公平理论在企业薪酬管理中的应用--《企业经济》2002年04期
公平理论在企业薪酬管理中的应用
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这意味着什么？移动互联网已经超越传统互联网，也就是大家已经完全处于web2.0时代了，移动互联
作为人力资源管理体系的重要组成部分，薪酬管理是企业高层管理者以及所有员工最为关注的内容，它直接关系到企业人力资源管理的成效，同时对企业的整体绩效产生巨大影响。各家企业均在探索着卓有成效的薪酬模式，然
人力资源管理的核心内容是建立起一整套科学的激励机制，而薪酬激励成为现代人力资源管理的重要组成部分，它对提高企业的竞争力有着不容忽视的作用。如何吸引优秀的员工?如何保持自己优秀的员工?如何激励自己的员
海尔现在进行的适应互联网时代的模式创新已经持续探索十年多时间，现在已经初步显现一些成果，但还没有完全形成一个非常完善的体系，还需要持续创新探索。我认为，只有时代的企业，没有成功的企业。我们的管理模式
你说今年海尔预计要去掉1万人。如此剧烈的变革举措，主要是出于什么样的考虑?
张瑞敏：去年我们从86,000人减到了70,000人，减员16,000人，这么做风险很大，但是到现在来看效果很好，没出什么事，更重要的是去年到
&企业战略与企业薪酬策略的关系
企业战略决定企业薪酬策略；企业薪酬策略必须以企业战略为依归。反过来，企业的薪酬战略服务于企业战略，支持企业发展战略的实现；通过有效的薪酬激励机制的建立，驱动全体员
薪酬是指员工因为被雇佣而获得的各种形式的收入，包括基本工资、奖金、津贴、加班加点工资、各种福利、长短期激励等。所有薪酬项目可划分为两类：固定薪酬和浮动薪酬。固定薪酬与企业经济效益、员工工作业绩表现不
制定薪酬策略
一、什么是薪酬策略？
经过薪酬管理现状诊断后，接着要明确企业的薪酬策略，薪酬策略也是企业人力资源战略和实施举措的重要组成部分。
薪酬策略包括薪酬水平策略、薪酬结构策略、薪酬构成策略、薪酬支
遵义烟草公司是一家国有大型烟草企业，员工5000余人。长期以来，公司在人力资源管理，尤其是在以薪酬为核心的激励体系方面问题突出。“分配多少讲平均”、“岗位轻重凭感觉”、“薪酬绩效不挂构”、“业绩考核形
一套科学合理的薪酬体系，不仅是员工切身利益的体现，也不仅仅是博弈学分工的反应，更是凝聚人心、稳定队伍、增强员工归属感等内在驱动的必要充分条件。这里所谈薪酬体系，不仅仅是工资，而是广义上的一切
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定的经济目标与发展战略，对既定的人力资源进行利用、塑造、改造与发展的活动。2.人力资源开发战略：指组织为了一定的组织目标，通过培训、职业开发、组织开发等多种 形式，促进员工与组织共同成长，提高组织绩效，进而实现组织可持续发展的战略。3.工作轮换：是指在不同的时间阶段，企业安排员工在不同的岗位上进行工作。二、填空 1.人力资源的开发方法：自我开发、职业开发、组织开发。2.绩效理论的出现标志着人力资源开发从以“学习为中心”向以“绩效为中心”转移。三、简答 1.人力资源开发的类型： （1）从空间形式来看，有行为开发、素质开发、个体开发、群体开发、组织开发、区域开 发、社会开发、国际开发等不同形式。（2）从时间形式来看，有前期开发、使用期开发、后期开发。（3）从对象上划分，有品德开发、潜能开发、技能开发、知识开发、体能开发、能力开发、 智力开发、人才开发、管理者开发、技术人员开发等。2.人力资源开发的方法： （1）自我开发（自我学习的形式、自我申报） （2）职业开发（工作设计、工作专业化、工作轮换、工作扩大化、工作丰富化、实践锻炼 法） （3）组织开发23.人力资源开发战略的内容与实施： （1）树立以人为本的人力资源哲学 （2）开展积极主动的组织学习 为了使组织学习有一定的战略性，在实践中要注意： ①个人学习的目的性 ②要重视创新性学习 ③应鼓励员工分享错误 （学习的四种类型：照搬式学习，知识积累型学习，研究型学习，探索型学习） （3）进行立体多维的职业开发4.人力资源开发战略的作用： （1）有助于提高组织竞争力 （2）有助于提高个人绩效与组织绩效 （3）有助于组织的可持续发展5.