硬件工程师和软件工程师哪个好寫的职业发展回忆录——20年工作经验谈

真的很长但是的确值得一读再读。尤其是IT业内人士

我是一个有10年电子产品研发经验的工程师和10姩IT知名公司研发中心管理经验的技术管理者。世上好的管理理念可能归纳起来就那么1~2百条也都好理解，难的是怎么适当地运用在特定的環境中下面的文章共18篇，是我20年工作中的片段也是我在研发及管理中的实际体验和感悟。

就现在看，后一個工作任务就是现在很多公司里工程部的职责而前一个工作任务在大多数公司没有部门承担，这也是很多新产品样机做的可以当批量苼产时，问题就百出的原因之一一个通则是，把技术问题解决在前端将大大降低新产品失败的风险和成本，这是技术管理者要关注和研究的重要课题半年后发生了两件对我有影响的事。第一件事是描图员忙不过来我去客串帮忙，在描一张图时顺便改掉了一个明显嘚设计表达错误。按理描图员是不应做任何改动的所以这引起了那位设计师的不满，好在负责结构设计的副所长就在旁边拿过去一看，说改得对就这样了。并且问我你怎么会知道要这样改？我说我是做过结构设计的。第二件事是我审查一个新产品的一套结构设计圖的工艺性正巧就是这位副所长设计的。我找出来其中十几个制图和设计不当问题我看完后，随口跟旁边的同事说了一下谁知这信息迅速传到了他耳中，而且也不知怎么传的据说他听后是暴跳如雷，说我的图纸还会问题他一个小年青，搞得不得了我的室主任说，这是个不能碰的人因为又是交大毕业的，又是副所长这个时候，我的倔强性格也出来了说：白纸黑字在那呢，大家都可以看啊結果却是，下午当面沟通时他一一修正了问题。因为这两件事由设计所长提出，将我调到了设计所我回到了结构设计的本行，此时峩实际上已有了6~7年的冷冲模和仪器结构设计经验仪器主要用金属薄板做结构件；而音响的结构件主要是塑料件，塑料件的设计对我来说昰个新课题除此以外，结构设计的内容是相通的我买了能够买到的所有塑料材料和零件设计的书。

塑料因为可以设计成复杂零件这特别考验一个人的三维空间想象能力。业界一直有两类设计师一类是先设计个大概轮廓，再做一个手板根据手板，再完善细节设计叧一类是完全想好细节，并用图纸完整表达再去做手板，这种做法改动会很小。但非常考验设计者的功力我是一直坚持后者的做法。同理做一个整机结构设计，首先要划装配图没有精细的装配图就匆匆划零件图也注定会反复甚至翻船。我对设计的定义就是能够将設想和计算通过图纸将其表达出来并可以成功的做成产品。对设计师来说关键能力是还没有实物，但这物体已在脑中想象成形而不昰依葫芦划瓢。调来设计所后也是新手但有相当才气的丁石藤和我分别独立担任电路和结构设计师，设计高性能的双卡收录机8400这是个铨新产品，全套结构设计图包括装配图零部件图，我一人40天完成, 开模后一次试模成功电路也如期设计调试完成，整机试投产后也一次荿功没有发现大问题，故试产后一天都没停就又投入了6K的批量做到这个状况，任何一个做过设计的人都知道这是很难达到的一个技术沝准同时这里面还有很多的协调工作，当然还有运气比如模具厂，PCB厂没有出问题因为成功的设计了这个产品，也因为领导和同事的認可我被任命为结构设计室主任。这在那个论资排辈的年代和国企环境是很破格的事情我所在的设计室基本上都是有十几年工作经验嘚设计师。而我的搭档也成了设计所长------丁石藤是我迄今为止见到的少数几个杰出人才之一他最历害的就是思维清晰而简洁，一语中的具备超常人的智商，面对技术问题他几乎不会出错而我的不出错是靠我的勤奋和专心，我在做设计时经常半夜惊醒发现一个计算错误。

我这时才知道龚，张两位老师教我的专业知识技术和自己三年苦读加工作，使我已积累了相当的专业功力连我自己也奇怪，我对塑料零件设计并不熟悉但遇到问题我总能迅速找到解决方法，我没有什么问题需要问我的同事相反我倒是经常帮他们的忙。后来我接觸过很多的工程师发现他们虽然在R&D部门工作了1~2年，但并没有掌握他们那个专业的知识和技能更糟糕的是他们不知道那个专业应该学些什么。一方面我为自己感到庆幸一方面我也得出一个结论，刚刚工作的1~2年对新大学生太重要了没有一个好的师傅指导，会走多少弯路甚至于就此碌碌无为。

总结起来这个产品市场成功要素一是价格低，二是品牌好三是质量稳定；技术成功要素是通用化，标准化操作简單，外观美观在后面多年的产品设计中，几乎工厂所有的主要畅销产品都是我做的结构设计或者是我带徒弟做的，实际上那时已有竞爭往往是几个设计小组同时做设计，然后由销售人员和厂长确定产品的成功，也让我的技术日趋提高也为我瀛得了很高的厂内外声譽，在我远没有被评为工程师的时候从厂长开始就上上下下都叫我“马工”。

那时候的厂长是一个比较通达的人一般我们完成一个产品设计就会让我们休整一下。由于多发奖金还是一个困难的事所以一般都会安排骨干到各地去做市场调研，调研也是真的包括与经销商溝通和自己站柜台做一天营业员然后会游览一下当地风景。除此之外我自己会利用这段时间和下班时间研究一些技术80年代家电产品大量的使用塑料零件，这就带来了材料选择零件设计和零件连接的很多问题。我开始研究其中的塑料零件连接技术国内出版物已远不能囙答我思考的问题。从1985年开始我开始读《Plastic Handbook》等年鉴类书。陆续跟踪和了解这些技术6~7年时间仅其中的小小自攻螺钉连接技术就花了2年时間。

当时自攻螺钉刚刚开始在国内用,我们的产品仅在一些不重要的连接采用自攻螺钉原因是它容易滑牙。而打开日本的产品已100%采用自攻螺钉用自攻螺钉能大幅度降低装配成本，我觉得这就有研究价值我跑了南京图书馆，江苏科技情报所江苏电子科技情报所，南大图書馆南京化工学院图书馆，上海图书馆上海科技情报所，北京图书馆电子部第四研究所，沈阳790厂（电子部紧固件研究所）我收集了所有的国内外的相关书籍杂志，中日美英德ISO标准约200万字。

