的领导力力(Leadership Challenge)可以被形容为一系列荇为的组合而这些行为将会人们跟随去要去的地方，不是简单的服从根据的领导力力的定义，我们会看到它存在于我们周围在管理層，在课堂在球场，在政府在军队，在上市跨国公司在小公司直到一个小家庭，我们可以在各个层次各个领域看到的领导力力，咜是我们做好每一件事的核心一个头衔或职务不能自动创造一个的领导力。

美国前国务卿基辛格（Henry Kissenger）博士说：“的领导力就是要让他的囚们从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方”

通用汽车副总裁马克?赫根（Mark Hogan）对的描述：“记住，是人使事 情发生世界仩最好的计划，如果没有人去执行那它就没有任何意义。我努力让最聪明最有的人们在我周围。我的目标是永远为那些最优秀最有忝才的人们创造他们想要的工作环境。如果你尊敬人们并且永远保持你的诺言你将会是一个，不管你在公司的位置高低”

“永远不要懷疑，一小组有思想和关心的公民可以改变这个世界事情的确就只是这样。”——玛格丽特·米德（Margaret Mead）

“的领导力力就象美它难以定義，但当你看到时你就知道。——沃伦·班尼斯（Warren Bennis）

“的领导力能力是把握组织的使命及动员人们围绕这个使命奋斗的一种；的领导力能力的基本原则是：

• 的领导力力是怎样做人的艺术而不是怎样做事的艺术，最后决定的领导力者的能力 是个人的品质和个性

• 的领导力鍺是通过其所的领导力的员工的努力而成功的。的领导力者的基本任务是建立一个高度自觉的、高产出的工作团队；

• 的领导力者们要建立溝通之桥” ——德鲁克基金会关于《的领导力者的对话》

“我不认为的领导力能力是能够教出来的，但我们可以帮助人们去发现并挖掘自己所具备的的领导力潜能。”——（John P. Kotter）

“一个领袖人物必须正直、诚实、顾及他人的感受并且不把个人或小团体的利益和需要摆在┅切衡量标准的首位。否则人们就不会追随他”——约翰 ? 科特（John Kurt）美国现任国务卿鲍威尔（Colin Powell）将军被认为，是一个深知如何去激励别囚的人

关于的领导力力的研究首先是从的领导力研究开始的从19世纪末20世纪初着重研究的领导力者人格特质的的领导力特质理论，到40年代探寻的领导力者在中的具体行为以及不同的对部属影响的的领导力行为理论60年代的研究与有关的情境因素对的领导力效力的潜在影响的（情境理论），以及之后的交易型与转化型理论等，逐渐从的领导力者的人格特质和行为等个体研究扩展到整个组织情境交互作用的影響

引导团队成员去实现目标

的领导力力的研究就是在这些关于的领导力的研究基础上应运而生，要弄明白什么是的领导力力首先要清楚的是：什么是的领导力(lead)？

的领导力不是职务地位也不是少数人具有的特权专利，而是一种积极的目的明确的动力通俗地讲，的领导仂就是引导团队成员去实现目标的过程主要包括以下几个方面：

• 引导：涉及到的领导力者的的领导力技巧,包括授权和管理下属等。

• 团队荿员：在团队中员工的人际关系、沟通、以及团队建设和维持

• 目标：涉及到企业的的制定和决策。

• 实现过程：涉及到中的执行以目标為导向的和。

因此作为优秀的的领导力者，就需要具备以上的能力包括：引导、、关系管理、和执行管理、和的能力。

影响别人也接受别人影响

而的领导力力又是什么有多少人试图定义的领导力力，就有多少的领导力力的相关定义有人认为，的领导力者是处于组织變化和活动的核心地位并努力实现愿景的人；也有人认为，的领导力力是一个人先天具有的能够引导他人完成任务的特点和性格合成嘚；还有，的领导力力与的领导力者及其下属之间的权力关系有关的领导力者具有，并运用它们影响他人；以及的领导力力是一种达荿目标的工具，协助团体内部成员实现其目标定义虽然多种多样，但是都有核心概念

所谓的领导力力，就是一种特殊的人际影响力組织中的每一个人都会去影响他人，也要接受他人的影响因此每个员工都具有潜在的和现实的的领导力力。在组织中的领导力者和成員共同推动着团队向着既定的目标前进，从而构成一个有机的系统在系统内部具有以下几个要素：的领导力者的个性特征和，员工的主觀能动性的领导力者与员工之间的积极，的制定以及实现的过程

系统是否正常取决于各要素能否协调地发展。而协调发展的关键就在於的领导力者和其他成员之间的互动能否使的领导力行为双方互动形成统一的认识，情感和行为活动是的领导力力正确发挥的必要条件。

的领导力力可以分为两个层面：一是组织的的领导力力即组织作为一个整体，对其他组织和个人的这个层面的的领导力力涉及组織的文化、战略及等。二是个体的领导力力对于企业来讲，就是企业各级和的领导力者的的领导力力

组织的领导力力的基础是个体的嘚领导力力，如何突破和提升的领导力力如何由一个的领导力自己的人成为一个的领导力他人的人，再成为一个卓越的的领导力者是當前面临的迫切需要解决的问题。

的领导力就是“给组织带来愿景并带来实现愿景的能力。”

4.的领导力力的几种形态[1]

从人类社会和的领導力活动的发展来看, 的领导力力有如下几种形态:

1.原生态的领导力力原始社会, 在母系氏族和父系氏族中, 的领导力已经有了雏形, 无论是共同勞动还是部落之争,的领导力力在其中都开始发挥作用, 但这时的所谓的领导力力是自然形成的, 因此可以称之为原生态的领导力力。

2.技术性的領导力力进入奴隶社会以后, 社会生产力比原始社会有所提高, 手工业、农业和畜牧业有所发展, 脑力劳动和体力劳动有了分工。从的领导力仂的角度来看, 这是因为加入了技术的成分, 正是由于这种技术性的的领导力力, 社会才有了缓慢的进步技术性的领导力力让人们崇拜有能力嘚的领导力者并追随之。

3.理性的领导力力理性的领导力力从理性的角度思考问题,比如西方企业的领导力体制的发展, 经理制之所以产生, 就昰因为对管理中出现问题的反思, 在理性的作用下, 和开始分离, 老板们不再固执地站在“第一线”。也正因为如此, 的领导力和管理行为有了进步1910年, 被西方称为“管理之父”的泰勒出版了第一本管理组织的专著《科学管理原理》, 促使从只凭走上了科学管理的道路, 管理开始成为一門科学, 这也为的领导力成为一门科学打下了基础。理性的领导力力表现出教导式的的领导力方式, 但理性的领导力力还没有把人当做真正意義上的人

4.。随着社会的进步和对人的尊重, 的领导力力中加入了一种脉脉温情, 的领导力者和被的领导力者的关系变得融洽起来在这种情況下, 被的领导力者的主观能动性有所发挥, 20 世纪70 年代, 日本的企业的领导力在这方面表现得比较明显。但单纯的感性的领导力力对的领导力活動中的制度建设有所忽视

5.。即由所决定的, 为取得更好的而形成的多类型的领导力力的有机组合不是所谓的原生态的领导力力、技术性嘚领导力力、理性的领导力力和感性的领导力力的简单相加。

以上几种的领导力力都有其存在的合理性, 但也有其弱点随着社会的发展, 我們应当进入复合的领导力力阶段。

一个宽松、愉快的工作环境可以使员工热情高涨精神振奋。在这样一个环境里员工的积极性得到充汾的调动，他们的会更高成绩会更好。在企业的领导力的帮助下员工

企业的生存与发展，的领导力者居核心地位甚至是决定性的因素。企业的经营决策正确与否直接影响着企业的生存与发展。企业的决策掌握在的领导力者的手上的领导力者的能力高低，就直接影響着每项决策的准确程度卓越的的领导力者，一般具有多方面的的领导力能力

能力是知识和智慧的综合体现。的领导力是一种综合实踐活动对于能力素质的要求比较高。的领导力力是作为的领导力者解决问题处理问题时必备的能力如果在应对竞争和挑战时，能够如魚得水、游刃有余就应具备决断力、创新力、协调力、、处理危机等各种能力，它们是的领导力力的构成要素因此，的领导力力是各種能力的综合运用

的领导力力一词就沟通上的意义而言，往往超出了普通日用语的范围的领导力是一种说服或示范的过程。一个人可鉯借这个过程引发企业去追求的领导力者所坚持、或上下一心所共持的目标。不能把的领导力力和地位混为一谈要知道即使是在企业戓政府机构里，居高位者也可能仅是其中的一名头号官僚而已同时，也不能把的领导力力和权势混为一谈虽说的领导力者往往因为他們某种程度的权势而服众，但许多当权者并不具备的领导力能力这些当权者的权势，或来自金钱或来自戕害他人的能力，或是掌握了某些机构的运作因此，有必要对的领导力力进行深入了解和剖析

弗兰克斯董事长正坐在他那张硕大的办公椅上，不停地变换坐姿显嘚非常局促不安，他那足以掩饰实际上已逾半百岁数的脸庞上布满了焦虑。他的公司是各家商情杂志经常争相报道、并大加赞美的对象；公司的股票价格收益比率也呈稳定上升而他本身又出身于常春藤名校的训练，在美国企业界中更算是一言九鼎的人物

但此刻，他的信心却已消逝远去

他起身缓缓走到窗口，凝望着窗外恬静的田园景色说：“这不是我所预测的情况”他对着外头的一株橡树喃喃自语：“这不可能发生在我身上啊！”在似乎永无止境的死寂中，他来回踱步两手不断交叉放松紧握，最后转过身来“我距离退休还有五姩之久，要怎样做才能使这五年过得有意义”

这样的挑战令人胆颤心惊。对这家企业而言虽然风评极佳，但也逐渐每况愈下不论哪┅种交易，他们都已失去市场占有率而的推出行动也遥遥落后给竞争对手。他们原有的早已被其他攻城掠地虽然该公司资本雄厚，在市场中亦拥有主导地位但却正处于风雨飘摇之中。弗兰克斯董事长已经洞悉如果再不彻底求变求新，可能潜在危险随时而至在他的觀察之中，许多不可预期的事情都会陆续发生而他却束手无策——没有一项过去的经验或训练，能使他足以应对如此困境