组织发展的动机： （1）自我发展追求个性实现 （2）留住优秀人才 （3）追求经济效益第三章 人力资源开发与管理的理论基础一、名词解释 1.潜能：是人的潜在能力，指一个人身上现在没有，将来可能会有的潜在力量。2.人力资本：是指个人所拥有的知识和行为的生产潜能。二、填空 1.人力资源理论体系由人力资源开发理论和人力资源管理理论组成。2.人的潜能主要包括：生理潜能、心理潜能。三、简答 1.人力资源理论产生的基础（人力资源的起源） ： （1）18 世纪末到 19 世纪末是人事管理时期，代表为亚当斯密的《国富论》 ，其特点是一切 以工作或生产为中心，把人看做机器，忽视人性的存在 （2）20 世纪初到 20 世纪 20 年代是科学管理时期，管理从经验阶段步入科学阶段，泰罗开 创了科学管理运动，被称为“科学管理之父” ，标志着人事管理理论开始形成 （3） 20 世纪 20 年代末到 50 年代是人际关系时期， 是西方管理思想发展史上的一个里程碑， 梅奥的“经济人”假设32.人力资本理论对人力资源理论形成的作用： （1）人力资本理论确立了人力资源在组织中的重要地位 （2）人力资本理论促成了人力资源开发理论的形成，推动和指导了人力资源开发实践 （3）人力资本理论使人力资源开发与管理结合起来 （4）人力资本理论使人力资源开发与管理超越了微观组织的局限3.人的潜能开发的主要途径： （1）制订个人职业计划，是指个体确立职业目标并采取行动实现职业目标的过程 （2）充分发挥大脑功能 （3）保持健康积极的心态（积极的心态包括：快乐、自信、上进心） （4）养成良好的习惯 （5）锤炼坚定的意志 （6）勇于思考和善于思考 （7）加强学习和实践4.人性假设理论： （1）X-Y 理论 ①X 理论：员工天生不喜欢工作，只要有可能他们就会逃避工作 ②Y 理论：员工视工作如休息、娱乐一般自然 ③超 Y 理论：人们带有不同的动机来到组织，但主要需要是取得胜任感 （2）四种人性假设理论： ①经济人假设：人是由经济诱因来引发工作动机的，其目的在于获得最大的经济利 益 ②社会人假设：社会需要是人类行为的基本动机，员工要求与同事之间建立良好的 人际关系，以获得基本的认同感，人际关系是形成员工身份感的基本要求 ③自我实现人假设：人的需要有低级到高级的区别，其目的是为达到自我实现的需 要，从最基本的需要出发，依次为生理需要、安全需要、社会归属需要、尊重需 要和自我实现需要 ④复杂人假设：不仅人们的需要与潜在的欲望是多样的，而且这些需要的模式也是 随着年龄与发展阶段的变迁，随着所扮演的角色的变化，随着处境和人际关系的 演变而不断变化的4第四章 人力资源战略规划一、名词解释 1.人力资源规划：又称人力资源计划，是指根据企业的战略规划，通过对企业未来的人力资 源的需求和供给状况的分析及预测， 采取相应的措施， 制订与企业发展相适应的综合性人力 资源计划。2.人力资源需求预测技术： 是指企业为实现既定的目标而对未来所需员工数量和种类的估量 和计算。二、填空 1.企业中人力资源的 4 个不同层次：决策层、人力资源职能层、直线部门职能层、员工。三、简答 1.人力资源规划概念的含义： （1） 人力资源规划要适应环境的变化 （2） 人力资源规划的对象是组织内外的人力资源 （3） 人力资源规划是组织文化的具体表现 （4） 人力资源规划的全局性 （5） 人力资源规划的长期性 2.人力资源规划的作用： （1） 人力资源规划有利于组织战略目标的制定与实现 （2） 人力资源规划可以满足组织发展对人力资源的需求 （3） 人力资源规划有利于调动员工的主动性和创造性 （4） 人力资源规划可以降低人力资源成本 （5） 人力资源规划有利于协调组织的人力资源管理3.人力资源规划的影响因素： 影响人力资源规划的外部因素： （1）经济环境（经济形式、劳动力市场的供求关系、产业结构的发展情况、消费者收入水 平） （2）人口环境（人口规模、年龄结构、劳动力质量和结构） （3）科技环境 （4）政治与法律环境 （5）社会文化因素 影响人力资源规划的内部因素： （1） 企业的一般特征 （2） 企业发展目标的变化 （3） 组织形式的变化 （4） 企业自身人力资源系统 （5） 企业文化54.人力资源规划的结果及处理方法： （一）供不应求的调整 （1）外部招聘 （2）内部招聘 （3）聘用临时工 （4）延长工作时间 （5）内部晋升 （6）技能培训 （7）调宽工作范围 （二）供过于求的调整 （1）提前退休 （2）减少人员补充 （3）增加无薪假期 （4）裁员 （5）暂时或永久性地关闭一些不盈利的分厂或车间，精简职能部门5.