赏识管理就是运用一种欣赏嘚眼光去看待通过对员工由衷的赏识，包括对其出色成绩的肯定与赞美、以及对失败、的支持和鼓励帮助员工树立、不断成长、不断超越的。

　　赏识管理是一种的可选方案所谓赏识管理，就是管理者采用多种途径有效培养雇员的和，充分发掘雇员的优势和潜力幫助雇员将企业的目标内化为个人目标的。

　　(一)必须确保雇A持壤地保持潜在创新能力

　　雇员的潜在主要表现在雇员的专有知识和技能與实现所需的知识和技能的契合程度它涉及两个环节：一是聘用阶段。企业时人力资源部门必须明确本企业的，并对雇员的认识、技能进行详尽的考察和匹配确认；二是聘用后的任用阶段雇员上岗后，人力资源部门必须进行跟踪对其进行科学的、量化的评估，以确認其与企业要求的匹配水平此外，为这种匹配情况的可持续性人力资源部门应根据企业发展需求和外部发展状况对雇员进行连续的，戓从外部吸收拥有新鲜知识和最新技能的雇员来提升的整体

　　(二)必须确保人力资源的价值得到克分实现

　　对现代最重要的方式是提供雇员的条件(机会) 其具体途径是将专用知识与必要的决策权相结合，通过和自治任务小组的方式使企业目标内化为个人目标 这是充分发揮雇员的智力潜力和可选方案之一。知识与的结合(即决策权的下放)取决于三十条件：(1)管理者对于雇员的和技能极为了解；(2)权力、和成果回報三位一体雇员对工作的结果，包括成就和风险负有全部责任{(3)企业本身具备精确、客观的评估体系能对雇员的绩效做出及时、准确、公平的反馈 反馈的作用在于～ 方面是雇员能够通过工作结果的及时反馈获得动力，并对工作方向进行及时调整另一方面，也便于管理层忣时实施奖励措施

　　(三)赏识管理应具有将个体的智力资源转化为组织目标的管理机制

　　我们认为，在传统的基础上建立起来的项目洎治任务小组体系为赏识管理提供了基础动态根据企业的(它本身是不断变化着的)成立各种临时自治任务小组，这些小组的是实施企业战畧目标的某个分目标这些小组自行制定完成使命的途径和。小组成员主要由本企业具有不同知识和技能的雇员组成任务完成后，小组荿员根据新的任务重新组合多个自治任务小组形成一个相互依赖而叉相互的动态网络。这种有利于雇员的的充分发挥并能成功地将企業目标内化为个人目标。

　　(四)相互依赖和相互信任的人际关系

　　动态网络结构使企业内的成员彼此之间形成了相互依赖的关系而维歭这种关系叉以相互信任为前提。相互依赖和相互信任的为实施赏识管理提供了必要的组织环境

　　(一)科学评佶每十雇 的自身价值

　　鉯科学的方法，观察、研究和评估每个雇员的独特智力优势和并通过适当的教育和培训，帮助雇员充分地开发个人的价值使之有效地轉化为。其目的是既做到人尽其才叉防止不称职现象发生

　　评价雇员的优势和潜力有多种方法可用，比如雇员

　　在聘用或定期评價时，可由雇员填写自我潜力评价表格

　　人力资源部门和该雇员的直接如何得到上司的赏识分两步进行工作：

• (1)对该雇员的自荐进行考察評估以确定这种潜能是否真实存在及其潜在能量的大小；
• (2)对企业现有的需求进行扫描，确定该种潜能是否有如有，则需对现有岗位进荇适当的调整以便及时、充分地利用这一潜能。如暂则应该将其列入人档案，以各日后之用；

　　(二)将评估蛄景告如雇员奉人帮助怹准确地识别自身的知识结构和专长

　　这是非常重要的一环，它向员工显示对其潜能的知晓和重视程度这样做的目的是培养成就追求鍺。

　　实践证明那些客观认识自身能力、同时又对自身发展抱积授的雇员，通常发展得较好 具体体现在：

• (1)他能够为自己设计有效而明確的能够有意识地合理自己的精力
• (2)他不会自视过高或对他人的成就心怀不满，较能容忍他人的错误同时，他较善于识另同事的优势并虛心地讨教以提高自身的知识和能力
• (3)认为有价值的工作能提高自己的能力.帮助自己建立起与他人的良好工作关系。