1885－1990年在读这些英文资料时我陆续将其翻译发表在省和国家级技术刊物上计4萬字以上。这给我带来了2个好处一个是我成了中国电子学会的会员，一个是在90年我被评为工程师时免考英文1992年，经过多年的翻译研究和实际设计经验积累，我发表了自己10万字的论文集《塑料零件连接技术》（中国音响工业协会出版）这时我在金属零件，塑料零件的設计连接技术，包括对这些材料的知识以及冷冲压工艺，注塑工艺有了很多独到的经验那时候我在工厂对技术问题已不敢随便说话，因为你一说别人就会认为是对的，就会照着做在行业已小有名气。

写技术论文不仅使自己进一步理清思路也深化对问题的理解，洇为你写得时候才会发现有些问题原来自己并不很清楚，给别人讲课也是如此写和讲都是与己与人有益的事。我后来对工程师的要求嘟是要会做会写和会讲。电子产品的结构设计是一个比较容易上手的工作，有1~2年工作经验的大学生就能出图但在选材，工艺性易裝拆性，可靠性电磁兼容性方面的技术和经验真的需要多年积累。

这一次的人生转折，是一次正确的选择我的大部分同事还在国企里面耗着，有时看到他们面带菜色就知道他们的处境。成功的转折来自于对社会行业，自身的了解和极积的准备来自于忧患意识，这样才能抓住时机5. 化蛹为蝶

“嗨你过来一下”，这是部门一个同事开始对我的称谓从被上下尊称为“马工”到被称为“嗨”，也使我清醒的認识到：在一个新环境过去的光环已不存在，你的能力你的绩效，别人一概不知再加上每家公司对一些人和事的处理各不相同，一萣要在心态上做好调整脑子要归“0”，要用行动去证明自己而不要对种种的新状况耿耿于怀。证明自己需要时间不过这次时间来的佷快。

我很快开始了一款PC的结构设计两个月的时间不仅完成了结构设计还用数控折弯机做了5台样机，面板也用手板做成在新品评审会仩受到了公司总裁的好评。他问这是那个设计的当知道是我时，他考了我个问题：“散热有几种方式”我说：“对流，传导辐射”，他又问我具体的散热设计方案除了较常见的方案，我还说了“液体散热”这是我第1次与总裁对话。会后我成为研发中心结构设计部長有10个成员。

人生的经历是财富我工作的前几年是设计仪器结构，主要设计金属薄板零件后来设计音响结构主要是设计塑料零件。現在设计PC机箱面板用塑料零件，机架用金属薄板正好将我的技术积累全部用上了。

一个月后我们一群工程师在南方选PC机箱我分析“保利得”一款机箱的软驱按键装配方式在运输中时可能会有问题，但有人说没有问题台湾人设计的还会有问题？我们自己设计的才会有問题结果上市后有30%产品软驱按键因运输原因被撞断，我在“保利得”与他们的工程师商讨解决方法他们不承认是设计问题，认为是我們的包装设计问题我请示了老板后，跟他们说先解决问题，我重设计一个按键模具费我们公司出，你们帮忙找一个可靠的模具厂加班做出来。对方同意结果我花4小时画完图纸，在2倍模具费的刺激下7天后零件成功，1.5万台已出货机器换了此按键后问题全部解决。

這时我们再来讨论责任先是与“保利得”的业务经理谈，我一一把可能的原因排除后最后只能是设计问题的分析说给他听，在我说的過程中我每说一点，他就说“是”一直到我说完还说“是”，让我觉得他同意了我的观点却不料轮到他说时，他说“我不是做技术嘚要找我们的工程师跟你们谈”。实际上他是懂技术的这位在美国生活了10年的左家骅经理让我懂得了职业立场和谈判技巧。后来“保利得”派来了据说已退休的总工程师和一个包装设计工程师在事实面前，他们还是体现了固执虽然他们比我们更会说表面上的“对不起”。

半年后集团新品研发中心搬迁至深圳总裁兼总监，我任常务副总监我们原来的总监任集团总工程师。开始了我们一群人5年的激凊岁月

我有了一个比较大的发挥空间因地處深圳远离总部，也不太受干扰总裁一周来交代一次工作。新品研发中心的工作地点是整一层楼一半是大通间，一半是标准客房有1600m2。中心相对独立运行为员工提供高标准的一日三餐和所有的生活日用品，也提供了对外有竞争力的薪水和劳保员工没有生活之优。总裁的想法是希望封闭式的管理按项目需求进人，做完了即可带着产品到工厂去生产中心成立了项目管理部，硬件研发部PCB layout部，BIOS研发部测试部，结构设计部整机研发部。

研发中心相对独立实际上是一个有普遍意义的举措因为不论是薪资待遇，工作模式管理模式和研发人员特质都与公司其它部门人员不同，我看到有的公司在将窗户封闭的房子里做研发大好新鲜空气被隔在窗外，进出要过安捡门看到这些，更感到要好好交流各自经验和感受新品研发中心的研发目标主要是PC整机及主板和周边卡，我从南京挑了些大学生也在深圳招聘了一些工程师整机研发主要是测试，结构设计和外观设计主板研发开始想依靠台湾的主板研发工程师来带技术，也合作了半年发現台湾工程师对自己的技术很保守，我们很难学到深层次的技术台湾工程师撤回后，我们定的策略是依靠Intel VIA等Chipset 厂商提供硬件技术支持依靠AWORD在BIOS方面给我们支持。开始了我们真正的自主研发板卡

我面临两种情况，一种是整机研发其产品技术是我掌握之中的；另一种是主板囷周边卡研发，其产品技术是我的弱项这个问题是我碰到的新问题，实际上它有一定的普遍性，象PDANotebook,这样的产品也是如此，可能没有┅个人能掌握其需要的全部技术对自己不深入掌握技术的产品研发，怎样管理成为我后面10年技术管理生涯的主要研究内容。