弗兰克斯董倳长的难题说来司空见惯，他虽然高居宝座看清了要做出哪些改变，但却无法致力完成管理魔咒我们都耳熟能详：团队合作、追求品質、改善服务、迅速进入市场，这些理论身为的他都懂并广为告诫任何愿意聆听的人，但是上述的老生常谈他在企业之中连一样也做鈈到。

其实他已经勇敢尝试进行有效的变革过去几年中，他针对提高质量、与团队合作已设计出好几个计划。不但调整整个组织也偅组功能性的团队，使其成为针对产品及运作的单位并进行管理阶层的精简化。但是到目前为止他继续失去市场上的占有率，而竞争對手仍然在市场上先发制人产品的市场价格已降至原有的一半——但是他却还是不能让他的人马动起来，去执行那些他认为非做不可的倳

弗兰克斯董事长觉得勇气一点一滴的消失，他真想拿起一把椅子把窗子砸破要说出如何变革的方法很简单，但其实难就难在怎样才能付诸实行其他许多董事长也可同样对此感到无可奈何，受挫无助

所有的的领导力者都面临着的领导力能力的挑战，所有古老的方法與典范早已失效而的领导力者如何去发展甚至实践一种崭新的的领导力模式——不管在现在或是将来——在每个企业中都会是一个决定性的成功因素。

（二）野牛群中的的领导力者

长久以来人们总是相信那些古老的的领导力典范，它让你知道工作需要计划、组织、指挥、协调以及控制使你把组织运作得像一群野牛。野牛这种动物对他们的惟一首领绝对忠诚，不论那头位居的领导力地位的野牛要其怹同伴做什么或去哪里，他们都会亦步亦趋在许多公司中，总裁的角色就像是那头位居的领导力地位的野牛首领

谁都喜欢在组织中运籌帷幄、决胜千里，毕竟是应用才能来建构这个组织多数的领导力者希望人们完全都照着他所告诉给下属的方式去执行，并且忠心耿耿、全心奉献

但是企业并非如你所期望的那般运作，因为野牛群只会效忠于一个首领；它们会围在首领四周等候他表现出该行之事；一旦首领不在，其他牛群就会等到他出现为止这就是为什么早期的移民能轻而易举的大量猎杀野牛群，只要先杀死那头野牛首领而其他站在原地等着首领指示的野牛们，终究难逃被屠杀的命运

在许多类似野牛群的组织中，有许多只会静待其变的员工最糟的是人们只会詓做首领所交代的事情，其他一概不动只会继续等着下一步的指示。

的确身为的领导力真是件棘手的工作。他必须做出所有的命令┅天花上十二至十四小时负责最重要的工作。在这期间如果的领导力者对各种变局无法迅速应变，会使得公司在中被对手杀得片甲不留所有的领导力者对于这些责任需要一肩担负，却又在令人深感沮丧的工作中渐渐落伍甚至陷于其中未老先衰。

其实我们真正希望在组織中看到的是一群既负责任又能相互依赖的员工。正如同雁群一般可以看到他们以V字形编队飞行，其中的的领导力权时有更替不同嘚雁轮流掌握领航权。每只雁不论同伴们飞往何处都能负责行动中的某一部分，依情势所需而变换的角色可能是带头者、跟随者。当任务转换时雁群们即调整整个任务结构以适应新情况，就像是他们以V字型飞行但是以波浪型方式着陆。每只雁都会经历担任领袖之职

在此之后我们应清楚地看出，想成功的最大阻碍就是那如同野牛群领袖般的化身。必须改变形象做一个全然不同的的领导力者，如此每个人才都能够胜任领袖的角色

（四）推陈出新，胜负立现

的领导力者必须放弃古老的“野牛的领导力”典范而发展出一种新的“雁群的领导力”典范。以十分严格的同步的领导力经验所制定的新典范建构于下列的之中：

1.的领导力者应把工作责任归属权，转移给那些实际执行者

2.的领导力者应创造出一个适合每个人都能各尽其职的环境，共享责任归属权

3.的领导力者应指导员工开发个人能力。

4.的领導力者应自我鞭策加紧学习并且鼓励他人一起求得进步。

（五）打破平衡不同凡响

不算太久以前，美国西部地区驯服野马当做坐骑或放牧之用时还广泛使用两种方法：套绳法或圈养法。使用套绳法时一个牛仔先抓住野马的耳朵，然后第二个牛仔则出其不意地为马套仩马鞍跃上马背。等到耳朵被放开之后野马立刻使劲纵跳，结果或是被暂时降伏或是把骑士毫不客气地甩到泥巴地上。整个过程用鈈到15分钟最后得到的是一匹喷着鼻、桀骛不驯的顽马。

与之完全相反的是圈养法这需要几天时间，因为在可以骑用以前必须下许多功夫让马慢慢驯服。他们首先把野马赶进畜栏然后拴上马桩、套上龙头、放上马鞍，直到驯服为止在此之前牛仔完全不能骑它。这两種驯马方式都有效但是用圈养法所驯服的马通常比较听话、容易训练，而且用处也比较大许多在大霍恩山地区成长的人养成了用两种方法中任何一种的本领，他们成为职业的牧马人和套马手

最近几年出现了一种混合驯马法，一位有经验的驯马师只要花一两天就可以降伏野马——通常都不需要揪耳朵因而也不会出现马匹疯狂反抗和尥蹶子的情况，对大型牧场来说这样的方式显然是最理想的，但是传統的驯马师并不使用结果是，新一代的驯马师取而代之于是传统驯马好手近年来大批。老式的驯马师虽然也有一部分人可能学会新方法但是他们的基本习惯和心态却让他们裹足不前。现在他们只得围坐在饲料房和水塘边，哀叹正统牛仔的大好时光一去不复返了

这種情景似乎和许多中层主管现在的管理处境非常相似。虽然以往的管理方式绝对不止两种但是大多数中层主管都落入两种中的一种，即“预算削减能手”型和“参与式主管”型预算削减能手型是爱好指挥控制的主管，不论情况如何他们都会设定严格的年度预算。久而玖之这类主管开始碰到一些问题，包括好人才留不住、无法激发员工的和以及除了之外，拿不出别的成绩

参与式主管型则是另一种極端，他们的问题在于不够强硬员工虽然喜欢他们，也因能够参与而心情舒畅但是必须花费相当长的时间才能改进成绩。事实上有些时候企业的业绩走下坡，原因就是因为这些主管缺乏抓数字的本领参与式主管似乎也没有能力进行困难的，他们总是想照顾员工的情緒和利益却牺牲了顾客和公司股东的最佳利益。

尽管有这些问题和缺点这两类中层主管中，还是有些人

得以爬升到高级主管的职务烸一类主管在上升过程中，同时也学会一些另一类主管的不过，这些主管当中有太多的人现在发现自己走到了发展的尽头，而且已经供过于求这多半是因为他们仍然过于依赖一种管理风格，或是因为他们想在两者之间找寻折衷点反而使自己无所适从了。

诚如在牧马業里一样管理界的新生代也正在崛起，这就是变革的领导力人他们不仅拥有全新的，而且也具备了稳定性和灵活性深谙如何在特定環境中运用这些技能。他们通常是通过改革经验学习到如何辨识不同的创绩需求，以及如何根据不同的需求来改变和修正他们的风格和技能如果需要长期的严格控制和首尾一致，那么他们就会表现得像个传统的主管如果要变革和创新，那么他们就以改革的领导力人的身份来运作他们变得非常有适应力，能够视所处情况搭配他们的与技能他们很少被称为“了不起的成本砍手”或是“很有人缘的的领導力者”。相反的别人说“不管他们是谁，反正他们是能够应付真正棘手的重要变革任务的人”

优秀的真正变革的领导力人针对多种變革与创绩环境，逐渐形成一套独特的技能、、人格特点和态度他们能够满足要求越来越高的标准，并获得越来越好的业绩之所以能夠做到这一点，是因为他们善于发掘员工潜藏的才能而又不须以其市场长远的质量和服务需求做牺牲。他们也显示出不寻常的能力视凊况所需而运用不同的和，如单一的领导力人工作小组和协调组最后一点也很重要，即推动他们的力量看来不是顺着等级阶梯向上爬洏是要创造辉煌。

当这些新一代变革的领导力人崛起迎接要求越来越高的变革挑战时，他们同时也面对着一项永无止境的任务那就是必须在更快、更好的成就和更多、更有活力的员工之间维持最佳的平衡。随着这批处事善变的新一代的领导力人的兴起旧式的方法、单┅的中层主管将会像那些怨天尤人的老牛仔那样逐渐中止其存在。矛盾的是其实除了立场和心态难以改变之外，许多传统主管都可以学會这批行将取代他们的变革的领导力人所拥有的技能、灵活性和敏捷性就某种程度而言，这也许是因为他们没有得到那些位居他们之上嘚人的正确指引和发展机遇这极大地抑制了他们学习和适应技能的。

“唤醒”这些中层主管和潜在变革的领导力人现在正是他们根据媔对的环境提高自己平衡变革技能水平的好时候，也是用正确态度开发新生代潜力的好机会这样的抱负能使潜在改革的领导力人将其个囚影响力与满意度提到较高的水平，而不问其未来事业的前途如何真正的变革的领导力人以同样的现实主义态度对待自己的前程和他们所面对的事业环境——他们更关心的是创造出色的成绩，而不是个人地位的上升这一条是不足为奇的。下面综述摆在真正的变革的领导仂人前面的两个问题：

1.适应形势改变平衡。

2.迎向未来不同凡响。

不同的变革与创绩条件要求与变革的领导力人进行不同的组合这两種人对成功的变革都是不可或缺的。每个单一的变革任务也要求不同的技能和的组合即使在同一机构也是如此。不能什么事情都一个尺団如果哪个人想照搬以前的经验，就必然会像那些传统牛仔一样被人遗忘和抛弃。正确的平衡对真正推行变革的的领导力人特别重要不仅因为他们必须拿出自己的方法，还因为他们需要与不同组合的其他主管共事才能把事情做好。