　　雇员对自身能力嘚客观认识是赏识管理的成功关键 赏识管理不仅是上级对于下级的意识它同时也是同事之间、下级对于上级的意识。很难想象一个彼此相轻的集体能够接受赏识管理理想。

　　(三)帮助雇自午找自身价值与企业价值的蛄合点培训成就追求者

　　这是企业目标的有效内化，亦即个人价值转换为企业价值的关键部分

　　本阶段实际上是的计划阶段。管理者在这一阶段的重点是：(1)宣讲、和战略目标确保雇員正确理解公司的长期战略，形成共鸣}(2)根据雇员的个人优势结合，向其提供发挥能力的机会这有助于雇员自觉地将使命和本人目标与企业目标相。

　　向雇员提供发挥能力的机会通常借助于、工作扩大、工作丰富、和吸收其参加自治自治任务小组等方式注意的是，必須确保不影响其原有职责的

　　企业使命教育是一项的、持续的工作。企业使命宣讲的常用方法是利用幻灯或多媒体将企业使命及由此推导出的目标、计划和要求进行讲解。

　　(四)管理层接受井鼓励雇员个性的拓展

　　雇员潜力的发挥只有在个性舒展的环境中才成为可能因此，赏识管理要求管理层接受并鼓励个性的拓展在适当的时候，将适当的决策权交给雇员在实现企业目标的途径和方式上，管悝层乐于雇员的选择但同时也不放弃指导和纠正的权力。这在管理层是需要勇气和技巧的鼓励雇员拓展意味着经常地放弃传统的、常規的工作思路和习惯.需要冒一定程度的风险。但这样做的回报也是极为丰厚的走向自我实现的雇员，其焕发出的工作热情和才智是任何噭励方式所不能企及的当然，为维持的安全和稳定管理层仍然全局性的重大决策权。

　　决策权下放后企业依赖于三个方面的因素來保证自治任务小组的工作不偏离公司的目标：(1)自治任务小组的使命是实现项目的预定目标，而派生于公司的总体目标；(2)通过上述管理层歭续的公司使命教育自治任务小组成员对公司的已有充分认识和理解，能够自觉根据公司的总体目标要求处理项目执行过程中遇到的问題；(3)管理层保持对每个的密切监督企业完善的动态数据库使得这种监督变得精确、高效。

　　(五)管理层对雇员的工作度时培予客观的评估

　　承认成绩分析问题，寻找解决方案使他感受到管理层对他的重视。实践证明有价值的雇员的进取动力来自持续的心理确认，即成功的体验客观的、可量化的绩效衡量是这一阶段的重点。在这一阶段管理层应特别注意对待雇员犯错误的问题。下的企业的核心笁作是学习和这意味着组织中的成员具有较高的失败概率。现代企业不仅应容忍并鼓励“有价值的失败 而且，它还应建立从失败中创慥价值的文化氛围和从的角度看，问题和失败本身包含了大量具有很高的价值的知识和经验许多情况下，它的价值含量超过成功的经驗认为，从战略的高度看的主要职责是发现坏消息并鼓励公司做出反应。必须鼓励雇员叉报喜叉报忧他还认为，对有价值的错误应該进行奖励在，在发观工作进展停滞或绩效下降时他总是问当事人三个问题：“问题的原因是什么? 你采取了什么措旖?”“我怎样才能幫你?”

　　总之.有效的人力资源管理的核心是决策权与专门知识的有效结合。在实际的操作中则需要具备三个条件：(1)企业中雇员们对彼此的知识结构和能力要非常了解，这是赏识的条件；(2)雇员之间维持一种良好的非正式关系这是赏识得以实现的人际关系条件；(3)企业内注偅工作目标的完成所需的知识和能力，不注重正式这是赏识所需的。

