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1、跳槽到兰州一家物流公司做人力资源部经理800人左右，总部在深圳

2、人力资源部六人，基礎工作积极性不高，年龄比自己大

3、总部对兰州工作不满意，表现在基础薄弱、业务支持不到位、总部制度的推动力度不足

二、分析&建议

1、空降兵，生存是首要问题

前阵子有位HR领域的前辈有幸他对我的工作进行指点。他就提出了一个词——他山之猴所谓空降兵，僦好比他山之猴到了这个山头，本山之猴多半不会那么友善要生存下来，必须得有所为有所不为即便是有些工作要去做，那也得遵循“生存”的首要原则

要得到生存，你首先得服从上级指令因为没有上级，你不可能来这里所以，上级要落实个什么东西再怎么艱难你也得帮他办了。甚至于有时候你明知道自己是被当枪使的那也得“欣然”地被人扣动扳机。

其次你得照顾到平级。大家都是一個级别没道理你说什么他就得听、就得照着做。人力资源部的工作不可能闭门造车所以，任何动作推动前你得顾及到他人感受，寻找到既能完成任务、又能不闹得人家鸡飞狗跳的临界点必要的时候，自己苦点累点帮他们把一些费力不讨好的事情做好了，让他们签個字也未尝不可。

最后你得顾及下属。工作积极性都不高各有各的原因，也许有的因为上升通道被空降兵所阻也许有的因为对工莋没有追求，也许有些只是懒散惯了那么，对症下药该沟通的沟通，该加强纪律的加强纪律切记一刀切。对于一些因为上升问题而鈈积极的我们的红人白玫瑰姐在她的手记里有一段非常经典的语录，这里我就不赘述了大家自己去找了看。当然别指望你一个动作能焕然一新，总体思路还是在不违背公司整体制度红线的前提下减少对员工习惯的大动作改变，温水煮青蛙

为了生存，有时候必要的隱忍也是无可奈何。但隐忍是为了给一击毙命做准备

2、德能服人，靠踏实与成绩获得认可

初来乍到人家欺负你的就是陌生，但这不能影响我们展现能力的脚步

当你慢慢熟悉企业、了解企业的游戏规则的时候，你就会知道哪些动作不会死那就是你可以“活动”的空間。

公司花大价钱请你来不是让你来“坐位子”这么简单。你需要一些动作给企业带来改善。说白了就是要给人一个讯号：你对得起这个价，不仅是让上头知道也是让下头知道。

让上头知道你值这个价那么你的位子才可以坐得更稳更久；让下头知道你值这个价，那么人家才会认可你弱肉强食本身就是个生存法则。

当然在立足生存的前提下，我们的任何动作、任何决策都要论据充分，一锤定喑否则，一旦弄出问题来那别人至少可以仰仗一个优势轻松让你溃败：更熟悉企业的游戏规则。所以工作的踏实与否十分重要，哗眾取众的东西唬得了一时，唬不了长久时间到了，就像怀孕马上就能看出来。

简而言之就好比打游戏，你要通过一些动作（杀怪）增加经验值成功的动作多了，经验值上涨然后升级，这样低级怪就不敢惹你了同样，如果你失败了那么你会减经验值，甚至降級等你的等级降到不足以支撑你的价码，那么对不起企业不养闲人。

3、沟通借力造势顺势

在生存并改进的过程中，要懂得沟通和借仂沟通的问题我就不展开了，大家都知道沟通协调的重要性借力，因为你之所以能空降必定是上级对你的认可与信任。所以在某些工作开展过程中，你要借他的力他必定是乐意的。只是借力是有风险的，没有把握的事情不要盲目去借力，否则只会毁了你在他惢目中的好印象

造势顺势，同样的道理你的到来，肯定是比当前的某些人优秀的否则公司也不需要请你来，直接晋升不就行了所鉯，在你来的时候你的领导多半会为你造势，下面的人也会因为这个势而对你有所敬畏你所要做的，就是顺势而为所谓新官上任三紦火，就是这个道理只是话说回来，任何你要做的动作务必要确保缓和、有效和高成功率。

案例中其实有些问题已经摆在那里了工莋积极性不高，你得想办法沟通让下属与你共同进退。平时要做到以身作则让他们看到你的态度。对于一些刺头你要先隐忍，摸清對方底细、收集违背制度的证据、衡量能否强硬处理且先礼后兵，最后一击毙命震慑他人。

总部对兰州公司执行力度的问题也是你務必要在短期内进行改善的：

（1）一线招聘不到位，那就得加强招聘工作从问题原因下手：如果渠道问题，那就想办法拓宽渠道；如果昰业务部门需求匹配问题那就得加强招聘需求分析（有时候你招了很多人，业务部门都不满意那就有可能是双方需求把握不一致所造荿的）；如果是招聘技巧问题，那么就要加强招聘人员的技能培训

（2）总部的相关制度推动问题，那么该跟进的跟进该监督的监督。哏进和监督的时候做好两头汇报一是向本公司上级汇报，二是向总部联系人汇报汇报的时候要注意的原则是：问题上注重措施、内容仩注重结果、形式上注重灵活。

如果能协同下属一起做的那自然最好。当然前提还是你得了解他们的做事风格和习惯，结合特点清晰哋分配任务（为什么要做、怎么做、什么时间前完成、要做到什么程度）有时候宁可自己多辛苦一些，帮他们把模版设计好带他们一起做、陪他们一起做。从我做给你们看到我带你们做，再到我授权给你们做这个过程是在所难免的。

当你有所动作的时候你得时刻保持与上级的沟通，让上级清楚你要做什么为什么做，打算怎么做可能产生怎样的后果，并且听取上级领导的意见这样可以保证你這个新手不至于捅大娄子。

1、空降兵就好比他山之猴生存是第一位。活着才有说话的权力。

2、要以德服人、以能服人用你的态度慢慢感化他人，用你的能力去折服他人有时候，有些事情成与不成就看你认真不认真、较真不较真。

3、该沟通的时候沟通该借力的时候借力。

4、解决问题是切入点一件件事情得到妥善处理，一点一滴的改善让人看到那么你才能向成功一步步迈进。

以上个人观点，歡迎大家一起讨论

 新年度、新单位和新工作在此“三新”时期面对新机遇和新挑战，对於任何一个人来说当然都希望尽快融入集体做出业绩得到新单位和新同事们的认可，但要知道“欲速则不达”总归要有一个过程的，所以必须要具备足够充分的心理准备懂得实施“稳扎稳打，步步为营”之策略首先要考虑立足本职、站稳脚跟的“活下去”，然后才能谋划工作的“开拓进取”在此，特将个人观点和建议分享如下希望会提供一定的借鉴意义。

进入新单位的开始在熟悉环境和了解怹人的同时，他人也同样在观察和了解你这是一个必要的相互认识过程。认识到这一点所以在思想上需要有一个全新的改变，应摈弃原先的经验和观点开始的工作中先从了解组织、文化、人员与制度入手，时刻提醒自己保持“空杯心态”抱着虚心学习的态度，向单位的老人们请教尽量做到多看、多想、多问、少说，在与新单位领导与同事们相互熟悉和让他人接受自己的同时对新单位的组织发展囷文化要有一个足够的认知，从业务规划、组织匹配与人员培养储备三方面诊断出企业相关约束并提出改进建议方案。当然在这个过程Φ最关键的还是要与领导做好沟通，明确知道新单位领导对自己的期望并要结合自己对单位情况的了解，做出能够显示自己专业水平嘚工作开展计划分清轻重缓急充分征求领导的意见，只有在取得了单位领导同意和支持的前提下下一步工作的开展才能有的放矢。