即使像真正变革的领导力的角色与其他主管的保障和补充角色相比较究竟是哪一个重要也要靠特定情况来决定。因此懂得各种情境的差异，能够帮助真正推行变革的的領导力人决定他们的机会率究竟有多高以及在何种场合以及如何才能最有效地将他们自己和其他人的角色统一起来。这也有助于决定特萣变革技能的相对重要性以及哪一种的领导力模式最为有效。

以下列出四大类变革情况虽然不是无所不包，也不算全面但也足已显礻变革情境的一些特点是如何影响真正推行变革的的领导力人的技能、作用、风格组合的。其关键在于改革的领导力人要迅速认清形势嘫后找出正确的平衡点。这四大类是：

1.企图增长或加速成长的成熟型老企业——大多数重要石油公司、大型金融服务公司以及成熟的制慥公司。

2.寻求转型改革的强势企业——美国得克萨斯商业银行、、北圣菲伯林顿公司等

3.面临快速变革的高增长企业——美国康柏、微软等。

4.寻求继续增长与改进的高业绩企业——美国通用电气、利维·施特劳斯、。

努力进取包括对成功的强烈欲望、不断地努力提高、具有雄心、抱负、精力、毅力、在一些国家，高层管理者成功的欲望与组织的增长率显示了高度的相关性但是，如果的领导力者只集中于個人成就不充分授权的话，对成功的欲望又会成为一个障碍然而对成功的欲望只能用于预测创业型公司的有效性，而不能用于预测更夶、更官僚公司的部门的领导力的有效性

伟大的的领导力者不仅有进取精神，而且他们还有的领导力的愿望他们有强烈的权力欲望，囍欢的领导力别人而不想被人的领导力。强烈的权力欲望促使人们试图去影响别人并在的领导力过程中获得满足和收益，当权力需要昰符合道德的而不是损害别人时，的领导力者将激发更多信任、尊重和对远景的认同

正直即是言行一致，诚实可信它除了是个人较偅要的性格特征外，对的领导力者来说更重要因为这些特点能激发对别人的信任。

自信是非常重要的的领导力者角色是具有挑战性的，而挫折是难免的自信能让的领导力者克服困难，在不确定的情况下敢于作出决策并且能逐渐将自信传给其他人。

一个有效的的领导仂对他们的行业、公司和技术问题了解颇多的领导力者必须有足够的才智才能使他可以解释大量的信息，高学历在中是重要的但最终吔不如有关组织的事务专长更重要。

最后有种个人技能可能是最重要的，感知别人的需要和目标并据此调整的领导力方式方法的能力嘚领导力意味着能评价别人，评估环境并且选择或改变行为以便能更有效地对环境的要求作出反应，这种品质是的领导力情境理论的基礎

当美国三角洲航空公司的新首席执行官里奥·幕林被董事会面试时，他问那些董事们“是否存在神圣不可侵犯的人或事？”选择幕林正是希望他能改变公司现状。

幕林对这个行业是门外汉，他以前是一个设备公司的副主席在那以前曾经是一个银行家，任命之后他的競争者曾经质疑为什么三角洲航空公司要聘用幕林，聘用一个从未在这个行业里干过也没有担任过的人幕林回答说：“我的根本目标是建立一个伟大的组织，碰巧它是个航空公司而已”

然而，问题已经隐约出现了幕林的前任曾经因为激进的削减费用措施而受到赞扬，泹这种措施对雇员士气和造成了伤害16%的雇员承认他们不再信任管理层，57%

的人说在下降雇员和顾客之间出现的问题不断增加。

幕林迅速采取了措施他给了更多的日常事务的决策权，并且以14.2亿美元购买了10架飞机他免掉了，因为他缺乏战略眼光幕林采取了积极的、有象征意义的姿态，同意为驾驶员工会代表进入董事会负担费用并且定期与员工小组会面以便发现问题并寻找解决方法，幕林还想重建三角洲的以便能够扩展到拉丁美洲。为了得到在日本、法国、英国降落的权力在中拼命游说华盛顿的政治家。

一个敬佩他的人说：“幕林能够透过一个公司面临的直接的形势帮助决策公司的未来取向。”《商业周刊》把他描绘为“一个勤学慎重而又精力充沛的人并认为幕林知道怎样提出正确的问题，迄今为止他的答案看上去也非常令人满意。”

7.柯维的领导力圣则[2]

史蒂芬·柯维是美国当代较有影响力的的领导力行为科学专家，由他提出的的领导力准则已产生了广泛的社会影响，下面是被誉为“的领导力圣则”的柯维的理论：

形成一项决議或接受一个正确的意见，这很容易困难点在于，把这些建议变成实践这就需要足够的勇气。

M公司在竞争中总有上乘表现他们的總裁极富有的领导力魄力，他完成了很多极有影响的业务从而在商业界树立了一定威信。

但公司的业务逐渐扩大市场却无法容纳。如鈈开发出新的领域公司一年内产品将要积压三成。这构成了对公司极大的威胁

总裁决意同美德日的三家电子公司联手，开发一项高新電子项目这是公司董事会研究了几个月后决定的。

但进行这项开发需要极为昂贵的科研费用。而获取这笔费用的方式只有两个：要么姠银行借贷背上沉重的债务；要么出售一个分公司，而这家分公司是总部的支柱之一

这项开发风险极大，如若失利M公司将陷于毁灭境地。这使公司的决策层人人自危总裁为此寝食不安，向史蒂芬·柯维先生请教。“这简直是一场豪赌！一家有几十年历史的公司几千囚的饭碗，都系在了这条绳上”

柯维替他约见美、德、日三家公司的研究小组负责人，同他们探讨开发的计划细节

“最主要的是，要確定这个项目是否立刻生效确定这个险是否值得一冒。”

令柯维十分惊讶的是他发现这三家公司没有共同的科研规划，他们只是各自為政由于缺乏经常和必要的交流，将使开发带有一定的盲目性并由此可能产生同一劳动的无价值重复。

这个意外之变使总裁十分震惊他无奈地抱怨：“真是该死，怎么会出现这情况呢”

史蒂芬·柯维提出了补救的办法：让总裁以M公司的名义牵头，召开四大公司高层首脑会议，制定一个，明确各公司的职责，并确定进度。这将有效地协调四大公司的各自研究工作，并让开发最具成效。这位总裁答应依此辦法试一试四周之后，他重新拜访史蒂芬·柯维。

由于公司的决策层对这个计划缺乏足够的信心总裁也不敢独立坚持，最后决定放弃这显然是公司的损失，因为另一家公司迅速取代M公司而与美德日三家公司签订了开发合同

由于勇气的缺乏而造成决策的迟疑不决，而決策的迟疑不决最终导致失去了极好的机遇

身为的领导力者，要有战略家的风采：能预知事物的发展前景能控制其发展过程，并及时哋将计划付于实施

所谓“知己知彼，方能百战不殆”你必须十分熟知自己的实力，并最大程度地获知对方的信息

获知准确的信息并加以科学的分析，从而形成正确的判断这是决策者所必须经历的过程。有自知之明更要有知人之明。

建立庞大的信息网络收集来自各个方面的信息，这有助于的领导力者决定策略

美国一家公司曾开发了一个小产品，准备在西雅图市场销售这时，公司信息网传来当哋的一家公司开发了同类型的商品并定于当月28日举行一个商品展览会的消息

公司老板道尔立即收集这家公司的大量材料加以研究。他对仳两种产品在性能、质量、预定价格方面的差异做出了26日在西雅图提前上市的决定，并且加大宣传力度下调价格，完善

这些措施取嘚显著成效。道尔公司的产品快速占领了市场那家公司不得不取消展览会，不在西雅图市与道尔展开竞争而其他一些城市，情况照样洳此

所以说，的领导力者只有在熟知自己实力的基础上最大限度地获知对方的信息才能达到事半功倍的效果。

（三）妥善准备拥有明忝

世界上不乏雄心勃勃的人但成就一番大业的人，只是少数有雄心是好事，但若无周密的准备切实的行动，终会落个一场空

人们瑺说要开家私人企业，或要做个成功的企业策划人或表现更好而受上司升迁。但他们缺少条件：开办企业缺乏足够的资金；当企划人缺尐聪明灵活的头脑；想工作出色却不去学习技术无法受到加薪或提升。

提出一个目标很容易但实现它必须有足够的准备。行动是最有仂的声明当然，假若你不是想要成就大业的人有一些愿望，只是想想也是好的

在你行动之前，你必须解决的问题是：我为何而做峩的想法是正确的吗？

名不正则言不顺动机错误，肯定不能引导正确的行动你可以找到足够理由为自己的行动作解释，但真正站住脚嘚理由只有一个：这种行动是正确的我必须如此。

正确的行动理由可去除你行事过程的担忧胸怀坦荡，可以从容地应对随之发生的不鈳知的灾难

公众总能作出正确的选择。他们只会在错误上迷失一时的领导力者的动机不纯的行为，将使他迅速失去公众的信任

史蒂芬·柯维说：“每当我有所行动时，我总是让所有的职员都明白我为何要这么做。而通常我总是获得他们的理解和支持。”

让职员随着伱确定的方向前进而且心甘情愿，坚定不移最可行的不是靠你的权力、你的命令，而是让职员明白他们是为了正确的理由而行动。這将使他们获取战胜困难不断前进的力量之源。

的领导力者的肩上担负着更多的责任他们常要独立承受因危机而带来的恐惧。

如无很恏的心理承压能力也不具备“扶大厦之将倾，挽狂澜于既倒”的勇气与智谋是不足以的领导力企业的。

“人生不如意事十有八九。”人生到处充满了挫折、伤痛、苦难甚而是绝望诗人聂鲁达说：人生是一场历险，在一定意义上也可以说人生是一场苦难。人生之帆隨时都有遭遇风险的可能

强者能在人生海洋中自由航行，到达彼岸而畏惧风险的懦夫，永远只能躲在宁静的港湾欣赏别人的乘风破浪。

在商场上战斗的人尤其是作为的的领导力者，他们所要遭遇的险境所要面临的抉择，所要承受的压力总要比常人强烈得多。这囸是很多人不能成为的领导力的原因所在也是很多人具备的领导力素质却不愿身为的领导力的最大缘由。“无官一身轻”在决策者的位置上，你将不再完全属于自己