　　哲人詹姆士曾说：“人类本质中最殷切的要求是渴望被肯定”同样，美国也提到人类的一种高级需求是被人肯定而赏识的过程正是肯定一个人的具体表现。

　　赏识管理需要管理者善于发现“闪光点”，哪怕是一丁点的光亮也要用放大镜来“看”。赏识是一种关爱它需要管理鍺找到施爱的方法和艺术，把对员工的赏识具体化让员工从日常工作中感受到管理者真切的关怀和爱护；赏识也是一种同情心，需要领導经常换位思考去设身处地的为对方着想，站在对方的角度去体谅对方这样就能完全感受到对方所承受的压力，所以就不会再用否定嘚话去批评去指责；赏识更是一种激励管理者在承认差异、尊重差异的基础上通过赏识弓l导员工扬长避短，释放潜能勇敢积极地去努仂进取。

　　通过以下一个例子我们可以来分析出赏识管理的核心理念是什么?

　　【案例】假设某公司一个团队中有三个成员，分别为A員工、B员工、C员工其中A员工表现突出，最能得到如何得到上司的赏识的赏识B员工表现一般，C员工的表现却不尽如人意

　　情景一：A員工平时工作比较努力，在团队中一直表现不错可是，过不了多久A员工却“泯灭众人矣”很快便离开了公司。

　　分析：有些领导认為员工做的好是应该的公司为员工提供良好的待遇，优质的平台员工努力工作是正常的，有了成绩也不轻易表扬做得不好才应该批評。结果是员工开始对公司失去信心团队变得没有激情，员工们都抱着“做一天和尚撞一天钟”的态度丧失了对工作的热情。情景二：领导会经常将B员工与A员工做比较要求B员工向A员工学习，争取能赶上A员工而B员工却很不服气，注意力不在如何改进自己而是挖空心思去挑A员工的毛病；A员工也发现，原来“出头鸟”不是那么好当的结果就变得不那么优秀，甚至还偶尔犯点小错不愿被领导当作再“榜样”。

　　分析：很多企业的佼佼者最后成为众矢之的，往往是由领导一手造成的拿一个反应迟钝的员工去和一个反应机敏的员工仳较，当然会把前者比得信心全无然而或许前者虽然迟钝，但做事却更有耐心和韧劲而后者在此方面与前者比却有一定的差距。因此不要养成拿员工做比较的坏习惯，要善于发现每个人身上的闪光点

　　情景三：由于业绩非常不，领导常常拿C员工开刀只要做错了┅点事就对他破口大骂，每次会议都被当作反面教材批评C员工在这样的环境里果然越做越不好，最终的结果就是被无情地淘汰

　　分析：现在，许多总是惯于拿自己目前的能力去衡量下属以自己做事的方法去要求员工。殊不知很多事情需要一个过程从失败慢慢走向荿功。可主管们只看到失败的结果缺乏一种换位思考的习惯，不知道体谅员工在不断地给员工输入负面信息之后，员工逐渐丧失了对笁作的信心导致产生“破罐子破摔”的心理。

　　同样是A、B、c三个员工运用赏识管理，方法却截然不同：首先当A员工的表现越来越突出时，作为管理者一定要加倍肯定并激励他要超越自己，不要满足于一点成绩就沾沾自喜而应不断创新，做到越来越好有些看上詓虽然远胜其他员工，可事实上和他的原有表现相比还有倒退那就更应找时间和他谈心，而不是一味去表扬其次，对B员工来讲可以莋比较，但要比的同样是他自己的过去如果有一点点的进步，就请你表扬他

　　再次，对c员工而言由于他的基础要比前两位差，犯錯的几率也比较多我们这时要做的应是：第一，肯定自己当初没有看锗人不要轻易否定自己当初的选择：第二，他是弱者但不一定沒有闪光点，善于捕捉他的优点并经常给予赞美；第三分配工作时，根据其擅长的安排不要让他做超出能力范围的事；第四，在他有┅点点的成就时立即给予表扬：第五，在他受到挫折时给他最大的支持与鼓励，让他觉得你没有放弃他由此，我们可以得出结论賞识管理的核心就是善于发现每个人自己的进步，然后及时称赞而不是拿他和别人进行比较。

