人之所以能被激励，首先是帮助员工找到了努力的意义所在，然后他们才会做好牺牲和放弃的准备。
员工激励是指通过各种有效的手段，对员工的各种需要予以不同程度的满足或者限制，以激发员工的需要、动机、欲望，从而使员工形成某一特定目标并在追求这一目标的过程中保持高昂的情绪和持续的积极状态，充分挖掘潜力，全力达到预期目标的过程。
激励是管理过程中不可或缺的环节和活动，目的在于激发人的正确行为动机，调动人的积极性和创造性，以充分发挥人的智力效应，做出最大成绩。
（1）有利于形成员工的凝聚力
组织的成长与发展壮大，依赖于组织成员的凝聚力。激励则是形成凝聚力的一种基本方式。通讨激励，可以使人们理力。激励则是形成凝聚力的一种基本方式。通过激励，可以使人们理解和接受组织目标，认同和追求组织目标，使组织目标成为组织成员的信念，进而转化为组织成员的动机，并推动员工为实现组织目标而努力。
（2）有利于提高员工的自觉性和主动性
个人行为不可避免地带有个人利益动机，利益是调节员工行为的重要因素。通过激励使员工认识到在实现组织最大效益的同时，也可以为自己带来利益，从而可以将员工的个人目标与组织目标统一起来。二者统一的程度越大，员工的工作自觉性就越强，其工作的主动性和创造性也越能得到发挥。
（3）有利于员工开发潜力和保持积极状态
在客观条件基本相同的前提下，员工的工作绩效与员工的能力和激励水平有关。通过激励，可以便员工充分挖掘潜力，利用各种机会提高自己的工作能力，这是提高和保持高水平绩效的重要条件。另外，通过激励，还可以激发员工持之以恒的工作热情。
（4）有利于统一员工思想和聚焦核心目标
员工激励最常用的工具是OKR目标管理工具，该工具可以帮助每个员工了解什么事情对他们最重要的，同时了解距离目标还有多远。
激励是对员工潜能的开发，它完全不同于自然资源和资本资源的开发，无法用精确的计算来进行预测、计划和控制。员工激励有以下几个特点：
（1）激励的结果不能事先感知
激励是以人的心理作为激励的出发点，激励的过程是人的心理活动的过程，而人的心理活动不可能凭直观感知，只能通过其导致的行为表现来感知。
（2）激励产生的动机行为是动态变化的
从认识的角度来看，激励产生的动机行为不是固定不变的，受多种主客观因素的制约，不同的条件下，其表现不同。因此，必须以动态的观点认识这一问题。
（3）激励手段是因人而异的
从激励的对象来看，由于激励的对象是有差异的，所以人的需要也干差万别，从而决定了不同的人对激励的满足程度和心理承受能力也各不相同。要求对不同的人采取不同的激励手段。
（4）激励的作用是有限度的
从激励的程度上看，激励不能超过人的生理和能力的限度，应该讲究适度的原则。激励的目的是使人的潜力得到最大限度的发挥。但是，人的潜力不是无限的，受到生理因素和自身条件的限制，所以，不同的人发挥的能力是不同的。
根据马斯洛需求层次理论，提出人类的需要是有等级层次的，从最低级的需要逐级向最高级的需要发展。需要按其重要性依次排列为：生理需要、安全需要、归属与爱的需要、尊重需要和自我实现需要。
只有当下一级需要获得基本满足以后，追求上一级的需要才会成为驱动行为的动力。但这种需要层次逐渐上升并不是遵照“全”或“无”的规律，事实上大多数人的每种基本需要都要部分地得到满足。
生理需要、安全需要、社交需要属于低级需要，这些需要通过外部条件使人得到满足，如借助于工资收入满足生理需要，借助于法律制度满足安全需要等。尊重需要、自我实现的需要是高级的需要，它们是从内部使人得到满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要，是永远不会感到完全满足的。
高层次的需要比低层次需要更有价值，人的需要结构是动态的、发展变化的。因此，通过满足职工的高级需要来调动其生产积极性，具有更稳定，更持久的力量。
