作者丨王纯杰 编辑丨庞奥星 排版丨崔昕

近两年，长租公寓暴雷不断，究其原因是疯狂扩张背后的租金贷和长收短付。那么在平台运营阶段，有没有什么需要注意的呢？

魔方公寓起步于2009年，是中国首家连锁集中式长租公寓运营商，致力于通过打造以公寓为核心的生活服务平台，为都市白领提供长期独立居住的解决方案，如今已经成为行业内开业规模最大，经营时间最长的集中式长租公寓品牌。在运营的12年里，魔方公寓也曾遇到一些坑，在遇到困难时，他们有自己的一套解决办法。

魔方公寓商务发展部副总经理

· 企业通过不断地试错，形成了自己的壁垒、流程和制度，最终就形成自己的壁垒和护城河。

· 要回归本质。企业自身需要盈利，有利润才会健康发展。

魔方公寓整个D轮融资之后，就着手开始做轻资产，从2019年1月份至今，签约了100多个轻资产的项目。到2020年为止，个体小公寓80%以上的客户都是政府和国企。主要覆盖业务包括三大块：

第一块业务包括前期的咨询、拿地、项目的设计和营建，爬坡期的销售、运营，以及最后的经营和退出，均会有整个产业链的咨询。

第二块业务是传统加盟和托管。

第三块业务是智能化软件和IOT硬件设备的输出。

与其他行业相比，公寓行业是一个非常年轻的行业。一个年轻的行业或创新企业都会有非常多的试错机会，魔方公寓也踩过很多坑，走过不少弯路。

在公寓行业中，试错是有很大的成本的，同时，企业也通过不断地试错，形成了自己的壁垒、流程和制度，最终形成自己的壁垒和护城河。

魔方公寓在2019年1月提出来六个字：开放、赋能、共生。因为整个公寓行业都是一条船上的，行业发展得好，才能让每家企业都收益，所以魔方公寓抱着开放、赋能和共生的态度，来做轻资产业务的推进。

2020年，每一家企业都渡过了非常难忘的一年，也发生了很多黑天鹅事件，今年整个行业雷声阵阵，包括租金贷等一些负面报道。公寓行业冰火两重天，一方面政策不断利好，另外一方面很多企业逐渐地脱离了公寓行业。

魔方在长租公寓轻资产这方面，梳理了踩过的十大雷区，分成两个阶段，一个是开业前，一个是开业后。开业前包括选址、法务、消防、产品和工程的雷区。开业后包括运营、消防、整个系统建设、财务和金融方面的雷区。

首先说选址，比如说前期调研做得不到位，噪音是个非常困扰的问题。公寓本身做的是位置的活儿，针对客群本身的交通配套和整个商业住宿的相关配套，对整个项目是非常重要的。

魔方公寓成立于2009年，在很多项目上也踩过很多坑。在运营12年的过程中，找到了自己内部的调研决策方法——七维度调研。首先要做的是周边的企业和目标人群的对比分析，要看这片区域里面产业是白领多、蓝领多还是商务人士多。

另外还要看整个板块和整个区位，对于未来承接城市，甚至是周边的区域会有什么样的变化。通常会做几方面的比较，比如周边的住宅和友商产品的比较。如果有短租客群，魔方公寓也会比较周边的酒店，对标酒店产品的出租率，以及会看客群的用户画像，做一些对比研究，以及周边公寓出租价格、成熟的项目，找到系统的数据，包括整个客群、价格趋势、出租率的同比、环比等数据，来去做对比。最终通过七维度定价，每个维度会有一个相应的价格和系数。

这个方法可以很好地避免静态地来看整个项目。对应的项目租赁下来都是10—20年的，需要分析动态的、长的趋势型，当推进项目时，能缩小与测算时的差距。

第二个是法务雷区。魔方公寓在法务上也绕过非常多的弯路。

租赁类型的项目，最重要的是产证。经过几次雷区，最终魔方是要到产交所拿产调的，眼见为实，耳听为虚。

然后是非商业性质，可能有些项目是仓储、宿舍、不同的土地政策和房屋政策，如何变成政府愿意接纳的、相对合规的和经营风险较低的，这可能是雷区所在。

权属什么关系，抵押在租赁之前还是租赁之后，这也会影响到整个项目的情况。

另外，租赁链条，就是在项目里面是几房东，对应前手的租赁链条，有没有同意转租的证明，有没有特殊的条款和约定，这些里面是有非常大的雷和坑的。

再说说隐性费用，比如说物业费、中央空调费等，很多需要额外缴费，不缴不能进场。这种事情真的是很滑稽的，但是碰到这样的问题，就需要去不停地规划和完善。被口头承诺骗过很多，发生了很多的纠纷，也交了非常多的学费。

在法务避雷方面，有很多的秘籍：

第一，针对产证不相信复印件和原件，要做产调。

第二，所有的租赁链条要有同意转租证明，不管是大房东也好、二房东也好。

第三，倾向于大房东帮助我们搞定批文，或者是把批文作为租赁前置的条件，相关的费用可以写合同里面，但是对应的批文和最终的风险的责任我们可以写在前置，前置以后达成合同才会生效。

消防雷区有非常多的同行在交流，每个地方对于消防申报是不同的。但有一点是要遵循的，现在的消防基础条件是要对标酒店的，走廊的宽度，喷淋和烟感设施都是对标酒店的。每个地方出台了相应的针对公寓消防的政策，要严格根据当地的政策要求来办理。这一部分，将写在合同的前置的条件里面，并要求员工把承诺的东西办到之后，合同才生效，这是消防的雷区。