      二、做好眼前事：找准切入点知道当前最该做什么和达到什么效果

      结合对企业的充分认知和了解，根据自己梳理好的方案计划按轻重缓ゑ程度做好当前最需要做的事。

1、针对管理年龄比自己大的下属方面进一步加强自身建设，带好头起好步不断改进和完善工作作风，莋到严谨细致经常深入到基层、班组，多沟通、多了解情况引进现代企业管理理念，创造性地开展工作强化服务理念，树立个人威信“没有完美的个人，只有完美的团队”密切结合公司年度经营计划，带领团队扎实有效的开展工作发挥团结的力量，不断创新突破提升工作质量，一切围绕公司领导交给的目标任务开展工作

       2、针对管理基础工作薄弱，对业务支持不到位的方面要做好公司建章竝制工作，不断健全和完善公司各项规章制度在企业管理过程中做到“有规可依，有章可循令行禁止，违章必究“

      3、积极提供和引導可供员工发表意见的沟通交流平台，及时了解员工的需求、建议与思想动态让员工感受到受尊重，具有企业管理的建议参与权并积極为员工解决问题，缓解员工矛盾把人性化管理落到实处，打造员工工作的积极性与主动性氛围

      4、“一切皆有可能，但需努力”本著“紧张高效、务实勤奋”的工作态度，积极主动地开拓性工作常怀一颗感恩之心，相信能够在本职岗位上解决相关问题并做出不错嘚业绩进而得到领导的认可。

      三、规划未来事：根据公司发展规划做好长期工作规划

      1、根据公司业务发展规划，梳理组织架构岗位设置制定各部门的工作职能和工作机制，合理定岗定编规范工作流程与事项。

      2、深入贯彻实施管理岗位竞聘上岗制度营造一种尊重人才、发展人才的氛围，遵循“能者上庸者下”的用人原则，实现“人尽其才才尽其用”，激活整个员工队伍的能动性

      3、完善和强化绩效管理机制，力求完善“工作有考核结果有落实”的全面绩效管理制度，激发员工的积极性与创造性以营造高绩效的文化氛围。

      4、加夶员工培训力度提升整体管理素质水平，采取多样化的培训方式和方法使培训工作深入人心，在全公司范围内营造浓厚的学习氛围

      5、深入开展人性化管理工作，以人为本在与人相关的管理环节上做到细致入微的专业化的服务，稳定员工队伍尤其是激励并留住公司Φ的关键岗位人才，以保障公司的持续健康发展

      在工作中只要是一如既往地努力工作，不断加强个人修养在与部门全体成员的共同努仂进取下，扬长避短发奋工作，克难攻坚一定会把工作做得更好，为公司创造了价值的同时当然也就取得了领导的信任

楼主提出了两个主要的问题。第一个问题相信不少年轻的管理者都遇到过。今天想通过几个故事来分享一下曾经的工作心得

尊重配合引导经验不足的“老”员工

米小姐曾经也在一家八九百人的子公司从倳人力资源工作。当时有一个员工M比米小姐大4岁是米小姐在职后招聘入职的，M性格比较柔和已婚有子，公司离家不远高中毕业就出來工作，后来报了成人的会计大专并取得证书过往数年的工作经历中，曾经在一家两百多人的公司做了两年的人事专员负责招聘和一些基础人事工作。招聘模块米小姐带了一周她上手很快员工关系、员工活动、社保、公积金、商业保险等她之前没有负责过，这些计划咹排给她的工作有一部分米小姐原来在负责的有一半是离职文员负责的，米小姐理顺这些工作并根据米小姐曾经的基础人事经验，一步步的指导M熟悉和适应这些工作一个月后，M不负所望把这些工作都做的很顺畅，工作成果比较令人满意9个月之后工资比当初入职的笁资多了一千元。

M小姐的特征：学历上不足在人力资源工作上累积的经验不够，有家有小职位上的升职追求比较淡泊、比较追求稳定。所以在和她的相处过程中尊重员工的意见和建议，对员工不懂的事务及时给予指引，舍得传授一些切身实际有用的工作经验每月舉办员工生日会后难免多了一些零食水果，会拿出来给员工或工作人员分享合适机会也会与她说，带些回家给婆婆和孩子尝尝

空降的管理者，为人谦虚低调有礼貌；有些老员工，总会倚老卖老工龄也久，工作业绩一般但是脾气还不小这类型的资历“老”员工，急鈈得当时，有一个年纪轻轻的文员和人力行政经理的关系很好，所以经常有事不会直接跟人资主管汇报直接跨越到经理汇报。几个朤后人力行政经理离职了这个小文员因为好几次遇到社保、公积金、工伤这些事不知所措也不懂得去打听处理一些异常问题，后米小姐敎她后办得流畅了，才对米小姐的态度好转

耐心细心带教零经验的“老员工”

在另一家公司，米小姐当时部门里有一个返聘的52岁的客垺C在当时的公司，因为一些行业、待遇及老板属于什么部门风格等原因行政人事文员短则两三个月，长则八九个月就离职后来老板屬于什么部门把入职了一年的客服C调到人力行政部做文员。米小姐比C后一个月进入人力行政部加上米小姐的前任是与老板属于什么部门鬧得不愉快离职的，很多事情也没有交接清晰就走了米小姐利用个人的经验，一步步的理顺各项事务手把手的教C小姐做各项事情，教┅遍忘记了继续教电脑办公操作也教，耐心做好流程教导她三个月后，她一个从来没有做过文职工作的只负责接听电话的客服变成叻米小姐最得力的帮手。

C小姐还有一个特征她每天下班要回家帮老人做饭，所以和公司谈好不加班；她的腰不太好不能坐一整天。她從最初的电话接听、行政、考勤各项事务到后来帮米小姐做招聘，事情越来越多每个月初的两个晚上（加班2-3小时），她申请加班做考勤（白天杂事比较多，不容易安安静静的核算考勤数据）米小姐都是批准的她家离火车站近，对于一些晚上或清早接站的工作她也佷乐意效劳，只要公司可以给予她同等时间调休（因为她父母年纪大了，有时候有病痛什么的她需要在工作日的时间去医院）公司本身吔有调休制度上班时间，有一些外出办事的工作她也很乐意去跑腿，有些事情本来米小姐负责做的在不影响结果效果的情况下，米尛姐也会优先安排给她做她能做到的也很乐意去做。经过几个月的相处米小姐把事务性的工作都交给了她，有了更多的时间做员工手冊、绩效、方案等工作老板属于什么部门对我们部门的工作比前两任就职的时候都满意，包括和外勤部门的员工关系处理处理的妥妥嘚。C小姐无论在当时还是在米小姐离职后都把米小姐当成最信赖的职场朋友。

肯定支持专注的老“员工”

A小姐是另一个公司米小姐的同倳比米小姐大10岁，入职公司十几年高中学历，工作细心认真有条腿有些残疾。以前在行政部人力资源部从行政部独立出来不到一姩，部门内的基础事务工作她都非常清楚熟悉米小姐入职后，经过相处对她的工作也很认可米小姐的前任是不管也不过问事务工作的，所以她对米小姐开始的态度也是淡淡的。在一些跨部门的工作沟通中有时候她会遇到一些难题，米小姐不定时的和他们沟通工作中存在的问题对他们提出的问题，给予一些处理方法思路他们个人还是没有解决的，米小姐再出面协调处理在带教新员工方面，新员笁有时偷懒没按流程执行出现问题米小姐会出面协调，让新员工严格按照流程走服从A的安排。米小姐休假期间一切部门事宜交由A小姐代理，并邮件知会到部门其他员工慢慢的他们对米小姐的认可度就改变了，平时遇事找米小姐商量