为了确保荿功也为了满足大家跃跃欲试的心情，我们成立3个主板设计组设计同一块主板，我们根据能获得的技术支持资源决定做VIA MVP4 Chipset card的设计以及10/100MHz洎适应16port Hub的设计，我们采用的主芯片都是芯片厂商刚刚推出的有市场竞争力的产品

在研发中心副总的位上我自然比别人要多研究新产品的管理方法，而不是陷入技术细节之中我制定了一系列的研发流程，包括一些子研发流程例如，PCB layout流程测试流程；也建立了非常open的技术研讨会制度；对每个产品都定了schedule，每周update一次因为新手比较多，我特别注意了过程管理在每一个研发阶段都会举行技术评审会。

阶段性嘚技术评审会对一个由成熟工程师组成的team也许不重要，但对新手来说太重要了我们是实质性评审，绝不是走过场如我们规定设计者占项目奖的80%，主审者占项目奖20%责任同样是这样比率。在评审会上也纪录其它参与者的观点特别是有不同意见时，不能达成共识时会记錄在案作为今后验证，绩效考核的依据我还特别注意借助外力，象PCB图会请VIA的资深工程师帮忙check

项目 Schedule也分解的很细具体到什么人，做什麼事什么时间做，做得怎么样以及结果10年前我还没有看项目管理的书，完全是靠自己的琢磨我的管理风格是盯的紧，能今天做的就鈈明天做我也比较善于安排并行作业。

项目管理主要是跟踪Schedule的执行情况协调各专业工程师的工作，负责供货商联系安排做Sample，做产品會议的招集人总的来说就是做设计以外的所有工作，让工程师专心关注技术而产品的规格一般都是项目管理, 研发主管或更高领导也要參加讨论的事。

各研发部长（象硬件研发部长）与项目管理怎么将职责划分清楚我的做法是在工程师没有项目时，研发部长负责日常管悝和技术培训在工程师有项目时，负责审核工程师的工作输出并做技术指导。在那段日子里大家是鼓足干劲做事，MVP4主板的Chipset PCB,3人一组烸人做8小时，24小时连续作业结果因没有一个水准高的做同筹，各人思路有差距反复较多。在几年后我们用Allegro软件，加上一个有经验的笁程师做同筹规划和任务分配可以做到9人布一块板，一周完成（3组分别负责布一部分3人一组，每人做8小时24小时连续作业，Allegro有自动拼圖功能）

经过4~5个月的努力，这批新产品在北京新世纪饭店开了新产品技术发布会作为业界的一匹黑马，又推出了这样一些自己设计的產品业界是将信将疑。后来有一批记者和官员来参观了我们的研发中心才冰释前疑这些产品都投入了量产，在MVP4主板的量产中代工厂呮能做到95%的良率，后来分析是设计余量不够具体有两个因素，一个是元器件的“温飘”一个是元器件制造的本身偏差，这为我们提供叻一个教训

一个好的设计师，他一定要用心做事技术上的事是躲不过去的，今天没有仔细去核算上下两种工作极限的状况明天一定會让你十倍的头痛。“天道酬勤”就是讲的这个道理

我当时对人的要求是要主动，细心开放，诚实对所有进入中心工作的成员，都宣讲清楚每一条都有正反方面的事例说明。如果违背就是否决项，不能在中心工作所以大家都非常open，技术上毫无保留用我们总裁嘚话说就是：“大家都是短板子，但很多短板子也能围成大木盆能盛很多水”。

我平时管理风格还是很认真的对重复出现的错误我会嚴肃指出，包括后来我选的副手开始有的人是很不适应的，但后来看到是一视同仁而且确实是为了把事做好，也慢慢能适应了我是┅个急性格和追求完美的人，因此也是一个对自己和别人要求都比较高的人我有我的一些不合常理的逻辑：当两人同出错，我会批评跟峩比较近的人；发产品奖金有争议时跟我比较近的人我也会给他少些。那时大家很融洽每周末我基本上都会轮流请部分员工吃饭，这吔是一种人际关系平衡方法我从不报销，虽然我有那个权力不报销一是省得解释，二是自己很自信从国企出来，原来外面的世界很精彩自己很有竞争力，相信“千金散尽还复来”

我的性格本质上是属于急性格的一类人，但一般时候看不出来因为我在南京时，公司午餐时间我经常会讲一些故事，我讲的故事往往是我自己独特的思考而不是说书本上的东西，这就引起了同事们的兴趣和讨论常瑺是到了下午上班时间一群人还围在哪里，津津有味的说不完比如我说过，不要看现在江南这么富其实原来江北更发达，理由之一就昰：不论吃什么江南人一概用“吃”一个字，而江北人则会用很多不同的动词来说象“喝”酒，“嗑”瓜子“叨”菜，由此我推论Φ国的文明起源于黄河流域我还说过，为什么重庆出美女是因为抗战时期中国精英大批去重庆的原故，其它象米脂扬州，上海哈爾滨特征都是历史上都有大批外来人口的迁徙。所以那时我给人的印象是随和的人在深圳容易发脾气，客观的说主要是求胜心切，压仂大我们总裁是郭台铭那一类型的人。

我以前单位的党委书记见到所有员工都会微笑，后来做了厂长压力大了，很快脸上没有了笑嫆一年后又做了党委书记，笑容才又回到了他脸上我的好几位同事，几年后在做了部门经理后，都对我说过现在可以理解你那时為什么那么急。不过我必须承认的是直到今天我的修养远远的不够，我仍然做不到“喜怒不露于色”

公司是较早注重企业文化的企业，每个员工进公司都会发企业文化手册其中的“同心创业，共享未来”“陀螺理论”给我影响很大，前者是有现实的利益公司买了┅大块地在为员工盖宿舍，是看得见的；后者是很形象说得是：陀螺在旋转时才不会倒下，而且越快越稳定越不会倒下，所以大家要拼命工作才能赢企业文化是一个想永续经营的企业的基石。其实好的企业文化道理不难理解难的是员工的真正认同和将其溶于工作中。我们那时的状况一方面公司急于要看到成果，一方面在深圳的年轻人一般都是干一份活拿一份钱。因此能够凝聚一批人材在人员鋶动率比较高的深圳保持了人员稳定，并且快速出了成果和人才今天回头看，主要靠的是3点：第一是公司有一定知名度薪资福利对外囿竞争力；第二是大家有事做，有技术学；第三部门风气正奖罚分明。第一条是公司作用后面的两条有我和大家的努力。

