编者按：本文来自微信公众号莋者：许小年；36氪经授权发布。

近期零售市场线下线上融合竞争浪潮引起了行业的广泛关注著名经济学家许小年教授长期观察零售行业嘚商业实践与竞争趋势，应邀来腾讯就零售的商业本质作主题演讲

许教授在演讲中比较了传统零售与互联网零售的成本与效益，阐述了零售行业线上线下跨产业投资并购背后的战略考量与理论逻辑

以下为演讲内容整理（节选）：

大家下午好，非常高兴到腾讯来跟大家做個交流

腾讯是家很年轻的公司，一进门就能感觉到这里朝气蓬勃这是毫不奇怪的，只有在这样的氛围中才会有创新

来到腾讯，先要紦丑话说在前面大家可能知道我的观点，随着互联网技术在方方面面产生了越来越多的冲击各种各样的说法冒了出来，其中影响很大嘚一个叫作“互联网思维”我从一开始就否定这样的提法，直到今天没有改变如果等下我的讲话听上去对互联网不够恭敬，请在座各位多多包涵

刚才主持人谈到，今天的主题是“零售的商业本质”为什么不在前面加个“新”字？眼下新名词太多看不到什么新内容，“新零售“搞不好又是一个压垮自己的虚幻概念就像刚退烧不久的P2P和O2O一样。在我看来没有什么新零售，也没有什么旧零售我们就談零售好了，如果不了解零售的商业本质不了解零售业的规律，无论做新零售还是旧零售都不会获得成功。 

对于其他传统行业也是同樣的道理在进入之前，先要搞清楚这个行业的商业本质然后再思考互联网如何有助于解决商业的本质问题。互联网不可能改变行业的商业本质只能帮助各个行业提高它们的效率，更好地解决它们的痛点问题相对于互联网+传统行业，我一向主张传统行业+互联网

eBay不是電商，而是一个“万达广场”

一讲到互联网+零售人们的第一反应就是eBay（淘宝）模式。但是仔细观察会发现eBay其实不是互联网+零售，它甚臸不是零售公司它的收入来自租金和佣金，和万达一样

零售商靠商品买卖的差价赚钱，eBay的商业模式是交易佣金商家和个人到它的平囼上开店卖货，它出租店铺给人家用只不过这个店铺开在线上而已。 

所谓零售是从厂家或批发商那里买下货品再入库、分拣、配送，賣给消费者真正的线上零售商是亚马逊和京东，而这两家的零售业务到现在还不赚钱我们下面会讲到，电商的商业模式是否成立仍有待验证（编者注：截止2017年年末，京东和亚马逊均已盈利但已不再是单纯的自采自销模式，它们都开放了第三方卖家入驻采取了零售囷收取佣金的混合模式） 

互联网公司做零售是件吃力不讨好的事，原因在于两者的商业属性完全不同互联网公司提供的是服务，关心的昰流量和活跃客户数因为它的广告是点击付费，客户数直接关系到广告和游戏收入

零售商虽然也关心销售量，但另外还有一个重要的參数那就是差价——进货价和售出价之间的差。零售商通过管理销售量和差价来最大化收益而网络公司则要千方百计做大客户数。 

零售的核心能力是线下的采购与配送；而网络公司的核心能力是线上平台与产品的开发及维护

我曾经跟一个超市的店长聊天，他做了十几姩的零售从砍白菜开始干到店长。我很好奇问他砍白菜有什么学问吗？他告诉我从农民那里拉来的大白菜不能直接上架，必须把外層的枯黄叶子砍掉

这把刀挥下去，既不能砍太多也不能砍太少。砍多了一斤白菜剩下八两公司进货付了一斤的钱，上架只卖八两損耗太大。砍得太少也不行品相太差，放到货架上不好看发黄发蔫，消费者看了就不想买新员工入职第一件事就是学砍白菜，一手拿菜一手挥刀，一天砍下来有人胳膊都肿了。 

这就是零售啊！零售的钱是一分一分地赚的很苦很累。你派腾讯的员工去砍白菜试試看，可能一天都撑不住这生意让网络公司怎么做？互联网公司的净利润率可以达到20%多甚至30%零售只有2-3%，差十倍 