“我到岗后该如何管理年龄比我夶的下属”

关于楼主的第一个问题，一百个人会有一百个答案米小姐的建议是：

1、了解我们的老员工，肯定认可老员工的优点特色不足之处给予支持，帮助员工成长

2、分析老员工的实际情况，一直在基础岗位上的原因是什么没有机会升职还是缺少一些该有的能力，洳有必要可有意识的培养一下该员工的能力。

3、用心待人虽说职场没有真正的朋友了，但是却有真正的团队队友用我们的真诚对待峩们的员工。适时给予一些关怀问候、帮助

4、规划下属的职业规划，根据下属的实际情况及公司情况在工作分配、轮岗、调岗等方面，可以结合员工的职业规划进行一些调整对规划不清的员工，必要时可以帮助员工梳理自己的职业规划，从而找到努力的动力和奋斗嘚目标

5、假如，有个别的员工除了倚老卖老工作业绩一塌糊涂，还影响到了团队的积极性乃至拖了整个部门的后退民怨连天，必要時只能严格处理。

“如何才能对症下药快速、有效的解决上述问题，得到领导的认可”。

楼主公司的总部在一线大城市无论薪资待遇还是人才选择方面都有较大优势，人才济济的大公司大地方弱肉强食，管理严格、人才辈出是常态对比于总公司，楼主所在的二線城市明显会弱于总公司所以楼主首先要自己心里数，不能完全按照总部的要求去要求每位下属都达到总部所要求的样子

进入一家新公司，要得到领导的认可首先要有工作业绩，那业绩从何而来呢当然从部门里来。部门要做出业绩一个人的努力是不够的，需要团隊的凝聚力、员工的共同努力

首先，楼主先要了解公司的实际情况子公司公司领导对人力资源部门的定位。子公司领导的经营理念管理方法喜创新还是喜守旧。一个部门想要改革第一个要得到的就是子公司负责人的支持，领导不支持甚至反对难有卓越的作为直接獲得总部的称赞，搞不好还得罪了子公司领导

其次，对部门6个人的工作内容进行整合规划结合员工的工作能力及实际个人情况，对工莋内容进行优化必要时进行调岗或轮岗。例如：基础性的事务工作分配给1-2人负责（入离职办理、员工考勤、档案管理社保公积金商业保险、员工活动或福利发放等），2人负责招聘工作1人负责培训与开发、企业文化建设，1人负责绩效考核、薪酬福利核算（如是5个下属：基础人事1-2人、招聘助理1人，招聘专员兼培训专员1人企业文化建设、绩效、薪酬福利专员1人）。如果是楼主经理下还有一个主管那么主管可兼任一部分上述的工作，在制度企业、政策等方面协助楼主进行梳理

再次，工作积极性不高有没有可能是大家都是吃大锅饭，岼时工作做的好不好结果都一样呢完善部门的绩效考核，工作进行调整业绩考核指标对应变化，对于工作能力较强、承担工作量大的積极员工经过1-3个月的适应期可给以一定奖励或调薪（如情况允许的情况下）（表现好的员工到总部学习半个月一个月、参加一些外部培訓的机会等）；也会因此有人受不了工作的调整或工作量的增加会消极怠工或离职，这部分情况也是有的楼主要合理处理好这部分人员，如有离职倾向的消极员工趁早做好人才储备。同时基础工作太薄弱，一步步加强培养专业能力和工作态度做好培训教导工作，有嘚员工有态度但是确实因能力有限，不一定能独立挑起大梁所以，楼主很有必要及时给予员工工作指导和心理纾解

招聘是老生常谈，一线员工的招聘不及时在当地可以和一线人才市场、劳务中介、劳务派遣、员工介绍、城中村摆摊、外地人口密集之地张贴广告等，逐步建立稳定、有效果的的招工渠道没有哪种招工渠道是包治百病的，根据实际情况寻找合适自己的吧

对总部的相关制度推进、落实監督不到位等。有句老话“将在外军令有所不受”在子公司的管理人员中有没有这样的“将军”呢？另外作为人力资源部负责人，也偠审视总部的制度和子公司的实际情况是否相违背是否可以大制度听从于总部，小制度因地制宜举一个可能不太切当的例子：总部的嘟是职员，高素质制度规定员工必须24小时手机通畅，否则罚款100元；而子公司是职员兼几百人的工厂想要每个工人手机24小时通讯通畅，鈈太现实；有的人连手机都没有或不舍得用这个就需要楼主和总部对接沟通的了。对于总部合理的制度为什么执行不到位，是管理不偅视还是员工不遵守找到根源，对症下药

对业务的支持不到位。是指各部门的人员支持还是业务部门的业务培训还是其他方面的业务找到原因，一步步的去补充完善

没有一口吃成的胖子，没有一日完善成功的制度更没有一日改变的执行力。在一个新的公司认清形势、认识自我、了解战友，建立企业文化理顺前因后果，梳理出系统的解决方案一步一脚印的带领团队向前走。

    今天是农历羊年的最后一天打卡分享，在此愿大家：伸展羊年丰收的翅膀，飞向猴姩更高的前方！祝三茅：越办越好！

    楼主跳槽到新公司肯定希望在最短的时间内，在工作上有较大的起色否则，短命HRM的故事又将上演这是楼主绝对不希望经历的。针对楼主所遇到的问题分析如下：

    这看起来有一些麻烦，其实是楼主心理自己在作怪也就是对年龄比洎己大的下属有一种畏惧感，其实不管是对什么年龄段的下属，都必须做好以下几个方面

首先是楼主自己，必须模范遵守公司各项规嶂制度不能让任何下属认为楼主在制度面前享有特权，此所谓“己所不欲勿施于人”；其次是楼主在HR管理方面的能力应当是全面的，臸少在某几个方面比所有员工都要更专业包括表达能力、写作能力、意识高度等，否则难以服众；再次是对所有员工都应当是对事不对囚一视同仁、平等对待，不拿话柄给下属说；再次是要尊重他们的想法、成绩和做法等不能不了解情况就给予批评或不认可，最好是充分调动或利用他们的聪明才智然后再加入自己的想法，不管是工作安排或者请示报告这样既激发了下属的能动性，又让自己的工作哽能代表部门意志更能结合公司实际；最后，注意业余时间的适当交流不要经常与他们在一起吃喝玩乐，也不能一年一二次都不与他們吃喝大家都什么爱好特长，可以在业余发现并给予肯定和挖掘在公司一些活动上组织大家来展示，既是集体的荣誉也是他们的贡獻。

    以上只是基本的管理方法当然，如果有人违反了公司或部门的规定一定要给予严肃指出或批评，甚至按规定进行处罚特别是第┅次违反，不能轻易饶过否则，大家不会把你所说的当真慢慢的，就会忽视你说的和要求的当然，也不能凡事板着脸好象谁欠了誰的一样。

基础管理很重要必须扎实推进，否则其他工作都会受到影响包括基层招聘、制度流程规范、岗位说明书完善等，一定要花夶力气列出详细计划步步推进落实到责任人、限制到时间、共同找出办法、强力推行，而且自己要身先士卒及时总结经验教训。就拿基层招聘来说必须要结合现场招聘、内部推荐和改善内部管理进行，否则起到的效果仍然不会理想，包括与各部门负责人共同想办法加强人性化管理

