笔者认为，这一讲是整个课程里面最难的一讲，因为它回答的是业务如何数字化这个问题，而业务转型是企业数字化转型的目的，也是企业数字化转型的核心，也是企业数字数字化转型的最难所在。

简单来说，课程认为业务数字化有三个内容和步骤，业务对象数字化、业务过程数字化、业务规则数字化。业务数字化是针对这三个东西逐级展开的。难就难在业务对象数字化这个环节上。

课程一开始就提到，很多企业的一把手在实施数字化的时候，很容易陷入一个陷阱，就是按照部门、功能的划分来数字化，比如业务A数字化、业务B数字化、内部管理数字化、运营数字化等。华为认为，这么做一定会遇到瓶颈。

为什么这么做一定会遇到瓶颈呢？因为这种方法是按照现有的组织结构和业务划分来进行的，并没有定义清楚业务目标和业务对象。

业务数字化的第一步，是找到正确的业务对象。那么，第一个问题是，什么是业务对象？

《华为数据之道》一书中对业务对象的定义：业务对象是业务领域重要的人、事、物，用来统一业务领域的重要业务概念，是业务人员之间以及业务人员与系统人员之间沟通的桥梁，是识别变革项目涉及的信息范围和关键信息的依据，是明确数据定义和关联关系的基础。

第二个问题，回到前面说的很多企业的传统做法为什么会遇到瓶颈，是因为没有做对这一步，使用的是错误的或者不够正确的业务对象。什么是正确的业务对象？要回答这个问题很难，因为没有标准答案。为什么很难，课程举了几个例子，你会发现都颠覆了你的认知。

第一个例子，汽车厂。通常认为，其业务对象是车（汽车）和人（客户）。但课程认为，应该是“客户使用这台车的全流程体验”，这和大多数人的认知不一样。

第二个例子，招聘网站。通常认为，其业务对象应该是人（来招聘网站的职场人），所以招聘网站往往关注日活、月活、新用户等数据。课程认为还不够，因为存在“火车站陷阱”，所以要重新将业务对象定义为“一个职场人一生的职业生涯管理”以及“一个企业的岗位需求”。

第三个例子，港口。通常认为，其业务对象是货船、货物、装卸工人等等这些。但课程认为不是，应该是航线。围绕这个新业务对象，港口就能把所有数字化资源全部串联起来，港口也不再只是港口，而是一家航运服务公司。

那么，问题就变成，如何找到正确的业务对象？

要回答这个问题，笔者试着把企业架构的思想借鉴过来。要做数字化转型，公司首先要制定公司数字化战略，包括业务战略和IT战略。制定战略的时候，要考虑公司的历史和未来，考虑行业，考虑时代，必要时还可以引入外脑也就是第三方咨询公司。 

笔者认为，公司战略具有鲜明的时代性。当今，平台化、生态化、数字化、以用户为中心等就具有鲜明的时代性，所以很多公司的战略里面就体现出来了。

比如华为，2017年华为提出了公司新愿景：“把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界”。其中有“数字”、“连接”等字眼。比如，中国银联的战略是“联接创造价值”。无论华为还是银联，都强调联接，强调生态，强调互联，这就是鲜明的时代特性。

制定公司战略也有方法论，每个企业的战略都是不同的，但都有一些时代的相似性。有了公司战略后，接下来就要通过战略解析，将战略落实到业务和IT上。针对业务，需要制定出业务架构，它包括业务对象、业务过程和业务规则三大部分内容。也就是说，业务对象从业务战略中来，和业务战略紧密联系在一起，而不是某个人或某个部门自己拍脑袋想出来的。而如何从业务战略得到业务架构，这个内容很多，留到以后再说。

以下内容参考《华为数据之道》。

业务对象找准后，就要对其进行数字化。业务对象数字化的做法是建立对象本体在数字世界的映射，也就是为物理世界中的业务对象在数字世界中创建数字孪生对象。

这种映射，不是传统意义上基于流程要求的少量数据的管理，而是管理某个对象的全量数据，也就是前面提到的全量全要素数据采集和连接。

 以产品研发和设计为例，数据架构过去只管理产品数据进入ERP管道所必需的少量内容，如产品编码、描述、BOM清单等，而基于对象数字化则需要建立完整的数字孪生（Digital Twin），也要管理与之相应的完整数据架构。

过去，供应部门经常抱怨产品研发部门所提供的“重量”“体积”信息不准确，而研发部门又没有足够的人力在产品进入生产环节前精准测量每个产品、部件、元器件。但是，实际上研发在设计过程中会多次产生并使用这些重量和体积信息，因为这对研发设计也同样重要。

