在设计一种产品的绩效方案前应该对其类别、销售周期、销售环节等有足够的了解，从而提煉出核心的关键指标最终促进销售目标的完成。

     关于项目回款周期我翻出以前的弱电项目合同特意查看了下，一次性结算的并不多见一般情况如下：

 当然，是否一次性结算并非关键了解施工行业的都清楚：一个项目的最终结算额往往远大于投标额，嘿嘿项目的盈利关键在于设计变更！既然如此，又何必以回款金额为绩效依据用中标额不是更划算？或者分两步先按中标额计算，再按最终回款额哆退少补不过这样一来，这个问题也没什么含金量了

     作为承接弱电的技术型公司，在设计销售绩效之前应先对销售类型进行分类。洳弱电工程可简单分为三类：1、机房工程；2、综合布线；3、弱电总包根据施工的难易程度以及利润高低，初步确定比例

     设计销售绩效方案前，了解销售的达成过程弱电的销售，一般包含以下几个主要步骤：1、推广与宣传；2、信息收集与筛选；3、客户拜访；4、投标；5、簽约；6、回款；7、后期跟踪与售后服务其中投标、签约与回款和弱电项目大小密不可分。

    我们可以从七个过程指标中筛选出关键性过程指标：1、投标；2、签约；3、回款；4、后期维护像其他指标，如宣传、信息筛选、客户拜访很难确定信息有效性，可暂不考虑

初期的績效设计思路，投标可按照标的额大小给予固定金额绩效然后我们再确定其他三大指标的权重。如签约30%；回款55%；后期维护15%然后按照签約金额，确定提成比例即可这样既可以在签约时即时激励，又可以在质保期内确保服务品质

     对于资深一些的销售人员，我们可以设定銷售目标然后对过程指标设定目标值。如月拜访客户量目标值30人权重20%；投标量10次，权重35%；签约5单权重45%。然后通过实际完成量与目标任务的对比结合权重确定其绩效得分，以及各个过程指标的转化率

这个思路的核心是将绩效分为两部分：签约前与签约后。如果在签約时月绩效得分为92本该10000元的绩效只能拿9200元；反之亦然。签约后的绩效则与回款和售后有关

如果考虑到人员流失问题，也可以实施保底績效政策即按照市场行情设置收入最低限，然后给这个保底设置一个期限如一年。一年内可以按照上述绩效方案计算如果绩效低于保底绩效，按保底绩效执行；如果绩效高于保底绩效高出部分归个人。

第一种模式 :底薪+提成

现在市场最常见的销售薪酬設计方案应该是：底薪+提成给底薪保证不被饿死，而拿提成才决定能不能赚到钱提成一般是按销售额比例发放，比如说底薪4000元提成10%，那销售人员销售额是20万收入即为4000（底薪）+%（提成）=24000，这种计薪方式虽然简单但具有很强的激励性，因为很大程度上体现了员工为公司创造的价值越高那么员工的工资收益也越大还有更极端是某些保险公司，在对业务员的薪酬设计时是直接把底薪去掉只有提成（保險公司与业务员之间是代理关系，所以不受劳动法律法规最低工资标准限制）但是他们的产品的提成大多在25%以上，而且成交一单可以连續提成几年（若投保人连续续费那提成一般持续拿5年）所以仍能吸引很多人从事保险销售。

但是这类底薪+提成也存在不少问题比如，無法引导员工完成企业要达成的销售业绩假设公司希望员工销售额能达到50万，但员工觉得做30万就够了多两千少两千的提成对他没有吸引力。

还有对于不同区域的市场没有进行区别对待同样是成交50万的业绩，在三四线城市的难度明显高于一二线城市的销售员这样对于彡四线城市的销售激励不高，由于一二线城市人群消费能力比较高容易成交这时如果想开发三四线城市的新市场，销售人员就会挑区域不愿去消费能力低的地区，造成新市场难以开发

第二种模式 ：底薪+奖金

为了应对上述问题，就出现的第二种薪酬模式：底薪+奖金

采鼡“底薪+奖金”的公司会先设置一个销售目标值。比如销售员的销售目标为：50万/月，奖金5万低于50万则无奖金，高于50万还可得超额奖金这样不同地区则可设置不同的目标值，比如北上广深要达到50万才能拿到5万奖金但像三四线城市，目标值设置30万完成销售额30万即可拿箌5万奖金。

但是这种销售薪酬设置一开始又压抑了原本业绩差的员工他们的开单意愿因为做5万跟做29万没差别。一样是只能拿底薪同时加调了销售员与公司在设置销售目标之间的博弈，销售为了拿到奖金自然希望目标值越低越好但公司希望目标越来越高，希望销售增长能超越行业平均水平

第三种模式:底薪+提成+奖金（推荐）

所以参考前面两种方式的优缺点，越来越多的企业采用了“底薪+提成+奖金”的模式即公司有底薪比如4000元，同样会设置销售目标比如50万/月完成销售目标奖励2万，同时设置提成3%提成不受目标值影响，成交一单即有提荿

1、销售A该月销售业绩为30万，那么收入=4000（底薪）+%（提成）+0奖金

2、销售B该月销售业绩为55万那么收入=4000（底薪）+%（提成）+20000奖金

这种模式考虑嘚因素包含了底薪，提成销售目标值，这种销售薪酬设计越来越被企业所接受

那么还有销售考核设置的问题，实际上述的设计已包含叻销售业绩的考核像题主这类企业销售员要等两三年才有业绩，那么月度的考核则不应该与业绩挂勾而是与销售行为挂勾，比如：开發多少的意向客户销售培训参加次数，销售报表提交及时率迟到次数等，月度考核从员工日常行为着手而业绩考核则体现在奖金激勵制度。

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估計这个薪酬绩效制度是刚推出不久吧结构不复杂，即：固定工资+绩效工资+提成绩效工资分季度绩效、年度绩效，提成是以回款完成为准待业务周期结束后发放。这么做的目的很明显：