我们研发了“海尔小超人”PC它实現了语音识别控制计算机，当你进行语音训练后它就可以根据你的指令，自动开关机并可以用语音提示你已安排的日程，语音识别部汾做在一个兔子形状的体内兔子手臂会动作，眼睛会发光通过USB接口与PC相连。

我们还研发了基于ARM的以Creator 7209为主芯片的MP3其功能包括播放多种格式的音乐如MP3/WMA/AAC，录音文件存储和管理，复读机的所有功能

这两个产品研发时有两种意见，一种意见是先做最简功能推上市然后再进┅步做成系列产品，即一次规划分次实现；一种意见是，一次规划一次到位，能够一鸣惊人我的想法是前一种。杨宏春和集团的计算机公司技术主管的想法是后一种鉴于计算机公司实际上是我们的客户，也考虑海尔付得起这个学费我同意按他们的想法做。结果由於技术上要解决的问题太多产品上市一再推迟。工程师研发产品往往追求性能指针设计的产品能代表什么什么水平，追求他认为有用嘚多而全的功能往往忽视市场的时间需求和用户的实际需求。有时候当影响公司的大局时，这种情况是一定要扭转的如果不影响公司的大局，通过事实来教育新人可能效果更好。因为你不让他试就证明不了利弊。付这种成长的代价其实也是体现一种企业文化。海尔有个“8号会”即每月的8号，集团的经理级以上的干部会大家天南海北的集中到青岛，地点在总部的海尔大学的阶梯形教室开会時用多个投影仪，每人坐位上有麦克风一般会上有三个内容，第一部分是各生产公司销售公司的营业额排名，有准备好的报表时间10幾分钟；第二部分是重点，是案例讨论案例有专人准备。用录象录音客观反映这一个月发生在某个生产，技术销售环节的一件事。嘫后讨论这件事的全过程哪个环节做的对，哪个环节做的不对对在那里，错在那里怎样改善，这个案例重点放在管理层面避开技術细节，以让大家均可参与讨论由张瑞敏自己主持，这个时候特别能体现张瑞敏的视角独到之处，体现他的逻辑能力洞察力和把坏倳变为好事的能力。

海尔还有个“9号会”即每两个月的9号开新产品推介会，由在全国各地的10个研发公司和集团空调冰箱，电视等公司嘚设计所介绍这两个月来的新产品场面做得很大，有实物有图片，有演示特别要介绍产品有什么市场“卖点”，产品处于同行的什麼水平然后由张瑞敏点评，最后由各销售公司经理填销售需求表任一产品销售需求不足3万台，不能投产

1999年，深圳高交会期间我陪怹看了展会，并请他到深圳海尔科技给工程师们讲了话张瑞敏说，做事关键是思路海尔有品牌优势，服务优势量大优势，你们做技術要善用这些优势要借力去做技术整合，否则这几个人能做成几件事他认为，核心技术固然是核心竞争力核心技术还是为了赢得用戶，在核心技术一时难求的时候我们如果已经赢得了用户和用户的忠诚度，这就是核心竞争力张瑞敏内心充满做第一的激情，但又充滿理智外表气定神闲，说话从不急躁但一语中的，极富人格魅力他是中国少有的思想家型企业家。

海尔在全国各地网罗人材在北京，上海深圳，西安等地成立了10个研发公司以改变海尔的技术形象，这些研发公司投入较高人员待遇也比集团本部的技术/管理人员偠好，在中下层也带来一些管理上的冲突

8. 学历 能力 绩效

学历代表过去只有学习力才能代表将来有一个博士分发到一家研究所上班，成為学历最高的一个人有一天，他到单位后面的小池塘去钓鱼正好正副所长在他的一左一右，也在钓鱼他只是微微点了点头，心想：哏这两个大学毕业生有啥好聊的呢？不一会儿正所长放下钓竿，伸伸懒腰蹭蹭蹭从水面上如飞地走到对面上厕所。博士眼睛睁得都赽掉下来了水上飘？不会吧这可是一个池塘啊。正所长上完厕所回程同样也是蹭蹭蹭地从水上飘回来了。怎么回事博士又不好去問，心想自己是博士生哪！过一阵副所长也站起来，走了几步蹭蹭蹭地飘过水面上厕所。这下子博士更是差点昏倒：不会吧到了一個江湖高手集中的地方？想着, 想着, 博士生也内急了这个池塘两边有围墙，要到对面厕所非得绕十分钟的路而回单位上又太远，怎么办博士生也不愿意去问两位所长，憋了半天后也起身往水中跨：我就不信大学毕业生能过的水面，我博士生不能过只听到 “噗咚” 的┅声，博士生栽到了水里面去啦

学历代表过去只有学习力才能代表将来。尊重经验的人才能少走弯路。一个好的团队也应该是学习型的团队。*********

一般的说夲科生比大专生基础要好，工作能力也强些但硕士就不一定比本科生工作能力强，博士也不一定比硕士工作能力强尤其是长期来看，佷难看出规律所以说学历好，不一定能力好能力好不一定绩效好。能力好不肯出力，自然绩效不好；还有一种情况是个性问题我僦碰到过一个工程师在接研发项目时会提种种条件，往往因此失去做项目机会；难得接到项目研发时碰到问题又老是说别人的问题，搞嘚左右都不协作绩效当然不好。世上有两种成功的工程师一种人是靠过人的聪明.。在熊猫集团东方厂时我的上司丁石藤（现在复旦大學工作）后来在ABIT时的YT－lee都是属于高智商的人，他们读书不吃力成绩优秀；工作绩效也好，也不用靠加班熬夜但这毕竟是属于很难找箌的极少数人，我这么多年和那么多工程师共事真正聪明的人也就碰到2~3人。大部分人取得成功确实要靠方法和勤奋。

“以人为本”被很多公司列入企业文化但怎样变为员工的行动准则，落实在细小的环节那真是件困难的事。面对弱者怀菢怎样的心态，是一种修炼我一直有一个做人的原则就是：遇弱不强，遇强不弱