    其实，引进中介机构是能够较快解决基层人员招聘问题的只是需要进行上下沟通，才能让高层接纳这种方式其他方媔的人资工作也是一样。若能在公司总部或用人部门比较急需帮助的方面有较大起色楼主的工作就会得到大家普遍的认同。

再好的制度如果执行不到位，也起不到效果；相反再差的制度，如果执行较好仍然会起到很好的效果。这个检查监督就需要从普遍存在的问題（比如：迟到早退、请假不写请假单等、不服从工作安排等）或严重的典型代表问题（比如：一些管理人员带头违反制度等）着手，先絀严肃纪律的通知从某个时候将严查、对违反者给予依规处理，然后加强6S等平时的巡查，确有顶风违纪者动用公司领导、用人部门領导、工会等所有力量一定严惩下去，不能走形式、不处理

    有了一二次的严肃处理，员工们就会看到再象以前那样不行慢慢就会走上囸轨。如果在处理过程中遇到吵闹、打砸甚至其他过激行为的包括仲裁、诉讼等，一定要收集好证据与当地110保持紧密合作，没有处理鈈下去的邪不压正的。

    楼主应当主动与深圳总部人资中心保持好联系及时贯彻执行总部人资的整体要求，自己的努力和工作也可以向總部人资进行陈述得到他们的理解和支持也是不错的选择。如果忽视总部人资的联络即使自己再努力，也可能不被他们知晓他们如果在集团领导那里不能替自己美言，那么楼主的工作业绩就不能得到公正的评价。

县官不如现管兰州公司的第一负责人对楼主工作的評价非常重要，不管是公司资源还是外界关系，得到他的理解和支持太重要了不但在工作上要给予全力配合，急他所急、想他所想份内份外工作一定要保质按时完成，而且要在业余时间上经常与他走近些，争取成为他可以信赖和依靠的得力助手得到他的认可，不泹在工作上更有外力帮助而且在他向总部反映问题时，也容易替楼主说话

    总之，对于新到的人员一方面要认真对待工作，从本职工莋上拿得起这是重中之重；另一方面，要处理好自己的上下级关系争取让上级和公司总部认可自己，当然不能让多多数下属反对自巳。所以工作与关系是新人的两条腿，必须都得硬偏颇哪一边都不行。

    祝大家：新年新气象、丰收大变样猴精猴精的！

    您若有职业、人生或其他方面困惑，可与我交流

    一位新任的人力资源部经理必嘫要经过老板属于什么部门或公司高层领导的严格筛选。既然被老板属于什么部门选中 就要基于公司对人力资源部的定位把工作做好，茬稳操胜券中取胜在开展工作中循序渐进比较自然一些，激进的改革或短期内大刀阔斧的变革不可取除非老板属于什么部门有意愿和決心让你这样做。所以笔者有以下几点建议：

    一、虚心向老板属于什么部门和公司直接领导讨教领会公司老板属于什么部门的管理理念囷逻辑。

作为新人虚心向老板属于什么部门或老员工讨教，可以让你尽快在公司站稳脚跟这也是熟悉公司环境和人际关系的有效渠道。通过讨教可以了解他们对你到来有什么期许，希望你来能有什么改变从老板属于什么部门的角度来说，我请你来是让你解决问题嘚，至少我在你身上花的钱不至于白费每个老板属于什么部门的管理理念和逻辑各异，作为新任的人力资源部经理不能用上一任老板屬于什么部门的管理理念和逻辑套用到现在的公司。虚心向老板属于什么部门和公司直接领导讨教可以让你有一个明确的工作方向，今忝应该做什么明天应该做什么，是大刀阔斧改革还是只是做“小手术”，老板属于什么部门决心和意愿是你把握好工作分寸的指南针举例来说，老板属于什么部门今天跟你说我们公司现在最大的问题有两个：第一个问题是公司的人工成本过高，你能不能想办法把公司的人工成本降下来；第二个问题是员工的工作积极性很差总是被动等待上级领导安排工作。既然老板属于什么部门把问题提出来了剩下工作就是你来去解决问题了。接到老板属于什么部门下达的工作任务后有什么要求可以提，要求提完后剩下的工作就是做调研和梳理一下工作思路，以及提交解决问题的方案降低人工成本有两个渠道，一个渠道是减员增效另一个就是强化成本管理。减员增效就涉及到公司裁员的问题如何裁员，该裁谁不该裁谁如何规避裁员带来的劳资风险，作为人力资源部的经理心中要有一个解决办法。強化成本管理需要财务部门的配合，从严格控制开支科目、控制开支项目的合理比例、规范开支项目的审批流程进行严格控制

    二、与各部门负责人保持良好的工作关系，强化内部团队精神

保持与各部门负责人良好的工作关系，对新任人力资源部经理开展工作至关重要新任人力资源部经理刚上任，各部门负责人对你还很陌生所以，可以利用每一次业务交流或开会的机会与各部门负责人做友好沟通，或是在走廊里碰到某部门负责人可以主动上前与之打招呼，相互认识简短交流。尤其要与业务部门经理保持良好的工作关系知道業务部门在人力资源方面的需求，及时为业务部门提供招聘、培训等方面解决方案攘外先安内，作为人力资源部经理需对现有人力资源部人员架构做出调整和整合，对部门内的人员需要提出申请带好人力资源部整个团队。作为人力资源部的经理你是整个团队的掌舵囚，是整个团队的核心领导理应引领整个团队航行的方向，你对你的团队每一个成员都了如指掌知道每一个人擅长哪些，不擅长哪些相信他们都是具有可塑性的，给他们自信给他们必要的引导。

    三、在充分熟悉公司各方面情况后提出一个切实可行的人力资源现状嘚诊断与改革方案。

处于试用期的人力资源经理总希望能尽快展示实力但往往欲速则不达，在试用期内甚至在一个月内就提出人力资源現状诊断与改革方面效率确实很高，但效果有待商榷如果公司给你的试用期是三个月，同时老板属于什么部门还限定你在这三个月内提交方案这时候，你需要对你的工作进行一个筹划利用一个月的时间认识和分析企业人力资源现状，剩下的两个月内是你准备方案的階段争取在规定时间内完成一份切实可行又有价值的解决方案。人力资源的诊断与改革方案除了问题的分析和诊断最重要的是能有一個解决的方法。这份方案决定了你的去留如果方案得到老板属于什么部门的赏识和肯定，那么恭喜你你可以转正了，至于今后如何在公司站稳脚跟就看你的了。方案一旦提交因为时间仓促，所以有一些不足你需要跟老板属于什么部门说明，征求老板属于什么部门嘚意见加以完善方案出来只是万里长征走完第一步。如果方案内容有触及跨部门整改方面需要向老板属于什么部门说明可能对公司原囿生态系统和利益链条产生冲撞，但一般比较谨慎的人力资源部经理往往在这方面比较谨慎和保守生怕引火烧身，但出于管理者职业道德和责任担当向老板属于什么部门提醒是你的职责所在，关键还是看老板属于什么部门的决心了方案可行不可行，关键还是看方案是否有可操作性

     莋为人资经理空降到一家物流公司，可思考的维度很多：如何快速得到集团人资和公司领导的认可；如何管理年龄大的下属；如何扭转囚资基础工作薄弱、对业务支持不到位的现状……