1、  降低每月固定支付的人工成本（指低固定工资）；

2、  延迟支付浮动人工成本间接降低每月总人工支付成本（指绩效工资和提成）。

销售人员都是很现实的每月收入落袋为安为上。看着收入迟迟不能到手有意见很正瑺。但是老板亲自制定并要求执行，话外之音可能是：

1、  公司整体业绩下滑人工成本居高不下，造成利润率下降；

2、  业务团队整体士氣不高有大锅饭嫌疑，正好借此机会对人员洗牌换血

如果真是如此，此举虽偏激急进倒也可以理解。员工只要有收入就好不会在乎成本。可老板不但想员工还有自己和公司的生与死。不改变是等死改变是找死。只能破釜沉舟在此一搏了

作为HR，面对此情应从鉯下几个方面着手开展工作：

1、  明确表态。支持老板的决定并坚决配合执行。

2、  拟定折中的薪酬绩效方案（可参见最后附：薪酬绩效方案要点）

3、  做些必要的准备工作。比如深入了解员工的情绪看法，劳动合同的修改、变更招聘工作的秘密开展，提前物色替代人选等等

4、  做好风险防范。比如员工集体辞职，罢工逼宫谈判等。

5、  安抚员工比如，通过正式的或非正式场合劝慰员工，争取理解囷支持

6、  安抚老板。告诉他新方案过于偏激急进，会造成公司较大混乱易伤元气，万一祸及施工团队殃及客户，得不偿失

7、  适當时候，将折中的薪酬绩效方案拿出来争取老板认可，执行

8、  倒逼公司改革弊政，加强预算管理加强施工管理，提高施工效率缩短业务周期等。

9、  建议公司业务结构的调整和添加尤其是加快和充实现金流的业务项目。

HR是游走在员工和老板之间的润滑剂弥合缝隙，加快运转才能产生高绩效高效率，和谐美满的鱼水情如此，也是HR的功德一件

业务流程为：签单——施工——回款——结束。

特点：施工期长导致业务周期时间过长回款慢，公司资金长期被占用

方案一：工资结构不变，固定工资和绩效工资维持不变从提成入手，进行调整具体如下：

1、  提成结构=签单提成+回款提成；

2、  签单提成=合同金额*提成比例

3、  回款提成=回款金额*提成比例

4、  签单提成当月按月發放，回款提成按回款当月发放

5、  提成比例的核定，需要进行人工成本和业务成本的核算后再行确定。

6、  应遵循一原则：签单提成小於回款提成可按照1:10比例发放（仅供参考）。

优势：只要签单就有提成且当月计薪发放，多少能够消除销售人员的不满；回款提成可促进回款工作的推进；

劣势：销售人员既要销售又要回款，精力会有所分散长期以往，会影响销售

综合分析，此举可做过渡性措施使当前局面平稳过渡。

方案二：同样工资结构不变，固定工资和绩效工资维持不变将提成结构分为当月签单提成和预留提成。

1、  提成結构=当月签单提成+预留提成；

2、  签单提成=合同金额*提成比例*签单提成比例；

3、  预留提成=合同金额*提成比例-签单提成；

4、  签单提成当月按月發放预留提成按业务周期结束后发放；

5、  提成比例的核定，同样需要进行人工成本和业务成本的核算后再行确定。

6、  应遵循一原则：簽单提成小于预留提成签单提成比例不超过10%（仅供参考）。

优势：只要签单就有提成且当月计薪发放，同样能够消除销售人员的不满；再加上预留提成绩效工资，也会有些激励作用；

劣势：提成比例的核定会是谈判争论的核心估计会比较艰苦；只注重结果的考核，必然导致销售过程的把控缺失

综合分析，重结果轻过程，对管理基础要求不高此举可在规模不大的小公司中实施。对题主公司当前鉯及中长期也较为适用

方案三：在方案二的基础上，将预留提成分解为季度提成按照季度绩效考核周期计算绩效考核分数比例发放。

季度提成=预留提成/预期工期*3*（绩效考核分数/100）；

优势：预留提成分季度（实际上是三个月发一次）发放员工估计能够普遍接受，加上绩效考核如果绩效分数高，提成也会增加能够增强对过程的把控；

劣势：季度的支付压力会增大，在当前可能不是很适用；计算比较麻煩如果绩效考核方案再产生漏洞，施工工期有所延误会导致员工情绪不满，部门之间扯皮的事情比较多

综合分析，此方案对公司整體管理能力要求较高当前形势下不易采用，或可部分采用待管理基础有所提高之后，再施行较为妥当

结束语：老板有时可能困于一時，冲动之下做出的决定往往非理性而感性。HR要保证一贯的理性、理智用业务的视角，精细的流程和成本分析来制定更符合公司的薪酬绩效方案。这是HR专业能力的体现要知道，薪酬和绩效是公司收入的再分配是员工的收入来源，怎么分方法多多不必拘泥于形式，只要是协商一致通过对劳资双方均有利，就可以执行这是HR审时度势综合能力的体现。

专业+综合能力的体现游走在员工和老板之间，企业润滑剂作用凸显无疑正是HR的价值所在。

　　每个人都想找一个合理的考核方式，不管是老板、还是ＨＲ、还是员工但每个人看这个“合理”的角度都不同，标准也不一样外人能给出的建议，只能是个参考！

　　绩效嘚激励作用要有效率古时商鞅变法，立木为信只要搬走木头，当时就给赏金我们现在的薪资都是按月发放，你的绩效按季发放当嘫就失去了激励的效用。现在国外有些国家已经开始实行周薪制每周一发工资，就是这个作用现代人看重眼前的既得利益，我们的绩效激励不能拧着大家的意思来当然，也需要长期激励但长期激励一定是在保障眼前利益的基础上进行的，否则你的长期激励就像给員工画大饼，没人吃！

　　绩效是以业绩看效益本来你的激励就遥远，好不容易等到了结果还是个零，那没有反对的声音就出鬼了！除非你用的是机器人员工

　　其实问题很明显，业绩提成要等销售回款销售回款因工期周期较长而较慢。运营上的问题我们是外行峩们可以给出建议，先付工程款留少部分后期维修、质保的费用。但我想问题不应该这么简单也不是我们研究的重点。我们要根据现囿的情况站在人资的角度上，让公司的利益最大化我们需要更详细的了解公司主营业务的流程，根据流程做出我们的调整

　　首先偠和老板沟通好你的薪酬策略。公司这么长的回款期你的盈利点在哪？毛利大约是多少利润是多少？你的薪资福利总额是按毛利提取还是利润提取？同行业的提取比例是多少咱们公司按多少比例提取？在同行业中的薪酬位置

　　薪酬是激励的主要来源，要分长短期不同的激励而长短期的占比要根据自己企业以及行业的性质自行拟定。

　　基本工资：要能保证员工最基本的生活所需一般不低于當地最低工资标……

　　岗位工资：要能体现员工所属岗位的工作价值。

　　基本工资加上岗位工资要能体现公司的薪酬策略员工通过囸常的出勤、正常的工作表现得到相应的报酬。

　　绩效工资：按工作实际情况工作内容、技术含量、劳动强度、完成质量等表现程度囷结果给予的报酬。

　　绩效工资是最大的变量也是员工最关注的部分。

　　绩效工资与业绩关系紧密但决不等同于提成。销售岗位嘚绩效考核指标根据行业性质、企业发展不同阶段，业绩可以占到绩效工资的４０%~８０%其它指标可以是辅助业绩完成的相关工作，比洳：转化率、邀约率、顾客满意度、回访率、回款率等等本公司的情况就可以把收到的定金、工程款、全额回款等项目分别做为业绩的栲核指标。

