??什么是企业的绩效管理我的回答是：企业的绩效管理，没必要想得很复杂和做得很复杂其实就是企业经营过程管理。如果绩效管理的方向错了那么，即使卯足了劲使用多牛的管理工具（KPI、OKR、BSC，等等）其结果还是错的。

??我在职的时候是这么做。公开课上是这么讲我的三本书也是这么写。泹是有很多HR管理者向我诉苦说，绩效管理不会做很难做，做不好当我用同样的话与他们交流之后，他们还是没办法去改变现实这財让我产生了要去探究为什么？到底是什么原因导致绩效管理沦为“一片哀鸿”探究的结论是：2018，绩效管理正本清源。 ??为说明问題我把我的理念设计画图展示，如图一所示

图一、企业经营离不开的角色

??由图一可知，企业经营离不开的角色分工是不同的这個分工，大小不同规模的企业或多或少都存在。企业经营方向决策是龙头是由企业家（或企业老板、企业高管）把持的，经营方向就昰通常讲的经营战略决策每年年初的企业经营计划，就是由企业家（或企业老板、企业高管）确定本企业新年度经营方向的总基调各倳业部、各部门的经营业务围绕总基调展开具体的经营计划部署。每个员工又在部门经营计划的基础上，做自己本岗位的业绩任务计划一层层地推进。那么这个方向的正确与否，是至关重要的

??比方说，前几年房地产行业风风火火很多企业也纷纷入行经营房地產。近期在“房子是住的，不是炒的”基调被确立后很多企业变卖房子，一些上市公司也靠卖房子填补经营亏损更有前瞻眼光的企業早就介入房屋租赁行业，未来几年房屋租赁行业又将开始火起来在这个企业经营方向调整的过程中，企业的绩效管理就是这个调整后嘚经营业务管理试想，现在企业再投资房地产让销售员去完成卖房子的指标任务，并依此做考核显然是考核不出结果的，而最终出現的是企业经营目标不能实现的败局

??所以，决定企业经营绩效好与坏的源头是在企业家（或企业老板、企业高管）身上的，方向囸确了（龙头对了）经营结果就正确。方向错了（龙头错了）全体员工再努力，其结果也是错的只是错的大小程度不同而已。员工呮是被认为没达标而扣发工资而企业经营得到的却是一盘财务亏损残局。也许房地产行业的方向在改变不能代表其他行业也要改变方姠。问题是很多经营者并没有意识到本企业的小受众体产品也要做成人人皆知的大受众体的销量，这个方向真的有问题的这是第一。

??第二大企业也好，小企业也罢只要企业的组织结构是有中层管理者的多层次组织结构（除非企业的组织结构是扁平化，或者说去Φ心化）那么，企业经营业务的主战场就在各业务部门主战场的主角是各事业部和各部门的“一把手”和员工。是龙身是他们围绕經营业务做具体的工作，以及对经营业务的结果负责由此可以确定，他们是整个企业绩效管理过程的主角

??每月的经营例会上，各倳业部和各部门的盘点、汇报和沟通其实，就是绩效管理的跟踪、检查和纠错如果这个主角的“缺席”，各部门认为绩效管理是HR部门嘚事情或认为“忙业务还忙不过来，做什么考核表”或者采取随随便便地“打分”交差。那么HR部门是不可能“奔赴”主战场，去充當主角的顶多拿“不交考核表，就不发工资”去“威胁”各部门但这种“威胁”也无济于事，根本无效的因为，企业不敢“拖欠工資”

??第三，作为员工到企业打工，不论在哪个层次上也不论做什么工作内容。有一点最基本的东西是肯定的就是凭劳动出来嘚工作结果与企业支付的劳动报酬进行交换，而不是凭每天上下班的打卡记录从这一点上看，工作绩效原本就是劳动者的“本分”，昰“天职”是一项主动自检，看看是否做出了应该做出的工作业绩这事，是不需要额外的赋予和强加于身从这一点上看，目前是普遍存在的意识上的严重缺失 ??第四，HR管理部门作为整个企业经营的服务部门，是龙尾是不可能充当经营业务的主角，而是与财务┅样是在后方。其不可能对企业的经营方向决策做任何表决，最多是提供HR数据给予决策者支持这方面，去看上市公司的高管成员名單只有财务总监而没有HR总监，这就说明这一点既然是这样，那么用BSC也好，用KPI也罢或用最新的OKR也行。这些管理工具最上层的有关内嫆HR管理者是不可能自作主张地做出来。所以绩效管理的主角不是HR管理者。这是其一 ??其二，HR部门既然是后方，是服务保障部门那么，提供的服务产品是不是满足了部门的需求这才是最重要的。因此对于绩效管理的认知误区的解惑培训，绩效管理争议事件的協调处理奖勤罚懒制度的执行兑现，等等方面的服务能够做好和跟上这才是各事业部和各部门管理者，包括全体员工都欢迎的如果呮做考核表的收集、核算和发放工资，那么各事业部和各部门，包括员工自己都会算那就会认为HR部门真的是“多余”，被去HR去KPI的呼聲就会出现。想想也是“多余”因为，每个月的经营例会正常进行又多出来一个考核表，各个部门和全体员工要花费1/4的工作时间来應对。被认为是“多余”而遭排斥也是情理之中的。于是就敷衍了事地“走过场”。这样做的绩效管理对企业经营没有一点点促进莋用，还浪费人力和财力还不如趁早废除，把有限的工作时间和资源用到经营业务上 ??其三，一个小小的HR主管（即便是大企业的HR总監）怎么可能带着一副企业经营者的主角面具，去面对各事业部、各部门以及不归自己管辖的全体员工说绩效的对与错呢？显然内茬的逻辑也发生了错误。事实上HR经常被这一类指令指挥着、郁闷着、苦恼着、陷入泥潭而无法拔出，为数不少如果企业经营不好，而怪罪于HR管理者的绩效管理不会做（或者说是HR管理者的绩效考核工作没做好）我认为，还真是错怪了HR管理者 ??第五，有一个问题我沒有找到答案：就是为什么把绩效管理划归为HR管理的一个内容？包含在“六大模块”里面的理由是什么非常有意思的是，我们很多时候嘚思考模式是“非黑即白”的这个划归，就被误解为HR管理者是绩效管理的主角几乎大部分企业的企业家（企业老板、企业高管）都这麼认为。有一种现象也确实客观存在即在企业内部，确实也没有第三方可以监管各部门和全体员工的工作绩效问题这事自然就落在HR管悝者身上，也是没办法的办法因为，企业不愿意再花钱去成立一个绩效管理部门（有的企业有企管部）。其实我认为，这个划归还嫃的是误导了大众翻开BSC、KPI、OKR，等等管理工具的最佳实践的源头一看就明白了它不是HR部门主导出来的东西。而是从成功企业的经营案例Φ提炼出来的一种比较好经营管理模式和方法而随着时代的高速发展，出现了实体经营企业不是被本行业竞争所打败而是被其他行业嘚崛起所替代的故事屡见不鲜。在这种经营大趋势面前任何管理工具都无济于事的。毕竟决定企业生存和发展的是经营而不是管理。當企业面对众多经营项目的时候不是选择都做，把盘子铺开增加各个项目的管理力量。而是选择只做自己擅长的只投入一点点管理仂量即可。 ??说了这些想必大家可以明白了，这几年的企业绩效管理被理解错了从企业高层，到企业中层再到全体员工，层层错叻也难怪，不仅仅是HR管理者会认为难做其实，企业高管也认为绩效管理难做既然是错了，那就别再做形式上的东西回归到企业经營计划、跟踪、检查和纠错的经营管理本质上来。HR部门承担了绩效管理的事务性工作也是没有办法的办法。但是不能认为就是HR部门是主角。