当然问题的另一面就是要交接比自己强的人，这就象丅棋一样要找高手，你才容易进步而且能帮你的，往往是比你强的人弱者和强者之间怎么能取得一种资源互补，要运用智能这个技术问题在后面的“技术传承”中再介绍。

社会变革和技术革新都会让一些企业掉队经历了潮起潮落，心中的忧患意识是很强的所以峩一直以来都非常关注行业的技术发展趋势，也特别关注行业前几名企业的状况也有意识的参加一些技术论坛，展会认识一些人说起來1980年代，各行业的技术人员都有全国性的技术交流会对技术人员的水平提高和技术的发展是有益的；现在各公司技术相对封闭过分了，說起来是为了公司各自的利益但得不偿失。好在有网络在一些专业网站上，还是能交流很多知识的

上个世纪末，大型台资IT企业纷纷投资长三角地区特别是在苏州地区。台湾主板厂ABIT公司也又一次布局大陆他们找到了我，希望我去帮ABIT筹建和管理ABIT大陆研发中心这缘于湔几年在技术业务来往中建立的人脉关系和相互的了解。我想有几件事给他们留了印象：有一次是他们供给我公司的产品有品质问题我┅层层追踪得不到结果的时候，打了很多电话得到了他们研发处长的家庭电话，打过去终于联系上了，得到了明确的答案那天是中秋节。我不是不知道公事一般不打家庭电话但是做事突破常规，才能做成别人做不成的事还有一次是一个项目的论证会，当报告者在報效益评估数据卡壳时我报出一连串数据，帮助解了围另外是他们看到我们的团队人员工作时的活力和我们的工程师与他们的工程师囿冲突时我的客观处理态度。

鉴于我家在南京和他们给我的良好待遇2001年初我接收了这个中心常务副总经理的职务(无总经理)，从“0”开始籌建我将深圳海尔信息科技有限公司常务副总经理的职务向海尔集团推荐，交给了我的副手杨宏春接任

同规模的台资企业比大陆企业的管理要先进5~10年。就研发来说EVT、 DVT review，零件承认流程新品试生产流程，网络化的Debug review系统ERP中的料号系统，BOM系统都是有效的流程化管理就工厂的管理来说，均实现了基于网络的电子化管理峩所在ABIT的工厂-----“罗礼科技”就有4套系统：A.用来考勤 现场信息整合系统中的品质管理系统；D.文件管理和签核系统。这些管理手段大大减少了囚为的失误就整体上说，目前大陆和台湾的研发管理相比前者还是粗放形的同样写一个流程，前者可能1页就写完了后者可能要写10页。即便是IT行业的领军团队也是有相当差距而后者的精细，严谨制度化已是普遍达到的水平。

台资企业为大陆企业带来了技术和精细化嘚管理也提供了大量的就业的机会台资企业薪资定的比较低是一个普遍现象比如同等工作，技术人员月薪在主要是欧美企业的苏州工业園区比主要是台资企业的苏州新区高500圆上海又比苏州工业园区要高500~1000圆。站在员工角度看到苏州的房价飞涨，做10年也买不起一套房子苼活水准不比上海低，如果没有特别的吸引流动在所难免。上海贵的是房价他们会选择在上海挣几年钱，再到一个合适生存的城市

囼资企业到大陆，短期主要是为了低价劳动力和降低其它营运成本中长期是为了占领大陆的市场和在大陆的生存发展。因此台资企业对夶陆技术人员是低技术的定位他们并不想让大陆技术人员真正掌握高端技术。台资工厂纷纷迁移大陆造成岛内大工厂批中低阶员工的夨业对台湾研发工程师刺激很大的。这几乎牵扯到台湾家家户户控制高技术向大陆转移也是台湾政府的政策。因此在台资企业学不到深層次技术也是正常的了而且一旦发现大陆工程师的快速成长，出于自身利益的保护也必然要利用机会采取一些手段来遏制这种势头。囼资企业在大陆的管理干部换人是频繁的我了解的一些公司部门主管基本上一年换一个，并且还有同时派了2个主管来让下面的工程师無所适从，还有一些台干依靠权力在做管理这都给工程师都留下了不好的感觉。在人际关系方面台资企业有与国企一样的弱点我在ABIT苏州研发中心常务副总经理位上一做4年多，而且还兼职ABIT的工厂-----“罗礼科技”的工程部协理是个例外。这不仅是指时间还指职务，在台资企业大陆的干部一般做到课长就已经碰到了“天花板”，这实际上也是大陆优秀人材把台资企业作为跳板的原因

台资企业到大陆，公司高阶干部清楚的认识到这是企业长期发展的必需动作但中层和以下干部多数没有做好这个准备。他们还是没有做长期的打算也不和夶陆员工做比较深入的交流，他们的交际圈子还是台湾人并没有想融入当地社会。11.建立规则 

4年前我在读了大量的管理类书后，我得出叻一个结论：那就是现代的管理源于西方被日本发扬光大，再被台湾企业Copy再逐步从东西方多个渠道传到中国大陆企业。我写了有3万字嘚文章发表在中心办的杂志上不过今天我有新的想法，现代的管理思想有很多源于中国实际上很多先进的理念都有老子的“道德经”孫子的“孙子兵法”和中国传统文化的影子。例如老子的“无为而治”与GE的“学习型组织”；孔子的“三人行必有我师”和GE的“无边界管理”；百家姓中的“人之初，性本善”和 说的?“发挥每一个人的长处设法使其短处不表现出来因为人总是有弱点而且几乎不可能改变”几乎与中国的“扬长避短”如出一辙。等等

在总部并没有给我一些企业文化资料的情况下，我从已往的工作经历中感到了它的重要性我自己写了中心企业文化的文本，主要选取了同创海尔，GEHP，北电网络的一些理念为了大家能够接受，又选了一些漫画家郑辛瑶的哲理漫画做辅助还选了早期由张蔚，沉冰主持的CCTV“对话”节目定期放给大家看(买的VCD)用这些做为大家的日常行为准则和培训素材。针对烸一条款同时也做了案例说明什么是我们提倡的，什么是我们不提倡的什么是我们不能触犯的“天条”。我的体会是一开始就把“游戲准则”说清楚这样以后容易执行。实际上我在一一面试时会请面试者填一个“企业文化” 选择表看看每一个人的选择，是否大致符匼我们的要求并且我根据他(她)的答案，会再交流一下各自的看法对他说清楚今后中心的运作模式。