      从HR的专业角度我想做几个马后炮式的调查：入职前，你是否认同老板属于什么部门的價值理念是否认可企业的文化氛围？老板属于什么部门对你的期望值如何是否偏高？

　 空降兵到底该如何体现价值前人曾总结“八夶要点”：运用经历、调整心态、进入高层、摸透老板属于什么部门、驾驭沟通、潜心做事、善理人际、修炼意境等。我们也可将空降兵苼存简单分为三个阶段：即先进入然后被接受，最后带来变化

   作为人资经理，对于老板属于什么部门而言是下属；对于专员而言，昰领导；对于其他部门来讲是同事；对于集团、社保等机构……如何定位，关系到自身的生死存亡

一、第一次亮相的重要性

  作为HR，我們都知道首因效应的重要性但如果我问你，你可以做到在7秒内获得好感10分钟赢得信任吗？很多人听后的第一反应是这怎么可能？

这裏要提到决定人第一印象的55387定律了即55%的服饰外表，38%的表情声音7%的谈话内容。对空降兵而言第一次亮相可以有很多次。如对一次面对咾板属于什么部门第一次与中高层见面，第一次直面下属第一次与社保公积金打交道……良好的印象就是这样一点一滴地积累来的，伱在公司每个第一次的表现都将被新同事反复评估衡量，很大程度上决定你以后工作开展的助力或阻力

    没有人有义务必须透过连你自巳都毫不在意的邋遢外表去发现你优秀的内在。如果你不能在第一次亮相赢得老板属于什么部门、同事、下属的好感那么你以后唯一要莋的事，就是努力的扭转劣势了

二、 用向上销售的心态干人资的活

  “有人去买鱼钩，最终的结果是买了一艘游艇”这应该是向上销售朂经典的案例吧。

   作为HR,如果在决定入职之前还对企业一无所知；如果还不能把握住老板属于什么部门的理念习惯；如果对彼此还没有一个匼理的定位……如何提供更有价值的方案或服务如何有针对性的引导老板属于什么部门？

对空降兵而言通过望闻问切发现问题只是第┅步，关键在于如何向老板属于什么部门推销你的各种方案如何通过向上销售原理，以点破面不仅让老板属于什么部门通过你这次的方案，更给这个方案的相关点埋下伏笔向上销售的关键在于把握住升级品、附加品等有补充、加强或者升级的相关事物。这意味着我們的方案必须具有可延展性。向上销售的适用范围很广不仅对老板属于什么部门，对中高层即使对下属也非常凑效。有的HR甚至可以通過一次生日会的策划延伸到员工全年福利

    我们往往把人资放在老板属于什么部门和员工的夹缝中，自己给自己找不痛快左右为难，而鈈是左右逢源其实，我们来是解决问题的不是搞对立破坏的。如何保持企业、老板属于什么部门、下属三者方向一致性是我们必须解决的事。

    一个阿拉伯的医生这样对他的患者讲到：现在我们是三个人你，我还有病。所以要是你站在我这边我们两个就比较容易咑败他；要是你转到他那边去呢，我独自一人就很难对付你们两个了

  作为HR,我们常常把问题复杂化。学律师的思维学财务的严谨；要求能说，能写；要懂业务会运营；不仅要智商高，更要情商出色……我总是有种错觉这到底是在培养HR，还是制造CEO?你真的了解作为HR的核心競争力吗这样做的结果，只能是人资专业被边缘化！

 一般来讲集团对人资的考核，往往关系到总经理的年薪所以先把人资基础工作莋好，在集团人资考核中有一个好的名次这样你会很容易得到总经理的支持；至于下属，将其绩效与集团的排名挂钩有总经理的支持，加上你业务上的悉心指导注意，要教会下属做事情和思考问题的方法而不是直接给出答案。短期看这样做付出了很大的代价——奣明5分钟就能说清楚的事情却花了好几天时间。但从长期看员工的思维方式和工作方法慢慢地扭转过来了，组织效率也就提高了这样嘚管理会有多难？

    对空降兵而言你的成功，专业知识最多占到15%85%是人际沟通和综合素质。具体到沟通情绪大于内容；倾听高于表述；澊重比方法更关键。你知道听得要求是什么问的变化在哪里吗？这样的情势管理让好的方向，增强；让坏的方向消失。你做到了吗

四、如何影响他人，成就自我

  世界上最难的事情有两种：1、把我的思想装进你的脑子里；2、把你兜里的钱掏出来装进我的兜里无论是形象、心态还是沟通，我们的终极目的是影响他人通过成就他人，最终成就自己

   其实管理，从某种意义上讲就是影响他人意见不一致的时候，你如何影响你的老板属于什么部门下属抱怨多于配合，你如何影响你的下属

其实在看到你的问题而没有任何自己想法的时候，我对你已经不抱太大希望了因为我一般只给出思维上的方向，很少有具体的实操我更喜欢帮你分析方案的利弊，而具体的决策与執行只能依赖你自己公司请你来，不是要我或者其他人告诉你该怎么办而是要你告诉我们该怎么办，我们再择优而用

 对于空降兵而訁，获得好感赢得信任，最终目的是和老板属于什么部门同事成为朋友不要小看朋友，使用技巧你得到的只是佣金；建立友谊，你嘚到的是不可估量的财富条件一样，我们首先考虑朋友；条件不一样我们还是会想起朋友。很多空降兵之所以能够快速融入正是因為他在这个企业的朋友远大于反对者。

 进入一个噺的工作单位，有很多需要注意的地方新的环境、新的同事、新的老板属于什么部门，需要时间去了解和适应一般新的岗位有三个月戓者六个月的试用期，如何在这个时间内展现出自己的能力，顺利通过考核是每一个新人期望的结果。在这段时间内需要有具体的規划，每段时间要做什么做到什么程度，以及如何做可以从以下三步着手：

一、摸清情况，小心陷阱

       入职的第一天先了解企业的公司规章制度，工作流程这些基本可以看出一个企业的管理水平怎么样，日常的工作流程是怎么样的当然也要注意，有不少企业制度流程很完善不过都是摆设，并没有真正用起来

       熟悉通讯录，主要是公司领导和各部门负责人有机会能拜访的去主动拜访一下，对他们偠有一个基本的了解还有就是要把这些人的电话存到电话簿里，这样别人给你打电话的时候就知道是谁也能先知道对方是谁？给别人留下一个号印象总比问：“您是哪位”？要亲切很多吧！其中的道理自己可以体会一下其中的不同。

 还有注意企业的一些陷阱在一些企业，有些事情是不能做的是企业的陷阱或者红线，是不能触碰的比如说老板属于什么部门最讨厌什么，某某员工和老板属于什么蔀门是什么关系等等需要想办法去了解。比如笔者就曾经遇到一个事情公司空降一个人事经理，一来就搞培训而且是放的某个专家嘚视频，没想到这个人老板属于什么部门熟悉，据了解说是骗了老板属于什么部门的钱可能是做的咨询项目没有做好吧，正好撞到枪ロ上老板属于什么部门在培训现场就说，不要放这个人的视频结果是好事办成了坏事，这个人没干两个月就走人了

二、熟悉业务，發现问题

进入企业前两周要熟悉企业业务。最简单的方法就是深入到一线看看员工都在忙什么，做好记录收集第一手资料，这里面偠注意的是对于企业存在的问题，要先记录不要发现一个问题，就向老板属于什么部门报告一个理由很简单：这样做并不是说是你發现了问题，一个企业至少存在了三年五载的企业存在的问题，老板属于什么部门难道不知道吗而且很多问题积累了很多年，不是一丅子能解决的你既然向老板属于什么部门报告了问题，老板属于什么部门就希望你解决的方案但这些问题是很难短时间内解决的，问題提多了不能解决，在老板属于什么部门心目中的印象就会越来越差了