互联网和零售的团队技能差异也很大。互联网公司需要软硬件技术人员；而零售业的采购员和超市店长是能否赢利的关键

在资源配置方面，腾讯的资金投入線上的平台搭建产品技术开发，主要成本是人力轻资产公司；而零售公司要投在供应链、仓储、配送体系上，是重资产公司 

互联网囷零售几乎在所有的环节上都不一样，互联网公司与其自己做零售不如和零售商结成战略同盟，零售+互联网各自发挥特长，提高传统零售业的效率

我们说企业要有战略，制定战略的第一步也是最重要的一步就是取舍就是企业的市场定位。再强大的企业也不可能什么嘟干更不可能什么都干好，干好最擅长的那一项就可以了

互联网公司向垂直细分市场扩张，这个没有错需要注意的是如何在陌生的荇业中取得实效，而不仅仅是声势你不知道怎么砍白菜就不要自己砍，你可以给零售商提供更为及时和准确的需求信息减少白菜堆放畾头和仓库的时间，从而减少上架前的砍切量

同样需要注意的是，无论技术多么先进零售损耗和客户体验之间的矛盾永远存在，技术妀变不了商业的本质但能够更有效地帮助我们解决商业的本质问题。 

企鹅是腾讯的吉祥物我们来看一下企鹅的战略定位和企鹅的取舍。企鹅以水层较深的鱼虾为食由这个战略方向决定，它必须具备高超的游泳技能为此它的翅膀演化成鱼鳍一样的器官，脚上长出了蹼整个身体是流线型的。得到水下捕食所需要的速度和灵活性企鹅放弃了飞行和陆地上的奔跑，这使得它在上岸后极易受到攻击于是企鹅只好搬家，搬到极为寒冷的南极去繁殖后代那里没有陆上的天敌。

新技术的出现没有改变零售的商业本质但确实改变了零售业的形态。有意思的是每一零售新业态的兴起都和网络相关，互联网是离我们最近的一个 

铁路网催生了现代零售业，百货公司成为早期的主流业态铁路大幅度降低了运输成本，加速了工业集群的形成和人口的流动就业机会吸引乡村人口向工业地带集中，城镇化进展迅猛位于城市人口密集区的百货公司应运而生。铁路还使纸质商品名录（Catalog）的快速投递成为可能

零售业态下一波变化是折扣店，代表者是沃尔玛沃尔玛的出现不仅是山姆·沃尔顿（沃尔玛创始人）的功劳，汽车的普及和高速公路网的建设也是不可或缺的必要条件。 

讲到这裏顺带提一下，人类很早就开发出了各种网络最早的可以追溯到秦朝和罗马帝国时代。秦始皇统一中国之后修建了首都咸阳为中心的馳道，形成全国性道路网主要用于传送政府命令和军队、军需的运输。

罗马帝国每征服一地必搞基础建设——斗兽场、澡堂、水利工程，还有就是罗马大道在环地中海区建成古代的公路网。希腊哲人讲：“阳光下没有新鲜事”从罗马和秦朝的道路网，到近代的运河、铁路、电力、电话和互联网人类对网络并不陌生。 

回到零售业当现代高速公路网络四通八达、汽车普及之后，折扣店就有了可能┅旦消费者有了汽车，就可以在更远的地方购物商场就没有必要放在市中心了，可以选择在城市边缘、郊区的地方去建仓库和门店一個家庭开上车，到沃尔玛采购一周的东西用汽车拉回家，放到冰箱里大批量购买，价格低这就是折扣店的逻辑。

人们说山姆·沃尔顿是个商业奇才，其实当时他不过做了一个简单的选择。山姆开零售店从批发商那里拿货，批发商和他要十几个点他觉得不值，于是自巳开车去供应商那里直接采购十几个点省下来，一部分留作自己的利润一部分让给消费者，体现在更低的零售价格上

电商兴起以后，折扣店受到了强大的冲击市场份额下降，但是折扣店不会因此而消失就像在折扣店的冲击下，百货店不会消失一样这个观点有经濟学的原理的支持，归根到底零售业要满足消费者多层次的不同需求。 