以腾讯公司的员工为例，不同员工的需求各不相同，选择也不尽相同。
对刚毕业的学生而言，能找到一份工作养活自己，能学到基本的工作技能是最重要的事情。
等员工积累了3-5年工作经验后，经济状况有了一定好转，就有了更强的成就感需求。与此同时，由于恋爱结婚等因素导致工资需求大幅度增长。此时，就希望快速提升个人能力，得到专业或职位晋升。
再进一步，经过5-10年工作经验后，大部分员工都达到了经理或总监级，或者专业能力达到了中层骨干水平。此时个人财务状况、基本生活保障都得到了比较好的满足。此时，对大多数员工而言，要升职就比较困难了，因为上面的位置越来越少。因为类似腾讯这样的公司虽然体量很大，但其实管理层都很年轻，即使腾讯总办级别也大多数是40多岁。
这些人如何获得更多提升自己的机会，成为摆在面前的现实问题。对大多数人而言，腾讯员工的工作成就感和薪酬福利最终起了决定性因素，愿意离开的人非常少。但是也还是有少数员工觉得在这里基本上就等于养老了，因此都希望能出去闯一闯，寻找一点新鲜感。加入创业公司或传统企业互联网项目团队，成为必然选择。
赫茨伯格发现使职工感到满意的都是工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。
保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会导致不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了既不是满意、又不是不满意的中性状态。
激励因素是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括成就、赏识、挑战性的工作、更大的工作责任，以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。
因此管理者需要认识到保健因素是必需的，不过它达到一定程度后就不能产生更积极的效果，而只有增加激励因素才能使人们有更好的业绩表现。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，各得其所，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。随着温饱问题的解决，这种内在激励的重要性越来越明显。
在人的生存需要基本得到满足的前提下，成就需要、权利需要和合群需要是人的最主要的三种需要。成就需要的高低对一个人、一个企业发展起着特别重要的作用。
员工对工作的满足，依赖于所获得的激励同期望结果的一致性。如果激励等于或者大于期望所获得的结果，那么个体便会感到满足。如果激励和劳动结果之间的联系减弱，那么人们就会丧失信心。因此，带领员工获得一个又一个的成功，而且让员工也能有明确的奖励预期，这是激励员工最有效的途径。
有很强成就需要的人，往往会成为领导者。这类人对胜任和成功有强烈的要求，热衷于接受挑战，往往为自己树立有难度而又不是高不可攀的目标。他们敢于冒风险，又能以现实的态度对付冒险，绝不以迷信和侥幸心理对付未来，而是对问题善于分析和估计。他们愿意承担责任，但对所从事的工作情况希望得到明确而又迅速的反馈。这类人喜欢长时间的工作，也喜欢表现自己。这类人事业心强，喜欢那些能发挥其独立解决问题能力的环境。他们也很有责任感，愿意承担竞争压力i，并喜欢影响别人。
期望理论认为，人们之所以采取某种行为，是因为他觉得这种行为可以有把握地达到某种结果，并且这种结果对他有足够的价值。换言之，动机激励水平取决于人们认为在多大程度上人们可以期望达到预计的结果，以及人们判断自己的努力对于个人需要的满足是否有意义。
公平理论侧重于研究工资公平性对员工积极性的影响。腾讯素质能力模型定义了员工级别，与薪资挂钩，公开透明，根据能力和业绩获得对应报酬，最大程度保证了员工公平。