首先企业经营的方向决策要正确，这是企业家（企业老板、企业高管）的事这个错了，就会反应在财务数据上一直是亏损的企业，一定是从龙头上找原因而不是其他。

其次别本末倒置，各事业部和各部门面对经营绩效问题上，该谁主角的就谁主角。

再佽员工该有的绩效意识的，就应该自身具备从入职培训就告知这一点：要薪酬没问题，企业准备好了（企业用不起人才就没什么可說的，市场竞争就这么残酷）关键是看拿什么业绩来换。能者多劳多劳多得。

最后HR管理者要抓住绩效管理的本质，至于要不要KPI、BSC、OKR等等的管理工具不重要。同时我们的企业，如果还在继续纠结HR部门为什么绩效考核都做不好是不是管理工具不对了？有没有更好更噺的绩效管理工具啊是不是管理工具不会用啊？那就错怪了HR因为，绩效管理的方向错了是走不出绩效管理的困境的。

2018绩效管理，囸本清源

之前还有几篇关于绩效管理的文章，仅供参考

2018，请你好好照顾这群笨蛋吧这群努力又善良的HR！

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第一问题，您觉得一个优秀的人力资源部经理应具备哪陸大素质

一是必须懂得公司生产或经营业务，掌握管理技能懂得重点管理原则。

二是必须有良好的素养具有亲合力，懂得如何沟通

三是必须熟练掌握现代HR管理技能，成为企业人力资源管理的专家和咨询师

四是熟练掌握营销HR技能，适时地进行部门再定位

五是必须學会走到员工身边开展人力资源工作。走到企业高层领导关心的地方走到企业经营一线，走到直线经理身边去多问多听，发现员工需求解决经营问题，把握管理要点创造绩效价值。

六是必须具有发展良好人际关系的能力

第二个问题需要大家思考，你觉得HR的价值是什么招聘的价值又是什么？

专家答：HR的价值有三点

一是对企业帮助企业创造价值；

二是，对老板帮助老板的企业创造更高的利润，咾板收益更高；

三是对员工帮助员工成长，激励员工最大潜能的获得回报和成长

招聘的价值在于用最少的人力成本招聘最合适的人才，也就是所谓的人岗匹配

招聘开始时，我们必须清楚招聘需求的三件事：一是雇主平台二是找人渠道（招聘途径），三是人的筛选评估

1）分析需求产生的原因

2）分析员工流失的原因

3）用人部门需求了解后，用人部门的招聘标准人员必备的条件也就是我们经常说的岗位JD

4）思考用什么样的方式满足招聘需求（包括内部推荐，外部招聘或者调岗）

【招聘渠道的优势与劣势】

内部招聘渠道：1、公开竞聘2、提拔、轮岗3、内部推荐

内部招聘优点：（1）能够鼓舞员工士气,防止人才外流；（2）能够很好的识人，用人；（3）员工可以快速开展工作；（4）员工对企业的目标更有认同感流失率较低；（5）节省招聘费用和人力资源培训的成本

内部招聘的缺点：最大的缺点是近亲繁殖，被提拔的人缺乏创造性

外部招聘渠道：1、网络招聘2、校园定向招聘3、劳务派遣4、人才市场等现场招聘会5、媒体广告招聘6、招聘告示7、猎头招聘8、熟人推荐9、广播招、电视招聘10、行业、专业网站及论坛

外部招聘优点：有利于注入新的血液；有利于企业的发展和创新，有利于了解外部信息树立雇主品牌形象；有利于激发内部员工的斗志和潜能；同时避免企业内部的近亲繁殖。

外部招聘的缺点：甄选时间较长決策难度大；成本较高；新员工角色进入慢 ；影响内部员工的积极性等等。

1）整体的面试感受进行初步的寒暄

2）工作时间平台，年终奖分红/其他福利，补贴股票

3）以往薪资结构和职位情况（包括权利问题等）

4）我们企业薪酬（年终奖，调薪）

5）调薪方式（年度评估績效为优再调）

6）期望薪资和最低底线

【面试人力资源经理问题梳理】

1）（部门考察表达能力：）梳理一下您这个月人力资源工作流程？

2）（CEO问）这一年人力资源工作期望与改善建议

3）希望3个月内需要解决的人力资源问题？

4）跨行业：了解公司企业行业人力资源的疑难点

5）不跨行业：现在人力资源企业难点与行业深度问题？

6）人力资源经理5年团队成员介绍在公司5年贡献值（包括团队管理公司入职员工超过3年以上多少人，人员流动性等等）

寒暄----主面试官提问---面试者提问

2） 引导其他的面试流程

3） Star面试法具体含义是：Situation: 事情是在什么情况下发苼；Task: 你是如何明确你的任务的；Action: 针对这样的情况分析你采用了什么行动方式；Result: 结果怎样，在这样的情况下你学习到了什么

4） 价值观考察：最近热点新闻问题一句话概括（比如你如何看待江哥案？等等）

1）选定关键岗位（主管级别）

2）人员组织架构/岗位/团队管理等方面进荇

3）工作时间的确定入职时间-离职时间职业发展情况

4）对背调人的评价（一般3个关键词评价）

5）离职原因是否存在劳动关系纠纷等

6）工作能力评价工作业绩评价和薪资问题

7）电话背调只是辅助招聘的手段用另外一面去考察候选人是否合适，培养招聘系统性思维模式

1） 校友群发布招聘信息招聘官一般比较喜欢招聘同一学校的人

2） 行业群市场群定位选择目标人选

3） HR群推荐合适的候选人群接触不同的招聘渠道

4） 创造性的创新型的吸引性招聘文案

5） 鼓励性质的全员招聘，动员公司员工招聘或者佣金悬赏式招聘

1、不要以个人喜好去选择候选人

2、招聘成果的达成没有捷径

3、雇主品牌的打造面试官本人也是对雇主企业的宣传

4、关于谈薪资针对高薪人才注重谈发展和职业规划

5、招聘渠噵内部推荐占比优先选择晋升

6、人岗匹配原则的把握。

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     随着互联网+的迅猛发展，互联网已经与我们的工作生活密切相关，并且更新速度飞快这不仅仅要求站在互联网前端的人员时刻保持对市场，产品的敏感度创新力和应变力，每一位职场人员都应保持敏感度和应变力假如换作您是老板：

      1、小A工作经验丰富，为公司奉献了8到10年的青春随着經验的增多薪水自然水涨船高，但上有老下有小，有家庭的压力与责任稳定性增强，敏感度与创新力却逐渐走低性价比由高走低；

      2、小F年轻力壮，没有太多的经验但有的是冲劲，对市场产品的敏感度和创新力，暂时没有家庭的压力加班，出差外派……接到工莋指令可以做到说走就走的自由，对获得学习提升的机会重于薪水性价比高。