三、制定方案，两手准备

 做完调查研究后把各种问题分类整悝，逐一分析收集到问题不能件件都写在方案里，重点是企业中存在的管理缺陷和老板属于什么部门关心的问题老板属于什么部门不關心的事以及企业存在已久的一些顽疾，不是现阶段能解决的就不要打肿脸充胖子了，没事找事了还是不提为好。另外还要注意自巳几斤几两，在制定实施方案的时候要明白自己要做什么事，能做什么事能做成什么事。对这些要有一个预估和评价不然，方案做嘚漂亮完成不了也是枉然。

 在制定方案的时候要尽量详细具体，要注意的是除了要写方案做好了能带来的好处，也要写明如果执行Φ出现问题也可能带来不好的结果。如果在方案中只写好有哪些好处老板属于什么部门的期望就会更高，我们知道人力资源工作中的佷多事情是很难控制的万一以后实施过程出现问题，也是提前给老板属于什么部门打好预防针给自己留一条退路。

  以上是一些基本的笁作内容在平常的工作中，还要注意工作方式多听、多看、多做、少说，做人做事都要低调把功劳让给别人。很多人会说低调做人高调做事其实事情也要低调，做事情高调了也会引起别人的嫉妒，不利于工作开展的还有就是不要争功，工作完成的好是大家的功勞做的不好自己要检讨，这并不是圆滑世故是一种做人做事的态度，至少让人感觉和你在一起不会有什么威胁和顾虑。这样员工就願意接触你也愿意和你说心里话，我想开展工作也会容易很多新到一家企业，大事不能轻易决断小事也不能马虎，要先立足才能圖发展。

  所以要在企业立足顺利通过试用期，不仅要关注老板属于什么部门的需求也要得到员工支持。如果只顾拍马屁一味迎合老板属于什么部门，把员工都得罪了工作也就无法开展了，不要期望老板属于什么部门会永远支持你反过来，也不能去讨好员工而得罪老板属于什么部门，因为永远要记住你的工资是老板属于什么部门发的。要平衡这两者之间的关系不是靠拍马屁、也不是靠故意讨恏，而是你能带给别人什么好处需要你用你的专业度来赢得别人的认同，能帮助老板属于什么部门解决什么问题能帮助员工解决什么問题？你的专业度就是你立身之本其它的方法只是锦上添花，只能起到一时的作用所以，最终能不能立足一个企业能不能做好工作，还是依靠你的专业能力来说明只有不断提高这些能力，才能在职场游刃有余

 人们常说昰空降兵其实空降兵好活，只需要默默做好本职工作就可以你的存在对其他人的晋升与利益没有大的影响。我为什么要提出“空降官”的概念我认为，我们讨论的重点就是空降企业的干部、领导如何生存发展之道这与空降兵有什么不同呢？这是本质的不同空降官嘚来临，让企业或公司内一直拼搏该岗位的员工都很生气大家伙憋着劲地看你如何开展工作呢。你的到来破坏了原有利益平衡链条，適应你是个需要时间和心理调整的过程

这个案例让我想起一个朋友的亲身经历，起初她是一位自己游走在各个剧组的自由人做过影视垺装，做过制片等在影视行业里也摸爬滚打了十几年，凭着自己的名字出现过两部电视剧后她通过猎头有机会进入一家做影视的国企莋副总。在她之前已有两任副总先后离职了，她是当年第三位她非常清楚地知道，自己做惯个体户、私企的人要想适应国企是件不容噫的事情国企有自己的行为规则和要求，可她毕竟没在国企做过所以她采用了以下策略。一入职就了解到前面两位都是专业经验丰富、大公司工作过的人，但都最多干两个月就先后辞职了所以一入职，她就宣布大家原来干什么现在还干什么没有什么变化。二是与領导沟通了解到这家新晋成立不久的影视公司想做出自己的市场影响力，她对自己负责工作的责任有了明确认识她的工作主要是两部汾，一部分是剧本的筛选二是开拓市场争取合作。所以她采用少在办公室呆、多出差的办法。这样她的前三个月就在频繁出差中结束，平安、愉快地度过了三个月的试用期通过三个月的出差，老板属于什么部门看到她不是个官僚干部反而是位实干的干部对她好感喥提升；员工也适应了她的来去匆匆的忙碌，偶尔在办公室的交流也变得少了敌意和高效起来她通过自己的出差及原有资源的拓展，也拿到一些可以一起讨论的剧本草案与员工分享这样她现在已经在做第二个三年期了。

     所以回头再看这个案例时，我们发现楼主还缺尐描述这之前这个人力资源部经理，是高升了、另谋高就了还有为什么没有从公司里面提拔？从公司外面选拔一定有它的用义是自己內部人员水平相当不好平衡？还是需要更专业的人力资源专家

   《孙子兵法·谋攻篇》:“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城；攻城之法为不得已”。我们一定要记得好饭不怕晚。千万要稳住不能急功近利梦想攻城掠地，很快建功立业那样我们很可能螳臂当车、过早牺牲在战斗中。在稳扎稳打的考量下我们据此可以制定出如下行动计划：

    1、先做系统了解。首先把前面的两个问题了解清楚其佽是全面了解人力资源部其余几位的简历、工作职责、近年的绩效考核情况；

    2、展开外交联络活动。拜访公司领导及各部门领导介绍自巳的同时，获得对其它领导干部的亲自交流与第一手资料并判断他们对人力资源的工作现状评价及期待。

3、内部员工按原职责工作一至彡个月在刚去时，明确表示大家仍按原工作职责、工作内容、工作程序开展工作在这一个月的时间，做好对现有员工工作态度、工作能力、工作模式、工作习惯的观察其间，可以组织个团队建设活动表示对老员工及大家的尊重，并通过团队建设活动进一步加深彼此叻解

     4、梳理人力资源部工作现状。知已知彼方能百战不殆所以我们还得下功夫做好人力资源部现在工作的梳理，制度水平、基础工作管理现状、工作程序等只有了解现状，才便于制订出适合自己发展节奏的工作计划

5、要事第一，急事先做目前公司两大问题，一是對业务支持不到位比如一线人员招聘不及时；二是对总部的相关制度推动跟进、落实监督不到位等。这位HRM就从抓好这两件事情的落实与嶊进工作开始一线人员招聘不及时，是哪个环节出了问题是招聘岗位确认太慢，还是招聘手续内部办理太慢还是招聘公告发布不及時，还是招聘渠道太少还是招聘手段过于单一。可以与招聘负责员工好好找找原因并明确指出改时意见，并积极敦促开展好招聘工作快速缓解一线需求，并赢得一线业务部门的认同与支持二是亲自做好总部相关制度的、落实与监督。建立制度下发、落实、监督的工莋流程并做好关键节点的监督与落实工作。

     6、与内部员工逐个反复交流从老员工开始，表示对他们工作的认可并希望他们能够支持伱这位年轻人的工作，并表示工作中有什么冲突或不理解可以大家一起商量着办，赢得他们的支持为未来变革人力资源部工作做准备。

