其员工实行一种独特的“温情管理”。这种感情化的管理最大限度地减少了公司内部人际关系的紧张程度，增进员工之间、上下级之间及员工与企业间的信任。IBM一直推行“尊重人的经营方法”，除了在日常管理中启发员工自己尊重自己之外，还要求企业和部门做到：企业遇到困难、环境发生变化的时候，对每个员工也尽量继续留用;员工在工作中发生了差错，尽量不开除，而是创造机会使其改正并将功补过;员工对某项工作遇到了困难，企业应设法调换一种能发挥他积极性的工作，而不能以解雇相威胁。正是这种对员工的无限尊重，培养了IBM员工忠于企业、献身团队的精神。别具一格的用人策略。英特尔公司坚定树立“每个英特尔人都可以成长”的观念，大胆为新人提供机会。英特尔常常在新人还未完全做好准备前就赋予其重大使命。由于新人上任时没有很大的精神压力，而且同事们也都乐于给他提供真诚的建议，因此新员工成功的机率远远大于失败率(李玮、黄瑞玲，2001)。英特尔大胆的用人策略，可以激发员工的自信和成就感，觉得自己在团队中能够受到尊重和重用、能够发挥自己的价值，从而有助于新员工迅速融入团队。充分自由的工作环境。微软公司给与员工充分的自由，公司充满着开放和相互忠诚的气氛，员工可以自行决策，可以随时向公司的任何人发进电子邮件，提出建议或探讨问题而不论他们的地位高低。正是这种民主团结、自由开放的文化氛围，让员工消除了个人与公司间的隔阂，自然而然地融入公司，做出贡献。结语在当今竞争日益激烈的商业社会，工作团队对于企业的作用日益凸显，拥有良好团队合作精神的团队是企业获取竞争优势的关键。然而，中国员工却较为普遍地表现出了团队精神缺乏的现象，缺乏的原因深入到思想文化层面，一是因为中国传统的儒法思想造成了中国人对待集体的“差序格局”态度，主观上不愿意与家庭成员之外的团队成员合作;二是因为当代的年轻员工受西方个人主义思想的影响，在企业中往往过于关心自我价值，而忽略了团队的整体利益;第三个原因则是因为中国员工不能够正确理解“团队精神”真正的含义。针对以上这些原因，本文提出了四点建议。首先，针对中国人愿意为家奉献的“差序格局”思想，企业应该努力创建组织中的家庭氛围，尝试以家庭式管理方式管理公司，真正实现员工与企业、与部门的“共存”。在此基础上，公司可以通过适度适时地创造和引入外部压力，来强化团队成员的“家庭成员”意识。除此之外，儒家文化中“和而不同”、“克己复礼”等许多精华思想都可以被用来指导团队的构建。最后，世界领先企业在团队建设方面的成功实践，也可以为中国企业的团队建设提供借鉴。最近更新：免责声明:本文仅代表作者个人观点,与本网无关。看完本文，记得打分哦：很好下载Doc格式文档马上分享给朋友：?知道苹果代表什么吗实用文章，深受网友追捧比较有用，值得网友借鉴没有价值，写作仍需努力相关团队精神：
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如何激励一个团队？
来源：时代光华&&& 13:17:56&&&您是第870位阅读者
每个人都有梦想的火焰，团队领导人就是点燃火种的人，一个团队想要做好，那么就要给大家造梦，就是要激起每个人心中的追求。把需求扩大化、现实化，让其可以在不久的将来，通过努力就能够达到。因为团队的力量是巨大的，只要运用得当，可以在很大程度上把业绩提高，作为一个团队的领导人，如果懂得艺术的话，你的团队士气就会上来。否则，你的团队很快就会垮下去。
那么，团队什么时候需要激励呢？是这么做的：
1：寻找共同利益与愿景