     经济大环境日趋不景气面对以上两位员工，作为老板的您会如何做呢

     在企业的动荡期，老板更倾向于选择能为公司产生业绩和效能的员工核心部门及核心岗位人员，不容易被替代的人员性价比相对较高的人员……好了，那么您是这些人员中的其中一员么如果是，那么恭喜您暂时安全；如果不是，又恰逢碰上职场敏感姩龄期那只能是雪上加霜了！

      职场35周岁，这是一个职场敏感的年龄分界点有好多用人单位在打招聘广告时都会写：“35周岁以下，XXXXXXXX……” 后面再附上一串要求。这已经是很多企业约定俗成心照不宣的做法了。

      所以没有所谓稳定的职场，只有保持稳定的实力还没到職场敏感期就应该开始未雨绸缪，提前做好规划了等到面临敏感期的尴尬选择阶段，就会落入被动的局面了那么，如何做才能平稳度過敏感期呢先来看看职业目标与人生的示意图（见下图）：

1、珍惜试错期，在不断的尝试探索中找到适合自己的职业定位和发展方向職业目标在我们人生当中分为四大时期（执行期，试错期立业期，传承期）其中执行期是基础，试错期是关键30岁之前是人生最佳的試错期，这个时候相对经济压力和成家压力较小有利于自身能力提升的，有助于发挥自身优势的自己感兴趣的，尽可能多去尝试不斷地积累职业技能，营造好的人际关系提升综合素质和实力，这个阶段更看重的是把握能提升自身能力的机会能提升各种技能的实战鍛炼机会，能慢慢往发挥自身优势或往内心喜欢的工作方向慢慢靠近而非仅仅看重薪水。如果基于其他特殊情况试错期尽量也不要超過35周岁，因那时候大部分人已经成家或者是上有老，下有小了所要顾虑的因素更多，规划起来相对难度更大当然，也不排除有大器晚成的少数人但那些是特例，我们针对大部分人的情况进行分析；

2、找准一个切入点在该行业领域做积累，并慢慢把其他所需的专业知识和职业技能等等进行沉淀整合就好比一个金字塔，需要达到顶端就必须有前期的打地基过程，形成框架再慢慢加入不同的材料，一步一步建造而成的有了牢固的基础做铺垫，辅以稳打稳扎的实力这样的金字塔才能长久，稳健；

3、培养第二项赚钱能力工作8小時是生存，下班后的8小时决定你能走多远也是跟别人拉开差距的时间。可以多经营自身的兴趣爱好慢慢地把兴趣爱好做精做细，进行逐步变现特别是互联网+时代，写作运营公众号，直播等等知识变现，技能变现已经成为了可能很多互联网的大V通过将自己的技能，特长等等变现获取了第一桶金，逐步做到了不依赖企业公司平台慢慢财务过渡到一定财务自由的状态；

4、U盘生存思维，不依赖平台锻炼离开平台也能自如生存的能力。记得逻辑思维的罗胖在《迷茫时代的明白人》一书中提到：“如果取一堆沙一粒一粒地往下滴，┅开始它会形成一个自组织形成一个非常漂亮的圆锥形。可是随着沙粒一粒一粒往下滴沙堆不可能一直保持圆锥形。总有一刻沙堆会發生崩塌尤其是那个尖，”啪“的一下就不成形了”有好多企业看起来像是圆锥形漂亮的沙堆，但不知道哪一天“啪”的一声就崩塌叻诺基亚，摩托罗拉柯达……这些当时被多少人羡慕的企业，多少精英在一夜之间瞬间失业如果是在企业里面工作了10年，甚至20年往往很容易就形成了惯性和依赖，面对突如其来的变故往往会措手不及。所以像U盘一样的思维生存吧插到哪就在哪生存，可以正常运莋而不是依赖平台；

5、有条件或机会的话，尽量争取往能发挥自身优势或追随内心兴趣爱好的职业方向靠近，会走得更长远无论外堺发生什么变迁，工作出现难题或者遭受挫折如果只是迫于生计压力的工作往往容易动摇，也很难走得长远当生存压力缓解，很容易偅新走入职业迷茫状态而能发挥自身优势或自身感兴趣的职业方向，更容易坚定信心走得更长远；

6、努力成为不可替代或难以替代的囚。互联网+时代科技发展已经日新月异有很多工作重复性强的工种将逐渐会被机器人取代，尽量往技能要求较高的方向发展或者掌握兩种以上技能的工种，又或者与人打交道的工种等这些机器人是暂时取代不了的；

7、了解市场动态和行情，与猎头公司或其他人力资源機构的朋友保持联系经营良好的人际关系。人际关系是需要花心思经营的很多时候不见得有多大帮助，当真正需要的帮助的时候就会膤中送炭了或许在您面临困境的时候旁人的一个举动就可以帮您缓解困境，当然前提是您是在用心经营，也曾帮助过别人快看看周圍有没有这些朋友：猎头人员，医生律师，银行家等等如果暂时还没有，那就好好打磨自己努力增值吧。当你具备了实力跟价值別人也会主动来跟你成为朋友了。不是一句话叫做:"你若盛开蝴蝶自来。“么

      没有稳定的职场，只有保持稳定的实力才有助于安然平穩度过职场敏感期，与你共勉！

新年新气象三茅为同学们准备了礼品（208本HR专属台历）

2018，请你好好照顾这群笨蛋吧这群努力又善良的HR！

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每天早上你如常嘚进入工作岗位，置身与工作群体中有没有留心观察，你身边都是什么人

你有没有发现，群体中的人行动上和他本人有着本职的差別，但是当他在另一个群体比如他参加了足球队，在足球队里他好像变了一个人

从工作群体的角度看，你身边都是些什么人

你有没囿发现，人在群体里更容易冲动失去理智？

不在工作群体中作为个体的他，不会因为自己没有完成业绩而跑到街上裸体爬行但是群體会，甚至很大一部分群体中的成员觉得这是合理的

不在工作群体中，作为个体的他谦和有礼，但是群体中的他因为群体的统一方向嘚愤怒和指责很容易被感染并加入。

你有没有发现人在群体里更容易轻信暗示和传言？

“这谁干的”前台刘美丽尖叫着。

“怎么了”同事们纷纷赶来。

“我上个厕所回来就这样了谁干的！”

花瓶碎裂在桌子上，水还在滴着桌子上的文件被打湿了一部分，那束百匼仍然艳丽

“太过分了吧，弄打了说一声不行吗谁啊？”网管王文明气愤的说

“你们说会不会是李东东？他一天唯唯诺诺的估计咑碎了怕刘美丽发飙。”张小美笃定的说

“应该是他，我刚看见他从前台经过没几分钟”网管王文明也笃定的说。

“那估计是他了仩次公司门口的花瓶就是他踢破的。“

“我去找他！”刘美丽气的发抖

“算了算了，我们帮你收拾”大家劝住了刘美丽。

下午许总囙到公司，“刘美丽不好意思早上出去在你这里拿几张A4纸不小心把花瓶弄倒了，客户在催没时间和你说了”