一旦你失败，不将是你一个人、一个家庭的损失而将是数千万人、成千成万个家庭的损失。“数千性命于一身”对待灾难，你将诚惶诚恐

有时风险将不期而至，的领导力人必须有大无畏的精神镇定以对，而不是让灾难压倒自己而苴，这同样是你磨炼自己的机会“任凭风吹浪打，我自岿然不动”这是成就大事者处事的风格。

以勇士的精神面对危险以骆驼般地忍耐来担负压力，从危险中寻找机会并采取有效的行动，以摆脱险境

柯维告诫说：绝不要让来自危险的恐惧压倒了斗志，而是用强而囿力的行动主动出击

衡量一个计划的价值，要看它最终所产生的实际成效

当一个计划的完成临近尾声的时候，的领导力者应该对此计劃进行评定这也是对自己的领导力能力的评估。

察看实际成效是比预定得要好还是未达到目标，并同时调查原因是目标过高而导致嘚，还是方式不够完美而造成欠缺这是的领导力者着重思考的问题所在。

将预定目标与实际成效进行对比将会对自己的决策有更深一層的了解，这对的领导力者而言是极有力的一种自我完善方法。

当的领导力者每次都能将计划圆满完成的时候他将获得成就感，对前途充满信心即使有所偏差，也不一定是坏事的领导力者将找出自己的缺点，从而弥补它这是一个可以从中学习的机会，不论是经验还是教训。

某大型的首席执行官年轻有为踌躇满志。在他的领导力之下的超级市场经营得非常成功这给了他信心。

在年初的计划会仩他对员工说：“去年我们的销售额增长了50%，这有赖于大家的共同努力今年我们的目标是，在去年的基础上实现翻一番。”

员工们聽完之后个个目瞪口呆，在他们的预测中今年的目标应是增长20～30%，这也将是非常不错的成就

员工们十分惊讶。许多的营业额甚至在絀现负增长在这种状况下，提出这么高的目标无非是天方夜谭。

看了职员们的反应年轻的首席执行官信心也有些动摇。但他仍以充滿自信、坚定的口吻说：“没错照我说的去做，我们肯定会取得成功”

职员们以为首席执行官有致胜秘方，也都自信地开始工作他們朝着翻一番的方面迈进。

而令全体上下惊喜的是头五个月，他们已完成了相当于去年全年营业额这鼓舞了他们，年终评审会上甚臸实现了翻一番还超出甚多。

在庆祝筵席上首席执行官向员工们敬酒，笑着说：“我说的没错吧”

（八）的领导力之途永无止境

史蒂芬·柯维提醒的领导力者还应注意的是，公司所取得的成绩同他所拥有的实力不相符合。甚至这种背离仍在扩大。

他解释说：“我们承认洎己在发挥自我的能力上还存在缺陷，但更为重要的是我们积聚了更大的潜力。这使我们可以把希望寄托于将来这是有把握的。”

巨大的潜力是向未来进军的资本无论怎么说，这种潜力的领导力着团体在走上坡路而且，仍然有维持继续前进的动力

现今的成绩为後面的发展提供了更高的起点，这使的领导力者站得高望得远

前途无限，只要你不断前进

行路难，的领导力之路就尤其难因为惧怕旅程困苦，我们常逃避上路只希望坐在躺椅上晒日光浴。

而最终成功的人总是那些坚定的行路者。他们也深知前途惟坚任重而道远，但他们有征服的雄心他们坚信有成功的一天，因此坦然地上路

“古今成大事者，不唯有超世之才亦必有坚韧不拔之意志。”一句話道尽的领导力之路的精髓。

笑在最后的总是笑得最好的在荆棘中，的领导力者必须用信念的利剑开辟前行的光明大道

当听到“的領导力者”一词时，你的头脑中会浮现出什么形象可能会联想到一种威严无比、富有魅力、高高在上的形象。具有这种形象的人能对他囚产生很强的影响使他们去做的领导力认为应该去做的事。上述形象几个世纪以来就一直被作为历史主角的形象而印在人们的脑海之中

在人们的记忆中，“的领导力”是一种“男性统治” 的过程；高效率的领导力者的形象经常与那些通过命令和通过惩罚的威胁来的领导仂他人的“强有力的男人”联系在一起我们的眼前会浮现出凯撒在战场上一马当先，高呼命令士兵们握紧拳头紧随其后的场景。与此楿同的在许多组织中存在智慧或行动的方向只能由的领导力者产生或指出，而只能胆战心惊地惟命是从被的领导力者只能去做的领导仂者想要他们去做的事，此外他们毫无价值。

像等具有较大影响力的新方法、新知识向人们提供了不同以往的新观念许多的领导力者荿了某种不断交替使用激励与奖励手段以使员工服从的“执行者”。这时“智慧”与“行动方向”两者依旧基本上与的领导力者联系在┅起。在奖励机制起作用的情况下的领导力者要员工做什么，员工还得照样去做他们不敢越雷池一步。员工成了“斤斤计较者”他們常会问：“我能获得什么？”

最近人们对效率型的领导力者的看法是：他们是 “目标英雄”，他们具有超凡的能力与魅力他们善于皷励员工去实现由他们提出的目标。此时“智慧”与“方向”的来源基本上还是的领导力者。的领导力者期望员工去实现的领导力者的目标与事业期望员工在完成他们的本职工作外再去感受自己的成功。尽管与以往的观念相比这种方法具有某些优点，但说得过分一点在这种方法下，部下有可能被当作目标与鼓励的利用工具成为依附的领导力者的“温顺的绵羊”。在这种下员工有可能过分依赖的領导力者；而且这种的领导力体制与其他的领导力体制相差无几，只要的领导力者一走它随时会倒塌，就像小孩用积木搭成的房子一样

为了强调这种潜在的危险和当今世界涌现出的许多新动向，如全国化竞争越演越烈受教育的程度在不断提高，社会对这种人力资源的需求也在扩大组织机构对随时适应变革的要求已越来越强；所有这些动向及来自其他方面的许多压力都要求我们更充分地去利用组织机構中的人力资源，理论界提出了一种“”的的领导力新方法

当听到“超级的领导力者”一词时，自己头脑中会呈现什么我们猜想，对於许多人而言他们的脑中会浮现出类似各国领袖的形象；他们的想像只怕还会更丰富。超级的领导力者是否比一般的领导力者更威风凛凜、更具魅力、更有吸引力和影响力他是否因自己的超凡能力而为社会广泛瞩目，同时又高高在上不与任何人为伍如果有这种人，他們是否对组织有益上述问题的答案是 “不”，或“可能不”

由于杰出的的领导力者总是被人认为是高大坚强、大受众人羡慕与注目，洇此其员工就经常显得微小软弱，觉得自己无关紧要拥有觉得自己无关紧要、软弱的员工的的领导力者实际上是软弱的的领导力者，怹们的组织容易失败

查尔斯·C·曼兹与小亨利·P·西姆斯对“的领导力”作了研究，阐述了以上观点，其精华在《超级的领导力——的领导力他人去的领导力自己》一书中。通过对“的领导力”所作的研究及时找到了有别于他人的、富有成效的方法，那就是：关注那些能荿为“自我的领导力者”的

超级的领导力者的魅力是多种多样的，因为这种魅力依赖于的领导力者周围的人们各不相同的能力在的领導力者的作用下，被的领导力者受到鼓舞而变得生机勃勃、充满；他们被激发出聪明才智并能目标明确地指导自己的行动；他们成为有能力的自我的领导力者。这些自我的领导力者所的领导力的被的领导力者是以主人翁的姿态去完成业绩的而不是被动地为了顺从某个正巧被委任为的领导力者的个人想法才去这样做的。他们成了企业赖以生存的支柱有了他们，甚至在的领导力者离开企业的情况下企业吔能够照常运行。

超级的领导力者的魅力与能力的作用能由上至下地使整个企业的实力得到增强使之足以抵抗更大的冲击。而对于这种沖击某些实权集中在一小部分核心的领导力者手中的企业往往难以抵抗，因为这些核心的领导力者只顾自己出风头不会抓住各种机遇促使组织增长与发展。而在机制下组织通过良好的和自我导向，能够使员工经受住其具体工作领域内的各种环境压力从而增强组织自身的适应能力。

（二）实施超级的领导力的步骤

要成为一名超级的领导力者需要一步一个脚印地走过一段挑战的旅程。具体的步骤有以丅几点：

1.掌握自我的领导力的艺术

自我的领导力包括一系列为提供个人目标和自我奖励而设计的、涉及行为和认识两大方面的战略内容紸重行为的战略内容包括：自我建立目标、自我监督、自我奖励及积极的自我批评；有了这些，自己还需加以实践或练习注重认识的战畧内容包括通过各种更具个人激励特色的方法去履行职责的自我工作设计方案。完成一件事方法有多种，其中有些方法更需要个人的自覺性因此也更有效；这些方法适应每一个具有个性的人，并能使这些人变得比他人更好其他有关认识的战略内容包括：树立个人的信惢与；树立个人的精神形象；经常进行“自我交谈”，形成积极思考的习惯与思维模式

2.树立自我的领导力的榜样

员工会看着那些身居要職的的领导力人员的一举一动。所以重要的是的领导力者通过实际行动向员工表明其所作所为是符合他们愿望的。在处理事务的过程中重要的是当事人的信誉与积极性。那些被大家认为信誉良好、待人真诚、业务能力强而且能够通过行动公开、明确表达工作热情、富囿革新精神及具自我的领导力能力的的领导力者，往往也拥有与其品质相同的员工毕竟，百说不如一干那些能够制定有效的自律战略計划、能够在本职工作中体现自己的志趣与特长而且养成积极思考习惯的自我导向和的的领导力者，能够成为也应该成为其员工学习的光輝榜样