员工要保持持续激情和优秀业绩，需要对员工进行激励强化。
强化就是对员工行为进行报酬或惩罚，在一定程度上决定这种行为在今后是否会重复发生。管理过程实质上就是通过激励手段，诱发期望的员工行为。管理者的任务就是去选择适当的激励手段，以刺激员工发生相应的行为。
根据强化的性质和目的，可把强化分为正强化和负强化。在管理上，正强化就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；负强化与惩罚不一样，惩罚是对一些错误的行为采取的一些使人受挫的措施，负强化是告知人们某种行为是不可取的，如果做了这种行为会受到什么惩罚，从而削弱这种行为。公司里的奖励手段主要是升值、加薪，而惩罚措施则主要是批评、罚款、降职。
人们对某一作业的努力程度，是由完成该作业时所获得的激励价值和个人感到做出努力后可能获得奖励的期望概率所决定的。很显然，对个体的激励价值愈高，其期望概率愈高，则他完成作业的努力程度也愈大。
当员工产生需要而未得到满足时，就会产生心理上的紧张。而当遇到能够满足需要的目标时，这种紧张心理就会转化为动机，并且在动机的推动下向目标行动。一旦目标达到后，需要得到了满足，紧张心理就会消除。随后由于人的欲望所起的作用，又会产生新的需要，引发新的动机和行为。
激励员工还要考虑个性化特征，包括员工年龄、职位特征、兴趣爱好、价值观、性格特征等。
以90后员工为例，由于从小就进入网络时代，信息获取门槛低，因此不怎么相信权威。 他们教育环境不错，从小背负众多家庭成员期望，因此对自我价值实现方面的精神需求要求较高。90后一般都是独生子女，在家众星捧月，在学校老师也不敢重言苛责，因此容易形成自我为中心的心理，在合作与牺牲精神方面较弱。 同时，面对房价不断飙高、生活成本快速上涨、炫富风行等现实压力，难免会造就90后的更加现实的价值观。
独特的时代背景，造就了独特的90后员工，这批员工矛盾的心理让管理变得更为复杂。而互联网企业骨干人员普遍都是80后出生，个性鲜明、独立性强，传统行业的管理方式不再适用。企业需要研究如何尊重人、理解人、关心人、爱护人、帮助人、造就人，这是实施一系列人力资源管理工作的前提。
从职位上看，不同部门对奖励的形式敏感度不一样。基层员工特别技术工程师等角色，往往不会考虑太遥远的事情，因此对股权并不看重，一般就是希望拿更高的薪水；而销售人员、运营人员、市场营销人员，因为和客户和交易相关，因此可在他们完成任务后根据规定直接给现金奖励。简而言之，需要通过远景吸引高管，事业和待遇留住中层，薪酬福利情感安定基层。
三、互联网人力资源需求
互联网公司对人力资源的需求，和传统企业有很大不同。
互联网企业的发展，主要是依靠企业团队自身持续不断地摸索和创新，这不仅需要不断进行技术创新，更需要进行经营管理和商业模式的创新。
2、极强的团队协作能力
互联网公司每个人的工作都几乎是独一无二的，在研发或运营流程中，任何一个环节缺失都会直接导致整个合作链条效率降低甚至崩溃。不能适应这种深度协作的员工，如果不能及时改进或被清除，则会严重拖累整个团队，有害无益。
3、极强的自我管理能力
由于信息高度透明、管理结构高度扁平化，基层员工也需要频繁做决策，因此对员工的自我管理能力提出了很高的要求。而互联网业务的特点是“赢家通吃”，因此哪怕是最终落到第二位，结果也往往结局悲惨。因此，需要员工有极强的自我管理能力，对产品服务追求极致。
互联网行业无论是产品技术还是运营推广，可以说是日新月异。每个用户人人必用的微信，从诞生到如今也不过几年时间。
再加上互联网行业的核心价值在于改造传统行业，因此还必须与行业结合创造出新型的产品或服务。因此这个行业对员工的学习能力要求很高。