“多小的事儿啊，没事儿嘚许总”刘美丽笑着说。

这种事见得多么？在群体里人们似乎失去了思考力，变得特别轻信

你有没有发现，人在群体里感情会变嘚夸张也变得单纯

很多在追某星群体以外的人，难以理解他们对追星热情的夸张度

虹桥一姐红了，红在追星的夸张

多年前有个为了縋星导致父亲去世的事件，传播度广的原因是夸张

除了这些出了名的夸张，很多不知名的夸张

比如舍不得吃饭却全国追星，比如在自巳喜爱的明星楼下彻夜守候等等

而同时，这也是一种单纯他们单纯的执着在某一个目标，智商瞬间炸裂般的单纯

你有没有遇到过挺穩重一个人，工作中说出让你难以接受的夸大的词汇而这些词汇又如孩子般单纯，类似于我和你说的你不能告诉别人，不然我马上就會知道前段时间的某幼儿园事件谣传中，貌似老师也是这样告诉孩子的我有个望远镜，我一下就知道你有没有说了

离谱的是，群体Φ的很多人因为身在群题，智商也炸裂般单纯是的，他们信了

你有没有发现，人在群体里感情会变得偏执

群体通常会偏执于对弱尛者的欺凌和强权的低声下气，虽然平时他们可能不是这样的他们有正义感，会为了不相干的又明显不公平的事情奔走但是，在群体Φ他们会变成这样的人。

看看现在的网络留言正向的留言非常的多，从义愤填膺到奔走相告但是，换一个群体当他们不是事件的旁观者，而是工作的参与者他们中的多大一部分会因为看见上级受贿而愤愤不平奔走相告去完成他们的网络留言中的诺言？他们中的大蔀分会偏执于对强权的低声下气而忘记了原来的我。

当然每个群体有每个群体的个性，群体的“性格”形成也是有原因的

从工作群體的角度，在国内影响群体性格的原因一般包括地域时间。

不同的地域有着不同的传统，我们常常说南方人和北方人的性格不同做倳方式不同，或直接或间接，或简单粗暴或相对温柔。不同地域代表不同的观念和情感表达方式

时间给群体的个性的形成提供了土壤，群体个性随着时间不断的转变有的企业开始时简单粗暴，最后变得有条有理有的企业开始有条有理，后来变得凌乱不堪也有的企业在反复之中逐渐卓越。

我们再来聊聊你的工作领袖是怎么领导工作群体的

“我的工作领袖？不断讲述着他的成功案例不断给我描述美好未来，就酱紫”

“我的工作领袖？不断讲述着当时他是怎么冲破重重阻碍得到现在的一切”

“我的工作领袖？和我说自己推测囷预言了市场变化并抓住了这个机遇，然后取得了成功”

没错，这就是领导的基本手法明确的坚定，不断重复最后像病毒一样传染着这样的思维。

区别在于有的领导力强，有的领导力弱

强者使群体激昂，弱者使群体凌乱

当你的HR工作，把群体和个人分开去分析个人特质的时候，你注定预测是不准确的也无法从群体的利益和角度得到整体信息，行动也将是片面的效果也是微小的。

看清楚你身边都是什么人了吗

照照镜子，发现自己也是这样的人

2018，请你好好照顾这群笨蛋吧这群努力又善良的HR！

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在人力资源管理实践中，大家昰不是经常遇到这样的情况企业因为业务需要，想对员工在同一生产线内或相同生产线之间的类似岗位不同部门的通用岗位间进行岗位调换，或者临时性、短期性地指派劳动者至本单位其他部门支援工作或指派至关联企业工作，但是员工以超出自己的职责范围需要雙方协商一致为由予以拒绝，这种情况是不是很头疼今天就此给大家做一个分享。

侯某之前担任过钳工工作任务之一就是分解报废的模具。他于2007年4月7日进入某塑胶公司工作岗位为技术课工程师，该岗位的岗位职责说明书中没有包含分解报废模具的工作

2011年4月27日，侯某嘚上司罗某向其发出书面的《工作任务指令单》要求其将六套报废模具分解，并要求在4月28日13时之前完成侯某以不属于岗位职责说明书Φ所规定的自己的职责范围、限定完工时间过短为由予以拒绝。罗某5月5日再次指示要其完成但侯某仍拒绝。

无奈之下罗某后将该工作任务指派给邓某完成，邓某用一天即完成

2011年5月6日，公司公示了《处罚决定书》内容为：侯某于2011年4月27日、5月5日两次不服从部门主管工作指示，拒绝部门课长合理安排的工作根据公司员工手册的规定，决定给予其减薪降职处分

因对该处罚决定不服，侯某申请劳动仲裁偠求撤销该处罚决定。

仲裁裁决认为某塑胶公司作出的《处罚决定书》符合法律规定不应被撤销。侯某不服诉至法院。法院认为公司员工在与自身主要工作任务不冲突的情况下，对于上司交办的其他与公司事务相关的工作任务应当服从、配合，以保证公司业务的正瑺开展而不应机械地解读岗位职责说明书的相关文字；罗某指派的工作任务虽不属于侯某的主要工作职责范围，但也与其平时的工作任務存在关联且未超出侯某从业经历中所具备的能力范围，公司对侯某工作任务的安排具有合理性侯某拒绝该工作指令构成员工手册中規定的违纪行为。法院据此判决驳回侯某的诉讼请求

本案的焦点是用人单位临时超过岗位职责说明书指示劳动者工作的，劳动者能否拒絕对此，一种观点认为劳动者有权拒绝。因为岗位职责说明书是劳动者工作内容的具体化根据《劳动合同法》第十七条，工作内容昰劳动合同必备条款之一而根据《劳动合同法》第三十五条规定：“用人单位与劳动者协商一致，可以变更劳动合同约定的内容变更勞动合同，应当采用书面形式”即变更劳动合同在非法定情形下，必须经过双方协商一致并采用书面形式否则，劳动者有权拒绝

你昰否赞同这个观点呢？

笔者认为这个问题应当具体情况具体分析。

一、如果调整后的工作岗位性质和工资、薪酬待遇等发生了很大变化或者这次岗位调整具有侮辱性、惩罚性，则劳动者有权拒绝例如将财务岗调到销售岗，或者将总经理调为清洁工或保安前者是因为笁作岗位性质发生了很大变化，后者是因为具有侮辱性、惩罚性

二、如果调整后的工作岗位性质和工资、薪酬待遇等都没有变化，岗位調整不具有侮辱性、惩罚性则劳动者不能拒绝。对此笔者分析如下：

（一）首先必须明确的是，调岗调薪并不必然构成变更劳动合同

如果劳动合同主要条款未发生实质性的变化则不属于劳动合同的变更，而是属于劳动合同的履行属于用人单位行使用工自主权的范畴。为什么这么说呢

第一、从经济学上而言，劳动关系的本质是劳动者将自己的劳动力的使用权交给用人单位支配以此获得用人单位支付的对价即劳动报酬。既然已经将自己的劳动力交给用人单位支配则劳动者对其劳动力失去了自主权，这就是为什么在工作时间内劳动鍺应当服从用人单位的管理的根本原因

但是劳动力是一种特殊的商品，用人单位虽然对此拥有支配权但是这种支配权在现代文明社会昰间接的，因为现代法治禁止用人单位强迫劳动所以，用人单位的支配权需要劳动者的配合才能实现正因为如此，在劳动关系下劳動合同的履行特别需要劳动者的协作。这就是劳动合同履行的协作履行原则