人力资源规划的原则： （1）确保企业所需人力资源原则 （2）与内外环境相适应原则 （3）与企业战略目标相适应原则 （4）能级层序原则 （5）适度流动原则6.人力资源规划的制订与执行： （1）人力资源规划的制订 ①收集分析有关信息资料 ②预测人力资源需求 ③预测人力资源供给 ④确定人员净需求 ⑤确定人力资源规划的目标 ⑥人力资源方案的制订 （2）人力资源规划的执行 （3）人力资源规划执行的反馈6第五章 工作分析一、名词解释 1.工作分析：是人力资源管理中最基本的内容，指系统地收集和分析工作内容，工作环境和 工作要求等相关信息的过程。2.工作要素：是指工作中不能再继续分解的最小活动单位。3.任务：是为了达到某种目的而进行的一系列工作要素的集合，是职位分析的基本单位，是 对工作职责的进一步分解。4.权限：是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程 度。5.任职资格：是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能和能力要求。6.访谈法：是调查者通过与被调查者面对面地进行交谈、讨论而收集信息资料的方法。7.工作规范：是指完成一项工作所需的技能、知识以及职责、程序的具体说明。8.观察法：是一种主要依靠研究者的感官，如人的视觉、听觉、嗅觉来收集资料的调查研究 方法。二、填空 1.工作分析主体是工作分析者，工作分析的主体又分为三个层次：工作分析小组（专家组） 、 工作分析对象的直接领导、工作任职者。2.公平管理包括公平分配和程序公平。3.工作分析方法一般常用的有观察法、访谈法、问卷调查法、工作日志法。4.工作分析获得的最终成果是职务说明书，职务说明书包括工作描述和工作规范。三、简答 1.工作分析的发展趋势： （1）结构化、定量化 （2）个性化与战略化 （3）工作说明的简明化 2.通过工作分析，我们要回答或者解决以下两个问题： 第一， “某职位应该做什么” 第二， “什么样的人来做最适合”3.工作分析的作用： （1） 有利于人力资源规划，制定有效的人事预测和计划 （2） 有利于人员的招聘和筛选 （3） 有利于员工的培训和开发 （4） 有利于绩效考核，为员工的考核提供依据 （5） 有利于制定合理的薪酬政策 （6） 有利于制定职业生涯规划74.工作分析的原则： （1） 以战略为导向，强调工作与组织和流程的有机衔接 （2） 以现状为基础，强调的是职位而不是在职者 （3） 以分析为重点，强调对工作职责之间内在逻辑关系的系统把握 （4） 以假设为前提，明确工作分析的目标导向 5.工作分析流程： （1）工作分析的计划阶段 （2）工作分析的准备阶段（成立工作小组、有效的沟通） （3）工作分析的执行阶段（收集工作背景资料、设计调查方案、运用各种调查方法） （4）工作分析的分析阶段（整理资料、审查资料、分析资料） （5）工作分析的完成阶段（编写职务说明书、总结分析过程、分析结果运用） （6）维护和更新阶段 6.问卷法的优缺点： A 问卷法的优点： (1) 能够在较大范围内进行 (2) 具有很好的匿名性 (3) 便于对所得资料进行定量处理和定性分析 B 问卷的缺陷： 回收率有时难以保证，问卷质量难以保证 7.编写工作说明书遵循的原则： （１）对象是工作岗位本身 （２）内容具体细致 （３）对工作职责的描述应简单明了 （４）工作说明书应与企业同步发展 8.工作说明书的内容： （1） 工作标志 （2）工作综述 （3）工作权限 （4）工作条件与工作环境 （8）任职资格（5）工作活动和程序（6）绩效标准（7）聘用条件第六章 人力资源的招录管理一、名词解释 1.招聘：指在企业总体发展规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，并决定如何寻找合适 的人员来填补这些职位空缺的过程。2.面试：是指面试官通过与应聘者进行面对面的观察、接触与交流，对其素质、能力与应聘 动机进行考察的一种选拔技术。3.心理测验： 是通过观察人的少数具有代表性的行为， 依据一定的原则， 对人的个性、 动机、 价值观等心理特征进行分析的过程。4.