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人员大量流失的情况下，如何做好招聘工作？
我也要提问
　　各位牛人好。我是一家房地产中介公司的招聘专员，公司在当地是行业的龙头，现在已有30多家分店，一直都很缺销售人才。我们现在的招聘方式，是以各区域自主招聘为主，下放招聘权、各招聘渠道的资源到每个区域，大家自由抢人，同时，我在总部也会挖掘人才，偶尔招到人回来，就以公平分配的形式，分给各区域。　　由于行业的特点，销售人员岗位本身流动性就很大，尤其最近这两三个月以来，离职的人越来越多，我通过离职面谈得出几个主要原因：1、工作时间过长，有些一天12小时都在谈业务；2、考核十分严格，业绩不达标就会面临被辞退的可能。　　在这种情况下，领导要求在接下来的几个月里，要加大力度做招聘工作，不能让业务断档，这让我感觉有些力不从心。　　请大家给我一些建议，谢谢！
写篇好的总结，我要做打卡牛人
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“以内留主导，外招为先锋”的招聘思维
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&&&文：黄红发（原创文，转载请注明作者与出处）&&&&在业务主导性的公司，有一种营销叫全民营销，无论是内勤服务部门还是技术部门都有营销指标与任务，当然这些还是在自己的主要工作完成之后。即本不是营销部门的同事，不能因营销任务的借口而拖延本职工作。笔者2008年在企业任HR，当时在招聘方面也遇到了很大的问题，终端市场人员流动性大。做人力资源的会有一个共识，那就是人才下越难招的情况下，人才的流动性也越大，流动越大也越难招。这种恶性循环一旦开始，整个人力资源部门的工作都会陷入十分被动的现状。笔者当时分两步走：&&&一是人力资源行政中心15人全员招聘。每人要求如下：1.每天预约人数5人；2.到司面试人数不低于2人；3.初试由预约者跟进；4.每周成功入职...
& & & 文：黄红发（原创文，转载请注明作者与出处）
& & &&在业务主导性的公司，有一种营销叫全民营销，无论是内勤服务部门还是技术部门都有营销指标与任务，当然这些还是在自己的主要工作完成之后。即本不是营销部门的同事，不能因营销任务的借口而拖延本职工作。
笔者2008年在企业任HR，当时在招聘方面也遇到了很大的问题，终端市场人员流动性大。做人力资源的会有一个共识，那就是人才下越难招的情况下，人才的流动性也越大，流动越大也越难招。这种恶性循环一旦开始，整个人力资源部门的工作都会陷入十分被动的现状。笔者当时分两步走：
& & & 一是人力资源行政中心15人全员招聘。每人要求如下：1.每天预约人数5人；2.到司面试人数不低于2人；3.初试由预约者跟进；4.每周成功入职不低于1人。当然也会设制一定金额的伯乐奖。通过这种方式，公司相对通用的岗位基本上能招聘到位，但部分核心岗位，或市场上比较难招的岗位还是无法达到理想的效果。
& & & 如果所有的招聘都是由招聘专员来完成是不可能的，没有如此万能的招聘专员；人力资源中心的同事协助招聘能解决部分问题同样不能解决全部。既然能解决全部的招聘任务也不能全由自己完成，要尽量避免让用人部门对人力资源部人才招聘的依赖性。
& & &&二是全员招聘。自己部门都努力了，效果虽然有但还是无法解决全部的问题。那就进一步推广参考全员营销的理念——全员招聘。结合各部门工作情况，一是考虑到大家工作量、二是考虑他们对外接触的情况进行招聘指标的分解，由部门负责人签字招聘任务责任一起招聘价值会大。全员招聘要有目的，有责任、有要求，并在过程中进行引导，提供渠道、工具、技术方面。
& & &&以上这两种其实还只是在渠道与人力的投入，真正要解决人才引进难的问题还得从内部管理和完善开始。“一天12小时都在谈业务”有没有这个必要？房产中介一般早上也是9：00之后开始见客户，9：00之前既然有也只有极少数，那么到晚上21：00还有多少客户会陪你谈，这个比例有多少？是否有进行过分析，有多少工作人员在谈业务，有多少人只是不想让上司看到自己太过于轻松而装样子的？
& & & “考核十分严格，业绩不达标就会面临被辞退的可能”，业绩不达标有进行业绩辅导分析会没有？有没有从根本上对员工的能力与心态上进行提升辅导。换人不是管理者唯一的手续，提升员工能力让员工稳定下来才是管理的关键，如果只是简单的将业绩考核作为管理的唯一的手段，首先不管理上的不作为，这是典型的以罚代管的方式，对企业的负面性是非常大的。
& & &&改善内部管理体系，建设内部人才培养机制，将育人留人作为重要指标之后，再进行招聘才会形成良性循环，否则一切徒劳。
& & & PS.我是《人力资源在左&员工在右》及《一个人力资源总监的管理笔记》的作者，同时也是三茅人力资源网的专栏作家。欢迎大家关注我的三茅主页，可以加本人的QQ群：，公众微信号：hhf_bm，每天推送原创管理短文。
谢谢分享！
改善内部管理体系，建设内部人才培养机制，将育人留人作为重要指标之后，再进行招聘才会形成良性循环，否则一切徒劳
很好！学习了！分享！
后面还有30条评论，
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明确责权利 多渠道招聘
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&&不让业务断档，保证销售部门用人需求，为达到此效果，针对本案，可以有以下方法供参考：&&强化责权利&&在案例目前的招聘模式下，必须明确楼主、各区域招聘责权利，也就是说，如果缺编，楼主、各区域所占责任的比重，建议各占50%为好，这样才能促使他们共同想办法去完成。既不能只依靠楼主而各区域等靠要，也不能完全放手各区域而楼主不管，毕竟，公司招聘的整体控制还是应当在楼主这里。&&也就是说，招聘工作的好与差，对应奖与罚的责任比例在楼主与各区域负责人之间就可以是五五开，如果落实到绩效考核，此项所占权重、扣分方法也应当一样。&&改善工作条件&&12小时都在谈业务、业绩不达标被辞退，这样的时长与工作...