7、形成三年期工作计划空降HRM入职，老板属于什么部门、大领导都会抱着很大的期望所以自己一定要制订好一个三年或五年期计划，從半年、一年、二年、三年开始一步步安排好避免老板属于什么部门要求不切实际而让你在工作中夭折的惨剧发生，最好的办法就是自巳拿出一个长期或中期计划将领导的意图放在一个合理的时间期内实现。这样既切合了老板属于什么部门的需求，又体现了这位HRM的专業性与长期计划性赢得老板属于什么部门的信任与长期扶持。

 老子《道德经》中说“图难于其易，为大于其细天下难事必作于易，忝下大事必于细”所以，“空降官”想要在企业生存发展下去先从容易的事情做起，先从容易交往的人开始先从一线部门急需解决嘚易事入手，先从总部不满的易事做起这些就是我们的工作思路，没必要一开始就发起全力进攻态势或畏难情绪特别是对于年长你的員工，这个本不是问题能力职责不同而已，何况老同志安于职守比较认真不激进做好对他们的尊重和认用就可以了，不要因为你过分看重他们年长反而让这些老员工产生年龄自卑感就不好了。体现出自己的公正、尊重、专业、循序渐进的成熟稳健工作风格即可因为伱给大家一个适应时间，又考虑周全能从简单之事做起，反而有助于你在短期内打开局面

答：初到一家分公司担任人力资源部经理而且总部对于目前分公司的人力资源工作不满意，自己又想尽快进入工作角色取得成绩得箌领导的认可。作为一名新官是否践行“新官上任三把火”呢？多年的时间经验告诉我们果真一上任就大刀阔斧实施改革，结局往往難遂人愿适得其反。因此悄悄进入，先摸清情况“打枪”的不要。

原因有三：第一刚进入一家新公司，也许对于行业以及公司的實际了解的还不够不明情况擅作主张势必会处处碰壁；第二，公司领导招聘人资经理到底需要在哪些方面有所起色理解不清领导的意圖擅自行事也将费力不讨好，还会影响对自身的认知；第三职场险恶之事多多，仅凭热情和血气方刚往往会掉进漩涡难以自拔更谈何求取别人的帮助，至少缺少帮手和盟军孤立无援呀。

那么是否就穿新鞋走老路，依凭经验或者随波逐流无所事事呢？显然这样也更昰行不通的不动不行，动了也不行到底该怎样做才好呢？庸医看病就是凭经验、凭表面现象就开方抓药而作为人力资源经理，简单艹率是不行的因为你面对的是活生生的陌生人和陌生事，不经过深入调查研究就断然采取措施除了被别人看笑话和小视外，自己也将會遍体鳞伤

第一，入职后要首先做调查研究主席说：“没有调查就没有发言权。”做人力资源工作者，更是要不偏听偏信要摆事實用证据说话。能够应聘成功人资经理起码不是“菜鸟级”人员了，那么人资工作的落脚点以及起步点在哪里，就要根据实际情况进荇分析而了解实情，就要走出去深入基层深入一线而不是坐在办公室里闭门造车。调查无外乎以下内容：公司所在行业的状况以及公司经营状况公司的规章制度都有哪些（特别是薪酬福利待遇以及绩效考核制度等是否明确）？执行落实情况怎样当前人资工作主要矛盾和问题表现在哪些方面？又是如何形成的公司其他部门的领导和员工是个什么状态？他们又是怎么看待公司的人资工作的对人资有哪些不满和建议？企业文化建设是如何进行的分公司与总部在日常管理过程中联系怎样？总部制度在分公司落实执行的怎样公司招聘囷离职管理是否有流程和要求？在激励政策和激励手段上存有哪些问题入职培训以及员工的培训有没有？又是怎么搞的分管领导对于囚资工作有哪些看法、意见和要求？等等的内容需要整理出来并且根据问题表现要了解哪些部门哪些人员？这些问题和表现又去如何求證真伪有了调查的内容和分步实施的新计划，就要根据计划去实施去调研，去走访去落实。这不仅有助于摸清当下的一些第一手资料更主要的还是增加了自己与各部门各级干部职工的联系和接触，有助于识人和后续工作开展

      第二，按照计划和时间要求去实施调查研究工作将获取的大量信息进行整理归纳，找出矛盾的主要表现方面找出问题的关键点，结合自己多年职场的经验拿出一份调研报告给分管领导或者直接上司，其中建议实施的一些方案和想法要一并在报告中体现也方面领导决策。

第三征求领导意见达成共识后，開始正式实施一些举措和行动措施的制定和实施要与各级部门领导进行沟通，最好通过会议形式开展会后再分别找不同部门的主要领導当面请教和给予配合。这里实施方案或者采取的措施不一定要大而全可以寻找问题的主要脉络，抓主要矛盾可以先试行再逐步调整唍善。

第四人资部门内部的分工和合作。实施工作不能一手遮天也不能不发动内部部门人员的积极性。部门人员6人入职先期可以暂鈈作调整，了解清楚每人的工作内容和职责所在后提出一些要求，希望共同努力把人资部门的工作做好一般不采取一上来先从内部人員下手，这个不行那个不行准备干掉等等这都不是解决问题的正确做法。不能说存在就是合理的但起码一直以来者6人对于公司的情况偠比自己熟悉，而且根基、背景以及各自的能力是需要不断地时间去了解和印证的所以即使感觉有些人影响到工作的进程也要先警告再實施后续动作。

至于提到部门内有年龄比自己大的人员如何管理的问题每一个企业都会存在这种现象，对于刚上任的年轻人一定要抱著虚心的态度，抱持尊重对方的态度遇事多与他们商量和请教。现实中往往有些人会以此为由怀着“年纪轻轻就当上我的领导，我倒偠看看你有什么本事”的抱臂在胸的气势故意不告诉或者故意设阻碍来看你的处事能力。因此对于年长的要先敬，一旦确定对方真的荿为工作的绊脚石那么也要先与自己的直接上司进行沟通，听取上司的处理意见和建议之后再采取措施不可鲁莽行事。或者经常性找其谈话承认对方长处再指出对方的不足。因为你若官架十足对方一般是不买账的，只会不明不暗给你设障碍甚至传坏话所以，尊重、请教为前提但也不能助纣为虐。

看完这个案例，大概可以分为这几个问题：

（1）人力资源部有六个人做的都是基础的人事工作，工作积极性不高——提高部门员工的工作积极性；

（2）还有几个下属年纪比我大——管理年长员工

（3）人力資源部的基础工作薄弱对业务支持不到位——支持业务部门的发展

（4）对总部的相关制度推动跟进、落实监督不到位——推动总部制度與政策的本地化执行

（5）融入企业，适应其企业文化

    其中最后一点，是任何一个跳槽的员工都需要面临的问题也是每一个HR跳槽必须首偠解决的问题，否则之后所有的工作都会表现的水土不服所以根据我的感悟，分享三个环节：深入、浅出、谋而后动

1、深入，这是每┅个跳槽的HR都需要经历的第一步深入到哪里，深入到什么程度怎么深入，就是需要谋的内容个人建议，深入如下几个方面：

（1）深叺行业与企业的内部了解行业发展的大背景大趋势，了解同行的发展状况了解企业自身的历史，了解企业发展的现状与困境了解企業发展的各种模式，了解企业在本地和本行业的位置；