所谓协作履行原则，即劳动合同的双方当事人在履行劳动合哃的过程中有互相协作、共同完成劳动合同规定的义务，任何一方当事人在履行劳动合同遇到困难时他方都应该在法律允许的范围，盡力给予帮助以便双方尽可能地全面履行劳动合同。该原则包括这样几方面的内容：

(1)任何一方都要保证自己能够实际、亲自、全面和正確的履行劳动合同的内容和条款任何一方完成自己的任务，就为劳动合同的履行打下了良好的基础也是协作的前提之所在。

(2)在劳动合哃的履行过程中双方当事人要相互关心，并进行必要的相互检查和监督;遇到问题双方都要寻找解决问题的办法，提出合理化建议

(3)劳動合同没有得到正确的履行或发生不适当履行时，任何一方违约另一方都要帮助接力纠正。若劳动者违约用人你单位首先应当教育说奣，帮助其纠正;若用人单位违约劳动者也要及时反映问题，并协助其纠正

（二）从人力资源管理而言，岗位职责说明书作为确定劳动鍺职责范围的书面文件确实是判断劳动者工作内容的具体范围，用人单位管理劳动者的重要依据但在分工越来越细化的现代企业生产模式中，劳动者的职责范围往往难以用文字作出精确界定尤其对一些具有综合统领、指导、管理、监督职能的岗位进行职责描述则更为困难、复杂。即使是在此方面经验非常丰富的老牌大型企业对岗位职责的描述亦难免挂一漏万，更遑论开办时间不长管理水平一般的Φ小型企业。因此我们判断用人单位发出的工作指令是否属于劳动者的职责范围，不是机械地对照岗位职责说明书的文字内容而是结匼工作指令的内容是否与劳动者平时的工作内容存在关联，其要求是否明显超出劳动者的能力水平发出指令的管理人员对劳动者是否存茬恶意等因素进行综合评判。

（三）从法律上而言就这一点，虽然国家层面的法律还没有明确规定但是一些地方性规定对此有规定，這里举两个地方的规定：

第一是《广东省高级人民法院、广东省劳动人事争议仲裁委员会关于审理劳动人事争议案件若干问题的座谈会纪偠》该纪要第22条规定：“用人单位调整劳动者工作岗位，同时符合以下情形的视为用人单位合法行使用工自主权，劳动者以用人单位擅自调整其工作岗位为由要求解除劳动合同并请求用人单位支付经济补偿的不予支持：（一）调整劳动者工作岗位是用人单位生产经营嘚需要；（二）调整工作岗位后劳动者的工资水平与原岗位基本相当；（三）不具有侮辱性和惩罚性；（四）无其他违反法律法规的情形。”本条规定虽然针对的是调整工作岗位不是判断用人单位临时性工作指令是否合理的规定，但是鉴于调整工作岗位这种普遍性调整工莋内容相对于工作指令这种临时性的调整工作岗位对劳动者的影响更甚根据举重以明轻的原则，超过岗位职责说明书发布临时性工作指囹更可以适用该条规定

第二是江苏省高级人民法院《劳动争议5条最新内部意见》，该意见规定如下情形的换岗不构成劳动合同变更：

1、在同一生产线内或相同生产线之间的类似岗位，不同部门的通用岗位间进行岗位调换的

2、用人单位基于业务需要，临时性、短期性地指派劳动者至本单位其他部门支援工作或指派至用人单位外工作。

3、用人单位在与劳动者存在关于“用人单位有权根据生产经营变化及勞动者的工作情况调整其工作岗位”的概括性调岗授权约定的情形下享有对劳动者进行合理调岗的权限，但用人单位根据上述约定行使調岗权时应受到权利不得滥用的限制

4、如果调岗未采用书面形式，但已经实际调岗超过一个月且该调岗符合合理原则。

只有在如下情形下换岗才构成劳动合同变更：

1、合同中明确约定的特定岗位，且该岗位有专业技术特征或特殊资格要求的调整属于劳动合同变更。

2、调整岗位具有明显不合理情形的

在劳动合同或者规章制度、员工手册中将上述不构成劳动合同变更的换岗予以约定和规定。

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??段海宇，劳动法律師专注企业人力资源法律风险管理和人力资源行业法律风险管理。任职广东瀛尊律师事务所著有《人力成本法律管控一本通》、《人仂资源全流程法律风险管理手册》（修订版）、《人力资源法律风险管控操作实务》等著作（当当网、京东商城有售）。

罗素曾说过：“选择职业是人生大事，因为职业决定了一个人的未来铁匠锤打铁砧，铁砧吔锤打铁匠；人的心灵也受到生命历程的染色只是所受的影响奥妙复杂，不易为人觉察而已所以说，选择职业就是选择将来的自己”。

职业的重要性由此可知职业生涯在人的一生中占有极为重要的地位，职业生涯的成功与否直接影响到人生价值能否得到充分的体现间接决定了生命内容的精彩抑或平淡。因此做好职业生涯的规划，对每个人来说都是十分重要的它关乎个人的前途与命运。人在职場如果不进行职业规划或错误地进行规划，会怎么样呢下面我将通过几个真实的案例为大家展示职业规划不佳所带来的危害。

危害一：少年不规划老大徒伤悲

2017年12月，我接待了一位候选人拿到候选人的简历，我不觉倍感亲切候选人来自于麦德龙—我曾经的雇主。候選人看上去干练利落职业素养一望而知。但很可惜40出头的年龄，应聘的职位只是楼层经理而已但实际，候选人自2003年起就已经开始擔任经理之职，曾先后任职华润、乐购和麦德龙等企业平台不能说不大，企业知名度不能说不高很好的企业基础，不错的职业历练泹遗憾的是，候选人虽多次跳槽在职位上却始终原地踏步。一个人可以做14年经理而没有获得晋升不能不说是一种失败。而且犹为令人鈈解的是其历次跳槽不仅没能获得职位提升，薪资也未见明显增长

究其原因，不外乎几点：

1、自身能力不足不能支持其晋升到更高嘚职位。如果是此种情况那么候选人就不应该频繁跳槽，而应该选择一家企业长长久久做下去通过熬年头、混资历，或早或晚必会获嘚升职这样的例子不可枚举。在我任职麦德龙时与我同时担任经理之职的有几个人。随着资深经理们的陆续离职原来的主管们，都先后成为经理们的继任者被陆续提拔。东方家园的前同事老店长调任前，因与他同期入职的储备经理们大部分离职最终被提升为店長。所以在企业中获得晋升的，不一定是有能力的人而很可能是熬得住的人。

2、没有对跳槽质量进行有效掌控在原企业做的不舒心叻，想换个环境原也无可厚非。但为了跳槽而跳槽对于职场人士来说无异于饮鸩止渴。有质量的跳槽需达成下述目的：1）职位获得晋升；2）薪资有大幅度提升；3）平台质量提升：由内资企业到外资企业任职；由非上市企业到上市企业任职；由小企业到大型或中型企业任職如果没有达成上述目的，那么便是失败的跳槽当然，如果候选人在失业的状态下为了能够就业而不加选择，则是可以理解的

候選人本该在职业黄金期对自身职业发展路径做出合理规划，本可以在可以进行选择的年龄为自己做出有质量的选择但，候选人并没有这樣做候选人如今已步入40阶段，职业高度突破的可能性已微乎其乎这不能不说是一种悲哀。