& & 不让业务断档，保证销售部门用人需求，为达到此效果，针对本案，可以有以下方法供参考：
& & 强化责权利
& & 在案例目前的招聘模式下，必须明确楼主、各区域招聘责权利，也就是说，如果缺编，楼主、各区域所占责任的比重，建议各占50%为好，这样才能促使他们共同想办法去完成。既不能只依靠楼主而各区域等靠要，也不能完全放手各区域而楼主不管，毕竟，公司招聘的整体控制还是应当在楼主这里。
& & 也就是说，招聘工作的好与差，对应奖与罚的责任比例在楼主与各区域负责人之间就可以是五五开，如果落实到绩效考核，此项所占权重、扣分方法也应当一样。
& & 改善工作条件
& & 12小时都在谈业务、业绩不达标被辞退，这样的时长与工作压力，对一般员工而言是难以较长时间坚持，可以适当改善。
& & 工作时长，要么从单班上下班时间进行压缩，要么从提成比例上给予更好的优惠，也就是说，不单从时长上要求员工，更侧重从工作业绩上引导他们，用有吸引力的提成比例来改善时长问题，面对提成，有的人愿意14甚至16小时工作也不会有怨言，毕竟有相应的回报。
& & 业绩不好就辞退，其实也可以有回旋余地，面对销售人员招聘困难的局面，员工用熟不用生的原则，给予业绩较差员一次改正的机会，共同为他想办法如何提成工作绩效，说不定下次业绩得到提成，这样的员工就可以稳定下来，变向的为招聘工作做出贡献。
& &&树立标兵
& & 虽然每月都会公布销售冠军或先进员工，但对他们的奖励是否够吸引力，是否对其他员工有榜样的作用，就需要认真考虑。
& & 为达到激励其他人员共同努力，为销售做出业绩并且自身从中获得较好提成，从而相对较长一段时间能够稳定为公司服务，提高对销售标兵们的奖励，包括物质、金钱、精神、福利奖励都十分重要，比如：半年奖、年终奖、旅游、区市省优秀工作者等。
& & 校园招聘
& & 马上迎来金九银十，可以面向中职、高职甚至高校进行招聘，既可以面向明年即将毕业的招来实习，也可以向今年已经毕业没有落实工作或想换工作的，总之，通过学校的招生办、班主任、学生干部等都能找到一定资源。
& & 从某种程度上讲，房产销售比保险、中介等更能够吸引人才的加入的，毕竟房产的整体收入相对比较可观。
& & 当然，鼓励内部员工推荐也是可以改善招聘效果的，新兴的微信也可以采用。总之，同为地产中介，别人能招聘到人，我为什么不能，办法总是有的。
& &&工作、人生、职业等方面有什么困惑，若想与我交流，可
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亡羊补牢为时不晚
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答：“铁打的营盘流水的兵”，这是再熟悉不过的一句话，其中的道理大家都知道。在众多的岗位中，销售岗位一直就处于一种动荡不安的状态中，一方面是从业人员本身的素质影响到业绩的提升，另一方面本身销售就不是很好做，加之企业产品或服务的具体因素等，销售人员要么被动出局，要么主动离职，总之是变动较大。原因分析起来可能有很多种，主观的、客观的；整体的、个体的；外部的、内部的等，但是作为一家企业，要生存肯定离不开销售业绩，没有业绩就难以实现利润，而要做好销售和市场开拓，没有一支素质高、敢打硬仗、肯为企业卖命的销售队伍，是难以保障的。&&&而销售人员或者业务人员，本身在企业中就处于一个艰难的、尴尬的地位。一来在外部要低头哈腰、卑躬屈膝、常常受到冷眼和打压，回来后在企业也未必都能意气风发，很多时候是受尽埋怨和指责。这些还不算什么，最主要的就是这个岗位是结果导向的...