一个团队最重要的是什么？就是团队凝聚力，一个没有头团队凝聚力的团队就好像是一盘散沙，那么如何才能使其有凝聚力呢？就是要找到大家一个共同的目标，通俗一点来讲，就是找到共同关心的事物，也许是共同的目标，也许是共同的利益，也有可能是共同的愿景，总之，无论是什么，我们都要把其变成我们看得见摸得着的东西，而不是只停留在口号或者是理念上面，一个优秀的团队首先就是满足团队成员的思想需求与物质需求，把大家这些共性的东西塑造、提炼出来，而后通过团队的协作，切实地达到大家的这些共同期望。
2：领导者需要有奉献精神
一个团队团不团结，很大一部分的原因就是要看这个团队的领导者本身的素质和能力有关系，领导者是否能发出引起共鸣的声音才是关键，无论你的团队队员目标是不是一致，如果你的领导者给于的命令有偏差的话，那么结果也就会不一样，所以领导者决定着其他成员是否产生共鸣。而且要有为别人着想，以团队利益为重的自我牺牲精神，这是引起队员能否产生共鸣的关键因素。
当团队成员获得进步和成长的时候，要及时给予鼓励，让他们能够感受到成功的喜悦，分享成功的喜悦，从而增强成功的信心，使他们坚信自己一定会成功。特别像公司的销售，他们最大的心理障碍都是来自内心，所以要不断地进行激励。
4：把快乐带给你的团队
把快乐带给你的团队，把工作环境变得令人愉快点吧。当人们喜欢他们所做的工作，并且乐于与那些一起工作的人共事，他们就会高效率地工作。不要把快乐与轻浮，或缺乏挑战性的工作相混淆。真正的快乐，应该是深深沉浸于解决问题的兴奋感中，而且这其中还包含团队配合的人际满足感。
人生一定要有追求，有梦想！有梦想，就会有动力，有动力，全身就会有使不完的劲，你的生活才会觉得充实。所有伟大的成功者，无论是企业管理者还是，都是梦想的实践者和成就者。一个人要想成功，就必须建立自己的梦想，一个团队要成功，就要善于给团队成员造梦，使他们和你一样有梦想，并为梦想而不断追求。
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本帖最后由 一清泠净雪一 于
21:53 编辑
首先，翻译不是我，我只是希望这些能够帮助一些朋友正确的设计英雄。
其次，我希望大家能够对我的设计的英雄提一些宝贵的意见，帖子地址如下：&&非常感谢
最后，如果各位在设计英雄的文案、历史、技能数值平衡等等一系列问题有困难，可以回帖告诉我，只要我时间安排上没有问题，看到了我会尽力帮助你。当然，能力有限，互相探讨，如有不周地方也多包涵。
作者 Zileas 发表于　　我时常被人问起，“为何你们不引入DotA中Bloodseeker的Rupture那样的技能呢?”
　　我总是这么回答，Rupture包含了若干我们不提倡的设计理念。在这里我愿意和诸位交流一下，哪些设计思路是我们LOL团队试图避免的。
　　当然，你可以从我们的游戏中找到我所举的例子。有些时候你找到了我们设计上的漏洞，有时候，是因为我们出于特定的理由选择了这个模式。
　　设计包含着一个优化的过程， 有时候这些“坏设定”也能够表现出一点闪光点， 有时候这些亮点超过了它们可能带来的坏处。
　　也就是说，在英雄联盟中存在着一些不符合我们的设计理念的技能设定。有时候它们利大于弊，有时候它们的存在是我们的失误。
　　总体上说， 我们尽量避免在游戏中引入这些设定， 或者越少使用越好。
　　不需要操作的优势
　　这是很多玩家没有意识到的设定。最经典的例子就是：光环。
　　一般来说玩家们很少意识到光环所带来的增益效果——哪怕光环是制胜的因素之一。
　　比方说，玩家们往往觉得一个+50护甲的光环，不过比+10护甲的光环强了1倍。事实上+50 AR能比+10 AR提高了5倍的生存。