在推行对象数字化后，就可以通过数据感知等手段在设计的各个环节记录上述这些数据，并按项目编码进行更新，这样就可以向供应环节提供准确并且全量的数据。

仅仅管理好业务结果还不够，有时我们需要把作业过程记录下来，了解过程进度或者反过来改进结果。这种记录首先是不干预业务活动的，并且能够自动记录（例如，车辆行驶中自动监控是否存在交通违规）。

过程数字化要实现业务活动线上化，并记录业务活动的执行或操作轨迹，一般通过观测数据来实现轨迹记录。

以前面举过的物流场景为例，华为公司通过推进业务过程数字化，实现供应链对各类物流状态的实时感知和可视，大幅缩减了发货后反复人工沟通的成本。

规则数字化的目的是把复杂场景下的复杂规则用数字化手段进行管理。良好的规则数字化管理，应该能实现业务规则与IT应用解耦，所有关键业务规则数据要实现可配置，能够根据业务的变化灵活调整，如下图所示。

同样以物流场景为例，通常业务希望基于计划对各个环节的物流任务进行监控和预警，这需要大量的预警规则。例如，某个部件的物流周期是1周，当5天后要交付而对应物流还未发货，则应该预警。但是，不同物料、不同场景、不同国家的供应能力往往是有差异的，并且随着环境经常动态变化，这就需要将对应的规则数据从IT应用中解耦出来，单独定义这类数据资产的信息架构，从而使之能够灵活调整。这样，不同国家的业务人员就可以根据需要随时调整规则，而不用对现有IT系统进行大的改动，最大程度地满足业务灵活性的要求。

业务数字化对人才的要求

课程还谈到了数字化对三种人才的要求：

• 业务对象的数字化需要数据工程师

• 业务过程的数字化需要代码工程师

• 业务规则的数字化需要算法工程师

笔者觉得，看一个企业有没有这些岗位，岗位上有多少人，占工程师比例高低，实际起到了什么作用，基本上就能看出这个企业的数字化水平。

二、业务数字化从哪下手？

前面部分谈到了业务数字化包括的三部分内容：对象数字化、过程数字化和规则数字化。每个企业都有大量业务，如果要把企业所有业务的所有对象、所有过程和所有规则都数字化，一来没有必要，二来成本太高。那么，面对企业纷繁复杂的业务，业务数字化到底要从哪里下手呢？ 

课程中举了一个例子。一个华为同事被邀请参观一家企业的数字化项目，说是有很大成果。原来，企业老板的办公室里面，弄了好几块大屏幕，显示各种业务的情况，看起来又炫又酷。但是，当老板被问到企业经营收入有没有变化时，这个老板却说不出来。

应该说这是一个典型例子。到底是面向老板做数字化，还是面向业务做数字化？很多时候做着做着就成了第一个。老板不是数字化的目标，业务场景才是。

那到底要怎么做才是真正面向业务做数字化呢？课程给了三个建议。

一是，瞄准业务场景中存在的问题。

数字化的目标是为业务开展所用，因此，数字化的开展，要瞄准业务场景中存在的问题。

课程中举了数据大屏示例。如今，数据大屏在企业中使用的越来越多。如果一个数据大屏，只是展示数据，不支持预警，也不支持作业这些具体的行动的话，那它的作用本质上还是停留在过去层层发通知的工作方式上，并没有实质的进步。如果它能让我们用更短的时间发现问题，还能用更短的链条解决问题，这才是对准业务的价值，也才是数字化带来的根本变化。

《第16 讲：财经智能运营中心：怎样打造出一个具有生命力的作业平台》详细介绍了华为数字化财经大屏。

在数字化之前，华为财务经常遇到的一个问题是账实不相符，也就是账面上记载的，和实际存在的不相符。要做到账实相符，其实是一件很不容易的事，因为它涉及到很多的环节，从买进来，到中间生产，再到销售，每个环节都做到账实相符，最后在账面上它才能是相符的。这就要求每个环节都能及时反馈，保证自己的数据是准确的，最终账面的数据才能是准确的。这个业务场景面临的问题是："发现问题"滞后、"讨论问题"不及时，导致"解决问题"的效率很低。

针对"发现问题"滞后问题：数字化的华为财经大屏首先能够自动发现风险。比如华为发货了，对方也签收了，但签收之后的款项，不知道什么原因，没有打到账上来。这个情况迅速就能被系统发现，系统会在屏幕上弹出一个风险提示，自动推送给相关的人员。相关人员立刻就可以关注到这个流程，插手干预，看看到底是什么原因才没收到款。