经常会听说互联网公司加班到深夜，甚至很多公司员工到了周末还会自主到公司加班。这也是因为互联网行业是充分竞争的行业，也是拼团队体力、拼智力的行业。“快鱼吃慢鱼”的竞争压力，让每个人都需要开足马力直面竞争压力，并将压力转化为实实在在的业绩。
6、高度认同简单可依赖的企业文化
互联网业务强调不断提升信息流通效率，提高协作效率。因此，每个人出于自身和团队利益的考虑，最优选择就是推动每个人都尽可能做到简单可依赖。因为只有让信任成本极低，才能导致整体成本急剧下降。
四、影响激励效果的主要因素
很多员工在工作中没有受到激励，往往是因为公平问题。如果要有效激励员工，就必须通过一系列措施保障相对公平。员工不仅会跟同行比较，更会和周围同事进行比较。当把自己薪酬与内外部其他人薪酬比较后，当员工感觉到自己没有得到公平待遇时，其薪酬满意度就会降低。
1、强化努力与绩效的关系
员工努力了就一定能得到高绩效吗？大多数时候答案是否定的。
很重要的因素是他们努力的方向不一定对，缺少必要的指导和技能。不管他们多么努力，绩效也不可能很高。此时，需要管理者优化业务流程，对作业进行适度标准化，让员工按照标准动作和规范努力工作，就能获得一个还不错的结果，从而获得非常强的安全感。
还有一种更常见的情况，很多员工因为被放错了位置，往往是在用其所短，此时自然也难以让努力得到合理绩效。此时，主管及时帮助其调岗非常必要。
2、不断提高绩效评估的透明性
为了解决这个问题，需要建立非常明确的考评标准。要让员工相信他们做出的贡献，一定可以反映到绩效评估中去。即使是价值观这样的定性考评标准，也需要尽可能采用可衡量、可执行的评估标准，而不要采用很模糊的标准。
例如价值观上只是强调员工对公司的“忠诚”，而没有明确的评价标准，就会让员工觉得努力再多也不一定能得到更好评价。此时导致的结果，要么就是向主管投其所好、逢迎拍马、小团体主义盛行，要么就是洁身自好、远离纷争，实在看不惯的就干脆离职了，眼不见心不烦。
与此对应的是，把对公司的忠诚分解成评价要素，例如客户需求导向、注重团队协作、积极维护企业品牌声誉、敬业乐业，就让“忠诚”落到了实处，而不至于让“忠诚”评价沦为弄权的工具。为了进一步减轻主观因素的影响，每个部门都可针对每个考核项进行典型行为定义，只有做到了这些行为并达到指定结果的才算是真的达标了，才能获得相应的考评结果。
3、强化绩效与报酬的关系
要让员工相信高绩效必然带来高回报。如果公司大部分员工认为绩效与报酬之间没有直接关系，而是主要取决于主管意志，低效就成了必然结果，而且会逐渐形成”劣币淘汰良币”的状态。
因此，公司需要建立科学的、公正的员工评级和绩效评估制度，并严格贯彻执行，让员工潜意识中形成深刻的印象：只要业绩好，公司就一定不会亏待我。
4、强化素质能力与报酬的关系
不同职位自然报酬也不相同，同样职位不同能力水平报酬也不应该相同。
因此，需要针对不同职位不同能力素养级别指定不同的薪资范围，从而实现人尽其才，而且做到个人与公司共成长。
为了解决这个问题，推荐使用员工个人素质能力模型对不同员工进行分级。与考核类似，级别的认定需要有具体的案例来证明该员工在考核项上是否达到了晋级的最低要求。只有当所有考核项都达标时，才有资格进入晋级评审阶段。
5、薪酬水平略高于市场水平
企业薪酬水平与企业自身经营情况、企业外部环境有着密切的关系。在经营状况允许的情况下，需要保证同样水平的员工，在薪酬水平上是中等偏上的。
但是大多数的企业都做不到这一点，此时首先是要通过情感因素留人，通过营造良好的团队氛围让员工愿意一起奋斗；然后通过建立激励制度，让优秀员工能获得更高的回报；最终解决之道，是通过提高效率或升级商业模式获取行业超额利润，让员工有机会获得更好的薪酬福利。
比较忌讳单纯依赖绝对高薪吸引人才的招聘方案，这种不是激励而是收买，这样吸引来的大多是浮躁和功利的员工。这种员工是不会愿意承担什么重大风险的，因为保住饭碗成了他们真正的目标。