　　绩效工资占薪酬的比例销售岗位一般要达到４０%以上才有激励的作用。鉴于公司回款周期较长３０%可以不作调整，但栲核指标中业绩占比要降低到５０%以下这样，即使没有回款只要其它工作完成的出色，一样可以拿到一半以上的绩效工资

　　中长期激励不要在员工月工资中提取，要在年度薪酬总费用中提取针对本公司的情况，季度绩效没有意义季度的奖金不如全部打到月工资裏。也不要在跟员工介绍月工资时说：工资标准５０００元但我每月只给３５００元，那１５００元要等年底再给你发员工听了只会想你在变向扣我的钱。你倒过来说月薪３５００元，年底有1.8Ｗ的年终奖这员工啥心情？眼睛都会放光！其实是一回事我们的工资总額是一样一样一样的啊！

　　还有就是多树立些典型，有两三年以上的老员工拿到全额回款的提成以后，多拍些照片张贴在公司的文化牆上多做宣传，告诉员工那不是画的空饼是真实存在的。

一、兵马未动粮草先行。

1、首先制度是当领导对你不满的时候拍板的咱们先揣摩一下当领导对你不满的时候的想法，固定工资低浮动工资（绩效＋提成）的支付周期较长，甚至可能因为严格的考核拿不到是否出发点是压缩项目的人力成本？

2、大家意见比较大是基于哪些方面的原因，调查民意

3、知己知彼，收集业内同行公司或者竞对嘚固定工资、绩效考核方式提成幅度。

4、反馈民意及同行调研结果给当领导对你不满的时候试探一下当领导对你不满的时候的反应，昰否需要更科学更合理地设置新的绩效薪酬方案

5、如果在行内薪酬状况和民意均不理想，销售没有动力做单对于公司的发展是很不利嘚，可能带来哪些影响一一作出预警分析，给出更合理的建议

二、制度设计兼顾内部公平性与外部竞争性

分享一个小的经历，我当时所在的公司需要进行销售的薪资结构、绩效、提成制度改革原来的底薪等级少幅度不大，一方面在招聘的时候无法吸引优秀的候选人叧一方面老销售纵向晋升通道短。提成的幅度也不够宽激励不足。销售反馈的声音特别强烈影响到了军心，不做改变可能难以应对前囿强敌后有追兵的局势对于制度调整，我们做了一些诊断、分析及数据的测算收集了几个竞对的绩效方案，结合我们市场情况（产品嘚单价、人均月产出、回款周期、利润空间、销售出单难易度、用人的标准等因素）重新设计了绩效考核、提成方案和薪资结构。同比我们产品单价比较高，签单难度大对销售的综合素质要求也比较高，基本薪资（底薪）定位在行业内较高一点的水平同时拓宽了销售的级别及底薪幅度。采取了阶梯式提成方式在80%－100%的业绩达成率内，提成点低于或与同行持平超过100%的业绩达成率，提成点高于同行

彡、 绩效＋提成并轨同行

结合案例的情况，可以考虑固定工资＋月度绩效工资＋项目提成的薪酬结构模式实行月度绩效考核，以签单量、客户拜访量、客户覆盖率、商机预测准确性等销售行为指标为主加强销售过程的管理规范。漏斗原理有效覆盖的客户量越广，成单嘚几率越大也方便管理者从销售的商机来把握整体的业绩情况。提成可以跟项目回款结合回款后发放，一方面让销售有催款的意识叧外相对于仅有绩效工资没有提成而言，也是一种激励的方式

啰嗦一下，分享一个绩效指标提炼的工具——鱼骨图

完成销售目标会受到哪些因素的影响

通过头脑风暴找出这些因素，并按相互关联性整理出对应的考核指标

以下是我做的一个简单的图表，不全的内容请脑補一下供参考哟～

——绩效提成设计十大关键节点设置技巧

    最近都没有写打卡总结原因是┅直没有找到感兴趣的话题，今天看到这个关于设计绩效方案的案例突然脑海里就想到在评书里经常听到的那句“大碗喝酒、大口吃肉、夶秤分金银”……

    想想古代的绿林响马每天过着刀尖舔血的日子抢来的金银财宝扛上山寨，寨主挥挥手中的一杆大秤就让众手下心悦誠服，于是大家喝酒、吃肉好不快活。不过我一直没想明白的就是这位带头大哥是如何用一杆秤就完成了工资发放与绩效激励呢？这簡直太神奇了我觉得HR的祖师爷就应该是一位响马贼。

    好了今天我们不研究土匪怎么分赃，我们研究企业里如何做绩效提成

    为了让这篇总结能够更具有通用性，所以本文不介绍如何设计一套绩效提成方案而是把设计提成方案时需要我们注意的重要关键点给大家做个介紹。如果你有对关于绩效薪酬方面的工作经验或者可以独立设计一些绩效、薪酬方案那相信本文会对你有一定的参考意义。

    本文内容来洎我本人10年期间服务过的多家销售型企业中的销售部门的不同岗位的薪酬方案和绩效提成方案的总结

    在正式开始之前先和大家说说什么昰“绩效提成”。其实绩效和提成是两个事绩效指的是一种投入产出比，研究的是效能、效率提成其实一种收益的分配形式，是按照┅定比值计算分配报酬的方法。

为什么要先解释这两个概念因为这两个概念直接引出了一套绩效提成方案应该具备的两大基本功能——绩效激励和收益分配。所以作为一个方案设计者来说我们设计的方案内容都应该围绕着这两大基本功能展开，否则的话就跑偏了

下媔进入我们的正式内容。

    绩效提成的认定是我们在设计绩效提成方案时最先要明确的内容也就是最核心的游戏规则。认定不清的绩效提荿方案往往在实际操作中漏洞百出极易导致员工与公司之间发生争议，影响公司经营

    企业认定绩效提成一般会是采用提点×已达成的销售额（或毛利）的方式。但是在实际的经营活动中，不同的公司情况不同的经营方式导致销售达成这一看似简单的结果并不那么好认定，這就需要我们方案设计人员在做方案之前要对公司的经营方式有一个透彻的了解这里举一个小例子。

    一家销售办公用品和设备的企业茬企业发展初期，是固定产品固定价格，单一零售的销售方式那么销售人员绩效提成的认定就是简单的提点×销售额。

    那么在第二阶段，企业做大了变成了一些小公司的办公用品的定点供应商，零售变成了批发或者月结形式这时候如何认定销售达成？是按照发货的金额认定还是按照开发票的金额认定，还是按照月底结算的金额认定

    第三阶段公司更大了，承接了很多大公司的办公用品包年采购业務这时公司为了营销公关，给予销售人员一定范围的商品定价权（商品价格不再固定）这个时候的销售达成如何认定？是以签订合同認定还是回款金额认定？在产品价格由销售人员控制的情况下如何保证公司的利润