针对"发现问题"滞后问题：数字化的华为财经大屏，还能发现帮助业务人员、管理者发现业务进度的问题。比如会计调账，还没调的账，大屏上节点是黄色的，调完账，节点就变成绿色。因此，谁少调了1 笔，在大屏上能看得很清楚。等全部账全都变绿色了，下一个流程的人不用等通知，看到就知道自己可以开始工作了。

针对"讨论问题"不及时问题：原来讨论问题，基本都靠"点对点"的通知，打电话、发邮件，可能还有各层级逐级汇报的情况，效率特别低。但现在，风控大屏上弹出了一个风险提示，推送给了你。你一看，这不是自己一个人就能解决的，那就可以在这个问题的界面上，直接发起一个会议、发起一个群聊。华为的大屏上都会有相应的配置，比如针对什么样的问题，专家是谁，对应的保障人员是谁。你发起会议和群聊的时候，就可以直接看到这些人，把他们拉在一起讨论解决方案。

因此，数字化的需求来源是业务场景，当存在显著问题或较大差距时，希望利用新一代ICT技术，解决问题，弥补差距，提升业务的竞争力。

因此，要做数字化转型，第一条经验是华为推荐你最先做的，就是做业务场景梳理。第二条，你的数字化平台，最好就是你的作业平台，这种平台的生命力才够强。否则，做出来的平台没有围绕着业务来做，结果很快就没人用了。

二是，抓业务场景中的主要矛盾。

每个企业的业务场景很多，从哪些场景下手，这也是一个问题。要抓主要矛盾的主要方面。这些地方，也是问题聚集的地方，也是容易出效果的地方。

对准业务场景再真正实施，做决策的时候，要抓主要矛盾的主要方面。这样一来，能有次序地解决企业面对的问题，不至于乱了阵脚。而且，主要矛盾存在的地方，往往也是最容易出效果的地方，解决的好了，也会让后续的数字化转型看到样板，获得动力。

企业办公系统是企业所有员工都需要的一样工具。课程《第21讲 WELINK：优秀的企业办公系统应该什么样？》介绍了华为WeLink。

以报销流程为例。在有WeLink之前，提过报销申请的华为同学可能深有体会，报销涉及财务税务的规则，要在企业系统里填报销表，上面字段特别多，还要自己对着发票，一笔一笔计算报销费用，特别繁琐。有的企业甚至要求线上填一遍、线下纸质表格再填一遍。难倒是不难，就是特别麻烦。华为以前也是这么做的，员工经常抱怨。

有了WeLink后，他们只需要打开WeLink 的语音助手，对着手机说“出差报销北京打车费500 元”，WeLink 就会弹出一个页面，上面关于报销的各项信息都已经填好了，员工不需要再填，也不需要计算费用，更不需要在线下重复操作，只要检查一下，就可以点击提交了。

WeLink这个例子中，“主要矛盾”就是华为企业办公系统的不好用，造成华为几十万员工的不好的用户体验。这就是一个显著的影响面非常广泛的矛盾。

对这个矛盾，华为打造了数字化的WeLink平台，它不是一个简单的办公系统，而是一个连接人、事、物和他们的行动过程、活动规则的连接器。它可以实现用户自然增长，连接更多的业务和设备，释放出员工的生产力，从而给企业带来价值。

WeLink不仅是一个数字化的办公系统，还像一颗种子，让“数字化”在华为人心里生根发芽。每天用的办公系统，潜移默化的影响和改变员工的工作方式，能帮助员工意识到他们所在的业务，也一样可以利用数字化的手段，去做更好地提升，把更好的数字化体验带给用户。

三是，要有保障机制，要人、钱、机制三管齐下。

“人”上，数字化转型需要专业技术人员、业务人员和运营人员参与。要向所有人员普及数字化项目的价值，说明预计达成的成果。

“钱”上，华为让每个业务部门承担自己的数字化项目成本。究其原因，大概是因为只有有了花钱的肉痛，才能把钱花在刀刃上吧。否则，要是集团给钱的话，申请项目就是冲着钱来的，不管项目是不是对业务真有帮助。

“机制”上，必须引入第三方作为机制保障，从项目立项、执行到验收，全流程做好评估和监管。

• 以公司战略为起点，确定待数字化的正确的业务对象、业务过程和业务规则。

• 从业务对象数字化、业务过程数字化和业务规则数字化逐步推进业务数字化。

• 管理者要意识到，数字化转型会对业务人员的能力要求发生变化。

• 要面向业务场景做数字化，而不是面向公司老板做数字化。

• 业务做数字化之前，首先要进行业务场景梳理，再从业务场景中存在的最大的问题或差距或主要矛盾着手数字化工作。

• 业务数字化转型要有人、钱、机制等保障机制。