6、疏而不漏的惩戒激励
惩戒是不得不为的反向激励措施，因为正向激励并不能解决所有问题。
企业中经常出现的状况是多做多错，鞭打快牛。而经常偷奸耍滑，逢迎拍马，偶尔出点彩的员工，往往却得到领导的表扬。这种情况出现的次数多了，再老实的员工也滑头了，干活的人自然也就越来越少，搞关系的自然越来越多。
而制度化的惩戒，将员工负面行为明确定义下来，然后自动触发惩戒流程。这里的关键是通过制度进行惩戒，尽量减少管理者的人为干涉。这样做一方面是为了保护管理者权威，另一方面也是为了防止出现权力的滥用。
在规范缺失管理者需要出面的情况下，也要坚持公平、公正、公开的原则，恩威并重。对于多次惩戒仍然不悔改的，则需及时处理清理出团队，以免将恶习传染给团队其他成员。
7、个性化匹配员工期望
奖励有很多形式，不同员工期望的奖励形式各不相同，因此个性化匹配员工期望是非常重要的。
有的员工努力工作主要是为了加薪，有的员工主要是为了晋升，有的员工主要是为了提升自身价值，有的员工则主要是为了得到尊重。针对不同的员工，需要采用不同的奖励形式。哪怕管理者觉得从财务成本上是差不多的，也不要只是给钱了事。
给每个团队都找到拥有优秀领导力的主管，借助其出众的领导才能及专业素质，为员工树立行为标杆。管理者是下属的一面镜子，往往从一个管理者的言行就可以看出整个团队的风格和战斗力。
管理者是员工的模仿对象，因此管理者首先需要做到能自我激励，塑造精明强干的职业形象。遇到员工解决不了的事情，能做到身先士卒，用自己的热情引燃员工的热情。
百度管理层领导力评价问卷
人的行为都是由动机引起的，并且都是指向一定的目标的。这种动机是行为的诱因，是行动的内驱力，对人的活动起着强烈的激励作用。管理者通过设置适当的目标，可以有效诱发、导向和激励员工的行为，调动员工的积极性。
目标激励的前提是明确公司战略目标，才能用这个共同目标引领所有员工，让员工对企业前途充满信心。制定目标时，要做到具体而清晰，跳一跳就能够得着。而且目标的实施路径也要非常明确，组织员工一起将公司目标分解成了每个人的目标。
OKR目标管理体系就是为了更好地实施员工目标管理，从而实现有效的目标激励。
重任在肩的人更有积极性，因此有效授权是针对优秀员工的重要管理工具。
不管多能千的领导，也不可能把工作全部承揽过来，这样做只能使管理效率降低，下属成长过慢。通过授权，管理者可以提升下属工作能力和积极性。
刚开始晋升到管理岗位时，出于新鲜感和安全感，管理人员不由自主地每件事情都去插手一下。但是如果很久都没能摆脱这种状况，就会导致团队士气低落，整体效率大幅度下降，严重的甚至会导致核心员工整体离职。这个很考验管理人员的心胸气度，尤其是因为业务能力强晋升上来的主管，更容易陷入这种状况不能自拔。
管理人员需要学会通过流程学会管控，通过上下游协作解决监管的问题，更多是在关键节点上把控质量。所谓“管理”，包括“管”和“理”两部分工作，“理”主要是理顺流程和激励团队，而“管”则主要是要把控关键环节输入输出结果。除此之外的事情，都可以尝试让员工自己解决，更多采用自我管理和员工相互管理的方式。这样，也能在充分授权的前提下，确保权责平衡，降低风险。
通过自我管理机制，可以给予员工“自由感”和“地位感”，他们更能充分发挥自己的优势。如果能不断分派给他们越级挑战的“重要任务”，则更能激发工作热情。
给员工尊严远胜过给人金钱奖励，尊重是最人性化、最有效、最持久的激励手段。自尊是每个人的基础心理需求，越是有能力的员工自尊心越强。
尊重主要体现在下达命令、管控措施、沟通方式三个方面。
下达命令的时候，不妨用商量的语气。对专业能力在所做事情方面超过自己的员工，直接授权即可。
管控措施是很有必要的，比如授权权限管理、关键环节输入输出等，但是如果把管控手段变成了侵犯下属隐私，甚至利用信息差作为挑拨离间的手段，要想得到员工内心认同几乎是不可能的，这是典型的公器私用，会严重败坏公司风气。