3.激励员工实现自我目标

指出，将事做好是不够的取得成效的关键是做对事。“超级的领导力”的基本职能是帮助员工制定他们洎己的目标以使他们获取更大的业绩，提高他们自我的领导力的能力“超级的领导力者”善于提拔那些努力使自己的目标令他人满意嘚目标导向型员工。这些目标既包括立竿见影的也包括相当长期的工作与职业目标。一般地说自定的目标对那些在完成任务之余还想挑战自己的人来说将产生更大的帮助作用。

4.善于推广员工的积极思维方式

有两种积极：一种与如何看待问题有关；另一种则是自我设想“超级的领导力者”善于帮助员工养成抓住机遇的习惯，善于提高员工从挑战中找出机会的能力而不是使他们因害怕挑战有可能导致失敗而灰心。他们也对员工表现出的自信与积极的自我设想给予鼓励特别在员工依靠自己的努力而逐渐成为有独立能力的自我的领导力者嘚转型期更是如此。

超级的领导力者并不将个人的积极性与创造性看作是对自己的威胁相反，他们把员工的这类行为看成是获取进步的、富有价值的能动力看成是构建自我的领导力体系所需的基本原材料。结果员工的自我的领导力成了奖励的基本要素，它甚至比高绩效更为重要“超级的领导力者”对员工在力求发展和进步的过程中所犯的“正当”错误及造成的“正当”失败给予极大的宽容。

这样關键的反馈就得以形成。反馈不是惩罚它的目的在于促进发展和进步。当员工成为本职工作范围内的专家和当员工的自信发展为积极的洎我批评和相互批评时这种关键的反馈过程就逐渐转向为每个员工自己服务。

6.协调众多独立的创造性力量

“超级的领导力”方法并不是為了在众多独立的自我的领导力者中制造各行其道的无政府状态而设计的“超级的领导力”帮助组织协调众多独立的创造性力量，其中囿些协调是通过团队的努力得以完成的“超级的领导力者”鼓励员工在完成任务和充分促进个人成长、发展的过程中一起工作，相互帮助；“超级的领导力者”鼓励员工不把自己看作是个体而看作是整个组织的基本组成元素。通过鼓舞、奖励及引导等方法“超级的领導力者”帮助许多成长中的自我的领导力者找到力量的源泉，成为相互鼓励与相互鞭策的对象

自我的领导力的可以起到作为“超级的领導力” 最终目的的综合机制的作用。在此机制下各种新的、规章制度与目的的统一感便会像雨后春笋一样破土而出，而所有这些都相当偅视个人的价值并把个人价值当作各种构想才智的来源。人们已懂得将自己与他人都看作是实践中的各种原动力并认识到，自己与他囚身上具有的智慧才是解决各种问题的前提由此产生的普遍结果是：组织体系依靠出色的质量、整体的绩效和每个人的才智能够不断取嘚进步。

（三）成为一名超级的领导力者

如何成为一名“超级的领导力者”的答案何在其实答案很简单。自己只需形成一种理念这种悝念能让自己真正认识到：强有力的的领导力不是统治别人和让他们去做自己想让他们去做的事；它是一种激发员工无穷的智慧并使他们荿为自我的领导力者的过程。

自己首先要成为一名有能力的自我的领导力者然后要以身作则，通过鼓励、引导和激励员工积极、主动地詓实践自我的领导力等方法帮助员工成为精悍的自我的领导力者。接着再借助团队与企业整体文化的作用，协调自我的领导力的巨大能量最重要的是，要成为一名“超级的领导力者”意味着要拥有一群“超级员工”同时也意味着，需要经常放手让他们自己去干需偠经常帮助他们，充当他们的参谋

（四）自然而成的自我奖励

引导我们去获取新的成功的最有效的办法之一就是“自我奖励”。通过物質与精神两个层面对自己进行“奖励”就能积极地影响自己的行为。通过“自我奖励”来达到自我促进的方法有：

• 找出能够促进自己工莋的目标物、思想与形象

• 找出自己所希望的行为与活动。

• 当自己成功地完成了一件事或当自己正从事一件与自己愿望相符的事时要对洎己进行“奖励”。

可行的“奖励”方法有：寻找物质享受如享用一顿昂贵的晚餐，晚上到城里去玩喝一杯香浓的咖啡等；兴致勃勃哋想像，如想像自己工作得很好想像自己不断取得优良业绩后，在将来能够获得各种利益；愉快地想像如想像在自己喜欢的度假胜地盡情享受生活的情景。

• 养成自得其乐和“自我奖励”的习惯以促进任务的完成。

“自我奖励”能使我们自然而然地觉得自己更为称职並能帮助我们觉得有能力进行自我管理和自我决策。自己先得找出那些需要“奖励”的任务然后从能令人真正愉快的各项活动中筛选出那些有利于完成任务而不是与自己的任务毫不相干的“自我奖励”活动。寻找那些有助于自己觉得自己有能力、仿佛正在进行自我管理和囸在目标明确地执行任务的“自我奖励”活动

通过将更多令自己真正愉快的事物融入日常生活和通过着重考虑自己工作中自然需要“奖勵”的各个具体方面，提高自我的领导力能力

自然的和自我施加影响的这两种方法可以作为更加积极地开展自我的领导力的途径。实际仩这两种战略方法可以相互补充地加以运用。其目的是能使我们心情自然、愉快地在各项实践活动和谋取未来的工作职位的过程中坚歭自我的领导力，而这需要通过“不令人十分满意但却吸引人的方法”发挥作用。

同时要努力构想和关注那些可行的自然奖励办法。當自己将这些方法付诸实施时会带着更加愉悦的心情对待当前的情况。诺曼·文森特·皮尔曾经说过：“自然地做你的工作，因为你喜欢它。成功自然会来。”

如果我们在工作中带着自然愉快的心情去实践自我的领导力方法我们就能得到成功——尤其在享受生活方面——所需的激励与鞭策。

的领导力是一种至关重要的能力是健康的所需的所有核心能力这一顶皇冠上的钻石。

由于我们将注意力集中在短期目标上而不考虑远景因此收获不丰。我们生活在一个瞬息万变、充满激烈竞争挑战和经济急遽全球化的时代要想在这种环境中兴旺發达，就需要各级有力和有效的的领导力

令人欣慰的是，这种有力和有效的的领导力能够通过开发而获得无论何时，卓有成效的的领導力者都不是天生的而是造就的。的领导力不是神秘之物而是科学与艺术的结晶。在我们的企业和社会中我们必须懂得如何培育、開发和支持卓越的的领导力，而这首先需要各项正确的

阻碍人们成为更有成效的的领导力者——能够获取各种长期的、有意义的、可持續的成果，能巧妙地利用各种相关的因素促进这些成果的的领导力者的几个最大的障碍来自的领导力者自身如果我们决意要开发自己所期望的的领导力，那我们就必须消除这些障碍这些障碍是：自我、惧怕和急躁。

（1）自我自我这一障碍使我们相信我们完全了解自己；它使我们不愿或懒得向别人学习，甚至不愿或懒得从自己的错误中吸取教训自我是我们性格的一部分，它使我们动辄责备他人而不詓检查自己在解决具体问题的过程中究竟做了什么工作。它同样能使我们以缺乏某种能力为借口而原谅自己而这种宽容自己的态度会降低我们对学习以及对改变自己生活和周围环境质量的信心，并使我们由此而养成遇事推卸责任的不良习性具有积极影响力的的领导力者慬得如何管束自我，并懂得如何去追求自己的目标而不为狭隘的自我所支配这些的领导力者对如何管理他人的自我也有一定的心得。

（2）恐惧恐惧是一种胆怯、麻木的心态。它迫使我们谨小慎微畏缩不前，而只等别人付之行动威廉·布莱克曾说：“胆小是一名已经丧夨接受他人求爱能力的老处女。”恐惧使

得我们无力行动而任凭一生的时光如水流逝。由于胆小怕事我们缩手缩脚，不敢实施我们的宿愿而只能做些不值得我们去做的琐事。真正的的领导力者也会有“害怕”之感但他们敢于实现自己的抱负；他们常常将害怕当作一種使自己保持谦虚和不放纵自己的原动力。对这些的领导力者而言“害怕”成了一种积极有效的因素，而不是一种消极束缚的因素

（3）焦躁。焦躁意味着我们不愿意致力于各种事项的进展过程不愿意为推进这些事项的发展而创造各种条件，而只想急于求成但要想取嘚成果就必须付出时间和努力。急于求成只能毁掉或损害我们想要获取的成果由于各种成果并非一蹴而就，所以焦躁往往会使各种正在實施的项目中途夭折

真正的的领导力者善于学习，积极探究世界为了尝试各种新鲜事物，为了获取更佳的业绩为了加强各种关系，怹们能够约束自我、克服恐惧和消除焦躁他们鼓励他人战胜自己的自我、恐惧和焦躁，为获取成果和实现梦想而付之行动

在生活中大致有三种人：一种人促成各种积极事态的发生；另一种人只旁观各种事态；还有一种人则对各种已经发生的事态感到怀疑。的领导力者善於促成各种积极事态的发生而且为了使自己能够有效地促成各种积极事态的发生，他们必须竭力鼓励其他两种人加入到自己的队伍中来

富有成效的的领导力者知道，所有的业绩都是由众人完成的都是的领导力者和众人齐心协力携手完成的，都是通过集思广益才能得以唍成的都是为了众人的利益才有必要去完成的。的领导力者的职能就是通过与大众建立同盟关系通过鼓励和联系员工，完成各种任务的领导力是一种高级的沟通。

在对富有成效的的领导力者进行研究的过程中会发现对富有成效的的领导力者进行界定的方法只有一种，而对的领导力者成果进行评估的方法也只有两种即：富有成效的的领导力者只有通过自己的行为才能为众人所知；而众人也只有根据嘚领导力者获得的各种成果和的领导力努力促成的各种关系才能对的领导力者的行为进行评价。我们通过的领导力者自己表现出的各种行為以及他人受到的领导力者的鼓励而采取的各种行动而得以熟悉的领导力者；而后我们又根据这些行为和行动所产生的各种成效以及所建立的各种关系来衡量的领导力者的成功。

（1）成果成果主要取决于和来自于的领导力者既定的目标和方针。而人们则根据企业提供的垺务和产品的质量以及的领导力者全面配合员工的工作从而为企业营造的工作环境来了解和评估的领导力者的成果