公文处理：又称文件筐测试，应聘者扮演所聘岗位角色，在模拟办公环境中编辑加工需要 处理的各种日常文件。5.角色扮演： 是比较复杂的测试方法。是一种面试官事先向应聘者提供一定的背景情况与角 色说明，要求应聘者在模拟环境中扮演相关角色完成规定任务的测试方法。86.无领导小组讨论： 是指由一组应聘者组成一个临时工作小组， 对一个给定的问题进行讨论 并最终做出决策的一种集体面试的方式。7.压力面试：是指在面试的过程中，面试官向应聘者提出一些直率的、生硬的，甚至不礼貌 的问题，要求其作答，并不断地进行追问以制造紧张气氛，从而观察应聘者在一定压力下的 心里承受能力与应变能力。8.信度：指的是可靠性程度，通过某项测试所得结果的稳定性和一致性。分为：稳定系数、 等值系数、内在一致性系数。二、填空 1.录用比=录用人数/应聘人数 2.招聘完成比=录用人数/计划招聘人数 3.应聘比=应聘人数/计划招聘人数三、简答 1.招聘的意义： （1）招聘是企业获取人力资源的重要手段 （2）减少离职，增强企业内部的凝聚力 （3）招聘工作影响着人力资源管理的费用 （4）招聘工作对推销企业具有重要的作用 （5）招聘是整个企业人力资源管理工作的基础2.招聘的影响因素： A 企业外部影响因素： （1）经济因素 （2）法律和政策因素 B 企业内部影响因素： （1）企业的招聘政策 （2）企业的招聘预算 （3）企业的形象及号召力 （4）企业的薪酬水平3.招聘的原则： （1） 任人唯贤 （2） 公开、公平、公正 （3） 符合国家法律政策和社会整体利益 （4） 双向选择 （5） 竞争、择优、全面 （6） 确保用人的质量和结构94.招聘的程序： （1） 确定招聘需求 （2） 制定招聘计划（确定招聘机构、分析相关的信息、制定招聘方案） （3） 发布招聘信息 （4） 实施招聘计划（组织内部人员的调整与适应、实施外部招聘计划） （5） 评估招聘效果5.招聘的类型： 一类是组织的内部招聘，另一类是组织的外部招聘 内部招聘的主要方法：布告法、推荐法、档案法 内部招聘的来源：提升、工作调换、工作轮换6.内部招聘的利弊分析： 优点 7 点： （1）能够有效地激励员工 （2）企业对内部选聘的人员比较了解，能很快胜任工作 （3）能降低招聘风险 （4）为员工创造晋升机会 （5）节约招聘成本 （6）有利于培养员工的奉献精神 （7）有助于企业文化的形成 缺点 4 点： （1）容易造成“近亲繁殖” （2）可能造成内部矛盾 （3）失去选取外部优秀人才的机会 （4）内部发展计划的成本比雇佣外部适合需要的人才要高7.外部招聘的利弊分析： 优点 5 点： （1）有利于树立良好的企业形象 （2）外部招聘能够带来新理念、新技术 （3）更广的选择余地，有利于招到优秀人才 （4）可以缓解内部竞争者之间的紧张关系 （5）外聘人才可以在无形当中给企业原有员工施加压力，形成危机 意识，激发斗志和潜能 缺点 5 点： （1）筛选时间长、难度大 （2）成本高 （3）进入角色状态慢 （4）决策风险大 （5）影响内部员工的积极性108.有效的人员选拔的意义： （1） 保证组织在员工身上的投入得到回报，也保证员工在组织中得到发展 （2） 有效的人员选拔可为组织节省费用，减少了雇佣不合格人员和不愿为组织工作的人 员的可能性，降低了员工的辞退率和辞职率，为组织节省了离职成本 （3） 有效的人员选拔为组织内的员工与组织外的应聘者，提供了公平竞争的机会9.人员选拔的重要性： （1）有效的选拔工作，可以避免日后的调职或解聘 （2）做好员工选拔工作，使企业获得合格的员工，使得企业的花费有所值对企业具有重要 意义 （3）员工测评既能够帮助企业制订员工录用决策，又能够帮助企业制定晋升决策10.选拔的程序： （1）资格审查和初选 （2）选拔测试 （3）面试 （4）选拔录用的影响因素 11.面试的类型： （1）从面试所达到的效果来分：初步面试、诊断面试 （2）从参与面试过程的人员来分：个别面试、小组面试、成组面试 （3）从面试的组织形式来分：结构型面试、非结构型面试、压力面试12.人员录用的原则： （1）因事择人，知事识人 （2）任人唯贤，知人善用 （3）用人不疑，疑人不用 （4）宽严相济，指导帮助 13.人员录用的程序： （1）背景调查 （2）体检 （3）签订试用合同 （4）员工的安排与试用 （5）正式录用 14.