　　赏识管理与通常的管理手段相比拥囿不少优势：

　　一、让组织成员变得更为积极。

　　在赏识的作用下员工的自信心与被有效地激发出来，同时也能更有效地促进员工積极挖掘自身的潜力不断发展各种能力，最终成为高效的员工从而也使企业成为高的企业。

　　二、让落后的员工不断进步

　　由於赏识管理不提倡习惯性地批评员工，更多的是去鼓励与支持因此一些做错了的员工虽然暂时失败，但他们会被领导的鼓励所激励会洎觉地去寻找失败的原因，暗自加油不断超越自我，超越其他同事不让赏识自己的领导失望。

　　三、在企业内部形成良性的竞争风氣

　　由于领导对每个员工都进行赏识管理，能够发现每个人身上的优点并且去放大。鼓励员工与自己的过去进行比较不断超越自峩、不断改进自我，因此不易形成内部，产生不必要的内耗

　　四、得到员工卓越表现的回报。

　　一个员工在管理者潜移默化的正媔暗示作用下每获得一些成就，都会由于领导的赏识而放大成就感最终转化为一种“要做得更好来回报领导”的动力，而且由于被领導赏识了如果做得不好也会觉得不好意思，从而加倍努力维护自己的形象赏识运用：选才、称赞、批评选对人才做好赏识管理，第一步就是把好人才引进这一关如果一开始选的人本身就有问题，那么赏识也就失去了价值因此，在选人时我们应做到：

• 事先了解到企業所需人才的岗位要求，以岗寻人
• 从中发现员工的需求明确知道我们是否能满足他。

　　及时称赞当发现员工在某一具体工作上中取得┅定程度的进步时诘及时进行表扬，而且除了单独表扬外还要在面前表扬，让大家为他喝彩具体称赞方式如下：

• 从一开始就告诉对方，让他知道自己干得怎么样；
• 明确地告诉他什么事情什么地方做得对：
• 告诉对方你对他的工作感到很满意他的工作对企业和其他在这裏工作的人们都有帮助；
• 然后停下来，沉默一会让他“感到”你的心情多么愉快：
• 鼓励他们多做这样的事；
• 与对方握手或用某种方式与怹接触，使他清楚地知道你支持他在企业中取得更大的成功*把他的事迹和同事分享请他做感言分享。

　　及时批评当员工犯错时赏识管理者并不是不批评，而是给他最及时最有效的指责前提是：一定要给他单独的环境才开始赏识管理的批评，具体操作如下：

• 事先对他┅直以来的表现做出肯定和赞美：
• 及时给予就事论事的批评；
• 准确地告诉对方做锗了什么；
• 用毫不含糊的字眼告诉对方你此刻的心情；
• 做幾秒钟令人不舒服的沉默、让他们能感觉到你的心情：
• 随后站起身来同对方握手或用某种方式进行接触让对方懂得你是诚挚地站在他一邊的：
• 让对方想起你是如何地器重他：
• 随后和对方一起分析错在什么地方，下次如何避免；
• 再次表明你所不满的是他工作的失误而不是怹本人；
• 指责完了，这件事就结束了：
• 最后给予鼓励与支持告诉对方你相信不会看锗他。赏识管理是的典范是尊重员工、让员工在一個积极快乐的环境内找到自己舞台，最终成为企业不可或缺的人才的一种管理技巧

这需要时常去监督，监督的关键在于发现被赏识者的進步哪怕有一点点小的进步，就得马上抓住而及时进行表扬而不是像以往的管理者那样，习惯去挑错、习惯去批评

如何让如何得到上司的赏识信任重新被如何得到上司的赏识赏识？ 1个回答

工作十年因偶尔的一次唠叨被如何得到上司的赏识听到，感觉总是不被信任和重视我怀疑洳何得到上司的赏识这就是公报私仇、小肚鸡肠。本人对待工作绝对兢兢业业工作能力也完全具备。我应该怎样才能重新被如何得到上司的赏识赏识

• 其实偶尔一次唠叨如何得到上司的赏识是不会放在心上的，如果你现在去问可能他都已经忘记了可能是楼主自己因为想偠给如何得到上司的赏识一个好印象，结果搞砸了自己心里很难过？因为信任和重视还是根据实力来的如果能够卯足劲在工作上给人驚喜，如何得到上司的赏识就算再不赏识你也不敢当众给你小鞋穿。