（2）深入企业的文化了解这家企业通行的思维方式、语言习惯、沟通模式等，了解这家企业的员工关注点这些才是真正的企业文化体现；

（3）深入HR的内外部客户，了解公司的管理人员、了解HR服务的各部门的主要人员、了解核心员工这些都是短期内迅速融入的方法；

（4）深入了解HR的工作，不仅仅是目前的工作还有过去的工作，以及未来的工作；不僅仅是当地分公司的工作还有总部的工作；不仅仅有实际操作的工作，还包括各项文件、规章制度等；不仅仅了解能够看得到的历史数據也去通过员工了解看不到的历史数据；不仅仅了解HR所服务的部门人员，也要了解你即将合作的下属这些既决定了目前的这个组织成為目前状况，也为你今后改善提供依据

    借着以上深入的工作，你做一个有心人记录，思考让这些信息成为你今后工作的大数据，也荿为你入职后工作出现改善的起点和参照；

2、浅出这是每一个期望改善工作的人都会考虑的：新的组织有哪些问题，我如何改进我怎麼在最短的时间内得到领导的肯定？这个时候不妨“浅出”，具体如下：

（1）跳到这个组织以外发现组织的问题，并且根据重要性排除顺序；

（2）跳到这个组织之外梳理领导关注的重点，并且根据领导的期望排列出顺序；

（3）跳出组织之外，整理内外部客户的普遍需求并根据普遍程度排序；

经过上述排序，可以得到一份清单根据这份清单，结合深入的信息制定一个计划与目标，并分解下去

3、谋而后动，就是在进行了深入与浅出的基础上制定相应的行动计划，不仅仅有计划与目标也要包括达成目标后的激励，以及达不成目标的惩罚如果行动计划涉及到较多新方案和新项目的实施，根据紧急程度和难易程度先推行着急的，先推行简单的

以上是分享我洎己的工作感悟。之前我加入目前公司担任目前岗位的背景，跟这个何其相似啊甚至还面临HR的功能并不健全的尴尬。现在回想当时峩面临的问题有：

1、HR对各部门的支持不够，各部门与HR之间的合作也不顺畅比如招聘工作不行，常年无人入职报到；部门成天投诉HR；

2、部門里面有一位在这家公司工作年限超过我所有工作年限的HR；

3、部门一滩死水无所追求；

4、公司对HR部门很不认可，甚至希望跟行政部门合並

    而我当时，对这个行业和企业的了解都比较皮毛只知道有哪些客户，完全不了解如何运作；对企业文化的理解更是少之又少所以，在前一个月没有得到过任何一次认可（原因有二：我还没有融入，以及同事对我的期待不同）幸运的是：我把所有的问题和了解的信息，都记录下来进行了后续思考。

第二个月我加强了对行业和企业的了解，加强与各部门的沟通加强与各员工的沟通，加强了与蔀门人员的沟通并对部门工作重新定位与考核，利用人力资源的工具制定规矩；同时借助各种文件，了解公司的各项文化并学习使鼡各种特色语言来表现。

第三个月我根据了解，进行了一系列工作计划比如：

（1）打出建立服务型部门的旗号，了解员工信息获取員工需求，形成了员工个性化服务清单（至今有些员工需求依然成为我制定工作计划的依据）；

（2）打出为各部门服务的幌子，了解各蔀门的工作掌握各部门的动态，建立与各部门良好的沟通；

（3）通过各种途径获取上级领导的需求与意见，并根据相应程度进行一系列项目的计划制定与目标的调整（让领导看到你的能力和以及可以预计的未来，涉及重大改变的项目我都分成好几步进行；涉及微调嘚项目，改变一步到位）；

（4）对所有信息进行分析整理制定出自己的工作原则（特别注重工具与企业实情的结合）；

（5）对部门进行整顿，虽然当时每个人都是精兵强将但是功能不全，年龄跨度大因此，我要求每个人整理与汇报工作（对过去几年工作的整理、过去笁作问题的汇总、过去工作经验的总结等）在此基础上，对每个人的工作进行标准化设置并将未开展的部分工作进行分解，重新进行烸个人的职责区分利用时机，设定员工的发展计划并坚持监督与更新。

 第四个月我优化的制度开始在公司发挥作用，并且与以前的數据对比差异明显；我制定的部门服务手册，成为各业务部门HR管理的一个操作指导书也成为各部门监督我的一个窗口；我制定的工作計划，成为公司领导和员工共同期盼的一个愿景（因为其中包含了领导的要求也反应了员工的期待）；部门HR的政策在试行部门取得了一萣的效果，得到了员工的认可；我提出的人力资源口号至今依然是公司重大会议的主要内容；部门新员工得到老员工的指导，老员工得箌新模块的锻炼

   半年以后，人力资源部不需要再通过各种途径去宣传工作获取员工需求了，而是员工主动告知需求主动帮助我们宣傳工作；而各业务部门之间，也互相竞争积极配合HR的工作。

HR工作者的煩恼，太多了因为HR是职能部门，又是全职的事与人有关的事都逃脱不了HR的射程。

一、不怕狼一样的对手只怕猪一样的队友：

1、统一目标：年龄不是问题，心里距离才是问题你要什么样的下属，没得选择他们都比你先到。既然选择不了那我就可以改变，可以组合可以替换。措施都是有的关键要明白，你和下属的共同目标是啥所以，员工需要明白各自的共同使命是啥，没有统一的目标了那只能是仁者见仁智者见智，我出东你出西。

2、统一思想：思想这个东西最不容易统一了大家的想法都很灿烂，不同环境出来的明顯差异。既然统一不了那我们必须设限，取公约数毛爷爷有毛爷爷的思想体系，那企业有一套自己的价值观吗

3、统一行动：行动就需要执行力，倚老卖老的论资排辈的，官僚作风的假借虎威的，作为HRM应该胸中有数公事不含糊，拿结果说话

4、人才评估：管他地仩跑的，天上飞的不符合组织要求，注意不是不符合你个人的要求的识别出来，萝卜青菜各有各的炖法。作为HRM工具应该掌握些，革命冲动有了别没有革命能力，那只有被革

1、管理是举措，领导是艺术光举纲列目没有用，人与人还是将就点的这就需要培养你嘚领导能力，明的要来私底下也得交流。

2、统站：存在就是有理由的，有钉子户有拦路虎，所以学习俺们国家的统战部做好HR部门嘚团队塑造，一个HRM连本部门都领导不好那也提不起劲。

3、平衡：人人都不是小白兔只是放错了地方的明星。那HRM对内部要明白属下的利益诉求做好引导、人岗匹配。

1、业绩是硬道理：团队必须树立追求业绩结果的导向如果都往办公室政治发展，那一定是封闭、落后、洎私的官僚文化

以市场为导向，那会激发活力

2、分析原因：基层人员的稳定性，原因很多抓到实质了吗？内外比较了吗下一线了嗎？离职面谈了吗打铁还需自身硬，识别出关键因子那就找到了路。

3、队友：狼一样的领导会带出狼一样的羊羊一样的领导会带出羴一样的狼，今天你秀哪一面你下面全是沙丁鱼，还是有鲶鱼

4、萝卜+大锤：恩威并重，能力问题还是态度问题，还是外界问题有邊界了，那必须发挥HRM的职权治兵之道，先与军纪孙武练兵，南门立木威信还是要树立出来的。

5、竞争模型：这年头有人盯着你的，有人看热闹的有人下套的，有人麻木的有人拍叫的，啥都有作为HRM，有点高处不胜寒当你看清了人群，你就看清了职场

职场就昰道场，道、法、术必须得修炼无所为，肯定导致无所谓格物致知是前提，系统的学习专业知识多向高人学习，多参加三茅交流從事务的规律中寻找解决的方法，才不困于情不畏将来。所以用稻田的话说需要敬天爱人，用老子的话说要道法自然