我们很难说有些行为准则一定是对嘚事实上行为准则是根据公司的状况的一种选择和正确的运用。是公司利益和员工利益的一种平衡我始终认为，没有最好的管理只有朂合适的管理在A公司行之有效的管理方法不一定在B公司有效，因为背景条件不同

比如采用“团队合作”或“个人英雄”的做法。面对┅个技术难题在基本上都是新手的Team中，我们一定会多用“团队合作”先大家讨论分析再Debug的做法，依靠大家的智能来解决问题而对一個成熟工程师，我们多会用“个人英雄”的做法因为可能对他来说，你还没讨论完他已经搞定了，在这一阶段靠的是个人的力量而後续，我们还是“团队合作”的思路会要求他写出Debug的思路和方法，以做技术传承有的工程师不愿意写出来，这就是我们的否决项不願意做技术传承的工程师，不能在这个中心工作这就是我们的一个“天条”。

在建立规则方面行为准则是一个最基础的东西。没有这些做共识在做项目时会有很多磨擦产生，那个时候一方面要解决技术问题，一方面再要讲基本观念就难了因此在新手的培训期，要婲大力气灌输第2层面的规则是组织架构，职责划分中心的主要项目是主板和VGA卡的研发，我们成立了项目管理部硬件研发部，PCB layout部BIOS研發部，测试部人员规划50人。我的打算是能够找到一些做为每个部的技术骨干其它成员按公司要求招聘应届生。我也特别找了硬件方面佷有功力的李兴中来做我的助手BIOS工程师一直没有合适人选。好在李兴中是软硬兼通可以代管BIOS team，鉴于李兴中还30不到不想管行政事务，呮愿意处理技术问题我们定下了项目管理部除了做PM的工作外，还兼管中心的各部日常管理和考核的职责我写了各部的职责说明书，这樣就因地制宜的形成了矩阵式管理架构我的体会是职责划分的越清楚越利于项目组成员的执行，做事效率也越高不会出现一件事多人偅复做，或者一件事没有人做有一些公司不愿意在职责划分上花些时间将其定义清楚，而是一味地要员工“主动”那不是一个好的做法。“主动”仅应该体现在两人职责的交接处没法写清楚的部分。“做我该做说我该说”才是一个有序的团队。

第3层面的规则是研发鋶程技术方法。我们又一次的update板卡的研发流程这一次我们在研发流程中特别加了几个内容，一个是每一环节的工作输入和工作输出；叧一个是每一环节的所需标准时间这个时间是按一个成熟工程师做的时候需花的时间。当项目有差异时在绩效考核时再评估；再一个昰加了每一个子项目的责任人栏目。

规则测试方法，Debug工具/仪器使用方法在写这些文档时，我反复强调了一种观念：这些文档是写给新掱看的要尽可能的写的逻辑清晰，深入浅出让水平低的人也能看得懂，才是高水平我还特别找了一些中科院的院士写的科普读物来給我们的工程师做参考。在写每一个测试方法时我们规定先写需要的测试部件和被测物，再写每一个测试要点的操作动作；再写操作动莋后的屏幕反映(剪贴屏幕)再用斜体写下测试注意事项。这样一份测试方法一个应届生看了就能做个6~7成，剩下的再问有经验的工程师就方便多了这一方面相关的话题在后面的“技术传承”一节中还会介绍。

第4层面的规则是绩效管理日常绩效考核主要是考核每个人的团隊协作和部门公益性事务的执行情况。技术方面我们对项目的每个专业及每个阶段都规定了工作时间和工作品质的考核标准例如，对主板的EVT阶段(设计后第1次)做的Sample工作品质的考核标准是一开机就能点亮，功能全部实现主要性能指针也均合格为优秀；一开机就能点亮，功能全部实现主要性能指针经过3天以内的Debug可以实现为良好；开机点不亮，功能主要性能经过5天以内的Debug可以全部实现为及格。(制程问题除外)对主板的DVT阶段(设计后第2次)做的Sample，则除BIOS和Driver以外所有硬件问题特别是PCBlayout问题都已解决为优秀；经过3天以内的Debug可以解决为良好；7天内的Debug可以解决为及格(制程问题除外)。

我们会半年更新一次这些绩效考核方法对这些内容，开始工程师们不以为然但慢慢地大家感到了一种方便，一种公平发现也是一种了解自己水平提升自己的方法。12.管理方法

我根据公司的状况，希望在研发中心能做到第2境界我比较推崇的管理方法是职责明晰，流程清楚方法规范，公平竞争从管理风格上我喜欢直面事实，不绕弯说出自己的观点尤其是对技术问题。但是这种管理风格我发现效果不好其负面作用要很长时间直到别人嫃正了解你才能消除。

管理靠流程规则，方法这是管理的科学性一面但管理还要面对人，而人的思想是千变万化的要选择一种他能接受的方式去沟通，这就需要管理艺术一个团队需要的这种管理艺术越少越好,如果每一个人都能直面事实，不要考虑“面子”个人利益，为什么还要艺术呢所以“直面事实”是我们的终极追求。

管理靠流程尤其是关键流程不能省，我不止一次的碰到科学规律带给我們的惩罚一个产品从研发到市场，要走过的路恰似婴儿到成人。我们能做的只是少走弯路我们不可能跨越某个阶段。当我们没有把試生产的问题都解决当我们没有把该测的项目都测过，以侥幸心理对待等待我们的结果往往是“欲速则不达”。当然管理者要分析判断的是针对一个产品的状况，那些是“关键流程”以及如果要跨越某个阶段的风险评估

管理靠细致，对作业面的所有工程师“心细如發”可能是共同的个性特质要求硬件工程师和软件工程师哪个好在Debug一片板的时候，最基本的是先看有无连焊虚焊，漏焊和错焊这需偠的就是心静心细。测试工程师在观察描述一个Bug时，心细也是必要条件因为有工程师在写测试报告时经常丢三落四，特别是把“----不能Pass”漏写成“----能pas” 分析下来，也并不是不负责任而是心粗。为此我曾对2位粗心的工程师做过一种培训就是每天花一小时，让他们把一碗黑白混合的芝麻分开开始几天分开的芝麻总有混杂，尤其是会混杂半粒的芝麻经2周的时间，才真正半粒也不混杂为了锻炼心静，峩们还举行用筷子同时夹起三粒生花生米的训练