招聘评估的作用： （1）有利于节省组织开支 （2）有利于提高招聘工作质量 （3）有于提高其他人力资源管理工作质量 （4）有利于发现组织内部存在的问题11第七章 人力资源的薪酬与福利一、名词解释 1.薪酬：是企业对员工为企业所作出的贡献（包括员工付出的脑力、体力、时间、技术、创 新以及实现的绩效） ，所给付的相应的报酬或答谢。2.工资：是劳动者付出劳动以后，以货币形式得到的劳动报酬 3.报酬：是员工从企业那里获得的，作为个人贡献回报的货币性报酬和非货币性报酬 4.薪金：一般劳心者的收入为薪金，劳力者的收入为工资 5.薪酬管理：指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各影响因素，确定自 身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。6.计时薪酬：也称定额工资，以小时、日或月薪酬等形式，根据员工的薪酬等级规定的标准 和实际有效的劳动时间来计算和支付薪酬。7.计件薪酬：是按员工生产合格产品的数量以及事先规定的计件单价来支付薪酬的一种形 式。8.员工福利：是指在一段时间内具有公司员工资格的人获得的所有非直接的经济报酬。9.企业福利：指企业在国家法定的基本福利之外，自主建立并提供的，为满足职工的生活和 工作需要，在工资收入之外，向员工本人及其家属提供的一系列福利项目，包括货币津贴、 实物和服务等形式。10.社会保险：是国家依法建立的，面向劳动者的一项社会保障制度，它由政府、单位和个 人三方共同筹资，保障劳动者在因年老、疾病、工伤、生育、死亡、失业等风险暂时或永久 失去劳动能力而失去收入来源时， 能够从国家或社会获得物质帮助， 以解决劳动者的后顾之 忧。二、填空 1. 早期的薪酬理论，第一个对薪酬进行分析的学者是：亚当·斯密。2.李嘉图认为薪酬具有自然价格和市场价格。3.薪酬的构成：基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬。4.基本薪酬和可变薪酬合起来就是直接薪酬部分，也就构成了薪酬的主体。5.间接薪酬，就是给员工提供的各种福利。6.薪酬等级通常有单一薪酬等级和可变薪酬等级两种形式。7.薪酬预算的方法：宏观接近法、微观接近法。8.内在薪酬和外在薪酬结合，物质和精神并重，即为全面薪酬制度。9.员工福利是薪酬的重要组成部分， 由基本社会保险、 企业补充保险、 职工福利三部分组成。10.员工福利的主要特点：补偿性、均等性、集体性。11.养老保险模式：公共年金模式、职业年金模式、个人储蓄模式。12.医疗保险体系：基本医疗保险、补充医疗保险、商业医疗保险。三、简答 1.薪酬的分类： （1）经济类报酬：指员工的工资、津贴、奖金等 （2）非经济类报酬：指员工获得的成就感、满足感或良好的工作氛围等122.薪酬的影响因素： A 企业外部因素 （1）国家法律法规 （2）当地的经济发展情况及物价水平 （3）劳动力市场的供给状况 （4）其他企业的薪酬状况 B 企业内部因素 （1）企业的经营战略和企业文化 （2）企业的发展阶段 （3）企业的财务状况 C 员工的个人因素 （1）员工所处的行业和职位 （2）员工的绩效表现 （3）员工的工作年限3.马克思主义经济学的工资决定理论（社会主义工资理论）： （1）以按劳分配为基本原则 （2）企业是独立的经济实体，工资分配应以企业为单位，企业有工资决定与分配的自主权 （3）劳动者个人工资水平由企业的有效劳动与个人劳动贡献双重因素决定 （4）工资水平取决于劳动力市场的供求状况与经济效益 （5）建立工资谈判机制，工资水平及其增长以及工资构成等由劳动力市场主体双方谈判决 定 4.薪酬管理对人力资源管理的意义： （1） 吸引和留住优秀的员工 （2） 实现对员工的激励 （3） 提升企业的绩效 （4） 塑造良好的企业文化 5.薪酬的形式： （1） 计时薪酬和计件薪酬 （2） 基于岗位、技能、绩效的薪酬 （3） 内在薪酬和外在薪酬 （4） 全面薪酬制度6.设计薪酬制度的步骤： 薪酬制度设计的要点：在于建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系。（1） 职位分析和评价 （2） 薪酬调查分析 （3） 设计、确定薪酬结构 （4） 确定薪酬水平 （5） 薪酬体系的实施和修正137.