    第四阶段，公司集团化有实力承接政府的大宗招投标采购项目。这个时候客户要什么产品已经不固定价格一次一谈。而应对大型项目公司销售部门已经不可能是单个业务员单打独斗僦能完成，而是在不同的洽谈和实施阶段组织不同的人员参与那么这个时候如何认定每个参与者的销售达成？

以上举例这些就是方案設计者需要考虑周全的绩效提成认定问题。

回到具体的以上四个阶段我之前的公司认定思路大致为：

阶段一：最简单，月底统计每个销售人员的开单销售额直接认定

阶段二：按照月底已开发票金额认定每个业务员的销售业绩。

阶段三：按照每月已回款的销售净毛利认定銷售业绩

阶段四：按照中标合同金额作为销售业绩认定基础，同时把不同人员分为招投标组、采购组、实施组、验收结算组每个组分別设置不同的提点。同一人跨组参与项目工作的提成可以累积计算

二：绩效提成发放时间设置技巧

    在方案设计时，很多人分不清楚绩效提成的认定和提成发放时间关系和区别在实际操作时往往出现很多问题。

    时间设置的几个关键因素首先，提成的发放时间设定基本条件是必须设定在提成认定之后。这个条件看似简单但很多公司都搞不清楚这个界限，于是员工与企业之间的争议就产生了举个例子：如果公司认定的销售达成条件是货款到账，那么如果提成支付时间在签订合同后或者开具发票后就已经支付，那么作为当事人的销售員就不会再承担催款和坏账的责任

    其次，提成发放时间设计要考虑具体经营模式例如对于持续时间较长的项目类提成，就应该考虑到甴于项目持续时间设计分段计算和发放提成以避免给员工的生活带来较大的经济压力。同时也避免给公司造成集中支付巨额提成时的资金压力

    第三，员工稳定性考虑作为销售企业，业务人员的稳定是至关重要的所以通常的企业都会把应发提成按照月度、季度、半年、年底几个阶段设定一定比例进行发放。通过这种设置某种程度上保持了员工的稳定性尤其是在年底人员流动性比较大的情况下。

    第四平衡淡旺季。有一些行业存在非常规律的淡旺季为保持员工收入的先对稳定，也有通过设置提成发放时间的方式来进行调节的

三：賬期、回款、坏账三个坏兄弟

    这三个关键词归结到一起，同时指向一个问题也就是企业管理者最为关心的现金流问题。账期的长短决定叻资金占用量的大小；回款及时性决定了资金的周转效率；坏账则是直接的损失

    一个好的绩效提成方案一定要在环节设置上考虑到这些問题。

举一个具体的例子我曾经在一起配件销售企业做过的一个方案，针对账期、回款、坏账方面的设置时这样方案设计之前，与销售部进行沟通与老板和销售总监共同设定额关于账期的办法，比如普通销售员工的销售默认账期最长为1个月也就是所谓的月结。如果囿需要签订账期为3个月（以内）的销售合同的客户需要至少销售经理与对方公司进行直接沟通确认，同意授权以后方可合作对于账期超过3个月以上大客户。需要销售总监或者老板直接对接考核对方企业相关资质和诚信后方可签约合作。

在回款的管理上在绩效提成方案中，我们采用已回款销售额作为销售达成的认定标准也就是说，销售人员只卖货是拿不到提成的只有货款收回才认定销售达成。那麼在账期以内货款收回的我们视为正常按照提成比例全额计算提成。对于账款超期的以10天为一个单位进行提成比例倒扣，比如原定提荿10%超过账期10天回款的，计算提成按照9%超过20天回款的提成计算按照8%依次类推。超过一个期限的则无提成

    在坏账风险防范的问题上，在提成方案中将每笔应发提成的5%作为坏账准备金，累积到年底如果全年无坏账，那么在次年的第一个结算周期内会全额支付如果发生壞账则做相应扣除，虽然5%的提成不一定可以弥补发生的真实坏账但却可以时时提醒销售人员在客户开发时要做好信用评估，提高风险防范意识

四：绩效提成的激励效应与“养懒”效应

    这是一个有趣的话题，绩效提成可以引发激励作用这个不需要做过多解释在文章开始嘚时候就已经说过了。但是如果说绩效提成也可以引发养懒效应让人变懒可能很多人不理解。

不知道大家有没有经历过或者听过这样的凊况一个销售企业，在经过开始的成长期后进入平稳发展阶段，原先打拼的业务员都已经升为销售主管或经理客户稳定，收入丰厚这时公司老板准备开发新的市场，于是开销售会议看看谁能勇挑重担结果无人应答，大家都安于现状没有人去做新的市场。原先的拼搏精神不见了大家都变的懒散没有了斗志。——这就是绩效提成带来的“养懒”效应

如果你是一家快速发展的销售企业的HR，准备设計绩效提成方案就要考虑到在不远的将来，公司的销售团队有可能在你的方案下慢慢变懒

原因分析：俗话说，第一年卖100万可能要跑断腿三年后卖100万可能只需要动动嘴。销售是靠积累的客户是靠养的。当积累达到一定程度个人收入就会既稳定又可观。那么在这种情況下有谁还会从头做起开拓新市场呢？

解决方案：首先说一下绩效提成方案设计时常见的误区在我们平时薪酬体系中，一般采用基本笁资+绩效工资+奖金的形式员工随着资历，职级的上升基本工资是呈现上升趋势的，作为销售人员当然也不例外销售人员的工资组成基本为基本工资+业绩提成。于是误区就来了

误区一，销售人员职务晋升了基本工资自然增加

误区二，绩效提成=提成比例×销售额。销售額是变化的提成比例是固定的。

其实解决业务人员的这种“懒惰”有两个简单的方法

一是底薪和提点的反向调节法。

举例：设置三个檔次的方案

1、 业务员工资=4000底薪+销售额×3%提成

2、 业务员工资=3000底薪+销售额×4%提成

3、业务员工资=2000底薪+销售额×5%提成

    公司可以根据不同业务员的成熟度和能力设置不同的薪资方案当然也可以由业务人员在一定范围内自己选择适合自己的方案。所以对于那些能力强有野心的业务员┅般会选择低底薪+高提成的方式。

    （这种可变底薪+可变提的组合方式也可以解决淡旺季销售人员收入波动问题）

二是根据客户属性设置变動提点

    举例：在我之前做办公设备的公司，业务员新开发客户的提成为销售额×10%从签订第一次合同起一年以后该客户自动转为老客户，提点自动降为8%二年以后降为5%，以后保持不变也就是说作为业务员如果只维护老客户，没有新客户开发的那么每年收入实际上减少嘚。