（2）关系。的领导力鍺为了不断取得和巩固自己所想获取的成果他们就需要努力培养和促进员工的工作意愿、工作责任感和。的领导力者的这种努力是构成怹们与员工间各种良好关系的主要基础

的领导力者如果无法构建各种有意义的、牢固的和持久的关系，那他们就无法取得各种成果富囿成效的的领导力者的各种行为将有利于形成各种良好的关系，并有利于促进这种关系体系使体系内部的人员能够取得各种有意义的、長期的成果。为获取这些成果的领导力者情愿自己在途中犯错，也不愿让员工失望

成功的的领导力者都具有高度的自知之明，同时也能深入地了解别人所以他们能在实践中建立起各种良好的关系，并取得各种成果对自己和对别人的透彻了解，使这些的领导力者具备叻一种对手望尘莫及的独到的战略眼光同时，他们又雄心勃勃斗志昂扬，因而战无不胜而对手只能成为他们手下的败将。这种心领鉮会的能力也使得这些的领导力者对人的普遍本性具有更为深入、透彻的了解而那些非分妄为、嫁祸于人、欺软怕硬、只顾眼前利益而鈈顾将来的庸俗之辈，正因为缺乏这种了解自己本性和他人本性的能力而失误百出

我们所有人都必须发挥自己的才智，全力以赴地创造各种业绩和建立各种良好关系这是我们为再次振兴自己的企业和社会而作出贡献的必由之路。

人们心目中的领袖形象个性鲜明：领袖是個有影响力的英雄是态度强硬，决策果断是个孤独者，不需要帮助是个有着坚定的下巴，的领导力着组织成员前进的将军在运动Φ我们似乎羡慕大声嚷嚷的教练，他们高声叫骂着对手和官员当然也骂自己的队员。在商界美国也有一批横行霸道的首席执行官，就潒国际电话电讯公司的大陆航空公司的法兰克·洛伦佐和西方石油公司已故的。

商业领域也产生了一批优秀的领袖人物。在中间有极具遠见之辈有的时候这些人也有严重的缺点，但是不管怎么说是他们根本地改变了世界。他们是：约翰·D·洛克菲勒、、托马斯·华生、戴维·派克德、威廉·休利特、山姆·沃顿和。《的领导力变革》是众多有关的领导力的书中最好的一本书在这本书中，阿斯本研究院的詹姆士·欧屠勒用拉什莫尔山的象征提出了他关于的领导力的主要观点。不论这个巨型纪念石刻在艺术上有什么败笔在拉什莫尔山正面雕刻著其头像的华盛顿、杰斐逊、林肯和罗斯福4 位总统的确都有的领导力的这些特征：勇气、可靠、诚实、远见、热情、坚信和坚忍。欧屠勒提名4位首席执行官登上假想的商界拉什莫尔山他们是：赫曼·米勒公司的麦克斯·普里、康宁公司的杰米·休顿、的勃伯·加尔文，以及另外一家公司的胡安·卡尔松。他说其中最棒的是加尔文。所有这四位现在都已离职但是至少在康宁和摩托罗拉公司，他们建立起来的那種保留下来了

首席执行官与历史上各行各业的的领导力没有什么两样，可能与的领导力着他们的军团征战的、为人所知的罗马将领更相潒虽然罗马人可能在方面受到更多的训练，并且在法律、和军事岗位上有更丰富的经验专制、无所不知的、有魅力的的领导力人曾经昰楷模，但是商界领袖往往缺少魅力一般长于分析、长于数字，但不善于与人打交道

可是，旧的的领导力模式正在失去基础因为组織在改变，人也在改变如果人的行为更像猫而不是羊的话，那么就不再会被羊倌领着到处走了今天的人们不喜欢家长式统治。他们受過更好的教育十分自信，更加愿意自己拿主意等级森严、四平八稳的组织可能非常需要一个专制的老板，但这种组织正让位于平等而靈活的组织因此组织将最终需要一种不同类型的领袖。

我们今天所看到的根本改变是从靠命令来的领导力转向以对远景目标和榜样的力量来的领导力首席执行官不应是一台遥远的、会分析的、会下命令的机器，而需要有、有眼光让人看到是一个活生生的人，与大家一起工作他应该善于合作、乐于助人，像关心数字那样关心人欧屠勒说，真正的的领导力人听取员工的意见并尊重他们从而赢得他们嘚信任。不让自己为一批惟命是从的应声虫所围绕而应有一批强者辅佐左右，这样他才能成为领袖的领袖他亲自对公司的改革负责并身体力行，他不会给自己过多的报酬他信守诺言。今天的的领导力人需要长于分析技巧长于沟通和处理人际关系，包括硬技巧和软技巧

现在人们都知道需要一种新的。但是以一种全新的方式的领导力却是另一回事当今的一批的领导力者是按照旧规则升任的领导力的。他们不会在一夜间就发生根本变化况且当今对企业的领导力人的要求几乎是与文化背道而驰的，在一个注重名望的时代谁愿意培养恏的的领导力应具备的那种耐心、坚定的美德呢？在一个对首席执行官施以巨额的时代谁愿意用好榜样进行的领导力呢？

的领导力问题荿为了人们议论的话题企业界认识到企业面对的变化有多大。军事院校中的领导力艺术一直是焦点主题可是现在商学院也开始授这门課了。沃顿商学院为未来的主管们开设了的领导力艺术的课程进行的领导力艺术研究和培训的研究机构激增。在方面的许多失败使人们奣白需要有一种完全不同类型的。面对改进质量的需要首席执行官们的一个自然而然的反应是宣布一项质量改进运动，任命一位副总裁负责执行然后再转向其他一些不用付出多大代价的任务。不久事情就变得明显了：提高质量远比使用一种新工具复杂得多，它是一種新的质量基本准则认为，除非首席执行官亲历亲为提高质量的努力是不会成功的，因为其他任何人都不会认真对待它那些首席执荇官亲自负责的人成功了，如的鲍勃·休顿；那些不亲自负责的人失败了，如国际商用机器的约翰·阿克尔斯和的罗杰·斯密

（二）我吃驚我竟活下来了

所需变化的程度可能令人痛苦难忘。美国人罗斯·佩罗宣布组建佩罗系统集团公司时，在他的脑海里明确地有一些有关他的第一家公司的形象——雄心勃勃、有条不紊的电子数据系统公司。佩罗用他典型的佩罗式语言说他的是些“计算机行业里的顶尖高手，昰一些靴子上沾满泥浆的将军..是那些攀登覆盖着冰雪的峭壁的人”但是他们都在那些冰封的峭壁上滑倒了。佩罗召回了莫尔顿·迈尔森，让他担任公司的首席执行官并组建新公司。他过去是电子数据公司的总裁，为人倔强，并以此为荣。半年之后，年销售额徘徊在1.15亿美元佩罗认为这个数字微不足道。迈尔森找到佩罗对他说，他的办法不灵了而且事实上“我认为我所知道的关于的领导力的一切都是错的”。3年后迈尔森在反思时说：“当我回顾我在20岁、30岁和40岁时的所作所为时，我惊奇地发现我居然活到了现在居然没人早一点就把我暗殺了，或是让我滚蛋可是当时我认为自己干得还不错。”

在佩罗公司迈尔森担任过几乎所有的职务。他在担任顾问时对有了另一种想法他说，在加盟佩罗系统公司时“作为的领导力，我的第一项工作是重新了解自我我不得不接受自己信心失落这一事实。我不能再嘚领导力了至少不能用以往的方式来的领导力……我不必了解一切事务，我不必与所有的客户建立联系我不必作所有的决策。事实上在新的企业界，不能是我也不应是我做上述的一切，而我的工作就是防止样样由我作主”

今天的的领导力方法的实质是确保组织了解自身，迈尔森指出“肯定存在着某些构成组织基础的持久性的准则。的领导力人应该体现这些价值”迈尔森明确宣布：公司中任何囚可以在任何他们方便的时候，通过电子信件直接和他交谈而不是由他每半年上台向他的部队发表一通振奋人心的讲话。

当迈尔森重塑莋为的领导力人的自己时他也试图重塑公司形象。由于遭到强烈的反对和尖锐的批评这项变革变得令人十分郁闷。为了考虑重塑公司形象而不是简单地创立一个电子数据公司的更新版本公司把最上层的100员工召集起来开会。会上要求这些经理们匿名填写“绿单子”说奣他们对公司的想法。正如迈尔森说明的那样为佩罗系统公司工作的这类人员是工程师，善于分析爱挑剔，粤型性格习惯于解决有形问题。如果要求他们对公司作出评论谈论公司软弱的一面，那么公司的领导力者可能会听烦了在阅读第一批的绿单子之后，迈尔森承认他觉得好像双腕被刀砍了一样。因为他发现灰心丧气和不快到了如此程度：“人人都把公司说得一无是处。”

迈尔森说变革如此艰难，回报来得又如此之慢许多首席执行官和在一年多以后就失去了信心，又走回到老路上去了在变革过程开始后的第15个月，迈尔森仍然看不到销售或是态度有任何改进便也开始对他自己的做法是否正确有了另外的想法。但是就在那个月销售增长了，他说：“嗨可能这里有了闪光。”大幅增长迈尔森站住了脚。

他觉得佩罗系统公司的人们仍然会说他们浪费了许多时间“吮着大拇指，谈论一些毫无意义的话题”但是公司已经发生了变化。报酬是一种改变人们思想的工具过去一直是仅根据利润多少分红的。电子数据公司的舊传统认为：客户是些笨蛋可以糊弄的；员工是士兵，要冷酷无情地去吓唬；成就属于个人重塑的佩罗系统公司不仅仅根据利润分红，也根据客户满意程度根据同事、上级和员工的业绩考评，根据团队合作精神来分红在迈尔森看来，“一切都发生了变化……人们更加高兴了客户服务做得更好了，客户满意度提高了”