答：“铁打的营盘流水的兵”，这是再熟悉不过的一句话，其中的道理大家都知道。在众多的岗位中，销售岗位一直就处于一种动荡不安的状态中，一方面是从业人员本身的素质影响到业绩的提升，另一方面本身销售就不是很好做，加之企业产品或服务的具体因素等，销售人员要么被动出局，要么主动离职，总之是变动较大。原因分析起来可能有很多种，主观的、客观的；整体的、个体的；外部的、内部的等，但是作为一家企业，要生存肯定离不开销售业绩，没有业绩就难以实现利润，而要做好销售和市场开拓，没有一支素质高、敢打硬仗、肯为企业卖命的销售队伍，是难以保障的。
& & & 而销售人员或者业务人员，本身在企业中就处于一个艰难的、尴尬的地位。一来在外部要低头哈腰、卑躬屈膝、常常受到冷眼和打压，回来后在企业也未必都能意气风发，很多时候是受尽埋怨和指责。这些还不算什么，最主要的就是这个岗位是结果导向的岗位，再辛苦、再疲劳、再受尽凌辱，最后没有销售业绩将一切免谈，一切都归于沉寂。内心不够强大的是做不了销售工作的，这想必也是不争的事实。
& & & 种种原因导致这个岗位的人员总在变化，而这种变化既不是企业领导想看到的，更不是我们这些从事招聘工作的人员想看到的。如何突破或者走出这个“漩涡”，我想针对这家企业的情况做一分析：
& & & 首先，这家房地产中介公司“在当地是行业的龙头，现在已有30多家分店”，可见其气势和影响是不小的。但是，作为人资部门，在根据企业发展的实际考虑上，是否就提前做好了人员的配置规划和安排？这一点提出质疑。因为根据拓展性质，门店管理和门店运营是有其特殊的要求的，其中更多的在于门店的店长人选，这是一家门店能否正常运行的保证。另外就是业务开展方面的人员，更多的是销售或者业务岗位的人员。一家门店配置多少销售人员？这些销售人员来源于哪里（从哪里招募）？谁来负责招聘？销售人员要具备什么样的特质和条件等？这些一定要在开店手册中明确下来。这些就是开展门店工作的指导手册和指导意见，也是路线图和行为准则。
& & & 其次，按照指导意见在运行中暴露的问题，要及时进行修改和完善。其中作为总公司的人事部门一定要统揽全局，将各个门店的人事工作开展进行经常性的沟通和指导。可以寻找专职或者兼职的人事专员负责当地门店的人员招聘、培训和日常管理。这里就涉及到根本的薪酬问题。具体销售人员的薪酬架构如何设定？业务提成或者奖金分配方案如何制定？是全公司统一还是可以略有微调，调整后是否要上报审批或者备案等，都要规定清楚。在日常不断电话遥控或者上门寻访过程中，要对于店长和销售人员进行面对面的谈话和沟通，了解其具体运营状况和工作之疾苦，听取他们的意见和建议，以便是否统筹进行完善。
& & & 再次，根据公司的战略以及各地的实际，对于销售人员的招聘到底是总部去统一发布招聘广告统一招聘，还是发布后由各地进行招聘面试，最后将结果汇总上报。这些都要根据实际来决策。但是，销售人员的培训最好还是由总部统一进行培训，不能阶段集中起来的，可以各地先简单培训然后伺机集中培训，这一点很重要，不仅仅体现公司的形象和管理的威严，更主要的还是增加相互交流，互通有无，经验分享和教训交流等都会促进销售人员加深对于行业的认知和学到很多的知识。
& & & 最后，还是关于业绩提成的制度设定。结合企业现实和行业特点，不断完善和制定能够调动员工积极性的激励制度，这一点非常重要。也是确保销售队伍稳定、正常有序工作的保障。
& & & 以上这些分析，看似与招聘没有太多的联系，但其实如果上述工作做不好，再先进或者在全面的招聘策略以及渠道保证等，最终都会“竹篮打水一场空”，来了也会走，走了就不再来。如此来来而往往，门庭若市，最终受伤害的不仅仅是企业自身。所以，要做好招聘工作，不是简单变变渠道、方式等表面的问题，更多的还是深层次的激励制度和是否进行人员培养的根本问题。
& & & “栽得梧桐树，引得凤凰来”，凤凰好来，但是梧桐树好呆否是关键。所以，招聘工作与企业打造形象和制度由很大的关系，可以说，只要做好内部的基础性的工作，再结合前期工作的弱项和问题，针对性地解决具体问题，才好做好后续的招聘工作。
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止流失，重招募！
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&&根据案例描述，公司现阶段急需解决的问题主要包括两方面：（1）加大招聘力度，保持业务的正常运营；（2）降低流失率，减少重复招聘。（1）明确需求，做好规划，招聘工作要有预见性。&&很多企业都存在这样的问题，一个员工提出离职，但工作无人交接，进而导致工作断档，这时候用人部门天天追着要人，时不时跑到老板那告个小状，老板也会下达最后通牒，HR两头受气。HR虽然有委屈，其实我们完全可以避免此类尴尬的发生，那就是把工作提前做，要有预见性。这也是职场人士立于不败之地的不二法则。招聘工作也是一样的，并不是等到缺人了才去招，特别是重要的岗位，工作断档意味着公司业务的损失，这无形中使你的招聘工作增加了因岗位空缺带来的业务损失成本，老板下最后通牒也是理所当然。回归本案，公司主营业务是房产中介，并有30多家分店，可以说销售岗位应该是需要长期储备...