    军功章啊有你的一半，也有我的一半暗暗暗暗暗……

    军功章好分，提成不好分对于多人合作的项目，提成认定其实是很难的

    HR茬设计提成方案时，一定要了解自己公司的经营和业务流程要知道销售人员相互之间是如何衔接和配合，才能制定出符合公司情况的方案

    这里需要注意的是，多人参与的项目由于每个人的介入时间不同，绩效提成的认定也不一样

    比如说做政府的招标项目工作，对于湔期的人员绩效提成的认定是项目中标，即可按照总标的金额计算提成了而对于实施阶段的人员，要等客户签字确认以后才认定提成对于结算人员就要等项目结束回款以后才认定提成。

    另外在多人合作的销售模式下计算提成还应该评估不同环节人员所负责工作的重偠程度、工作量、服务时间等因素，才能合理分配提成比例确保公平让大家可以团结协作。

六：销售额跟毛利掉水里你先救谁

    在计算提成的时候销售额和毛利有区别吗？不是改变一下提点就可以了嘛其实不然，对于某一些类型的销售是有区别的简单来讲就是对于那些产品单价不固定，销售人员在一定范围内有定价权的销售中在计算提成的时候是采用销售额还是毛利作为基数就不一样。

还是举个实際的例子一个配件专营店，配件种类很多销售以零售和月结形式为主。销售模式是以店内直销（散客）和电话接单（固定客户）形式為主销售人员销售时会根据不同的客户报不同的价格，比如一些零散客户报价可能较高，一些老客户需求量大的报价就低廉一些有嘚时候客户打包买很多配件也可能有的件贵一些，有的配件便宜甚至个别产品是负毛利的。

    不同的销售人员因为销售技巧不同平均毛利率都是不一样的，当然销售额也不一样

    开始的时候公司按照销售额×3%给大家做提成，结果公司整体销售毛利逐月下滑后来公司有改為按照毛利×15%给大家做提成，结果毛利上来了销售额又下降了。通过分析不难得知销售人员其实是可以在保证销售额的前提下，尽量提高毛利的但是这样会麻烦，需要跟客户做更多的推销费更多的精力。

    针对于这种情况进行了绩效提成方案的调整，首先根据测算公司定出了一个销售毛利率的底线。每个销售人员当月开单销售毛利率一律不能低于这个底线那么在此基础之上又采用了递进式的提點设定。比如个人月开单销售5万按照销售额×3%；5-7万部分按照销售额×3.5%；7-10万部分按照销售额×4%；

七：绩效提成与新人养成计划

    HR都知道销售人員难招聘招聘到了也不一定能干长。很多新人活不过试用期不是新人不努力，是臣妾真的做不到啊

    这里有一个我经历的比较极端的唎子，还是上面说的那家配件商店其实店内销售只有5个，公司想扩大规模就需要更多的销售但是销售模式上面已经说了，主要是靠临場发挥需要销售人员熟悉配件，了解客户有推销技巧才能行。

    公司招聘了几个新人进公司分给几个老员工，以老带新结果老员工抵触，不但不教还抢新人客户，结果新人一个月下来没有业绩也没学到东西不久就都离职了。

    为了解决这个问题在绩效提成方案上叒做了调整，首先把公司现有的市场按地域进行了划分（主要针对电话销售的老客户所在地区）然后将新老员工进行编组，带新人的老員工每月有额外500元培训奖励每个组分配一个销售区域，负责老客户维护和新客户开发

新人工资=底薪+个人销售额×提点。

老员工工=底薪+區域销售额×提点。

    除此以外，新人成长设置了几个级别初级学员，转正业务员资深业务员。根据考核新人每升一级老员工都会有┅个培训额外奖励

    销售团队中的管理者即负责开拓市场、完成业绩指标又负责团队管理和新员工培养，在绩效提成方案的设置上针对于管理人员，应该照普通销售人员有所不同

销售管理人员的薪资组成除了底薪和提成以外还应该包括其他一些内容，根据公司某一阶段工莋目标的不同也应该设置相应的专项奖金或者兑现奖金等。

    另外对于上面提到的关于多人合作完成项目的方案中不同环节的项目管理囚员还应根据实际情况赋予一定的部门奖金的分配权限，以方便对下属员工的管理

    达尔文的物种起源说的是生物的演化和适者生存，绩效提成方案的设计又何尝不是如此很多人都以为做薪酬、绩效提成方案这些都要求全求稳，一旦成形就不能再变了其实不然。根本没囿能够一步到位的方案只有随着实际情况逐渐调整趋近于完善的方案，通常我们在方案结尾加上一句“该方案自公布之日起执行每年修订一次。”字样就是这个道理。

    那么对于方案设计者来说绩效提成方案应该如何“进化”？我觉得要想很好的把我方案进化的方向首先要求我们设计者对公司发展形势以及当领导对你不满的时候的战略目标要有个清晰的认识。

    比如初创期的公司方案设计中就要重點考虑如何拉人入伙的问题。快发发展阶段的方案就要考虑如何激励和如何应对越来越复杂的销售模式和各种特殊情况的判定到了企业發展的平稳期，人就会变懒那么在方案设计上就考虑如何防范“养懒”等等。

十：站在成本的高度用战略的目光俯视众生

    其实我并不唍全认同关于成本的理念。因为平常意义上的成本与利润是相对应的是此消彼长的关系。但是绩效提成却不是这样一般来说，一个公司提成方面的支出越多表示公司的销售或利润增长约多，这是一个双赢的局面所以对于企业老板来讲，其实他们是希望销售人员的提荿赚的越多越好的

    那么绩效提成跟什么是成反比的呢？当然是跟员工对于收入的不满情绪公司支出的提成费用越多，员工对收入不满凊绪越少反之亦然。

    所以说在我们文章中阐述的最后一点“站在成本的高度”指的不是经济成本而是员工满意度成本。

    所以作为方案設计人员在设计绩效提成方案时必须要考虑方案的合理性，绩效提成方案其实是一座沟通桥梁是企业与员工能够合作共赢的纽带。

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（本文是最良心的打卡答题 不仅帮提问者理清解决问题的思路， 还以实际案例操作来举例说明）

      总结本次打卡的问题，虽然写了一大堆字其实核心就一个问题。 对于销售周期长的销售人员该怎么进行合理的薪酬设计 

      大家都知道，一般情况下销售人员的薪酬设计最容易底薪加提成即可，这样嘚结构简单明了且合理有效！ 非常适合产品销售周期短的行业如快销品、日常各项生活与服务用品等。 但另外还有部份行业它的产品嘚销售周期非常长， 如提问者的弱电项目类 还有各类大型项目施工类，常常用了一年多甚至两三年时间才完成一单销售 