再就是主管在责难下属时，要学会留点面子，不用叱责和质问的语气沟通。对犯错的员工，尽可能通过制度进行惩戒，让制度当“恶人”，而不是处处“法外开恩”，走入小团体主义的漩涡。
每个人都渴望得到别人的肯定，尤其是自己看重的人（配偶、领导、长辈等）的肯定。因此恰如其分的赞美，是非常有效而且不可思议的推动力量，能赋予员工积极向上的动力。
学会用欣赏的眼光寻找下属的闪光点，不要总是端着一副官架子。这种官僚主义的作风，将让主管越来越孤立，围绕在身边的人逐渐都变成了逢迎拍马的“奴才”，而不愿做“奴才”的要么心怀鄙视地明哲保身，要么早早远离负能量另寻出路。
尤其是在互联网公司，尊重激励有利于保护员工个性，这个对保护员工创造性非常有帮助。因为业务复杂性很高，涉及角度和方面非常庞杂，主管很难做到面面俱到。而员工创造性参与工作，往往可以起到意想不到的效果。
管理者与下属需要建立高度互信的关系，最佳途径就是有效沟通。沟通是激励员工热情的法宝，
也是相互理解的必经之路，因此下属的干劲可以说就是靠主管“谈”出来的。
管理沟通大多数情况下都是失败的，最常见的问题是知情权控制、场景不合适、信息量不对称等。往往因为管理人员的不专业，再加上员工因为安全感导致的抵触情绪，沟通往往不欢而散。
首先管理者要化解知情权控制问题，让员工有机会参与决策过程，尤其是与员工切身利益紧密相关的问题，例如考核、晋升等问题，要给予他们足够的知情权，做到公正、公平、公开。
再就是创造更合适的场景进行沟通，日常吃饭、团队建设活动、兴趣俱乐部都是不错的选择。互联网公司都会提供团队活动经费预算，团队内部聚餐、跨团队聚餐以及团队活动都可以拿着发票报销，没花完的自动作废。
为了解决信息量不对称问题，主管首先要做到平时就积极共享信息，让员工充分了解业务情况和所需知识储备，也让员工时刻了解到自己的期望。这样在需要深度沟通的时候，员工就不会感觉很突兀，甚至这种沟通就是个形式，变成双方交心的契机。
所谓“士为知己者死”，主管与员工之间需要肝胆相照。主管在哪个方面信任员工，也就是在哪个方面为他勾画了行动的方向。用人不疑，疑人不用，在流程和文化保障前提下给予下属最大的信任。而且不仅要信任，还要帮助员工建立信心。
当然，信任员工的前提，是首先要保证招聘进来员工的素质值得信任。反过来看，通过逐步宽松的管理环境，其实也更能掌握员工们的本性和自我管理能力。对自己约束力很差，吃亏难受，占便宜没够的员工，应该尽早清除出去，才能让这种信任成本有机会实施下去。
以腾讯、阿里为例，上班并不强制打卡，工作时间也是弹性工作制，每周只要工作满40小时即可。因此，工作时间也经常在咖啡馆和健身房可以看到员工身影。因为信任，公司也尽可能简化业务审核流程。但是与此同时，也有一些淘宝小二会利用自己手上的权力谋取私利，此时就需要建立专门的部门常抓不懈、严惩不贷、绝不姑息，否则会导致整个信任激励体系的崩溃。
信任是基础，然后才能以心相交。尤其是对于核心团队，不在于有没有人为你打拼，而在于有没有人心甘情愿地为你打拼。让人生死相许的不是金钱和地位，而是发自内心的真诚。
具体在行动上，日常工作中帮助下属不断提升自身素养和能力，在遇到困难和冲突时帮助他化解。对于有潜力的下属，给他创造更多发挥的机会，乐于主动提携“看好”的下属。
交心是一件很难的事情，对于主管来说时间上、精力上、心理上往往都需要付出巨大。但是也正是因为很难，才能获得一批真正忠诚的下属。
当然，信任不仅要信任自己的下属，也要相信兄弟部门和合作伙伴，否则就变成了小团体主义。
人才可以培养出来的。什么是“培”？“培”就是培训和引导。什么是“养”？就是给他失败的机会，给他成长的机会。管理者的宽容不仅能使员工感到亲切、温暖和友好，获得安全感，更能化为启动员工积极性的钥匙，激励员工自省、自律、自强，让他们在感动之中甘心情愿地为企业效力。