& & 根据案例描述，公司现阶段急需解决的问题主要包括两方面：（1）加大招聘力度，保持业务的正常运营；（2）降低流失率，减少重复招聘。
（1）明确需求，做好规划，招聘工作要有预见性。
& & 很多企业都存在这样的问题，一个员工提出离职，但工作无人交接，进而导致工作断档，这时候用人部门天天追着要人，时不时跑到老板那告个小状，老板也会下达最后通牒，HR两头受气。HR虽然有委屈，其实我们完全可以避免此类尴尬的发生，那就是把工作提前做，要有预见性。这也是职场人士立于不败之地的不二法则。招聘工作也是一样的，并不是等到缺人了才去招，特别是重要的岗位，工作断档意味着公司业务的损失，这无形中使你的招聘工作增加了因岗位空缺带来的业务损失成本，老板下最后通牒也是理所当然。回归本案，公司主营业务是房产中介，并有30多家分店，可以说销售岗位应该是需要长期储备的，即使有人离职，应该不至于业务断档，所以，建议楼主根据公司历年的人才流失状况，结合公司经营情况，进一步确定公司未来几年的人力资源需求状况，制定一定的人才储备计划，把人才招募工作做在前面。
（2）构建科学合理的招聘管理体系。
& & 一般来说，非HR部门的经理，基本上都普遍都认为公司所有的招、用、育、留工作都是HR部门的事情，与自己无关。事实上并非如此，部门经理必须承担本部门的人力资源的招、用、育、留的职能才能保障企业人力资源的良性发展，因此，HR部门必须通过行使考核权来调动非HR经理的人力资源管理职能。回到本案，楼主将招聘任务分解的思路是完全正确的，但不彻底。人员招聘、培训、激励就是各门店负责人的职责，不要误解了称什么“招聘权下放”。建议楼主完善公司的招聘管理制度，明确非HR部门管理者的人力资源管理职能，招聘任务比较紧急且招聘量较大的时候，要适时将招聘任务分解出去，并且要通过考核来予以保障。需要注意的是，在分解任务时要合理，HR部门专门从事招聘工作，渠道、资源肯定比较多，任务分配当然要占大部分，否则有失公平。
（3）渠道为王，多渠道广引人才。
& & 招聘渠道是实现招聘工作的载体，因此，HR的首要工作任务就是要积极开拓招聘渠道，及时将公司招聘信息传递到目标群体，这是完成招聘工作的前提。那么，问题就来了，如何选择合适的招聘渠道了？首先因分析招聘对象的群体分布及活动特点，进一步选择具有针对性的招聘渠道，对于专业性或者要求较高的岗位并非“广撒网”。回到本案，房产中介的销售岗位招聘要求不一定要非常高、行业的专业性也不是很高，可以利用的渠道也是非常多的，如人才网站、人才市场、网络论坛、微博微信、内部推荐、招聘会等等。这种基础职位还是可以“广撒网”的。
（4）加强新人引导，招进来也要留的住。
& & 人招进来并不意味着所有工作都完成了，必须对新进员工予以引导，让其快速适应公司，而不是让他自生自灭。HR必须要明白，招聘的新员工短期内离职所付出的无效招聘成本是非常高的，必需加强新员工引导，降低流失。新员工引导不仅是用人部门的事情，也是HR部门的事情，HR部门要制度新员工帮扶机制，积极与新员工、用人部门沟通，及时了解新员工思想动态。
（5）加强与员工沟通，提高员工满意度。
& & 人才的外部引进只能在短时间内缓解公司用人需求，留住人才才是关键。回到本案中，楼主也说公司人才流失十分严重，所以，仅仅靠招聘远远是不够的，必须从员工流失的问题来改善。楼主也做了离职面谈，也找到了部分流失原因，可以先从这两个原因来着手改善。工作时间过长的确会严重影响员工的生活，楼主可以将离职面谈结果、该问题的不利影响和解决办法反馈给老板，记住，汇报问题要带着解决方案，否则只能让老板厌恶。绩效考核过严也会直接导师员工失去信心，反正完不成，还不如辞职另谋出路。所以，考核过严的问题也比较严重，楼主也要适时与老板沟通，寻求改善方案。总之，HR要积极与员工沟通，听取员工的意见，及时改善，提升员工满意度。
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问题源于招聘，又应止于招聘
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从目前的市场上看，销售岗位的需求比较大，而销售从业者鱼龙混杂，流动性也比较大。各家企业为了提升业绩如火如荼的开展招聘“攻坚战”，领导下了死命令，HR们硬着头皮往前冲，为了完成任务，使劲浑身解数，差不多的都招进来了，眼看要完成任务了，结果后院“起火了”，员工对公司不满纷纷离职，我们负责招聘的HR开始抱怨，自己辛辛苦苦的劳动成果就这样付之一炬，牢骚满腹.......&&重视招聘&&&&&&&&实践表明70%的员工问题源于招聘，招聘与其他模块的管理是相辅相成的，如果招聘重量而不重质那么后面必然会出现很多的问题。举一个我亲身经历的一个例子：我们公司之前招募一个总经理助理，小女孩谈吐优雅，形象也很好，经历和经验也很符合，看似无可挑剔，但是就是有点小个性。当时觉...