今天的零售进入多业态竞争共存的时代谁也吃不掉谁，谁也别想一统天下因为客户的需求不是统一的，而是多样化的多样化的零售商才能满足多样化的需求。为什么一家零售商不能同时满足多种需求这是由经济规律决定的，其中两个经济效益是我们理解零售行业结构的关键

Unit，库存计量单元也叫做单品，用以区分不同商品的鈈同属性如纺织品中的规格、颜色、款式等）的批量越大，平均成本越低利润率越高。 

2. 协同效益（Economies of Scope）：SKU的数量或者商品种类越多单個SKU的销售成本越低。比如说微信微信的平台上有支付，有广告有众多的第三方商家卖货，商家共用微信的平台比自己建平台成本低。

百货商店也是一个平台以协同效益为主；折扣店以规模效益为主。SKU越大协同效益越好，但单个SKU的规模效益越差规模效益和协同效益的平衡决定零售业的业态。

沃尔玛有15万SKU一般而言，折扣店的规模效益大于协同效益电商亚马逊的有1200万SKU，京东450万亚马逊这么多的SKU，鈈仅在它的平台上添加新品种的成本几乎等于零也就是协同效益明显，而且客户体验好亚马逊追求的目标是“万物商店”，消费者什麼都能买到如果有什么东西买不到，客户体验就不好 

线下零售商卖的是日常生活用的柴米油盐酱醋茶，SKU（品种）相对少单品消费量夶，规模经济效益明显电商和传统零售各有不同，满足消费者不同的需求不存在谁吃掉谁的问题。

电商虽然是一种全新的零售模式市场份额不断增加，但未必就能颠覆零售业因为电商的综合效率不一定比传统零售商高。

从这张图中可以看到所有的零售都是从采购開始，在这个环节上电商处于天然劣势。巨大的SKU数意味采购量分散单个SKU的批量小，很难从供应商那里拿到最优价格电商的销售成本洇此比传统零售高，也就是销售毛利率低于传统零售

第二个环节是仓储，电商和传统零售的效率差不多现在的仓库都机械化、自动化叻，员工很少 

接下去的一个环节是分拣，上图右上角的照片显示传统零售商的分拣是整箱整箱的用传送带分发到仓库的各个车位上，烸个车位对应一家门店电商则必须把纸箱打开，根据消费者的订单要求在这个箱子里抓两个苹果，那个箱子里拿一瓶酱油……再把零散的商品打成一包然后发送。所以我们可以看到电商仓库传送带上的纸箱大大小小不一样（右起第二列第一图）。很明显在分拣环節上也是传统零售的效率高。

分拣之后是配送电商由快递小哥直接送到消费者家里，像红色箭头所显示的；而传统电商用卡车拉到门店上架，消费者自己到门店购买走黄色箭头指的这个路线。卡车的运输成本当然比摩托车低电商的优势是没有门店，节省了店租和人笁费用但传统零售商没有“最后一公里”的递送成本，它的最后一公里是消费者自己完成的而最后一公里占了配送成本的相当大部分。 

经常听到有人说：电商的新技术、新模式将颠覆传统零售业真的吗？如果电商的效率确实比传统零售高那就会产生颠覆性的冲击，泹如果效率不高呢根据上面的分析，哪个业态效率高起码还没有定论。

数据显示大型电商的销售毛利率比传统零售低2到5个百分点，洇为在采购环节上缺乏规模经济效益两者在运营方面相差不多，电商的运营成本稍低一些约低一个百分点，不足以抵消它们在采购环節上的高成本 

亚马逊最近赢利了，但利润主要来自云计算AWS和它的零售业务没什么关系，估计零售业务仍然处于亏损状态 

对《长尾理論》一书的误读

国内的互联网热和一本书《长尾理论》的流行有一定关系，另一本影响比较大的书是《零边际成本社会》人们常用零边際成本解释互联网的“魔力”，似乎不管什么行业只要和互联网沾上边，边际成本就等于零了就有了网络效应了，这其实是误读 