有些员工不管有意无意，都有可能会冒犯到主管，此时就非常考验主管的胸襟和智慧。
冒犯到主管的，很可能是2类人：一类是经验不足的，一类是恃才傲物。前者要学会有足够的耐心，引导对方不断提升专业水平，并逐步帮助对方超越自己，让对方不断积累安全感，然后放手让对方去负责他擅长的领域。后者给予对方尊重，用其所长，并在有成绩时不吝惜表扬。对他有意无意的表功、炫耀、讥讽，不妨装装“糊涂”，淡然化之。
然而最值得关注的反而不是这两类人，而是明面上唯唯诺诺背地里小动作不断的人。需要通过建立有效的流程规则，将业务中间过程透明化，减少出问题的概率。更重要的是，让他们承担与其对应的职责和目标，让他们的精力集中到个人关键目标上来。
人都有争强好胜的心理，在企业内部建立良性的竞争机制，可以快速有效地激发士气。管理者摆一个擂台，让下属分别上台较量，能充分调动员工的积极性、主动性、创造性和争先创优意识，全面地提高组织活力。
竞争激励主要有三种常用方式：导入外部竞争压力、建立赛马机制、非正式竞争。
导入外部竞争压力常用工具是竞品舆情监控周报。可以安排专人收集整理舆情，然后分享给团队所有成员。特别是注意收集竞争对手产品、运营、营销方面比自己这边做得好的地方，让团队感受到真实压力，知耻而后勇，用危机激活团队潜力。
建立赛马机制常用方法是多个团队竞赛做同一个项目，经过一段时间后胜出团队合并失败的团队。通过高强度的内部竞争，让员工处于竞争的亢奋状态，激发出活力与创造力。不过也需要考虑恶性竞争的因素，如果胜出靠的是挖角团队、偷窃知识产权等方式，合并时也需要谨慎安排管理角色。
非正式竞争有很多种形式，比如不妨在工作中打个赌，为是否能达成某个看似不可达成的目标设个“赌局”，输了的一方请吃饭之类的，让团队主要成员都看到，激发骨干成员斗志。一般提目标的是主管，要让大家有兴趣参与，自然也要让自己“赔率”更高。
引导良性竞争，最重要的是避免恶性竞争。常见的情况是主管为了平衡能干的员工，就给他搭配一个善于挑拨离间的“小人”，让他工作难以开展。这是比较低劣的管理方式，但是很多主管都把这种权术当作管理之道。更糟糕的是，这种风气会蔓延，上行下效会导致严重的邪气。一旦所有人都把这种小聪明当成了管理之道，乌烟瘴气的团队氛围就是必然了。
企业文化是推动企业发展的原动力，对企业发展的目标、行为有导向功能，能有效地提高企业生产效率，对企业的个体也有强大的凝聚功能。优秀的企业文化可以改善员工的精神状态，熏陶出更多的具有自豪感和荣誉感的优秀员工。
企业文化具有明确的激励指向，也是长久而深层次的激励。企业文化中最重要的部分是企业价值观，这个价值是整个企业的灵魂所在。
为了更好的宣传价值观，除了常规的办公室海报、宣传册外，更重要的是管理层的以身作则，把尊重客户、正直守信等核心要素真正践行下去。还需要不断丰富和完善价值观内涵和外延，让价值观的每个项目都能深入人心，内化为潜意识下的自发行为。
六、用产品的思路做员工激励
从单个员工看，他们的需求层次是在不断变化的。从员工整体看，他们的需求特征也在不断演变。因此，产品研发的思路也非常适合员工激励体系的研究和实施。
作为人力资源团队而言，首先要从心底里把员工当作内部客户，把HR部门看成服务部门。
这点上是传统企业HR很难改变的思维惯性，他们往往把自己摆在管理者位置上，不允许员工挑战。这种模式看起来简单好操作，但是却埋下了很多祸根，带来高昂的后续管理成本。
随着员工素质的提升，人力资源市场的完善，员工对人力资源服务的要求也越来越高。专业细致又体系完善的人力资源服务，不仅会让员工如沐春风，更可以自带屏蔽“麻烦员工”气质，从而为“良币淘汰劣币”撒下种子。
首先你得知道员工都是什么样的人，他们有什么样的需求，如何满足他们的需求，如何让他们参与反馈和服务迭代，这些都需要做很多扎扎实实的工作。