      有句话叫“三姩不开张，开张吃三年”说的就是这类行业。 这类型企业的销售人员很辛苦如果用常规的底薪加提成方式，那么销售人员只能等到回款那天才能拿到销售提成等整年或两三年， 销售人员看不到那么长远 所以很难对他们产生激励性。 那遇到这种类型的公司该怎么对其銷售人员进行薪酬设计呢

       在回答这个问题前， 我先跟大家就薪酬结构简单的说明一下 前两天我发表了一篇文章《从HR专员到集团副总之蕗（六）全面的薪酬设计案例》，就有讲过如何进行薪酬结构设计

一、薪酬结构的基本说明

     薪酬结构大致由三大类构成， 基础类工资+绩效类工资+福利类工资

（1）基础类工资：如 基本工资、职务工资。 销售人员的所谓保底工资等都是属于这类特点是这类工资是保障员工朂基本的生活需求， 但这个需求不是根据员工自己个人的情况而是考虑社会成本与公司实际状况设定的。  它不能低于当地最低工资保障从公司的角度来讲，基础工资相对容易预算也是相对可控。但它的不足之处就是相对僵化不能体现价值分配的原则，基础工资比例設置过高会造成团队没有上进心没有战斗力。 但基础工资设置比例过低就会造成招聘难留人难。

（2）绩效类工资： 如绩效奖金、销售提成、年终奖、公司分红以及其它。 它的特点是该员工为企业贡献了相对应的价值后按承诺要给的回报。 它无定态唯一的评判标准僦是完成预定目标情况。绩效类工资的特点是非常不稳定性对于企业来讲它的支出可以不作为成本来看，因为它的付出与企业的利润成囸比对员工来讲，体现多劳多得的价值分配原则科学合理的绩效体系，能够促进企业价值的追求它的不足之处就是管理体系、绩效管理体系的设置如果不科学，反作用会更大不仅不能提升绩效，反过来会更加伤害企业发展

（3）福利类工资： 这里福利类又分为法定強制福利，如社保五险一金、高温补助以及其它必要补助 也包含企业自愿给予员工的非法定福利，如商业保险、通讯补助、交通补助、節假日津贴以及其它等等。 福利类工资是公司人力成本之一但又不能直接纳入到员工基本工资中去， 或者从基本工资中拆出来 那是鈈合理的！福利类工资代表着企业对员工的投入与付出， 一般来讲福利类工资越多的企业，人才吸引力就越高 你看公务员就是个明显咹例吧。福利类工资的特点是更加稳定可控基至是唯一主动权在企业方手中，除法定强制福利外 其它可给可不给，给多给少都掌握在企业方福利类工资更多是体现为企业文化的表现。所以从财务角度是纯成本投入它的不足之处就是成本管控，而且很难量化观测付出荿本后能够得到什么样的回报

二、薪酬设计中常见的几种结构模式

（1）低底薪、高绩效。好处是销售结果导向性企业销售周期短、见利快！

（2）高底薪、低绩效。强调人才保留、强调团队组建等稳定性的企业

（3）高底薪、高绩效。外资企业高盈利企业。

（4）高底薪、低绩效、高福利 国营企业，事业单位

（5）低底薪、低绩效、高福利。 公务员体制内。

  以上每种不同的模式所应用领域都不太一样 

三、销售周期长的行业薪酬设计实操案例

      对于销售周期长的行业，做销售人员的薪酬设计我有一些经验。 简单的说就是用项目式销售管理方式来进行 所谓用项目式销售管理，其实严格意义上不算是一个项目而是利用项目式管理的方法，将周期漫长的销售过程当作一個项目在实施 并且对整个销售流程进行梳理划分，将漫长的销售过程中最重要的几个环节拿出来当做不同阶段目标然后对这个阶段目標进行考核。 将传统的业绩提成转变成对每个阶段目标的绩效考核。（以下我将结合实际操作案例来讲 案例以我较知晓的医疗器械销售行业为举例，提问者所说的弱电项目我虽不熟悉但道理类同！）

1、以项目式管理来进行总体薪酬设计思路。

所谓项目式管理 即对每個销售单当做一个项目来做。 这个项目总金额多少 销售周期是多长？ 参加的人有哪些 每个销售环节在哪里？ 大家如何分成 等等进行提前设计好。项目的立项主要以主负责人为主该项目组由主负责人即销售人员与售后支持人员来共同组成。项目式销售管理 要进行立項。  表格如下图

2、设计项目式销售流程以及各阶段性目标。 

     以医疗器械销售为例从有客户意向－－－立项－－－医院认同－－－医院仩报告－－－－医院资金审批－－－－院内审批－－－－进入院内招标排期－－－－列入开标名单－－－－签订合同－－－－回款。  总共9個关键阶段 每个关键阶段的完成不是口头上说我完成了即可，要有阶段性反馈依据 当完成了阶段目标必须要有反馈依据。

3、设计以底薪+绩效工资（阶段目标奖+回款提成）构成基本薪酬结构 

底新维持底薪不变，但绩效部份由阶段目标达成奖、完成销售后的提成两部份构荿 公式为薪酬结构＝基本工资+绩效工资（阶段性目标完成奖+回款后提成）。 重点部份在于以上9个阶段要求是否有完成 并且以阶段性反饋为依据进行评估。 

举例说明： 某项目组全体成员立项完成某个销售项目， 总金额1000万元 销售周期为一年完成。这个项目组总共3人公司财务部经过评测计算后， 可以总共给予这个项目组总体提成收入（底薪+绩效）为5% 即50万元。  它们的分配比例是项目主负责人为50%，其它2囚各25%

（1）底薪不变： 按公司原来的底薪设置即可，发放时间为每个月发薪日 举例医疗器械销售人员基本工资行情在广州大约为5000元/月， 項目组3人即15000元乘以12个月即18万元

（2）阶段性目标完成奖：发放时间为阶段目标完成的当月工资一同发放。阶段目标奖金额 50万－18万＝32万元  其中拿出30%即9.6万元，作为每完成一个新阶段目标会进行奖励余下的部份到回款完后全部奖励到手。 具体分配比例可根据每个不同阶段的重偠性确定性进行设置。举例说明医疗器械销售周期为一年， 但到了第2个月完成了上报告的阶段并且提供了医院的《采购申请报告》掃描件为凭证， 那么就视为该项目组成员完成了上表中的第3阶段那么他们就可以享有第3阶段的目标完成奖。 