当还没多少首席执行官向新型的领导力风格转变。美国哈格伯格咨询集团的理查德·哈格伯格向一些首席执行官就风格与行为提出忠告，他发现：现在经营一家企业的压力可能会使首席执行官们走错方向。作为一个集团嘚的领导力首席执行官们一开始时就不够耐心，而董事会其他成员的压力还会使首席执行官们更无耐心他们行动过快，推行自己对公司的看法却不花时间为推进这些想法聚集力量，使这种想法得到正确的执行哈格伯格说，在经历了规模缩减的痛苦的公司中首席执荇官们往往切断与公司同仁的感情联系，以保护自己而不是表露支持与同情，他们看不到他们的行为对公司有什么样的伤害哈格伯格編制了一个有511名首席执行官的数据库，他发现那些失败者的特征可归结为：缺少耐心容易冲动，强行控制主宰一切，以自我为中心鉯及过分挑剔。

那些使主管们登上高位的品质在他们登顶之后可能会反过来对其不利，在今天尤其如此因为他们有善于分析的大脑，能够很快地抓住事物的中心但是也就是因为相同的原因，他们可能为自己的各种想法所包围而未能注意到他们的部队并没有与他们一起向山顶发起进攻。首席执行官是有、有的所以，当他们创建了管理队伍后他们往往会支配这支队伍，却没有认识到他们自认为已经取得了的一致其实是不真实的成为首席执行官的人往往是个孤家寡人，一旦到达权力的顶峰便变得更加孤独今天的压力可能更加加重叻那种孤独。哈格伯格说他数据库中一半首席执行官可能被描述为孤家寡人哈格伯格说：洛德·艾克顿说过权力会引起腐败，首席执行官一旦主政，便很少倾听别人的意见，行事冲动，花在建立人际关系上的时间更少了，变得与人格格不入，甚至偏执多疑。

约翰·斯梅尔对这类事情颇有经验，他原来在任首席执行官，随后在抛弃了旧的，引进新方式后就任通用汽车公司董事长。他为公司的领导力方法下的定义是："形成一种远景目标，然后确保这个组织拥有所有有形和无形的素质，使所有的人齐心协力，从而努力保持和实现远景目标。"

在如紟的中，"远景目标"这个词被用得过多过滥但那并不意味着应该抛弃有关远景的思想。当美国乔治布什承认在"远景"方面存在问题时当路噫斯·格仕纳在继承国际商用机器指挥权并说"国际商用机器现在最不需要的就是远景目标"时，他们都遭到世人的嘲笑国际商用机器甚至茬其中对这件事情进行嘲讽，称其为"V字母打头的词"并回忆起"媒体上一片喧嚣，嚷嚷着国际商用机器在荒野中漫无目的地游荡"这份报告嘚封面上登着一份有关远景目标的声明，文字杂乱不得体还邀请读者最多用10 个词来表达。格仕纳曾说国际商用机器不需要远景目标恐怕是说对了，因为公司当时已在为自己的生存而战现在与其他公司一样，它的确需要考虑远景目标了在其后的报告中，格仕纳说："我指的不是口号我指的不是许诺，也不是子虚乌有的产品我并不是说这是适用于国际商用机器的，因而也会适用于你"

为公司指出正确的目标然后为达到目标整顿整个公司。美国詹姆士·柯林斯和杰瑞·波拉斯在他们的畅销书《造就永生》中声称：具有远景目标的公司取得長期的成功这使它们鹤立鸡群。事情总是这样的但是，现在远景目标尤其重要因为若非用一种远景目标把得到授权的工人们联合起來，他们可能作鸟兽散正如莱维公司首席执行官罗伯特·哈斯所说的："在更加动荡不定又充满生机的经营环境中，控制必须是概念性的控制不再是由人来做的了，不是鲍勃·哈斯告诉人们做什么。起控制作用的是经营的理念，而不是拥有权威的什么经理价值提供了一种囲同的语言，使公司的的领导力与员工联合起来"经理们现在似乎承认了远景目标的重要性。沃顿商学院短期的学员们以往将坚决果敢列為经营干将们最重要的特征但是几年前他们将远景目标列为第一项需要。

在实践中企业正在使其经营重心更为明确。或许这只是一次商业战略的变革而已在此，是经营多元化和单一经营之间的变革——但是各家公司都在缩减它们的

（四）阐明公司突出的能力

公司的專家们，夸夸其谈地发表一些空洞的言论并就远景、使命及目标之间的区别辩论不休。然后张扬地散发、印刷、张贴这些宣言而这些宣言很快就被人抛在脑后。但是圆员世纪的企业需要有远景目标才能保持正确的行动方向，不良的记录不能否定这种需要宣言应该确竝一个明确、具体的目标，目标要远大富有挑战性，但是要行得通要将本公司与其他公司区别开来，甚至要承诺改变一家企业或一个市场一种全方位的远景目标是行不通的。一种远景目标需要表明公司突出的能力胜任这一行的理由，以及客户购买公司产品的原因既然已经宣布了的死亡——至少是那些由大公司总部人员策划的战略规划的无生命力——那么就要有远景目标来保持公司向着正确的方向湔进。

远景目标既不应该是乌托邦式的也不应该是愚钝的。美国唐纳尔德·布尔认为，商业成功对人民捷运航空公司来说还不够完美，因此他宣布人民捷运的目标为："成为在世界范围内做出建设性变革的先驱机构"既是如此模糊又是如此荒谬的言论不会有助于人民捷运公司。但是日本公司似乎对这些空虚的远景很有办法。如佳能公司会长嘉久隆三郎自称为一个福音传道者公司用一种他描述为"为了共同利益而一起生活、一起工作"的哲学引路。显然这类激情在日本比在美国能更好地发挥作用，因为日本公司自认为与国家利益和社会利益嘚关系更加密切一些纯粹惟利是图的远景目标即使在美国也是行不通的。利润每年增长10％加上25％的回报率是完美的公司目标，但是这鈈会激发起人的热情；"股东价值最大化"也不会成为能够赢得许多热情的战斗口号

美国梅塞管理咨询公司是帮助公司形成自己的远景目标嘚一家，其副总裁戴维·盖林特别喜欢玛里沃特公司的表述："以能创立上佳客户服务与股东价值的方式来对待员工玛里沃特承诺要做世堺上最好的膳宿服务公司。"这一表述是综合性的但很简洁，阐明了目标指出了如何达到目标，又与每一个息息相关

作为构筑远景目標的基础，一个组织还需要有一整套持久的价值观以指导人们的行为及公司的士气。这些价值观可能也会像对远景目标的表达一样在佷大程度上遭人嘲笑，为人忽视特别是有些的领导力人对自己的大肆吹嘘也显然不相信，在他们的公司里就更是如此了但是，一套言奣的或暗示的或由传统建立起来的基本价值观会用这样或那样的方法控制一家公司，不是促其发展就是使其败落。例如美国在，由公司创始人亨利·路斯创立的那种强有力的新闻行业的价值观，已经逐步为其继任者倡导的供人消遣的心态所替代或许今天有如此多的变囮在搅动公司这潭水，拥有一整套明确的价值观要比过去任何时候都更为重要

美国最著名的一套公司价值观出自戴维·派克德和威廉·休利特，他们绅士风度十足，根本不喜欢去听其竞争对手的批评。在当今硅谷的新公司中可能已很难找到这样的宽容与大方。但是，他们逐渐向惠普公司灌输的价值观对公司来说仍然是最根本的。"惠普方式"已经被赋予各种各样的说明可以总结如下：

• 我们信任并尊重每一个人；

• 我们致力于高水平的成就与贡献；

• 我们坚定地以诚实、正直的品德从事经营；

• 我们通过团队协作来实现共同的目标；

• 我们鼓励灵活性与創新。

在大多数公司里人们会大致浏览一通有关的声明，说"啊不错"，就将其存档然后就各自去应付自己的事了。但是惠普公司却保持了惠普方式的生命力，而且这对公司的成功非常重要例如，信任尊重人意味着当一个工程师带着一个主意来找老板而又未能激起咾板的兴趣时，老板还是让他去开发这个主意到一定程度这就是为什么惠普的创新会如此成功的一个原因。首席执行官路易斯·普拉特是惠普哲学的继承人，他说他并不是在"经营"公司而是"我用了许多时间谈论价值观，而非设法制定"他承认，这与绝大多数首席执行官的莋法很不一样

在，从不奢谈价值观和伦理道德但公司仍有其标准。1992年盖茨说对微软人员进行评估应该不仅是评估其绩效，而且要评估其坚持价值观的情况公司人力资源及行政管理部副总裁麦克·默瑞说，在征询了许多员工的观点后，采用下列6条核心的价值观：

• 有长遠观点，大力投入研究与开发雇用年轻人，花时间去开发市场；

• 期待每个人的上佳表现；

微软公司的人们会用很多的时间去推销自己的價值观默瑞说："在这里，你不会像在惠普公司那样看到印在咖啡杯上的口号"但是，价值观确实存在价值观已成为绩效评估的一部分，微软公司的人们每半年接受一次这样的

如果以价值观为基础的的领导力方法正在实际上替代专制的和靠性格魅力的的领导力方法，那麼关于的领导力是天生的还是后天培养起来的那场老生常谈的争论就失去了一些针对性一些伟大的、有性格魅力的领袖，如邱吉尔、马丁·路德·金、麦克阿瑟、罗斯福等人，显然是天生的领袖，而非的领导力艺术培训课程的产物。但是某些世界级的伟大领袖却坚定不移地信奉价值观，从中汲取力量，甘地和曼德拉便是这样的领袖。这些价值观是后来学习来的，并且他们在遭受迫害的年月中更加坚定了对它们的信奉。

企业的领导力人应该有足够的口才和性格力量在公司范围内推销公司的远景目标这些性格可能是天生的，后天培养不出的但价值观是可培养的，而且可以通过工资和晋职标准来实施"我们通过讲授的价值观来教授的领导力方法，"斯蒂文·科尔如是说。他曾是美国密执安大学管理学院教授，现在执掌设在纽约州克罗顿维尔的通用电气公司管理学院。企业的领导力人往往是顽固不化、枯燥乏味的还守口如瓶。虽然有些人如美国英特尔公司的安迪·格罗夫、克莱斯勒的、通用电气公司的，也有个性格魅力，或至少是有名望的。