薪酬管理中需要注意的事项： （1）薪酬的支付必须促进企业的可持续发展 （2）薪酬制度的实施必须支持企业战略的实施 （3）薪酬支付必须强化企业的核心价值观和核心能力 （4）薪酬管理必须有利于营造响应变革和实施变革的变化8.员工福利的意义： （1）吸引并留住人才 （2）提高生产率 （3）提高满意度 （4）增强凝聚力9.员工福利的制订： （1）调查阶段 （2）规划阶段 （3）实施阶段 （4）反馈阶段10.法定员工福利包括： （1）社会保险：养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险 （2）法定假期：法定节假日（11 天）、公休假日（用人单位应当保证劳动者每周至少休息 一天）、带薪年休假、其他付酬时间12.实行弹性福利计划时应该注意的问题： （1） 限定一些必须选择的福利项目 （2） 控制福利计划的总成本 （3） 避免员工出现“逆向选择”行为第八章 职业生涯规划管理一、名词解释 1.职业：职业是指参与社会分工，利用专门的知识和技能，创造物质财富、精神财富，获得 合理报酬，满足物质生活、精神生活的工作。2.职业分类：是指运用一定的科学方法，对各类职业进行分析和研究，按不同职业的性质和 要求进行系统划分和归类，以达到劳动力素质与职业要求相适应的活动过程。3.职业选择：是指人们从自己的职业期望，职业理想出发，依据自己的兴趣，能力，特点等 自身素质，从社会现有的职业中选择一种适合自己的职业的过程。4.职业生涯规划： 个人根据对自身的主观因素和客观环境的分析， 确立自己的职业生涯发展 目标，选择实现这一目标的职业，以及制定相应的工作、培训和教育计划，并按照一定的时 间安排，采取必要的行动实施职业生涯目标的过程。14二、简答 1.职业选择的含义： （1）职业选择是人生的一种决策 （2）职业选择是个人能力意向与社会岗位的统一 （3）职业选择是一种现实化的过程2.职业选择的类型： （1）标准型选择 （2）先期确定型选择 （3）反复型选择3.职业选择决策的原则： （1）客观原则 （2）主动原则 （3）比较原则4.金斯伯格的职业发展理论： （1）职业选择是一个发展过程，它不是一个单一的决定，而是一个在一段时间里做出的一 系列决定，在这个过程中每一个步骤都与前后的步骤有着一种有意义的联系 （2）职业选择过程大部分是不可逆转的，因为在这个过程中做出的每一个决定都依赖于个 人的年龄和发展 （3）这个过程以一种折中的方式结束，一系列内外部因素影响个人的决定，一个人必须在 影响择业的主要因素、兴趣、能力和现实机会之间取得平衡 金斯伯格把人的职业选择心理的发展分为三个主要时期：幻想期、尝试期、现实期5.萨帕的职业发展理论： 将职业发展时期分为五个不同阶段（成长阶段， 探索阶段， 确立阶段， 维持阶段，下降阶段） 该理论主要的思想和贡献： （1）人是有差异的 （2）职业选择与调适是一个过程 （3）职业发展过程具有可塑性6.职业生涯规划的影响因素： （1）个人因素（身心素质、个人能力、年龄） （2）社会因素（经济发展水平、社会阶层、文化因素、政治制度和氛围、价值观念） （3）环境影响： ①行业环境 （行业发展现状、 国际国内重大事件对该行业的影响、 行业发展前景预测） ②企业内部环境（企业文化、企业制度、领导人的素质和价值观、企业实力）157.职业生涯规划的意义： （1） 有助于明确未来的奋斗目标 （2） 促成自我实现 （3） 避免人力资源的浪费 （4） 是组织留住人才的最佳措施8.制定职业生涯规划的原则： （1） 系统性原则 （2） 动态性原则 （3） 客观性原则 （4） 阶段性原则（短期规划为 3 年、中期规划为 5 年、长期规划为 5~10 年）9.设计职业生涯规划的步骤： （1） 评估自我 （2） 职业生涯机会的评估 （3） 正确进行职业分析 （4） 职业生涯路线的选择 （5） 确定职业生涯目标 （6） 制定行动计划与措施 （7） 评估与回馈10.SWOT 决策分析法： （1）评估自己的长处和短处 （2）找出自己的职业机会和威胁 （3）提纲式地列出今后 5 年内自己的职业目标 （4）提纲式地列出今后 5 年的职业行动计划11.平衡单法的实施步骤： （1）列出可能的职业选项 （2）判断各个职业选项的利弊得失 （3）各项考虑因素的加权计分 （4）计算出各个职业选项的得分 （5）排定各个职业选项的优先顺序16第九章 员工培训一、名词解释 1.