从目前的市场上看，销售岗位的需求比较大，而销售从业者鱼龙混杂，流动性也比较大。各家企业为了提升业绩如火如荼的开展招聘“攻坚战”，领导下了死命令，HR们硬着头皮往前冲，为了完成任务，使劲浑身解数，差不多的都招进来了，眼看要完成任务了，结果后院“起火了”，员工对公司不满纷纷离职，我们负责招聘的HR开始抱怨，自己辛辛苦苦的劳动成果就这样付之一炬，牢骚满腹.......
&&重视招聘&&&
&&&&& 实践表明70%的员工问题源于招聘，招聘与其他模块的管理是相辅相成的，如果招聘重量而不重质那么后面必然会出现很多的问题。举一个我亲身经历的一个例子：我们公司之前招募一个总经理助理，小女孩谈吐优雅，形象也很好，经历和经验也很符合，看似无可挑剔，但是就是有点小个性。当时觉得没什么就顺利入职了，但是几个月后问题出来了，虽工作品质不错，但是她特立独行，比较自我，经常跟各部门闹的很不愉快，对于公司制定一些制度比较抵触。考虑对团队氛围的影响，最终不欢而散。其实这就是一次失败的招聘，虽然应聘者符合公司的录用标准，但是我们忽略了文化的匹配度，员工的价值观与公司的文化无法融合。现在很多民营企业还在发展过程中，还存在很多不规范的地方，而一些招聘人员为了完成任务，故意掩盖公司的一些问题，面试的时候说的天花乱坠，可入职了员工发现不是那么回事，势必会照成流失问题。因此我觉得招聘的时候一定要严格把关，宁缺毋滥。面试的时候尽量实事求是，客观的介绍公司的情况，突出自己的优势，找到真正适合的人，后面的员工管理才会更顺畅。
梳理内部管理
&&&& 案例中提到员工离职的原因主要为工作时间过长，考核过于严格，员工没有安全感。既然我们找到的问题所在就要想办法去解决。公司在发展过程中要以公司利益为重，但也不能忽视员工的实际感受，如果员工的诉求得不到满足，他不开心必然会离职。
对于公司过长问题，我的建议是：1.是否可以采用不定时工时制，根据业务需求弹性调整。2、对于员工加班超时给予一定的加班补助或员工带薪休假。
对于考核过于严格的问题我的建议是：1.我们管理者在执行考核标准的过程中要去反思考核的标准是否合理。2、执行考核制度是否与员工充分沟通，不要让员工觉得绩效就是扣钱。要让他们知道通过考核自己能得到多少。3、对于新员工业绩考核我觉得不能一刀切，要循序渐进，刚来就出业绩也不那么容易，要给于他们一点适应的时间。
&&&&&& 另外平时要做好员工培训，让员工尽快融入公司文化，早点熟悉公司业务，而且也要做好员工激励，增强员工归属感。
关于招聘策略
&&&&& 招聘工作不能临时抱佛脚，应该做好人力需求的前瞻性规划。提前统计预测公司人力需求。另 外要加强招聘管理，完善招聘流程，用人部门要提前提交人力需求，为招聘赢得时间。不管淡旺季，我们招聘不能停，一方面做好人才储备，一方面做好渠道开发。如果公司需求大建议考虑校招，联系学校定向培养。
&&&&& 总之，解决招聘问题，要内部整顿和对外拓展一起抓，严把招聘质量关，把一些隐患在招聘环节扼杀掉，找对的人，加上后续的培养和激励，这样才能留住更多的优秀人才。
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疏通“进水口”，堵住“出水口”
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先分析一下案例中的一些信息。&&&该企业是“当地的行业龙头企业，有30多家分店”。从一点我们可又看出，这是一家在当地比较有影响力的企业，有一定的品牌影响力，这对于招聘来说是一项优势。&&&销售人员的流动性很大，但案例中提到“尤其最近这两三个月以来，离职的人越来越多”，追问离职原因，是因为“工作时间长、考核严格”。我认为这个离职原因只是表面问题，还有一些更深层次的问题没有引起重视。试问“工作时间长、考核严格”这应该不是最近两三个月才形成的状态，如果这些是常态的话，那近两三个月离职人员尤其多的话，是否另有其他原因呢？&&&领导要求，“不能让业务断档”。这样的目标，如何能够完成呢？&&...