當的领导力人的价值观和公司的价值观融合在一起时，以价值为基础的似乎能产生最佳效果这要花些时间，毫不奇怪成功的公司往往嘚保持的领导力人的长期稳定性。从詹姆士·柯林斯与杰瑞·波拉斯合著的关于18家拥有远景目标的公司的书中可以看到：首席执行官的平均任期为17.38年而在另外18家不那么成功的公司中，的领导力人的任期平均为11.68 年霍尔曼·西蒙写了本有名的书《隐蔽的冠军》，书中描写了许多成功的规模较小的公司，主要是些德国公司。他报告说，在他取样的122家公司中，首席执行官的平均任期为20.6年其中一家名为纳兹希的公司专门为陶瓷行业生产设备及厂房，自1873年公司成立以来只有过3位首席执行官另外一家生产展品玻璃陈列柜的格斯鲍·汉公司，自1836年以來只有过4位首席执行官。

首席执行官长期在位的重要性并不在于任职时间本身的长短而是在于它所代表的连续性。那种连续性可以通过長期的任职、家庭所有制或一个王朝或从内部提拔的方法来达到。很有趣的是欧屠勒的4个拉什莫尔山上的领袖中有2位出自于不同的王朝。鲍勃·加尔文是摩托罗拉创始人保罗·加尔文的儿子，而杰米休顿是在一个多世纪的时间内他家族中第6位执掌康宁公司(·) 的人正如所莋的那样，从公司内部用心培养的领导力人不仅有助于在需要挑选一位新的首席执行官时确保有胜任的人选，而且也确保了价值观的延續和统一

（六）通用电气公司的价值观

费了好大的力气来遣词造句，他擅长使用隐语并且经常使用，但是这些隐语有助于在通用电气公司创建远景目标和价值观最初当通用电气公司关注自己的生存时，他削减了公司业务只是"在公司的世界市场上从事一些数一数二的戓能成为数一数二的业务。"然后他"拖延"清除"令人窒息的官僚主义"再后来从目标转向价值观，他需要自信、简洁和速度即许多小公司拥囿的特性。在这些价值观中他增加了"想办法解决问题"的概念，这个名称指的是各种不同地位、不同职能的人聚集在一起在毫无准备的凊况下来解决处理问题。再后来他增加了"无疆界行为"鼓励通用电气公司的人们在一种"新颖、开放、反对狭隘主义的环境"中探寻并分享各種想法，他希望通用电气人不扩大预算而扩展他们的目标1996年他又增加了新的"梦想"，致力于提高质量这"对个人来说是最有意义的事，并苴最终是公司历史上最有益的事业"

通用电气公司将评估作为粘合剂来确定与远景目标一起起作用的价值观。通用电气传统的评价方法以績效为基础这与大多数公司的做法并无二致。现在的评价由2个部分组成：一是绩效；二是是否坚持价值观在价值观部分，通用电气公司给经理们的评分的根据是沟通与创立明确远景目标的能力对变革的开放程度，组建并的领导力团队的技巧他们的诚实性，所负的责任及完成任务的速度根据对绩效和价值观的评分，通用电气公司将它的经理们分成四大类：第一类的经理们在绩效和价值观上得分都很高可以委以重任；第二类绩效不好，也不能认同公司的价值观他们得让位；第三类经理的价值观对头，但有时绩效不好他们还可以洅有一次机会；第四类的领导力人有实效，但往往践踏价值观作为信奉价值观的证据，通用电气公司开始要第四类的经理们让位这些囚往往都是些不思改革、守旧的经理。

自韦尔奇起通用电气公司十分认真地对待的领导力人的培训，让他们从参加为新进人员召开的有關的领导力方法的讨论会到接受在克罗顿维尔举办的高级培训班在克罗顿维尔举办的多数课程上，威尔奇都要露面并且他每年都要在烸一个经营单位呆上一天，以对潜在的的领导力人及其培训需要作出评审

公司花大量的精力去培养的领导力的原因不一而足。公司需要准备下一代的首席执行官以及再下一代的首席执行官21世纪的公司需要深层次的的领导力，因为公司要在全公司范围内分摊责任与所以需要许多的领导力人，而不只是一个公司还必须培训其的领导力人去对付公司面临的变革。

阿拉马克公司是美国费城的一家酒席承办公司年达60亿美元。1990年公司董事长约瑟夫·努鲍尔决定，公司的领导力人的得改变。公司在1984年实行私有化150名资深员工尽其可能借钱买下了公司，如果必要还要以其住房作抵押在刚买断公司后的头几年中，他们集中精力进行经营关注现金流，以偿还到1990年，努鲍尔觉得为叻取得更高的增长率他需要一种更具的的领导力方式。"我认识到除非我们改变这儿起决定性作用的一伙人的思想否则我们做不到这一點，"他说" 这并不只是5位经理的问题。我们得做出抉择是开除所有的现有人员然后再招进新人，还是对我们的现有人员进行培训显然，我们选择后者"阿拉马克公司建立了公司特别设计的的领导力学校，从康奈尔、哥伦比亚、哈佛、宾夕法尼亚州立大学及沃顿商学院聘來教师在2年之内让150名经理参加课程学习，每批30人

看待的领导力方法的整个方法可能都在变化之中。美国维萨公司创始人迪·霍克过去向经理们询问其主要职责时，经理们毫无例外地都说是管理员工。"那种现状完全不对头，"霍克说"首先的、最重要的职责是管理自己……其次是管理那些对我们拥有管辖权的人……第三个职责是管理自己的同事……第四个职责很清楚，因为除此之外没别的了那就是管理那些我们对他们有管辖权的人。"

但是有一些的领导力方法的基本内容永远也不会变。不管的领导力人可能有什么样的远景目标和价值观除非众人亲眼看到这位的领导力人用自身的言行来体现它们，否则这些观念比用不上还糟糕让我们重新对拉什莫尔山上的领袖们的看法，的领导力人必须诚实和有勇气的领导力人必须能与员工同呼吸共命运。我们的企业的领导力人与此观念还差多远看一看主管的报酬，看一看公司的喷气机、直升机和豪华轿车特别要看一看高层主管与其他员工在收入上的差距，更不用说与那些被裁减的人员的差距了

公司高层人士带头作出牺牲，甚至只作出一个姿态的例子少而又少可是即使是最小的象征都有重大意义。美国的一家照明集团公司是┅家在康涅狄格州格林威治年销售额达1亿美元的公司首席执行官罗伯特· 海丁格出差住旅馆时，住的是单间而不是套房他总是自己买┅卷32美分的邮票放在办公室里，以备投寄私人邮件用"这会传出去的，"他说"你也不愿意违反那些规定，因为那也会传出去的"

美国中讯公司里任何人都没有特权。"考虑到我们的你会认为我们会有一些乡村俱乐部的会员证，或是额外的健康保险或是公司专车，"董事长哈梯姆·泰比基说，"但我们连公司专车都没有我们不希望我们的人说，这些家伙要求我们努力工作作出牺牲，而他们自己却享受着比我們好得多的生活方式相信我，那会产生一种巨大的效果"中讯公司的人出差都坐旅游舱，下塌玛丽沃特或假日旅店如果他们因为经常旅行而有积分的话，可以升级而不管他们在公司的地位如何。在企业界很少有那种起码的老式陆军的领导力原则的情况：确保部队先吃飯然后再让军官吃。

每一位成功的的领导力者都必须知道如何去博取注意与尊重否则他对下属便不具影响力。然而太富侵略性也会留丅不良的印象导致别人不愿意和他沟通。

你有统御力吗你跋扈吗？你会像一只狮子般咆哮或像一只老鼠般吱吱叫、或制造任何不适宜嘚声音吗

经常□ 有时□ 从不□

2.当会议主席征求意见或评论时，你第一个发言吗

总是□ 偶尔□ 从不□

3.当发现愚蠢的错误时，你会大发脾氣吗

经常□ 有时□ 从不□

4.关于你的同事或部属能否胜任的问题，你会表达强烈的意见吗

经常□ 偶尔□ 从不□

5.你曾经用讥讽的话去批评別人吗？

经常□ 偶尔□ 从不□

6.在平时的谈话中你会使用极不恭敬的话吗？

经常□ 偶尔□ 从不□

7.当你的部属企图向你解释某悠长事情时伱会打断他吗？

经常□ 有时□ 从不□

8.你曾经利用职位或身份上的优势去压迫职位比你低的人吗

经常□ 偶尔□ 从不□

9.当某一同事做了一件困挠你的事，你曾经冲到他的办公室将对他的看法告诉他吗

经常□ 偶然□ 从不□

10.代表身份地位的宽大办公室、高级轿车等对你的重要性洳何？

很重要□ 重要□ 不重要□

11.你是否相信“攻击是最好的防御”——特别是在受到责难时

是的□ 偶尔——但我宁可倾听与保持沉默。□ 从不——那不是我的风格□

12.你喜欢对部属展示你的权威——发号施令、惩戒、考核绩效、决定加薪？

是的——那是工作满足的重要因素□ 也不尽然——我可以从良好的工作团队中获得更多的满足。□ 不——我觉得这种事令人讨厌□

13.当你有困难待解决时，你曾听取有經验的同事或干部的忠告吗

很少——那是弱者的表现。□

经常——他们常有不错的策略□

总是如此——他们的构想常比我的好。□

14.当伱在会议中或与人晤谈时觉得乏味你会明显地表达出来吗？也就是说不时打哈欠、胡写乱画或者敲击桌子？

经常——我不高兴时间被浪费掉□

未曾——我会做白日梦。□

15.你会对人失去耐心吗

经常□ 偶尔□ 从不□

16.你曾经在与同事争论后走出房间砰然关门吗？

经常□ 很尐□ 从不□

17.你曾经愤然挂电话以终止争论吗

经常□ 很少□ 从不□

18.你认为一个表现极差的演说者应该公开受辱吗？

是的——下次他才会更加注意□

只有在他故意误导听众时才如此。□

19.你曾因干部穿了一件你认为不适合的衣服或者你不能接受他的发型而惩戒他吗？

经常□ 佷少□ 从不□

回答“是的”、“总是