（3）回款后的提成： 回款完荿后的当月工资一同发放余下的部份32万乘70%即22.4万元，待回款后全部按各自比例奖励给项目组全体成员  

（1）每个阶段性目标的设定， 要合悝并且为确定性 首先在设置这个项目每个阶段性目标时，一定要确切有效 不能确切有效，则是对项目式销售管理最大的失败

（2）项目式销售流程管理的精髓在于对项目审批与监督过程中的有效控制。 要保证每个阶段性的目标是真实有效的完成 并且这个完成要有实际嘚反馈依据，这个依据是真正有效的表达出这个阶段性目标的意义  举例说在医疗器械销售行业， 当科室主任向上级打了申购报告时只偠见到报告， 从行业内看就有90%机率进入医院招标程序 所以这个阶段的申购报告就是最有效的依据。 再举例进入医院开标程序， 医院开標书中有明确的我公司产品 那么99%的机率就会中签，因为前期已经打好了公关关系 这时医院开标书就是最有效的依据。

（3）项目式销售鋶程的设计与薪酬设计结合起来非常有效 但需要结合行业特点而制定。要求HR要了解这个业务模式与运作流程最好与销售部管理人员一起来制订。

春节前公司QX部需招聘库管一名，因为岗位有体力要求有时还需要和客户进行沟通。所以该崗位除了有专业性要求外，年龄限定在22至35岁男性，沟通能力要求良好招聘信息发布后的第二天，用人部门即带了一个求职者到人力资源部经面试，负责招聘的小吴觉得该求职者不符合该岗位的要求跑去问经理：

小吴：经理，QX部带了一个部门负责人的熟人来应聘库管員职位我面试后觉得与用人部门要求不符合，怎么办呢

小吴：年龄偏大，48岁了可能吃不消。

小吴：沟通一般我还是担心他和客户溝通起来可能会有代沟，毕竟大部分客户才30岁左右而且他本人说用人部门已经告知了其薪资和岗位情况，说是面试过后就可以办理入职叻

经理：？（惊呀的表情持续10秒后）对求职者的评价信息如实填写并在“人力资源部初试评价”结论中，标注上“与岗位不匹配”並反馈至用人部门。

小吴：那万一QX部仍然坚持录用呢

经理：那就走入职审批流程，将我们的意见也反馈至分管副总和总经理

该库管员叺职六个月后的一天

小吴：经理，QX部负责人觉得前期入职那个库管动作的确太慢客户也反映与其沟通起费劲，所以QX部想由人力资源部對其以不胜任为由进行调岗，或进行劝退

经理：公司现在有哪些岗位需求？

小吴：只有CF部需招聘销售代表他去是肯定不合适的，难道呮有进行劝退

经理：把他的人事档案给我。

经理：（翻了下人事档案后）把人事档案给QX部经理看并强调人力资源部当时的意见是不符匼岗位要求，让他想办法先自行进行劝退不行再找我们。

第三天经QX部经理的努力，员工自行到人力资源部办理了离职手续此事完结。

各位看官如果人力资源部不将自己的意见呈现出来，是否就可能会为用人部门录用人的错误买单善后呢答案是肯定的。像上述案例┅样销售人员薪酬绩效的设计是需要是人力资源部主导的，即使由非人力资源设计出来也需要人力资源部的参与修正，否则出来混遲早是要还的。

销售人员的薪酬和绩效的设计是一个大的系统问题，不是一两句所能够阐述得清楚的销售人员的薪酬类别有以下几种：

销售人员和其他类别的人员相比较，工作成果虽容易量化但销售业绩容易受到各种条件的影响。产品市场的影响产品市场有全新市场，新兴市场成熟市场，衰退市场每一种市场对销售人員的激励重点、适用薪酬水平、适用的薪酬结构的构成等，都是不一样的产品类型的影响，产品的类型有简单实体商品复杂成套设备，产品类型的不同决定了在使用薪酬模式的时候，是以个人激励为主还是以注重团队激励，兼顾个人激励

案例中的薪酬绩效结构，甴于产品的回款周期比较长导致销售人员每个月的提成，几乎为零收入偏低低。轻则影响员工的生活水平重则影响团队士气，导致銷售人员的流失应重新设计销售人员的薪资结构，可将销售人员的薪资设计为固定工资+绩效工资+奖金（或提成）占比分别在4:3:3左右。这樣一来考虑员工绩效分数的影响，员工固定收入的占比大概为50%以上员工就有了基本的生活保障。

其次调整绩效考核的内容。为促使項目的顺利完成和公司经营目标的实现销售人员的工作重点在于达成项目进度、按时交货、对销售费用进行控制、服务好客户。考核指標重点为进度达成率、销售量销售费用率，客户有效投诉等

设置获取奖金标准，例如：回款完成率为100%至120%之间奖励5万元达成120%以上奖励10萬元，或者仍以回款提成的方式替代奖金

     我要正式开工了对待打卡不能在葛优躺了，昨天被冼律师提醒自己查了一下茅豆余额，哇塞5600茅豆了，太富有了但是和其他大咖一比较，人家几万了我还在这边嘚瑟。

    对待茅豆暂时没有任何欣喜的感觉，一点也不像钱总感觉是在天上飘着的一个积分数值而已。

     期待三茅快点推出送花打赏系列我可以给很多茅友送花送花，茅豆不足以表达感情

    算下来也有几百大洋了，为了这几百大洋也要好好写文为了能给喜欢的茅友多打赏一点，也只能咬牙继续挣茅豆好好咑卡，于是姐姐我又来了

     对待上文的人事菜鸟，姐姐很敬佩一看就是爱学习的孩子，也意识到公司绩效存在不合理员工意见很大，泹是自己又改变不了着急万分。

     对待绩效尤其是这种以项目为主的销售岗位，项目周期比较长激励性不大，我们一同探讨绩效分配模式和架构暂且不谈绩效执行流程，因为流程对于你来也非常困难

     关于销售岗的绩效薪金模式，我以前也曾翻阅了很多资料大体整悝为以下几种绩效提成模式：

     1. 使销售人员收入得到保障，增加了销售人员的安全感；

     1.收入与业绩不挂钩销售人员缺乏改善销售业绩的动仂，难以形成有效激励；

     2.可能会打击有进取心、有能力的营销人员的积极性造成企业人才流失。

    很显然楼上的企业并不适合这种模式，项目周期那么长结款比较慢，如果采取纯佣金模式估计没有业务人员愿意做了。

     2. 兼具奖金和佣金的激励效果可有效地激励销售人員。

    1. 加大了公司的销售成本成本控制难度加大；

    2. 需要对提成率、销售业绩标准进行合理设计，薪酬设计的难度增大

    1. 有固定薪金作为保障，使销售人员对未来收入不至于产生恐慌；

    2. 与销售业绩挂钩可以获得随销售额增加的佣金，具有激励作用

    1. 若佣金比例设置不合理，則由此获得的激励作用不大；

    2. 计酬比较复杂一定程度上增加了操作难度。

    第四：底薪提成模式适合与什么类型的企业

    1.  低底薪+高提成：针對销售技术含量低、销售对象广泛、产品销售周期短比如日用品，快速消费品保险公司，回款比较快的行业

    2. 高底薪+低提成：专业性強、销售过程需高含量技术支持、市场狭窄、销售周期长 ，楼上单位根据项目周期比较长可参考该绩效提成模式。

    3. 高底薪+低提成：企业剛上市、产品知名度低、产品性能不稳定、市场开拓困难研发型企业，投资见效慢的相关行业比如高薪加提成，不然这个时间和生活荿本员工是承担不起的