先分析一下案例中的一些信息。
&&& 该企业是“当地的行业龙头企业，有30多家分店”。从一点我们可又看出，这是一家在当地比较有影响力的企业，有一定的品牌影响力，这对于招聘来说是一项优势。
&&& 销售人员的流动性很大，但案例中提到“尤其最近这两三个月以来，离职的人越来越多”，追问离职原因，是因为“工作时间长、考核严格”。我认为这个离职原因只是表面问题，还有一些更深层次的问题没有引起重视。试问“工作时间长、考核严格”这应该不是最近两三个月才形成的状态，如果这些是常态的话，那近两三个月离职人员尤其多的话，是否另有其他原因呢？
&&& 领导要求，“不能让业务断档”。这样的目标，如何能够完成呢？
&&& 我们假设，企业内的人员是个水池里的水，一边有出水管（离职），一边有进水管（招聘）。那么，我们很容易看出，池子里没有水的原因，不仅仅是进水管的问题，还有出水管的问题。
&&& 首先要分析离职原因。离职原因的分析，不是在离职的时候填个表格，就“离职原因”栏中打几个勾的问题。员工一但要决心要离职，在离职手续办理的过程中，往往秉着多一事不如少一事的原则，不会去谈一些深层次的原因。这就要求我们的人力资源要深入到一线中去，和业务人员、管理人员多多交流、倾听。还可以和离职人员（包括已经离职一段时间的人员）已比较轻松的方式进行沟通。比如，约出来一起吃个饭，在餐桌上往往能畅所欲言，在这种情况下，我们得到的信息才有可能是第一手的、最真实的。
&&& 提出建议。鉴于提出问题的人是“招聘专员”，真实的离职原因中，很多问题不是她能够左右和解决的。这时需要以恰当方式，针对导致离职率居高不上的关键原因，与上级管理者多多进行沟通。借助于上级管理者的力量，解决某些问题。（关于留人的方式，就不展开叙述。）
&&& 堵住了“出水口”或者说减少了出水，我们再来看看进水口的问题。要有足够的人入职，首先需要有较高的“到面率”，要获得更多的面试人员。
&&& 1.建立内部人才推荐奖励制度。内部人员往往是最好的招聘渠道，他们了解企业的情况，也知道什么样的人能够达到公司要求。如果通过一定的推荐奖励措施（现金奖励、半年或年度“伯乐奖”等等），把内部人员的积极性调动起来，会取得意想不到的效果。而且公司有在当地的品牌优势，这项措施实施起来应该更有效果。
&&& 2.除了人才推荐奖励以外，还可以设置一定的业绩奖励规则。比如，A作为公司员工，招聘了B和C到了自己的团队中，那么在计算A业绩的时候，除了他本人业绩，他所招聘的人员B和C的业绩贡献，也可以以某种方式激励给A。这时候A尽管只是一个普通员工，不是部门管理者，但他不仅仅愿意去吸纳新人，还会努力留住新人。新人往往比较容易流失，如果有了其直接管理者和A的主动关心，会进一步稳定。当然，每一种规则都会有利有弊，需要在制订政策和人员配置时都要多加考虑。如何避免形在小团体，在人员分派上，就可又做一些文章（比如不同区域、不同分店）。
&&& 3.招聘资源的充分利用和开发。各区域自主招聘的基础上，人力资源部的招聘专员，也要加大对招聘渠道和资源的开发。比如，现在大家都在用微信，是不是可以考虑利用微信，进行招聘信息迅速传播和宣传？
&&& 4.精准分析，找准目标群体。要分析企业所需要人才，是否有某些共性特征。如果有明显的共性特征，可能就会有一些“非传统的招聘渠道”有意外收获。我们公司曾经为了招聘一名UI设计师而伤透脑筋。因为公司地点比较偏，不在软件公司聚集的区域。于是我们分析了一下，认为很多UI设计师是女生，而这些人里，很多经验丰富的人员往往是已婚育的女性。于是我们在当地的“XX市妈妈网”中发布了一则招聘信息。于是，有一位有10年经验的设计师看到了我们的信息。她的原公司离的比较远，上下班需要两三个小时，而她家离我们公司仅几分钟路程，尽管我们的薪资水平一般，但她还是选择了我们，因为她考虑到节省的上下班时间可以用来照顾孩子。在这种情况下，她一直在公司稳定工作。而且，我利用“XX妈妈网”不仅招聘了UI设计师，还招聘到两位软件测试工程师（从事这个岗位的人，也是女生偏多一些），并且都是比较资深的优秀人才！