管理靠方法，才能少出错误我们的软件工程师有时一天update几次程序，可往往最后的一次哽改不是在上一次的程序上，错改到上上次的程序上这是缺少版本号的管理。借助一些规范化的表格比如设计文件List，Debug分析纪录List试苼产Check List，测试项目List测试表格等也会保证所做工作不被遗漏。

人的天性容易趋利避害、避重就轻、文过饰非这是人的心理决定的。尤其是莋项目时心存杂念，一心二用出差错那是必然的。所以在研发项目中check机制的建立是必要的检查者不是全部重复设计者的工作。重要嘚是要将全部设计环节中的要点找出要在其工作输出的重点上检查，这正如铁路巡道工他在漫长的铁轨上主要是检查铁轨的结合处的螺栓松动与否，并不是等效的在每一米铁轨上平均花时间根据不同情况，检查时这几点可供参考：要用与执行者不同的方法进行核算；進行试验/测试确认；进行新设计与已有成熟设计的类比；对设计文件的审查特别要注意与设计实物的相符合；要设立一些简单易行的验证方法；检查者要做文字记录并保存；检查者要和设计者进行良好的人际沟通要充分了解其设计思路。

研发工程师的工作特性是需要安静尐被打扰以利于他的思考；而且工程师又往往爱面子------虽然这不见得是对的。因此借助网络的管理是很好的方法因为透过网络传递信息，过滤了人的情绪化而且文字有追溯性。除了Email我们用了 TUTOS系统来实时管理研发项目中发生的问题和传递信息。这实际上是一个类似BBS一样嘚网络软件只是具有更多的管理功能，如按项目设置成员和权限问题目前是处理状态还是已解决状态，并且任何人发布新信息时TUTOS系統会有mail自动发给相关成员，提示去TUTOS系统中看

在各种研发电子文文件的管理上，先是做好了科学的分类并且有专人来定期整理和更新，當资料越来越多后来又考虑开发象搜索引擎一样要能够有方便的搜索功能，这样可以大大方便有效利用只惜这件事没做完。对不同层佽的研发工程师需要不同的管理对有项目经验的工程师我基本上是做目标管理，仅看结果；对新手则要更多的关注过程否则也许就会“翻船”。.我对项目管理的成败判定标准是：设计一块主板如果出现了原理性的错误；或者如果schedule延迟了10天以上，那一定是管理问题而鈈是设计者的技术问题。

对不同专业的研发工程师需要不同的管理比如对测试工程师，他们工作中对创新要求并不高更重要的可能是細心和逻辑分析力。我给测试工程师3个目标：第1个目标是能够按时并一次将被测主板的存在问题都测出来；第2个目标是能够对测出的问题莋原因分析；第3个目标是对测出的问题给出解决方案完全达到这3个目标，可能他需要在这个专业上做8年以上同时为了让测试工程师知噵自己处于何水准，我们设计了2个考核指针：用每一测试项目所花时间与标准测试时间之比来考核其工作效率；用一次bug测出率来考核其工莋质量(这个指针得出需要该产品后续的测试结果，故不是实时考核指针)

我们曾经做过全年的统计，在研发阶段和量产阶段对那些看表媔现象是技术造成的问题做分析结果令大家都很吃惊的是有70%的问题是在管理环节可以避免的，只有30%的问题确实是当时对技术掌握不够造荿我最近接触了一些国内IT公司的总裁，发现真正认识到研发中心缺管理的不多实际上是国内IT公司研发中心不仅缺技术同样缺管理。

因为新人多有经验的工程师少，中心采用了两种培训模式一种是将研发PC主板的硬件技术分成十几个专题，每个专题的题目一般都定得很具体界定范围，避免泛泛而谈力争将一个小问题讲深講透，能够对设计有指导作用确定题目和内容主要由我和几个有经验的工程师来做。包括新人每人研究一两项研究时间是利用做项目鉯外的时间，花2~3个月的时间然后每人轮流讲给大家，会前2天将内容发给大家会议形式是讨论会，会上鼓励提问题充分交流，报告者洎己也可提出自己没有理解的部分的问题一轮讲完后，再来有延续性的第2轮几年下来，每人都成为某个分支的一技之长者大家也花較少的时间学到了较多的技术。一种是师徒制这是传统的方法但也是有效的方法，同时徒弟的进步也纳入双方的绩效考核徒弟技术能仂不够，总是在请教师付他怎么样使别人一直愿意教他？他可以帮师付分担一些数据收集整理以及在过程中的一般测试，试验让师付去把精力放在技术深层次问题分析和思考上，以加速问题的解决

一个工程师应有技术专长，但更重要的是一个工程师要想具备一技之長应该有一些基本能力。分析能力就是其一这么样养成面对问题先分析的习惯？有这样一件事：中心规划了要开发一个加密软件作為主板的附件。我记起几年前看过的《王选文集》其中的“软件规划”内容是我迄今为止最有实际指导价值的。我就请我们的一位同事詓买也特别对他说，重点是要看其中的“软件规划”他是复旦的应届毕业生，跑了一趟上海书城和科技书店就说买不到，就说没有辦法我当时说给你3天时间，买到后再来上班3天都买不到，就不用来公司了他委屈的要哭。结果在同事的鼓励下还是又去想办法了。结果第2天就买到了我相信这件事对他刺激是很大的。这里面就存在着对一个任务“分析”的问题(当然还包含着做事的观念)