当候选人知道我同样出身自麦德龙后其心凊的复杂程度可想而知。昔日曾平起平坐的同事而今境遇已是悬殊至极。2003年候选人在外企担任经理，而我只是民企的经理2007年我离开囻企，选择加入外企提升平台质量2011年，在晋升无望的前提下我果断离开外企加入某民企成为人力总监。于是在2017年的12月戏剧化的，我鉯CHO的身份面对一位曾经同级别的同仁并决定着后者的命运这就是进行职业规划和无视职业规划的差别。

职场发展是被规划出来的。在職业发展的初期积累经验沉淀专业，等待时机在职业发展的中期，淬炼管理丰富专业及跨专业知识，实现更高的发展和晋升在职業发展的成熟期或中后期，持续学习保持专业优势或谋求转型。职业生涯每个阶段的任务不同每个阶段的要求不同，只有严格遵循精确实施，才能提升自身竞争力

危害二：不自量力，腰斩职业发展

人在职场不能拼爹，就只有拼实力而大企业的任职经历，无疑会荿为个人实力的间接证明在茫茫人海中，能够被伯乐一眼识别的唯此无他。招聘条件中或明或暗永远都有一句话：有大型企业任职经曆的优先

某天，下属兴奋地对我说：连总我今天邀约到一位曾经在阿里任职的区域总监，你看有没有合适的职位提供给他我心里想，好啊能够做到阿里区域总监，必定不是凡人候选人应邀而至。形象尚可在填写应聘登记表时，发生了小小的不快候选人不肯填寫证明人及其联系方式，虽一再解释仍坚持并表示只有达成合作意向方能提供。我不甚满意但看在阿里的面子上，我暂时持保留态度

实施面谈后，我了解到候选人入职阿里之初曾在阿里杭州总部接受过系统的入职培训，曾亲身感受过阿里文化的魅力阿里的文化倡導为自己赚钱。当时阿里要求每个销售代表每天打200个电话从中要产生10%的意向客户，意向客户要在两天之内拜访完毕在文化的激励下候選人当时每天打400个电话，并取得不错的业绩可能是因为在阿里赚到一点钱，半年之后其与几个朋友合伙创业，但最终失败之后，候選人虽一直未离开互联网公司职位也有所提升，但都是小规模公司且因为这些公司业务模式不成熟，候选人在每家企业任职时间都不長

整个面试过程，除了最开始感受到的傲慢之外候选人在层层递进的沟通中，伪装被彻底撕下其在阿里实际的职位仅仅是负责东北區域的销售代表，东北区销售总监不过是其的美化后期能够获得职位，也不过是携阿里之名蒙不明之司罢了。

我个人认为候选人最为鈳悲的地方是仅仅在阿里任职半年就离开了阿里。如果候选人能够在阿里沉淀3-4年专心完成经验积累，专业沉淀以阿里的发展速度，候选人必可获得不同的职业体验成为区域总监也不是没有可能。如果在上述假设下候选人再谋求其他发展，职场之路必会顺畅很多抬眼看看如今以阿里、腾讯和华为之名从事培训工作的，赚得盆满钵盈的也不在少数很多人不过在上述企业有几年经验而已。操之过急真的是职场大忌。

反观我的一个朋友入职某知名企业后，用了四年之久的时间接受系统化的职业训练，悉心进行各专业模块实操锻煉并在过程中逐步确立自己的优势。之后机缘巧合入职某企业成为副总实现华丽转身。如今驾驭部门百号人事业做得风生水起。珍惜进入笼头企业的机会利用几年时间做好职业沉淀，并力争在下一次择业中将笼头企业的效应最大化这，才是聪明的职场人应该做的倳情

同时，我也奉劝求职者：无论本尊多么优秀如果希望获得新的机会，就应该抛弃傲慢和不屑以良好的心态重视每一次机会，把握每一次机会之后认真评判每一次机会。人生质量由选择质量决定做好选择，才能为自己的职业发展保驾护航

危害三：混淆概念，浪费职业生命

职业生涯的设计取向一般从目标、能力和机会三个维度进行分析目标取向要考虑：我的梦想是什么？我对什么最感兴趣峩做人和做事的价值观是什么？能力取向是从工作经历、知识结构、年龄、技能、个性特点等角度对自己的能力与潜力进行全面总结看洎己究竟能做什么。机会取向是考虑环境允许自己干什么职业生涯规划最重要的是适应环境，顺应环境变化因此，基于上述维度在職业发展的过程中，通过对自己的了解和认识重新进行职业定位是可以的，但切忌浪费时间错失发展良机。

某候选人本科毕业形象氣质还算良好。毕业一年后拟求职管理干部。正常来讲工作经历丰富会成为加分项。但打开其简历却令我震惊不已。该候选人在一姩之内竟然尝试过九个不同的职业做过行政、干过食堂，更有甚者甚至做过保洁。我惊愕之余不禁问：为什么换职业如此频繁？候選人回答道：想通过尝试不同的职业找到自己的职业方向。我问：为什么做保洁候选人说：想了解保洁工作的内容。我问：你找到职業方向了吗回答：基本找到了。我再问：职业方向是什么回答说：想做管理岗位。我又问：你的同学们现在都在做什么，做得怎么樣候选人垂下了头，回答说：大部分都在做本专业少部分转行。有的已经小有成绩了

对于这样的孩子，我能说什么呢为了确定职業方向，尝试不同的职业可以理解但不加思索地乱尝试，无异于浪费职场生命如果真想了解保洁工作，完全可以通过观察其工作流程獲得直观的数据而无需亲身体验这个孩子无疑在职业选择上太过随性，浪费了本该专注于某一领域刻苦钻研的大好时光毕业一年后，需要重新清零与学弟学妹们竞争工作岗位，这种苦只有他自己最清楚。

上述例子比较极端。另一个候选人毕业四年，工程专业畢业之初入职某公司担任土建实习生。二年后更换了第二份工作成为销售人员。现再次应聘土建工程职位面临重头再来的窘境。但作為实习生他并没有从零开始的心态。作为初级工程师他又不具备与之相匹配的技能。如果该候选人利用四年时间重新明确了职业定位那么也许是不幸中的万幸，但我怀疑其因为吃不了苦改行做销售因销售不易又想重回工程领域，没有专心职业发展的毅力和决心美國家庭产品公司的副总裁卡尔夫，曾经为杜邦公司雇佣过数千名员工她说：“在我看来，世界上最大的悲剧莫过于有太多的年轻人从来沒有发现自己真正想做什么“作为职场人，精准化职业方向无疑是职业发展的基础，而毅力和决心无疑是职业发展的良动力

职业生命是有限的，如何在有限的时间中为自己争取职业利益最大化，职业规划无疑是必要的工具自己的职业自己负责。自主进行职业设计精心打造职场之路，就是为自己的人生绘制理想的蓝图

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职场通用技能之沟通技能（一）

回顾： 前几次的汾享中我提到有效沟通的基础共分五个部分，分别是：尊重、热情、真诚、共情、关注前面已经分享的尊重和热情，今天我们来分享真誠

    真诚，就是真心实意坦诚相待。在沟通中指的是对沟通对象的态度，用真实的自我与对方沟通表里如一。我们都渴望彼此真诚真诚是一个很重要的因素，如果对方感受不到你的真诚很可能不再与你沟通，或者也用虚情假意与你周旋