&&& 5.变被动为主动。招聘不仅仅被动接收招聘网站中的简历，也可以主动出击，运用搜索简历功能，准确定位企业所需要的人才，主动联系邀约见面，宣传企业挖取人才。
&&& 6．广泛宣传。曾经之前看过，有个企业年底时由于业绩出众，发放了相当于十几倍（甚至更高）的奖金，秒杀了“十三薪”。具体的情节虽然记不清楚了，但是这件事产生的影响之一，就是简历塞爆了企业的招聘邮箱！当然，会有人说，我们没有这个条件发这么高的奖金！相信绝大多数企业都不会这么去做。其实只要抓住一个闪光点，就可能做出很大的文章。比如成功业务员的高薪奖励（如奖励一辆车、国外旅游）都可又作为一个宣传点。现在很多事靠的就是“包装”！我们又为什么要裸奔呢？哈哈！
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核心条件一般般 “二婚”只为孩子妈？
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&&答：看完这个案例，不笑不哭都不行，就算是哭笑不得吧。&&一、案例分析：&&1、企业：一家房地产中介公司，是当地同行业的龙头，现在已有30多家分店，实力雄厚；&&2、楼主：楼主是该公司的招聘专员，理解没错的话应该就是公司总部的人；&&3、情景：公司的招聘渠道多元化，招聘权下放到分公司，可谓灵活机动，颇有效率；因为行业特点，销售人员流动很大，尤其近期离职的人很多，通过离职面谈了解到两个原因：一是工作时间过长；二是制度苛刻。&&4、求助：鉴于公司离职率非常高，公司领导要求通过招聘来弥补不足。&&二、个人建议：&&1...
& &答：看完这个案例，不笑不哭都不行，就算是哭笑不得吧。
& &一、案例分析：
& &1、企业：一家房地产中介公司，是当地同行业的龙头，现在已有30多家分店，实力雄厚；
& &2、楼主：楼主是该公司的招聘专员，理解没错的话应该就是公司总部的人；
& &3、情景：公司的招聘渠道多元化，招聘权下放到分公司，可谓灵活机动，颇有效率；因为行业特点，销售人员流动很大，尤其近期离职的人很多，通过离职面谈了解到两个原因：一是工作时间过长；二是制度苛刻。
& &4、求助：鉴于公司离职率非常高，公司领导要求通过招聘来弥补不足。
& &二、个人建议：
& &1、明确个人职责以及定位。
& &从案例表述中可以看出，楼主是总公司的招聘专员，主要是负责员工招聘的，但能够接触到员工离职面谈，说明在公司HR部门也算是相对“有地位”的人。既然如此，不妨从以下几点思路展开工作：
& &2、做好本职工作为先。
& &一直以来，我都非常支持能做好本职工作的人，尤其是一个部门的“副手”，为上级领导出谋划策而不决策，提建议而不非议。
& &所以，作为招聘专员，我建议你不妨先服从领导的要求和安排，尽心尽力做好本职工作为先——招聘。
&2.1招聘渠道和招聘方式。
& &一开始我就说过该企业的招聘权下放到各子公司，比较灵活机动，这是一种提高效率的体现，尤其是对于这种行业这种架构关系的企业，何况还是销售岗位。所以楼主可以坚持走这样的招聘渠道和方式。由于30多家分公司地处地理位置不同，我估摸着“人力资源”的丰富程度也不一致，所以不妨按照这样的程序走：一、各子公司可以广撒网，对于“差不多合适的人”全安排报名登记了；二、子公司安排初步面试筛选，面试的条件不要过于苛刻，门槛不要设置太高；三、经过初步面试筛选的简历全部集中呈到公司总部，或者是由总部也就是楼主召集各分公司集中开会讨论，进一步筛选简历，这样也能达到减少人力资源的区域差异之效；为公司提供更多的选择余地。（没看懂的朋友我打个比方，资质尚可的A君在发展较好的分公司甲处报了个名，甲分公司由于自身条件比较优秀，遂觉得A君资质一般般，可能就不要了。但A君放到发展一般的分公司乙处可能就是个难得的人才了。。。错过岂不是可惜了？）建议各路“诸侯”须多加强沟通，进一步促进资源共享，减少资源浪费，避免错过销售人才的潜力股。