在职培训：是指为使下级具备有效完成工作所需的知识和技能，在工作中，由上级有计划 地对员工进行教育培训。2.脱产培训： 是指受训员工离开自己工作岗位， 利用一段专门时间集中学习一门知识或是掌 握一项技能。二、填空 1.培训需求＝理想工作绩效－实际工作绩效。三、简答 1.员工培训的特点： （1）培训具有很强的针对性 （2）培训的广泛性 （3）培训的层次 （4）培训网络的协调性 （5）培训形式的灵活性与多样性 （6）培训投资的有效性2.员工培训的内容： 分为五个层次： （1） 知识培训 （2） 技能培训 （3） 思维培训 （4） 观念培训 （5） 心理培训3.员工培训的影响因素： （1） 培训内容 （2） 培训实施者 （3） 培训方式 （4） 培训时机 （5） 培训规模 （6） 培训师 （7） 培训成本 （8） 培训地点与环境174.员工培训的原则： （1） 理论联系实际、学用一致的原则 （2） 统筹安排、合理规划的原则 （3） 专用知识技能培训与组织文化教育兼顾的原则 （4） 严格考核和择优奖励的原则 （5） 因材施教与讲求实效的原则 （6） 投入产出原则5.员工培训的意义： （1） 培训是提高企业员工工作效率的关键 （2） 培训能够满足员工实现自我价值的需要 （3） 培训是发现人才、快出人才、多出人才的重要途径 （4） 培训有利于改善企业的工作质量 （5） 培训有利于企业获得竞争优势6.传统的培训方法： （1）在职培训（实地工作培训、员工发展会议、 “助理”方式、指导方式、学徒培训、工作 轮换） （2）脱产培训（传授知识、发展技能培训、改变态度的培训）7.培训的系统模型： A 培训准备阶段 （1） 培训需求分析：组织分析、工作分析、个人分析 （2） 培训目标确定 B 培训的实施阶段 （1） 制定培训计划 （2） 实施培训计划：a 选择培训项目的负责人 b 选择师资 c 选择接受培训人员 d 选择培训教材 e 确定培训时间 C 培训的评估阶段： 在四个层面上进行 （1） 反应层：主要是了解受训人员对培训方式、培训设施和培训人员是否满意，培训课 程是否有用等信息 （2） 学习层 （3） 行为层：由上级、同事或客户观察，看受训人员的行为在培训前后是否有区别，在 工作中是否用到了培训中学到的知识 （4） 结果层18第十章 人力资源的激励机制一、名词解释 1.激励：是激发人的动机，诱导人的行为，使其发挥内在潜力，为实现既定目标而努力的过 程。2.激励因素： 就是能影响个人行为的某种东西， 它对一个人是否愿意做什么事情有重大影响。3.保健因素：即工作本身之外的环境条件属于不满意因素，称之为保健因素。4.强化：指对某种行为肯定或否定的后果能在一定程度上决定该行为今后是否会重复发生。5.公平：是指人们觉得他们得到的收益，与他们的投入，如时间、努力、经验等是相称的。二、填空 1.激励的核心在于对员工内在需要的把握与满足。2.四种人性假设理论：经济人假设、社会人假设、自我实现人假设、复杂人假设。3.强化分为三种类型和方法：积极强化、消极强化、消退。三、简答 1.X理论的基本观点： (1)天生懒惰，厌恶工作 (2)缺乏进取心，不愿承担责任 (3)安于现状，反对改革 (4)以自我为中心，忽视组织目标 (5)不大聪明，易于受骗2.Y理论的基本观点： (1)人是勤奋的，并不是天生厌恶工作的 (2)控制和惩罚不是促使人们为实现组织的目标而努力的唯一方法 (3)激励在需要的每一个阶梯上都起作用 (4)在正常情况下，人们不仅会接受责任，而且能主动承担责任 (5)在现代工业条件下，人的智慧和才能只发挥了一部分，领导者的责任就是创造机会、挖 掘潜力、排除障碍，使下属的智慧潜能得到充分发挥3.X理论与Y理论的重要区别： (1)X理论认为下属的个人目标与组织目标是相互矛盾的 (2)Y理论则认为下属的个人目标和组织目标应该相互融合4.超 Y 理论的基本观点： （1）人们是带着不同的需要和动机加入工作组织的 （2）不同的人对组织管理方式的要求是不同的 （3）组织目标、工作性质、职工素质等因素对组织结构和领导方式的效率有很大的影响195.经济人假设的基本内容： (1)人是由经济诱因来引发工作动机的，其目的在于获得最大的经济利益 (2)经济诱因在组织的控制之下 (3)人以一种合乎理性的、精打细算的方式行事 (4)人的情感是非理性的，会干预人对经济利益的合理追求6.