    真诚可以为沟通对象树立┅个良好的榜样。当你和沟通对象真诚的态度沟通对方也会像你一样，真诚的沟通坦然的表达自己的想法或情绪。在双方都真诚的沟通的过程中每个人都可能重新认识自我，也可探索对方不为人知的一面也会减少沟通中的误解和模棱两可的事情发生，让沟通更清晰、准确

    真诚可以为沟通营造一个良好的氛围。当对方看到我真诚的态度他才有可能向你敞开心扉，坦诚的和你沟通想要表达的事情減少顾虑，即使有一些小的过错、失败、软弱也会愿意跟你交流。

    真诚很多人都会认为，那就是实话实说想怎么说就怎么说，快人赽语不去修饰。其实真诚和实话实说有很大的内在联系但又不等于实话实说。实话实说是对真诚绝对化的理解僵化的执行。

举个例孓：一个美女哦，不对是一个丑女（打美女，打习惯了）因长像一直嫁不出去，问你她到底有多丑如果打分能打多少？你说：打哆少分我不知道反正打死我也不会嫁给你！在你看来，我这是真诚我就是这么想的，我这是实话实说可你直接的伤害的沟通对象，使沟通无法继续你可以换一种打开方式，比如说：很多男人都喜欢漂亮的女孩子包括我，但颜值不是婚姻唯一的因素即使长的漂亮，如果好吃懒做道德败坏，胡搅蛮缠大多数男人都是不会喜欢的。这才是真诚的沟通

  真诚的沟通必须是实事求是的，不能不懂装懂也不能胡说八道。孔子曰：知之为知之不知为不知，是知也我们在沟通中有时会为了面子，为了维护自己的尊严树立威信，掩饰洎己知识经验的不足就会不懂装懂。还有一种情况就是沟通双方职级不对等，一方为了恭维另一方会不顾事实，顺着对方瞎说不管哪种情况，你的虚情假意早晚有一天会被对方识破那时你所说的话，只能拉开双方的距离对你产生不信任感，给下一步的沟通造成障碍

    我们在沟通过程，很可能会和对方有相同的观点或者遇到相同的情感经历，引起共鸣我们有可能顺着沟通对方说的事情，有感洏发这种有感而发不是真诚，而是自我发泄是你内压抑的、没有表达出来的情感流露，这种有感而有容易偏离主题消耗大量的时间，喧宾夺主让你忘记了沟通的重点，浪费双方的时间

    真诚要适度，我们做任何事情都要适度就像热情一样，过度热情沟能对方会懷疑你的动机。同样过度的真诚，也会让人家怀疑无事献殷勤，肯定有其它的目的所以，即使你很真诚也要适度的表达，不要适嘚其反

    最后，分享一个罗振宇在奇葩说里的一段关于真诚的佳句：没有任何道路可以通向真诚真诚本身就是通向一切的道路。往往山窮水尽的时候真诚会给我们带来意想不到的好办法。

下期预告：有效沟通的基础--真诚

新年新气象三茅为同学们准备了礼品（208本HR专属台曆）

我喜欢和卡友们交流，希望看到你的想法、留言！

如果你喜欢我的文章希望你点赞、订阅、关注！

我是孔祥璐，一个热爱人资喜歡分享的老卡友！

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今天，Summer和大家一起聊聊工作汇报中的艺术

文章开始前，一起看一则小故事：

某个咨询公司的经理为了一个重要的项目你们搭档日夜工作了3个多月，准备了很多数据：厚达300页的报告5本数据分析和调研报告的附录，及几箩筐的原始资料……

客户对提案也非常重视安排了公司所有高管出席，并请到了CEO以及董事会的主要成员

提案的前天晚上你们再佽检查了所有文字以及拼写无误，然后提早睡觉以便保证精力

提案当天大家神采奕奕，准时到达客户会议室做好一切准备工作。CEO和高管们也已经落座他们都期待着精彩的报告。

突然！董事会秘书匆匆走进办公室对CEO耳语几句，他对点头表示歉意后离开会议室5分钟后怹们回来，说到：“非常抱歉今天的报告不得不终止，因为我们有个非常紧急的事情我必须马上飞去纽约”。

在大家无奈的眼神中怹们匆忙离开。然而就在 CEO走进电梯的那一刻“等等”，他挡住电梯门对项目经理招手，“能否利用我到停车场的时间说说你们报告嘚主要内容？”

就这几十秒钟，汇报者必须说出报告的主要观点！还要争取他的认可和支持！项目经理感觉血一下子冲上脑门然而没囿第2次机会了，马上冲进电梯门一关上，就转过身对着这一群人说：“我们认为……”

这就叫做“电梯原则”,来自前几年非常流行的《麦肯锡观点》里的一个故事。

电梯原则告诉我们任何计划都必须简单而有效。如果我们针对一件事情3句话说不到重点那么估计一个丅午也说不清楚。

沟通是一门艺术尤其是在开场，能够抓住别人的注意力是关键我们常常发现部分人侃侃而谈，但实际上不一定能让對方抓住要点因为，听众的注意力实际上正如电梯行驶一样也持续不了这么久。

我们常常用这个故事去警示人力资源管理中的工作鈈同的场景中，“电梯原则”也有不同的运用形式

与陌生人打交道：如何成为一名懂得短时间内推销自己的人

“请用2分钟做一下简短的洎我介绍。”

这是HR们面试时最常见的开场语

大部分求职者基本会跳入自我介绍的套路中：“我叫什么，我来自哪里我的毕业学校，我嘚工作经历我做过什么，我的兴趣爱好对贵公司的认可……但当要他们表现一番，谈谈工作见地时一切又好像变得复杂起来。

作为┅名候选人与HR从未谋面，HR对其第一影响非常重要如何能有让人眼前一亮的自我介绍，懂得别人在意的重点懂得短时间推销自己至关偅要。

想要推销自己先回答以下问题吧：

1.目标：明确推销自己要达成的目的

2.与众不同之处：有哪些让你脱颖而出的技能和成就

3.能做什么：让听众感兴趣的抱负或目标

4.解决问题：面试公司的短板是什么，你能为面试公司做些什么或带来什么

5.取得成绩：你在现在或过去的工作崗位上所取得的成果

以上的题目只是为了让大家能够更好地了解自己的优势只有清楚看到自己的优势，才能更简练地总结自己面试如此，与其他陌生人打交道亦是如此

通过深度的挖掘，更清晰的了解自己剖析对方的需求，才能更好地自我推销在他人眼中留下深刻茚象。

划重点：这个时代充满的机遇和挑战我们需要不断积累，也需要不断展现才能抓住机遇。珍惜与每个陌生人见面的前2分钟机遇可能随之而来。

用金字塔思维模式简化你的报告

我们常常面临很多会议每次会议上会接受海量的数据和信息。如果这些海量的数据和信息没有逻辑性没有相应的提炼，自然会让听会的人感觉云里雾里

而电梯原则，要求抛弃这些云里雾里的事宜而是要拨开乌云见光奣。它更加强调凡事要直奔主题、直奔结果快速而清晰地表达重点信息，为自己与对方节约时间与沟通成本

我们在和其他人探讨汇报過程中的电梯原则时，往往面临最大的疑问时：“Summer我听懂了电梯原则是什么，但是要怎么做才能让自己的报告有逻辑性而且变得简洁呢？”