产品设计阶段就决定项目能不能做好。做的到底是酒店还是公寓，是长租还是短租，要很清楚。比如说是不是面积越大越好，我们做过一个调研，对于白领人员的产品，小户型会是比较优的选择，对于一房的开间和一房一厅的需求，高于两房、三房的需求。其次是户型配比，一个项目中人员、时间长短如何配比，也是雷区。本身做长租和短租是完全不一样的产品。

另外是个性化和实用性的平衡。因为整个公寓的经营还是处于1.0的阶段，所谓的1.0阶段就是还是要靠坪效获取利润，未来进入2.0、3.0时代，当非租业务的收入占比较大时，业务模式是完全不同的。现在非租的业务，有公寓门口丰巢的快递柜、公寓楼自动的售货机以及电梯里面楼宇的广告，但目前这种非租业务很少。

与很多的物业上市公司和房产开发集团的物业公司相比，他们的非主营板块收入占到30%，毛利润也在30%左右，但其主营业务的毛利率大概是在17%。现在有两个趋势，一是增值业务的增长速度非常迅猛，第二个是增值业务的毛利率远高于主营业务。我们判断增值业务（非租业务），会迎来更高的比例和毛利率。

在工程时间上都存在不确定性，很多项目的工期可能是原定的两倍。另外整个工程的供应链也存在非常多的风险，包括工期的管控、整个工程的监理、供应链的采购、项目的验收，以及整个风险阶段的控制和工程的售后。

运营进场后，也会存在很多雷。比如说服务人员是不是越多越好，客户的需求是否都要满足，是否要给客户24小时响应，以及SOP是否越细越好。

运营同事都说要提供细致服务，白天要有店长和管家，晚上要有保安，提供24小时服务。但很多客户晚上回来没什么需求，也不想让别人知道他们每天什么时候回来，或带什么人回来。另外一块就是所谓运营的SOP，是不是越细致越好，每一条细致到员工，是否能做好每一个标准化的动作，能否每一个动作都遵守原来的约定？这些是在运营方面踩过的一些雷。

魔方是运营优先的企业，比如说在“选育用留”这块，魔方自己培训的学员推出了比较多的产品，市场上有很多的轻资产产品，业主方不和魔方合作，但让魔方帮他们培训人员。魔方做得较为出色的产品有两个，其中一个就是魔鬼训练营，给100个店长进行培训，虽然淘汰率非常高，但很多能独当一面的都是通过培训的人员，超过20%的人一年之内都可以升任多店店长和区域管理人员，这是行业内认可度比较高的魔鬼训练营。

然后是管控，魔方把所有管控分成八大块：水电、维修、营销等，所有都梳理出来。现在魔方的MIS系统分细项，精确到一块钱分析同比和环比，以及预算和实际的区别。这样可以非常清楚地知道哪些门店是符合预算的，但是哪些门店是超标的。是哪个细项、环节超标，超标是个人问题、流程问题、管理问题还是其他问题，这个是做得比较多的精细化成本管控。

另外是排名制，魔方会以区域和分公司为单位，公布整个的顾客满意度评分和阿米巴利润方面的工作，做内部良性竞争，会带来良性地增长，这是内部运营的秘籍。

一个项目应该关注哪个指标，是高的出租率、高的房价还是渠道占比。

项目的渠道占比很高，比如有一些企业客户大批量进入，一次性租30~50间，是不是一件很好的事情。拿批量签约来看，一些门店的体量只有100间，进来30~50间客户的时候，门店经营的不确定性严重增加。客户入住时，门店的数据很好，但客户退租时，这个店可能很长一段时间业绩无法达标。当门店的体量有200~300间，可以接30间的大客户，但门店体量是小于100间时，是无法消化的，或者需要引导至其他的门店。

然后说租约，魔方现在由系统自主定价，门店的人员无法直接决定价格，当价格的幅度超过2%时，需逐级往上审批，那么区域定价可能出现签三个月比签一年更优惠。公寓每天的价值是无法保留的，需要把空置率比较高的房源和门店的周期进行调整。

不少门店的出租率是很高的，甚至可以达到100%，但经营目标却没完成。是因为前期低价策略，把不属于这个门店的客户签了进来。高的出租率有时候是毒药，想调整整个租客结构时，发现很困难，或者是要等到半年或全年之后。

最后是自营渠道，目前魔方的客户有56%是来自于自有渠道。所谓自有渠道分三方面：一个是营销裂变；二是魔方的大客团队；三是本身标准转换的流程，就是所谓的来电转来访，来访转成交和签约。当然还会有一些老带新的客户等。

成都当地最大的民营机构，大概有一万间，大概是有32个财务，但财务负责人说账算不清楚（而魔方管理10万间房，也就30个财务），魔方的系统赋能给他们，砍掉了16个财务，系统把财务业务一体化和自动对账都完成了。盲目开发是浪费资源，一些商家几百万投一个系统，但是不能使用，不断地迭代。所以当业务不成熟的时候，不要开发系统，等到业务成熟时，就该用成熟的系统，其实市场上有非常多类似的供应商，不同的板块都有不同的供应商，我们要做的是开发端口，把端口和他们对接就OK了。

我们建议所有的付费都采取线上模式，能够把财务集中到总部，做到业态一体自动对账。最终就是通过自动对账解决95%以上的问题，然后通过人工的二次复核解决5%的问题。

大家反复强调，今年和去年在融资方面相比较前几年更难了，包括现金流管理，非常多的企业选择租金贷，金融方面也有非常多的雷。每年都会有一些企业最终因为租金贷和高收低付的问题发生了风险。魔方认为，无论是什么渠道，企业是要赚钱的，因为只有赚钱了，才会有偿还能力，所以还是回归到本质，本身是要盈利的，有利润才会健康发展。

*本文根据王纯杰在第五届不动产资管创新峰会演讲整理。

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