　　另一个例子，如果将“一个+10攻击力的光环”和“一个每10秒钟让所有队友下一次攻击+30伤害的技能”进行比较，很多人会觉得后者更强，特别是再给这个技能附加上很帅的火焰啦爆炸之类的粒子效果；
　　而其实光环提供的buff更实惠，也更强大。
　　这种不需要任何游戏操作就存在的机制会带来平衡性问题。
　　有时候略微的加强一下光环效果，哪怕玩家们没有注意到，已经给一方带来了太多的优势。
　　所以，我们总是保持微弱的光环效果。我们赋予这类被动技能一个优秀的主动技能，来让玩家依据战略/战术考虑究竟在何时采用的何种光环。
　　所以，Sona的光环效果都很弱——这样人们就不会过于滥用这类优势。
　　繁琐的信息
　　这是硬派玩家刚开始游戏设计时常出现的问题。当一个游戏机制过于复杂，玩家不得不掌握很多知识才能在游戏中利用好这个机制。
　　前面提到的Rupture就是个好例子。DotA中的Rupture，会给你一个debuff,如果你选择在这期间移动，那么会承受一个持续伤害(DOT)。
　　但是如果没有人告诉你，或者你自己不上网查一下，你根本不知道怎么会触发DOT的。
　　我们相信在这类对抗中会考验人的脑力也会非常刺激，但我们不希望让我们的玩家在提前掌握很多的知识之后，才能开始享受游戏的乐趣。
　　所以我们引入了黑暗约束（Dark Binding，堕天使的Q）和黑盾（Black Shield，堕天使的E），这两个非常简单易懂的技能，而放弃引入Rupture。
　　总之，任何技能都包含一些“须知内容”。有些太多，以至于对手必须了解全部细节，才能在游戏中正确应对，这就有些过了。
　　好的游戏销售商，会尽量避免过多的信息量（但不是让游戏变得太过于无脑）。我们会坚持不引入Rupture。
　　但是我比较欣赏HoN处理Rupture 的手法——中了Rupture debuff的玩家在移动时会有一个特殊的音效，这就让这个设定更便于理解。
　　这个问题更加隐晦一些。当玩家明白该如何使用技能时，他们会得到快感。
　　安妮的火球（Q）是个好例子。你用Q补刀，零耗魔，你知道你的技能用到了刀刃上，你会很开心。
　　而有些技能设定，会让你陷入一个非常复杂的机制，使得你无法在短时间内作出决策，究竟应该在何时出手，你无法知道你做得对不对，你不会开心。
　　DotA中Proudmoore的大招就是一个例子。他召唤了一艘船，在接下来几秒后船击中敌方单位的话会造成伤害与眩晕效果。
　　而同时你的队友获得了一些抗性和加速效果，但过一会儿他们的攻击力会削弱。
　　太复杂了！而且你几乎不可能确定自己是否优化了自己的施法时机。你确定你需要你的队友跳进AOE里面去么？
　　而看Ash的大招，当你狙杀了一个逃命的残血英雄，你知道你作对了。当你晕住了一个又减速了周围的单位，你知道你用对了，Ez的非指向性技能也是一样。
　　矛盾的设定
　　对这个我不想太深入，简单的例子就是给远程菜刀一个近战技能。
　　这种情况需要尽量避免。我知道你们在想什么，WOW中的法师都是远程，但他们有那些需要近身施法的技能！
　　霜冻新星（Frost Nova）算是一个逃命技能，而许多的AOE技能都由玩家们研究出了一系列的风格打法，不再是纯远程角色。
　　所以暴雪的粉丝们还是支持这类设定的。
　　破坏娱乐性
　　也许这个设定会带给你一定的乐趣，但如果让你的对手太过于不爽，破坏了整体娱乐性，那就不是个好设定了。
　　堕天使的Q是一个让双方都获得快感的技能。你若是捆住了目标你会很爽，同时对手也会在躲避你的Q时获得快感。
　　而强力抽魔就不是一个好设定。你把对方的魔法抽光了，你爽了，对方会感觉非常糟糕——这就是一个破坏了娱乐性的机制。