以腾讯为例，HR团队在做福利规划时，并不是自上而下定方案，而是搭建了自下而上的弹性福利体系。“我们做这一整套都是跟互联网做产品一样，弹性福利平台本身的理念是说你赚到了积分就可以选择产品。但我们一直跟供应商强调我们不是电商平台，产品选择不会像电商那样多多益善，我们会把它当成公司传递导向的地方。”方慧玲说，“比如说我们关心你的健康，产品就跟健康相关，将弹性福利积分跟健康行为改变进行挂钩，希望通过福利引导员工更关注健康。未来可能转变主题，明年的主题是公益，那所有的产品可能就会加入公益的元素。”
公司自然不能只讲福利不讲努力，但是要达到让员工自动自发努力的目的，则需要高度重视员工心理需求，做到润物细无声。
以加班为例，腾讯就让大多数员工对加班欲罢不能：公司五点半下班，六点半有公司班车，没人逼你加班，但是为了能体面地坐着一人一座的大巴回家，大家愿意主动加班一小时；六点半准备坐班车回家时，就会想起8点钟有东来顺的工作餐：样多，管饱，有水果。想想坐班车回家还得自己做饭，那就再主动加班一小时，吃了工作餐再回家。8点钟吃完工作餐准备回家，又想起一条公司制度：10点钟以后打车报销。一天干了十几个小时，谁还有力气挤公交？那就再主动加班2小时呗。干到晚上10点，打车回家。所以一般10点后是科技园下班小高峰期。这个公司特任性，从不逼员工加班，但是绝大部分员工都会自动自发的去加班…
员工需求在不断变化，因此人力资源服务也要快速迭代。
如果拿管理70后的方法来管理80后，留下的只能未老先衰的80后。如果拿服务80后的办法服务90后，估计也只能收获一堆的白眼和不屑。
每位入职腾讯新员工，都能领到一副“福利扑克”，54张牌，每一张代表一种福利，有家属开放日、30天全薪病假、15天半薪事假、中医问诊、各种员工保险、腾讯圣诞晚会、各种节日礼包、各种协会涵盖了员工工作和生活的各个层面。但是，细心的员工会发现，每隔一段时间就会有新福利加入进来，一些过时的福利逐渐被淘汰掉。
5、帮助员工把优秀变成一种习惯
人的行为还取决于员工自己或周边人群的“习惯”。员工做出某种行动，有时候并不是因为受到了什么激励，而只是因为自己长久以来习惯，或者仅仅因为别人也都这么做。
通过流程、价值观、考核等措施，让责任感深入员工内心，帮助员工养成良好的行为习惯、构建良性的团队群体行为，才是团队最终走向新层次的基础。也正是因为这些优秀的基因沉淀下来，才能让员工和企业同心协力、共度时艰。
而一旦发现团队中有破坏这种习惯的行为，就要及时纠正并引导到正道上来，企业价值观在此时起到非常关键的作用。一旦视而不见，则很容易出现“破窗效应”，每个人突破一点，很快就会一片狼藉，不堪入目。到这个时候再想纠正回来，除非主管具有极强的勇气魄力而且深谙人性，否则也只能望洋兴叹了，因为此时主管面对的就是整个团队的阻力了。
人之所以能被激励，首先是帮助员工找到了努力的意义所在，然后他们才会做好牺牲和放弃的准备。
管理人员必须实现从被激励到自我激励的跨越，而且要把尽可能多的员工指引到这条道路上来，让他们学会自我激励。
信任不是激励，但它是激励的前提和基础。信任缺失的时候，激励是徒劳的，实际上根本无从谈起。很多精心策划且极具专业性的激励措施和企业文化项目无法实现预期效果，有的甚至呈现出负面效果，关键在于他们几乎从来没有预先考证一下信任的基础是否牢靠。重视和建立信任，真正需要的是坚定持久地从自身做起，从严格兑现自己许下的每一个小小诺言做起。
真正的员工激励不仅仅关乎钱，甚至可以说那些真正能够激励员工自发自愿、竭尽全力把自己的全部潜能发挥出来的东西，一定不是钱。那它们是什么？它们应该是每个员工都会珍视的愿景、责任、自豪感、荣誉感、习惯、团队凝聚力。
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