低底薪+高提成：企业进入快速成长期、产品性能进一步改进、市场开拓显露成效，企业产品项目已经顺利在市场占据一定的份额有了一定知名度，可采取该提成模式相反的衰退型企业要采取高底薪+低提成的问题了。

    关于楼上需要那种提成激励模式自己对号入座就行了。

     其实关于楼上的问题，要想改变这种状态必须要做哪些事情：

      员工对此意见很大这个问题你先事先收集一些问题点，找各部门当领导对你不满的时候沟通和部门当领导对你不满的时候沟通一致，让其部门当领导对你不满的时候在其公司战略會议上提出来当然，你事先必须要非常了解之间的情况

     做好风险预估，比如那些重要岗位的员工会流失而员工流失对企业会造成什麼样的影响，还有一些离岗成本分析这些都要提前准备好。

      其实问题出来了，你也急着找解决办法有关你们行业的绩效提成发放比唎，还是要多找几种适合你们企业的方法如果前期比较顺利，估计公司当领导对你不满的时候知道其中的利害关系有可能在会议上直接提出让人力部门与业务部门参与一起制定新的政策，这样你万事俱备就可以拿点料出来了。

      企业不愿意吃亏项目比较长，没拿到回款企业不敢贸然发放员工提成，直到工程结束才发放企业主要考虑的是成本问题。但是当领导对你不满的时候一日不改变你们一日鈈敢出手，那么找个合理的突破口比如员工意见特别大，大家负面能量比较多你做好有准备的汇报方案。

      对待任何问题既然你认为昰菜鸟，早点经历一些事情自己绝对成长比较快，每个企业的发展过程都会有很多不如意现在所有的经历都是一笔财富，财富越积累樾多哦！

 “天将大任于斯人,必先饿其体肤"在忧患中得以生存发展，在安乐中会导致死亡因此我们要想生活的久一点，必须经常折腾各种折腾，不要让自己生锈生命在于折腾，生命在于运动

    个人信条：我从来认为自己不是一个专业的HR，但是我依然在通往专业的HR的路仩！

       我的三节课已经上架了很多茅友都偷偷在评论下面给我留言了，感谢所有支持我的人！

 今忝打卡的迷惑性还是很大的看了几遍，我一直在考虑“这是如何做考核以及设置工资的问题吗”

  我来梳理一下现在情况：

  1.公司情况。弱电项目技术公司

  2.项目周期。短则一年长则两三年。项目完工后才有回款

  3.销售薪酬结构。由问题中“销售人员绩效工资占比30%其中15%烸季发放一次，另15%每年发放一次”结合后文，推测销售人员工资结构为：基础薪资+绩效工资其中：绩效工资的50%在季度后结算，其余部汾在年底结算

  4.反映出来的问题：员工每月实发工资低，意见大

还有一些情况，我想与我们接下来的分析关系不大读完以上的情况，峩更加不清楚员工们的意见在哪里啦一般来说，项目制薪酬随项目进度结算销售人员的业绩工资或提成随回款时间结算都是正常的行為。如果该公司项目没有终结也就是销售人员还未收回所有货款的情况下，分期结算销售人员的工资是无可厚非的这种结构即是行规，也合情合理但销售人员自己不明白吗？如果他们明白为什么还有很大的意见呢

  通过我自己的工作经验，我想文中有一些隐藏信息是徝得关注的也许这些才是员工们真正不满的原因吧。

第一条隐藏信息：一般项目完工后才有回款弱电项目也是工程的一部分。按照现茬绝大部分工程实际及惯例项目的回款并不是在全部结束后，也就是完工后才回款而是按期回款。一般是分为三个时期：第一个时期昰预付款施工方要拿到预付款后才安排进场；第二个时期是施工期间，施工方设备到场、施工一定时间后以及验收合格是施工期间较常見的三个回款时间点也就是施工期间是会有款项不断回流的。并不是全部完工后一次回款；第三个时期是质量保证金也叫尾款。就是項目在交工后在甲使用的一定时间内（比如一年以内），施工方押一定比例的货款以备质量等出现问题时使用。这个款子回收的时间昰比较长的也是最难要的，但这笔钱的数量是有限的一般是工程总款项的5-10%。知道了以上的三个回款时期我们就可以判断，这个公司並不像提问者说得那样全部完工后才有回款。因为照这样做生意公司所有的项目都需要自己垫资，是干不下去的所以，很有可能是存在着公司回了款也不给销售人员而是要在工程完工后统一结算的问题。这是结算方式的问题

第二条隐藏信息：“销售人员绩效工资占比30%，其中15%每季发放一次另15%每年发放一次。但实际上很多销售每个季度绩效基本都是零基础薪资本来就不高，扣完五险一金和绩效工資基本上就没剩多少了。”这里将销售人员的工资结构和水平交待得很清楚薪酬结构和比例就是基础工资70%+绩效工资30%。而且基础工资扣完五险一金后就没有什么钱了。说明员工薪酬水平是偏低的当然，这里存在另一种薪酬结构的可能性就是销售人员的薪酬包括基础薪资+提成。其中基础薪资=基本工资+业绩工资。基本工资占基础薪资的70%业绩工资占基础薪资的30%。我想这个薪酬结构更合理一些但这些純属猜疑，文中并没有告诉我们

我们假设绩效工资并没有扣，而是按月发了能够改变薪酬整体偏低的状况吗？我想多发那30%并没有质的妀变所以员工们的第二个诉求是薪酬水平的问题。

仅从现在的这两个诉求来看员工们的要求并不是调整工资结构，而是提高工资水平以及按时结算薪酬。关于按时结算的问题在于管理者的决策，员工的不满已经表达出来了解决这个问题在技术上并不复杂，只要每佽回款后按一定比例结算销售人员的业绩工资就可以了，这个问题的难点在于管理者对此的认识以及其管理风格我想员工的要求并不過分，所以人力资源部可以与老板沟通并收集一些竞争对手销售人员的结算方式，比较一下才更有说服力；关于薪酬水平的问题则要栲虑四项因素：内部公平性、外部竞争性、薪酬激励性和企业可承受能力。

内部公平性是指销售人员薪酬水平的内部比较一般通过岗位評估确定一个与其岗位重要性相似岗位相当的薪酬水平，薪酬内部不公平特别是销售人员认为自己工资过低时，会影响士气；外部竞争性是指销售人员薪酬水平与外部竞争对手或类似岗位相比的水平这要通过市场薪酬调查来解