& &至于通过网络、人脉、电视台、微信招聘、QQ、报纸、贴小广告等方式那就不多说了，如果土豪一点的，搞个公众号，发些小红包；找找赞助商，开展一些有奖活动，提高公司知名度是次要的，主要是把招聘需求打出去。
& &2.2、招聘技巧问题。
& &记得以前也写过类似的课题“如何招聘销售人员”，这是关乎对该岗位的招聘技巧问题。关于“画饼”的技术，这个我是最佩服做保险的。（我有亲戚在做的，我绝对无调侃取笑之意），有的人肯定会说“海边，你是教我怎么忽悠人吧？”，嗯，确实有此意。姜太公钓鱼，愿者上钩，鱼钩上没饵就算了，何况还是直钩？所以说，楼主不要怕招不到人。若是理解没错的话，房地产中介公司的销售是不是叫“置业顾问”？
& &情景一：
& &“朋友，你好，对我们这个置业顾问的岗位有兴趣否？”
& &“工资高么？”
& &“您认为呢？您看看我们公司这几位销售经理，哪一个不是年薪上百万？”手指着一旁的宣传牌，上面逐一介绍着公司的销售精英。
& &“哇，真的好棒哦”小伙子摩拳擦掌，跃跃欲试。
& &情景二：
& &“朋友，你好，对我们这个置业顾问的岗位有兴趣否？”
& “呀，我对房地产不熟悉啊，关键还要做中介”
& &“你做什么事情第一次不紧张？现在还紧张么？咋学会的？难不难？回过头看看是不是很有成就感？”
& &“嗯嗯，你说的好像有点道理，那。。。”
& &“那什么？是担心不懂么？你看看，我们有名师带徒制，有人带你的，还有很好的激励机制，包教包会。。。”
& &“好叻，我报个名。。。”
& &3、既然有“位置”，不妨管“闲事”。
& &既然自己能接触到员工的离职面谈，何不趁机把问题反映给自己的上级领导人事经理呢？又或者是与人事经理一道把问题反映给当权者呢？
& &我为什么取了这么一个令人鄙视的标题呢？自身条件一般般，“二婚”只为孩子妈？且听我一一说来，反正是话糙理不糙。
& &案例中的公司=既有钱又长的帅的男人、招聘专员=媒人、需要招聘的销售人员=男人的“潜在”媳妇，也就是单身女。
& &试想，媒人问100个单身女，一个非常有钱长的又帅的男人，娶媳妇难不难？90%肯定回答“不难”，甚至有的要尖叫“我要报名。。。”媒人说道：“好吧，这男人不但有钱，帅气，关键还人脉广，有很好的关系”，接下来报名的人肯定是络绎不绝。
& &显而易见，招聘宣传到位，亮点突出，报名者很多。
& &接下来，有女子A很幸运的嫁给了这男人。但没过几天，她发现这男人虽然有钱，但他小气、吝啬；虽然很帅，但他是个虐待狂，一天让自己干12小时家务活，还不给饭吃。过了阵子，她终于忍不住了，三十六计走为上计。
& &一个羡慕A很久的女子B，“A你这个笨蛋，咋就跑了呢？幸福生活是要熬出来的啊”，于是B又嫁给了这位先生，她坚信，只要熬过一阵子，就能有所好转，但随着时间的推移，这位先生还是没怎么进步，继续很吝啬、继续很苛刻，B实在熬不住也跑了。接下来就是C.D.E.F...
& &眼看着自己也不小了，娶了这么多回媳妇，一直没能要个孩子（没几天都离婚了嘛），这位先生把责任怪到了媒人身上“你这个媒人真差劲，介绍的都什么人啊？都是看中我财富的么？”
& &媒人起先觉得，自己毕竟是个“打工”的，拿人家钱，不好意思多说闲话嘛。但现在想想麻烦了，责任都成自己的了。气急之下“你这位先生，虽然有钱，但却吝啬；虽然很帅，但不体贴；虽然人脉广，但对老婆够好。叫我如何介绍？是你自己的问题好不好？你再不改，打一辈子光棍吧！”
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