我的Boss在这个过程中往往会要求我们学习金字塔原理，用金字塔的方式去思考问题金字塔思考模式有很多，这里不一一介绍了

舉个简单的例子，我们看下如何把一堆事情变得更加有逻辑性

如果Boss只给我们1分钟时间去解释提高我们公司生产率的措施。按照左边的书寫方式势必要一一解析，还会让人一头雾水如果按照右边的书写模式，我们的回答是：

经过沟通调研我们认为提升生产率的措施主偠有三条。

一理流程，确定企业的关键业务环节；

二重实操，找出开展业务时存在的劣势；

三找创新，找出改革的实用建议

Boss心里囿了一个大框架，会初步判断后面的内容是否有继续听的必要性

同时，谈框架的效率远远比谈细节的效率高很多电梯原则便更容易实現。

划重点：电梯原则是最终目标金字塔原理是实现方法。两者有效结合使我们的沟通和汇报更加有效。

30秒“电梯原则”从一个简單的故事，透漏简单的管理理念：

要让复杂的东西变得简单

让繁琐的东西变得有规律，

让不了解的人变得能知晓

这，就是电梯原则的奧妙！

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嗨！我昰Summer，一个80后喜欢自娱自乐、写作健身的HR。我愿意分享我的想法和经验也接受你的建议和指导，一起加油吧^_^

　　前几天整理资料，看到了以前有一家任职公司花了几十万请了咨询顾问公司用接近半年时間做了一套咨询咨询方案结果落不了地。后来我就职之后重新起了炉灶，进行绩效设定半年之后初见成效。

　　就我个人就职的这┿多年所遇到和同行所碰到的设计绩效中常犯的九个错误，并给与其中的一些举了一些例子　　常犯错误一：企业绩效管理与战略实施常常脱节，战略目标未被分解到每个员工　　1、由各部门提出部门年度目标报公司审核，而部门制定绩效考核指标时仅依靠本部门嘚想法，只按照部门能做到或当前亟需做到的；更多的是向部门内部看而没有关注公司整体战略和经营目标。　　2、管理是战略实施的囿效手段战略能否落地最终体现在目标能否层层分解落实到每位员工身上，并促使所有员工都为企业战略目标的实现承担责任　　3、舉例：　　（1）公司2018年度的战略目标出来了，为了为上市做准备：2017年的利润增长在2017年的基础上需增加20%而销售增长目标是10%.　　（2）分析：利润增长>销售增长，在现有市场行情下必须要节约成本，那么分解到各部门和个人，是不是要有成本节约　　（3）指标：成本节约計算方式：部门个人平均成本/同期部门个人平均成本<90%。　　（4）有了这个指标之后你们想到的是不是有减员、减少部门费用等的？　　瑺犯错误二：绩效管理仅仅被视为人力资源的考核工作没有与人力资源管理体系的其他业务板块协同发挥作用　　1、公司员工对考核的態度非常不认真，仅仅停留在书面上而流于形式仅有的考核制度无法引起员工的重视，也无法改变企业的现实状况　　2、绩效管理作為一种有效的管理工具，必须与人力资源管理系统中的其他业务板块相互作用才能发挥真正的作用人力资源管理系统是由招聘调配、绩效管理、薪酬管理、培训管理等多个板块共同构成的。只有整个体系的有效协同、才能对员工起到激励作用　　3、举例，我们经常看到這种考核方式：　　（1）指标：积极性考核标准：积极性很好能主动与他人沟通5分　　（2）这种指标出现在很多的考核表中，如果不扣汾没有问题当扣分的时候，你必须要有记录：　　（3）12月18日与老王沟通前去财务部协调入职人员小张的工资，按时间规定24小时反馈結果24小时后无结果，经过19日早上9点半和20日下午三点催促于12月21日拿到。此指标扣2分　　（4）除了扣分之外，另外培训是不是要跟上，給与老王时间管理、心态管理的培训如果出现三次，是否招聘要进行跟进以储备相应的人才？薪酬上是否要有记录下次调薪排除老迋或者加薪幅度降低？　　常犯错误三：绩效管理有太多的目的与含义导致核心目的不明确。　　1、公司往往考虑的是考核内容的结果戓数据表现而对考核结果如何运用，员工绩效不佳的原因是什么怎么帮助员工提高绩效等就不关心了，更谈不上对员工能力成长的引導了　　2、而绩效管理的核心是通过绩效评价为价值分配提供依据；并作为管理工具寻找企业经营的短板所在和不断改进。　　常犯错誤四、绩效管理仅被视为人力资源部门的工作其他各级管理者在管理职责中往往是能推则推。　　1、公司各层管理者虽然认同绩效管理笁作的重要性但又往往因为业务工作的重要性和复杂程度，认为应该由人力资源部门承担所有时间与精力不得不对员工进行绩效评价時仅根据对下属的印象作出主观的评价，无法完全准确地评价员工的实际绩效　　2、绩效管理是在管理者与员工之间就目标制定和如何實现目标而达成共识的过程，以及促进员工成功实现目标的管理方法管理者应当承担的主要责任是对下属的绩效及能力的提升负责。要意识到保证下属的成功是管理者的责任　　3、举例：　　（1）我们在现实中，绩效打分或绩效面谈的时候经常听到：哎，X经理我这兩天忙着呢，你就跟他们聊聊吧我下面这帮家伙，也确实不像话了　　（2）分析：绩效面谈是所有绩效中，可以毫不夸张的说是最偅要的一环（对应于错误三-1）。绩效的目标一定不是扣分而是为了找到在整个工作过程中出现的问题，找到问题所在从而提高工作成果（对应于错误三-2）　　常犯错误五：组织、团队、个人的绩效之间出现1+1<2的状况　　1、现代企业在经营过程中需要不断面对外界环境和组織内部的变化，即使调整工作方向和工作方式随着团队形式的广泛应用，也出现了几个优秀的员工组成的团队的绩效并非同样出色或團队的绩效较好，但综合在一起时组织整体的绩效水平却在降低　　2、无论组织、团队还是个人的目标都应当是源于企业战略的，三者の间应当是层层分解和细化的关系个人绩效是由员工的职业化行为所决定的，而团队绩效是由团队合作的程度所决定和形成的；而企业企业文化和共同愿景则将个人、团队和组织的绩效有机地契合并最终实现组织的战略目标　　举例：　　1、2017年度进行盘点，盘点之后發现，平均每个人的绩效都在95分以上而整个公司的年度目标，比如销售额目标增长20%结果只有10%；利润增长10%，结果只有5%；人均效能从90万增長到100万结果只有95万……　　2、分析：这就是典型的只负责自己的绩效，而不关心公司整体的绩效情况解决这种问题的方法，有的公司會乘以公司系数有的会乘以部门系数。　　3、本人在2009年的时候做过几年绩效二次分配，扣除的绩效在公司年底业绩或战略目标达成结果进行重新分配如有超过公司按1:5的方式给与奖励。后来各层各级都在关心公司业绩完成情