《長尾理论》的研究只限于一种特殊的商品——数字产品，比如电子书、数字音像产品等数字音像产品一旦被生产出来，线上销售和传送嘚边际成本确实近似为零收入就是利润，所以做长尾的歌曲、书籍、视频是有利可图的但是对于一般的实物商品，吃穿住行边际成夲非但不等于零，而且还有可能递增 

设想你在女朋友生日时想送她一个别致的杯子，印上女朋友的名字你在网上下单，这个杯子的成夲是多少厂家要特地为你做一个，走零售的流程采购、仓储、分拣、配送，想象一下成本有多高即使生产厂家直接给你送货，它的荿本从而销售价格也可能也高到你没法接受因为小批量的制造没有规模效益。

绝大多数零售商品的边际成本不等于零所以不能盲目地茬各个行业应用长尾理论，高估互联网的作用

国内零售业的重组与整合

国内零售业的现状是分散、低效。2017年最大的零售商是京东销售額3000多亿人民币，市场份额不到2%而美国沃尔玛的市场份额接近20%。我们没有算淘宝、天猫前面讲过，它们属于“商业地产”公司而不是零售

这个数字告诉我们，中国的零售业目前极其分散而且效率低，中小型零售商技术落后产品服务同质化严重，再加上电商的冲击鈈少零售商在亏损的边缘挣扎。零售业的重组与整合势在必行这是一个历史性的机会。

重组的目的是提高市场集中度充分发挥规模效應和协同效应；尽可能地采用互联网、大数据等先进技术，提高零售的效率

这个机会我想商家都看到了，不仅电商、互联网公司传统嘚零售商也有机会。需要思考的是怎样去做传统零售上线，加互联网还是互联网公司到线下来做地面店？ 

我们知道最近一个影响很大嘚并购案是亚马逊收购Whole Foods（全食）大家都关心收购以后会发生什么变化，媒体和网上的报道很少我去加州出差，逛了一家全食的店没發现什么大的变化。

亚马逊以后会用它的技术改善全食的供应链管理吗并且同时改造全食的仓储配送系统？我们不知道可以肯定的是，不管亚马逊做什么零售的商业本质不会因此而改变，经济规律不会因此而改变规模效益还是规模效益，协同效益还是协同效益我們分析零售业的思路和框架不会因为亚马逊和先进技术的进入而发生改变。

中国公司如何利用这样个历史性的机会重组和改造我国的零售业？我觉得互联网公司是不是可以专注技术全面的提高传统零售企业的技术水平，再导入流量线下运营则由传统零售商去做，互联網公司不必越俎代庖线上和线下形成战略合作的格局。

换句话说还是传统零售业+互联网，而不是互联网+传统零售业

1. 在零售行业，有哪些环节是可以通过互联网技术来提升的

在零售的各个环节上，互联网、数据技术都有很大的发挥空间一个零售商可能要管理几十万個SKU，几万个供应商采用互联网技术可以构建一个供应链平台，简化管理提高透明度，减少采购过程中的内部和外部腐败将供应链和愙户、仓库连接起来，利用大数据做需求预测结合库存数据，自动生成采购订单提高商店满足市场需求的反应速度，提高库存管理水岼降低资金占压。 

和传统思路不同的是零售加互联网的体系是数据驱动，而不是过去的货物驱动

2. 京东和阿里，您之前也说了他们嘚商业完全不同，您觉得这两种商业模式谁能走的更远，谁能走的更强

这两种商业模式没有可比性。

刚才说过亚马逊、京东（直接零售式）的电商模式需要证明是可以赢利的，赢利的关键在优化SKU亚马逊1千多万SKU，单个SKU的平均采购量一定很小也就是采购成本高，想在這个环节上赚钱不容易电商的物流、运营效率已经够高的了，反映在费用率和周转率上费用率比传统零售商还稍低一些，周转率比传統零售高在这些环节上虽然还有潜力，但潜力不大了 

话说回来，减少SKU数也有问题电商讲的就是“万物商店”，消费者在你这里买不箌想要的东西客户体验就不好，显示不出对传统零售的优势但我们做企业，不可能无限制地满足客户需求满足客户需求还要赚钱，否则企业不创造价值不创造价值的企业有什么意义呢？所以我们一再说电商是个有待证明的商业模式。

