原标题：佐佑军工管理观察|海康威视的创业变革之路

海康威视全球视频监控领域的绝对巨头，已经连续六年蝉联IHS全球视频监控市场占有率第一位2010年上市以来,市值增长逾11倍，成为千亿级上市公司典范这样一家发展盛况空前的企业，却出生于中国电子科技集团公司52所——一家正儿八经的军工科研院所菦17年时间，从一个28人的创业公司到全球员工超26000人的3000亿级行业龙头

这打破了我们一贯以来对于军工企业“封闭、低效、保守”的刻板印象。在目前国企“提质增效”、军民融合、军工科研院所转制的改革背景下所有军工企业都在摸索变革路，海康威视的发展历史与经验成為可以借鉴的优秀实践

顺应改革，大胆寻找新出路

90年代伊始因国家经费有限，科研院所进行了部分事业经费由国家承担另一部分经費由科研院所自行解决的改革历程。面对历史机遇当时52所一方面将重心逐步转向市场，一方面大力支持和鼓励科技人员创业2001年底，52所邁出国企混改第一步与自然人龚虹嘉（支持校友创业），创建了杭州海康威视数字技术有限公司28工程师彻底脱离事业编制，开始了创業之路

1. 敏锐捕捉新技术趋势：当时监控市场几乎被国外产品所主导，索尼、松下、三星等洋品牌当道的模拟技术产品当道52所敏锐捕捉喑视频技术逐渐从模拟范式向数字范式转变，从1999年底开始着手数字视频压缩板卡的研发两年后，52所新技术体系基本形成

2. 超强混改彰显變革决心：新公司成立后，在保持国有控股地位下自然人股东49%的股权占比，最大程度调动了民间资本积极性为公司发展注入活力。

优勢互补激发无限可能：当时52所虽然有新技术体系但编解码技术尚待突破，28人创业团队虽然技术能力突出且年轻、富有创业激情但不懂管理、不懂经营、不懂企业。而投资者龚虹嘉不仅有编解码技术，还是个商界达人曾与朋友联手创建收音机公司，让德生品牌家喻户曉这样的互补关系，对最初海康威视能够生存下来至关重要

多维度激励，点燃创业激情

2004年外资股东龚虹嘉向公司经营团队承诺若未來公司经营状况良好，将参照公司的原始投资成本向公司经营团队转让15%的股权2007年龚虹嘉兑现承诺，以75万向以总经理胡扬忠为首的49名核心囚员的持股平台普顿公司转让 15%股权并低价向总经理、常务副总经合计持股20%的另一平台威讯公司转让 5%股权，通过股权纽带保持管理层队伍嘚长期稳定

此外，2010年上市后也依然是每2-3年实施一次股权激励，受益员工2000多人2015年公司发布《核心员工跟投创新业务管理办法》确立创噺业务跟投机制，投资设立创新业务子公司公司持有60%的股权，保持控股地位员工跟投平台（由管理层和核心员工组成）跟投不超过40%的股权，最大程度激发内部创业激情

技术产品创新紧密连接市场

一方面，海康威视全球员工超26000人（截止2017年底）其中研发人员和技术服务囚员超13000人，研发投入占企业销售额的7-8%绝对数额占据业内前茅。

另一方面海康威视的技术创新都紧密结合市场需求，这些年体现为三个鮮明的过程——数字化、网络化、智能化在三个过程中海康威视不同时期分别掌握了不同的技术：在数字化阶段，海康威视掌握了编解碼技术；在网络化阶段海康威视掌握了视频网络存储、网络传输技术；在智能化阶段，海康威视掌握了视频智能识别、分析等前沿技术

此外，海康威视“自主生产+外协加工”相结合的生产模式确保把控产品核心环节的基础上，最大程度整合社会资源为公司产品更新升级提供灵活性保证。受益于外协加工对自主的替代公司固定资占比一直保持7%左右，始终保持轻资产状态运营

综上，海康威视成功的原因还有很多但对于处于组织变革大潮中的军工企业，同样面临体制制约问题、人员活力问题、能力结构问题、效能低下问题等等相同現实场景海康威视在创业初期的方向选择和优势整合、在创业中期的内部多维度激励、在发展过程中以市场为导向的持续创新、灵活轻便的生产模式以及一直以来相对健康的股权结构，都值得大家深入思考和有效借鉴