　　因为对设计者来说，让玩家在游戏过程中享受到快乐是很重要的目标，所以我们总是尽量设计出让大家都刺激的技能。
　　目的性不明
　　这是一个非常明显的糟糕设定，但是又常常会遇见。
　　举个例子： 一个拥有500伤害的nuke技能，同时又具有10秒内减速50%（而不是20%）的效果，CD 20秒。
　　50%的减速效果是一个非常优秀的先手技能，而500 dmg又适合作为终结技... 这就会让玩家不清楚自己究竟应该在何时出手。
　　这和之前提到的优化不明的设定类似。当一个技能被赋予了太多的功能，就会让玩家难以理解。
　　这和闪烁的多用性不同，像闪烁这样的技能有一个基本的作用（位移），玩家可以利用这个特性开发出许多不同的战术。
连技不能(anti-combo)
　　这里提到的是那种会让你在使用该技能时不得不在其他方面付出代价。某些例子：
　　1、让角色拥有吸收伤害的群控（CC）+DOT，（不错，warlocks有这类技能， 但是被调整得尽量不破坏combo）
　　2、WOW中的战士，他们需要通过承受伤害获得狂暴，但是闪避又可以提高他们的生存。所以如果堆闪避能让你更硬，却在另一个角度让你成为了更糟的坦克。
　　3、在WOW中战士的旧天赋中，revenge可以给你一个晕效果。但是被晕的敌人就不能继续攻击你，提高你的狂暴值... 这个天赋又减少了你的坦克能力。
　　影响游戏性之错误的选择
　　这个情况出现在，当游戏机制允许玩家在游戏中选择不同的反应，但其中某一些选择压根就是错误的。
　　一个例子就是我们在最初设定死歌的墙(W)时，如果你穿越了墙，会受到伤害并被弹向施法者。
　　在大多数情况下玩家都压根不应该穿墙。
　　Tomb of Horrors（1978年的龙与地下城模组）也是一个例子：这就像是让玩家进入一个有三个宝箱的密室，可实际上三个箱子里全部都是致命的陷阱，没有任何财宝。
　　影响游戏性之无效的选择
　　和上面的例子类似，貌似你可以选择若干反应，但其实某些选项根本不能让你得到任何益处。
　　老版的swain的激光鸟就是一个类似的问题：减速效果太强以至于你根本没时间逃出射程。
　　如果你选择逃离射程，你会付出沉重的代价：移动速度和这段时间内的DPS来减少20%的伤害。逃跑在这里就是一个无效的选项。
　　打击玩家的信心
　　某些设计师为了展示自己的聪明才智，而设计出一些旨在打击玩家信心的机制。
　　我这里要小喷一下WOW里面的Rogue和Warlock，你们本已经有了MMO中最好的角色类型... 还有《猎天使魔女》（世家的Bayonetta），魔石系统真是一个好主意么？
　　此外还有就是澄海3C中的赌博系统——2%几率死亡得不到宝物。以及WOW中warlock的Horrify + fear的风筝连技，装备不行的对手会被活活折磨致死。
　　不稳定
　　技能是玩家的工具，玩家需要依靠它们得到自己想要的结果。
　　当一个技能太依赖于运气，我们不得不增强它，使得玩家可以满意自己付出的风险。
　　我来给个例子：如果大天使的无敌会有5%的几率失效，那么我们会大大增强这个技能效果，来让玩家有一个使用它的理由——哪怕有可能白瞎，但总体上依旧会有收益，然后游戏的娱乐性就被降低了。
　　随机能力可以提高戏剧性带来刺激， 也会带来一些负面效果。还有一些其他的不稳定设定，但随机性算是最明显的一个。
　　在特定状态下才能使用的技能也会有同样的问题， 比如蛮子的W， 只减速背向他逃命的敌方目标。
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