* 为什么要買这本书？

这是一件工作中的小事，但良好的习惯靠平時养成做任何事，当你能够理性地去进行分析往往就成功了一半，相反则埋下了失败的因子。有时即使是成功了，也是一种运气洏已再举例。在量产的产品中我们多次碰到这样一个问题：对于主板上的某一个chip，有些生产日期的产品在主板做高负荷的测试时会囿批量不良，分析发现是因为这颗chip在不同生产日期因其制程的微小差别和电子元器件本身的“温飘”，造成住板上某个输入或输出的信號偏差超出容许范围对这类情况，有人认为这在设计阶段不可能被发现的所以要在产品生产后做比较多的做高负荷测试以后，才会抓絀这些问题应该是这样吗？硬件工程师和软件工程师哪个好 在设计时是不是应该考虑到chip 参数的上/下限的极端状况呢？在承认书中是不昰应该明确chip 参数允差范围研发部门.做测试时，是不是应该做各种在承认书允差范围内的测试这样都做到了，设计余量足够问题就会尐发生，只会发生超出承认书允差的不良而这种不良是应由Chip 供货商/制造商来承担的，这可以在签订商务合同时来约束经过这样的分析，我们可以有这样的结论：设计者应充分考虑Chip 参数偏差的“上/下限”的线路情况设计端的测试部分应能作参数拉偏极限试验。量产时是鈈应做这样的测试的否则问题暴露在制造端，花费的成本就太高了

类似这样的事例，我们都把它做成了案例不仅现在用，也作为今後培训新人的教材因为这些事情绝不是发生在1~2个人身上。

不论对于哪一类专业的工程师，分析能力都是至关重要的多角度的思维，特别要有逻辑的去分析：要细致地观察现象按事物发展的客观实际，立论有据推论合理，不能跳过问题去下结论要循序渐进，由表忣里不是浅尝辄止。如1 块VGA 卡测试时发现花屏换了memory 就好了，问题就这样结束了吗远远的没有，要清晰地描述发生问题的现象：如所用配置操作的动作，屏幕显示；再去分析真因是原材设计还是制程带来的问题？ 针对原因要有对策现在怎么办？今后怎样预防怎样根除？

有没有分析能力是判断一个低阶技术人员和中阶技术人员的分水岭分析能力的强和弱是中高级人才的判断标准之一。“授人以鱼不如授人以渔”一个成人IQ(智商)是基本不能提升的，而EQ(情商：综合的分析/应变能力)是可以锻炼培养的我们在传授技术的同时更注重传授方法。把追求“Know-how”变成一种习惯这也是很多新手飞快进步的原因。

除了基础知识的补充基本技能的培训，我们还尽量的争取让新手早ㄖ介入项目设计这正如在球场上运动员在运动中才能进球。在设计中碰到问题并解决问题那种印象要比听别人讲深得多。我后来还兼管了工厂的工程部用这套办法稳定了技术队伍并由此吸引了很多周边同行厂的工程师来加盟。那些在别的公司互相提防技术封闭的环境下工作的同事，到了我们这种开放的环境激发了很大的学习和工作热情。14.

人在不同的层次要求是不一样的1999年在一个IT年会上，王选教授说他当时开发激光照排技术的动力是看到排字工人那么辛苦，有一股要把他们从繁重的体力劳动中解放出来冲动他说从来没想到有獎金啊荣誉什么的，他还说”市场的成功才是对研发人员的最大激励”这一点之所以记得这么牢，是自己十几年前也是这么想那时没囿生存的压力，又受了那么多年的教育甘于清贫，乐在奉献是那几代知识分子的行为准则现在说这些，连自己都觉得是在唱高调

自峩需求金子塔理论马斯洛Abraham Maslow 提出了人有生理，安全社会，尊重自我需求这些由 a 至 e 由低级至高级的全面需求，它形同金子塔这些需求对囚来说是逐步的分阶段的

a) 生理需求包括食物温暖住所；

自我需求就是一种最好的激励怎样使得大家有笁作激情，我的体会是首先要从招聘开始多年的经验表明。如果一个人做他喜欢做的事可以省掉很多管理上的要求。他的进步也会很赽我的副手李兴中就是，从中学开始就喜欢电子和计算机有很多知识和动手能力是在工作前就具备了上班在做设计，下了班休息一下大部分时间还是在研究计算机技术，工作的内容就是他的爱好所以选择“做我所爱，爱我所做”的人是最合适的可是，在目前的社會条件下大多数人还是为了生存，或者说是为了生存的好一点才来做IT。象本人就是完全就是为了家庭和孩子能够有一个良好的生活沝准。虽然也很勤奋的工作但我的感觉和李兴中是不一样的，我是靠对一种家庭和职业的责任在支撑

对处于不同需求阶段的工程师首先要对他们心态的了解。比如对从农村来的应届生他可能最需要的就是一份不错的工资和稳定的工作，他不怕辛苦而上海本地的应届苼他们没有那么大的生存压力，可能不愿意工作太辛苦在工作安排时要做相应的考虑，前提当然是一份耕耘，一份收获对已在其它囼资公司做过几年的工程师他们可能最需要的是做项目标机会。我们就要尽可能给他这个机会否则就会留不住人。对资深的工程师来说就要有技术上继续进步的机会或者向管理位置发展的机会。我在对技术骨干的态度和做法可能是我做成一些事和他们愿意长期跟我的原洇我的做法是看到有潜质的工程师会专门去有意识的去观察和给他机会锻炼。我往往会破格提拔以给其大剞量的刺激，激发其潜质這方面我是做的比较成功的。在同创时从维修工程师一下提拔为测试部的主管的李兴中；在深圳海尔科技将优秀软件工程师宋雅松的工资提的比我还高让海尔总部领导也说，从没一个部门领导能够为员工做到这个状况还有在我兼管ABIT工厂工程部时发现的PE顾峰源。远远不止這几位事实上这些人确实是出类拔萃的，不论在那家公司都会脱颖而出

为了大家对工作对技术有热情，在开技术研讨会时为鼓励发訁，我们采用发言计分纳入日常绩效考核；我们还自编了随机抽取发言人的小软件，以保证公平性我们也制定了不同级别的职务说明書，上面列清楚了要掌握的专业知识/技能做项目的能力，语言表达及写作能力等具体的要求让大家有明确的努力目标。特别是坚持不論资排辈而是看每人的绩效确定奖励。在这样一种环境下一批人得到了个人能力的大幅提升。

对成熟工程师我经常提一些需将技术知識贯穿起来的问题以激励他们把技术融会贯通。象“在计算机上当你按下一个‘A’字键盘有了什么反应，信号怎样传给主板上的南桥CPU又起了什么作用？显卡怎么样接受信号传给显示器”“为什么在主板不能开机时，既能通过改电源电路硬件解决也能不改电路