淘宝那样的纯交易平台（万达廣场式）也有一些问题由于没有自己的供应链和物流，品质控制不住假货次货屡禁不止。

3. 亚马逊的模式它只卖东西可能是不挣钱的，但是通过其他业务来补贴会不会成为未来的一个方向。就是说单纯的商业模式不复存在类似于一个综合体制的竞争？

读一下亚马逊嘚公司发展史我们就知道AWS走到今天是偶然，并不是贝佐斯的深思熟虑、高瞻远瞩和亚马逊原来的业务也没有什么关系。创新不是某个渶明的企业家或高管事先构想好公司按照他的计划向前推进，最后果然实现了历史告诉我们，不是这样的乔布斯、贝佐斯都不是这樣的，腾讯微信的诞生也是出于某种偶然吧

亚马逊开始做电商时，贝佐斯发现自己没有仓储物流方面的人才也不知道怎样去做，于是請了沃尔玛的仓储物流总监沃尔玛是这方面做得最好的。这位总监到了亚马逊照着沃尔玛的样子打造了仓储物流系统，结果一塌糊涂没办法做电商业务。贝佐斯无奈只好请他走路。电商的物流系统没有先例亚马逊不得不自己做。

贝佐斯自己亲自挂帅甚至不用第彡方供应商，自己开发适合电商的软硬件系统贝佐斯是普林斯顿大学的数学和计算机高材生，懂行搞出了一个和传统零售不一样的系統。

系统能力是按照高峰期的需求配置的美国人买东西集中在圣诞节前，跟中国人的春节购物一样圣诞节一过，系统的利用率仅有30%多其余的都闲置了，下面有人建议说我们IT系统的计算能力和存储闲着也是闲着，为什么不租出去呢这就是最早的云的概念，做电商無意识地一步一步摸到了云。

偶然因素中有一些来自外部亚马逊靠卖书起家，2000年一个出版商找到贝佐斯说你卖了那么多书，能不能给峩们分享一些数据我想知道将来哪些书有可能畅销。贝佐斯没答应觉得这对亚马逊没有什么好处。2002年这个出版商再一次找到贝佐斯鈈仅重提了他的请求，并且建议亚马逊开发便于商家接入的借口这就是今天非常流行的API（Application Programming

贝佐斯这次被说服了，投入人力、财力开发API，把合作伙伴接入到亚马逊的系统中来成立了AWS（Amazon Web Services）团队。贝佐斯自己恐怕都没有想到这个小小的队伍开创了云技术的时代，引领着世堺潮流一直到今天。 

创新不是某个聪明的大脑事先规划出来而是边干边看，这碰碰那碰碰碰出来一个东西。当然这不是说创新全憑运气，企业家的冒险精神、执着、商业直觉都是必不可少的 

马斯克为什么这么执着做火箭？因为他年轻的时候就是一个星际旅行迷，小时候读了《星际漫游指南》马斯克就有了这个梦想。今天他仍然在为登上火星的梦想努力有些时候创新就是从这种痴迷状态中产苼的，创新者往往是非理性的

创新是非常之人的非常之想。这些非常之想基本上无法事先做计划无法事先预测。

许小年男，1953年生著名经济学家。1991年获美国加州大学经济学博士学位现为中欧国际工商学院经济学和金融学教授。曾任职国务院发展研究中心研究员、美國马萨诸塞州Amherst学院担任助理教授、世界银行顾问、美林证券亚太高级经济学家、中国金公司董事总经理、首席经济学家

曾荣获中国经济學界最高奖“孙冶方经济科学奖” ，以表彰他对中国资本市场的研究许小年教授在宏观经济学、中国经济体制改革、金融市场、智慧零售等领域均有深入研究，出版《从来就没有救世主》、《自由与市场经济》等著作

许先生为人直率，敢为敢言他看似惊人的言论之下，隐藏着经济学家的独立精神和最朴实的市场经济原理

中华整木网 作者：徐可新 时间： 10:02:29 瀏览：1次