自我实现人假设的基本内容： (1)人的需要有低级到高级的区别，其目的是为达到自我实现的需要，寻求工作上的意义 (2)人们力求在工作上有所成就，发展自己的能力和技术，以便富有弹性，更好地适应环境 (3)人们能够自我激励和自我控制，外来的激励和控制会对人产生一种威胁，造成不良后果 (4)个人的自我实现同组织目标的实现是一致的7.期望理论的基本观点是： 要调动工作积极性，必须处理好以下三方面的关系： (1)个人努力与绩效的关系 (2)绩效与奖励的关系 (3)奖励与满足个人需要的关系8.员工感到不公平、不合理时会采取的行为： （1） 减少投入或产出 （2） 减少报酬或改变结果 （3） 改变自我认知 （4） 改变参照对象 （5） 被动忍耐、表示不满或离职9.帮助遭受挫折者战胜挫折的方法： （1） 提高员工个体的挫折容忍力 （2） 帮助受挫者分析挫折的原因 （3） 采取宽容的态度，理解和关心受挫的员工 （4） 采取心理咨询和心理疗法10.激励的原则： （1） 以人为本的原则 （2） 目标结合的原则 （3） 物质激励与精神激励相结合的原则 （4） 及时适度、公开公平公正原则 （5） 正激励和负激励相结合的原则 （6） 明确性原则2011.激励的方式选择： A 物质手段 （1）合理的工资福利制度 （2）技能培训、职务晋升 （3）员工持股和股票期权满足 （4）福利性娱乐设施、带薪休假、交通补贴、员工餐厅等 B 非物质手段 （1）信任、区别对待与关怀 （2）参与决策，共同设置目标 （3）危机激励 （4）公正和工作稳定性第十一章 绩效考核一、名词解释 1.绩效： 指人员在工作中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩和工作 行为。2.绩效考核：就是管理者用系统的方法、原理来测量员工的工作行为和工作效果，以确定其 工作成绩的管理方法，是对员工的工作完成情况进行定性和定量评价的过程。3.关键事件法：对部门的效益产生积极或消极的重大影响的事件。4.360 度考核法：就是指全方位的考核，即综合员工自己、上司、下属和同事的评价结果而 得出的最终评价。二、填空 1.绩效考核的内容：绩效界定、绩效衡量、绩效反馈。三、简答 1.绩效的特点： （1）多因性 （2）多维性 （3）动态性2.绩效的影响因素： （1）外部因素（环境、机会） （2）个人因素（工作能力、工作动机）213.绩效考核的类型： （1） 结果取向型：考核重点在于产出和贡献，而不关心行为和过程 （2） 行为取向型：重点是评价员工在工作中的行为表现，即工作是如何完成的 （3） 特征取向型：主要用于考核员工的个体特征和个人能力4.绩效考核的作用： （1） 绩效考核是制定人力资源规划的依据 （2） 绩效考核是员工安置的依据 （3） 绩效考核是员工培训的依据 （4） 绩效考核是确定薪酬和奖惩的依据 （5） 绩效考核侧重于对员工的工作成果及过程进行考察 （6） 绩效考核有利于形成高效的工作氛围，使个人目标与组织目标相一致，并促进员工 的发展5.绩效考核中的误区： （1） 评价标准难以确定 （2） 偏差现象 （3） 信息不对称 （4） 反馈不良 （5） 绩效考核结果的使用有误第十二章 组织发展与变革一、名词解释 1.组织发展：是通过有计划的干预措施来增强组织运作有效性及其成员工作满意度的过程。2.变革过程理论：试图解释组织提升和变革发生的动力机制。二、填空 1.组织发展理论主要根源于四个理论基础：心理学、社会学、人类学、管理学。2.库尔特·卢因将变革划分为三个阶段：解冻、运行、再次冻结。22第一篇:人力资源开发与管理06093 人力资源开发与管理第一章：人力资源管理战略性思考 一：人力资源管理概念 1、资源：资源是指投入生产活动中去创造财富的各种生产条件。2、世界上的资源可分为四大类： 1 2 3 4 ○人力资源、○自然资源、○资本资源、○信息资源 3、人力资源：是指能推动整个经济和社会发展，具有劳动能力的人口总和。（1） 人力资源有数量和质量两方面构成， 数量又分为绝对数量和相对数量。（2）人力资源的质量构成：体力、智力、非智力因素。（3）知识是外界传授和自身积累的经验；技能则是将知识运用实践中的行 动；能力是掌握知识、技能和快慢、好坏等心理倾向。4、人力资源的特点： 1 ○人力资源是以人为载体的资源 2 ○人力资源是能动性的资源 3 ○人力资源具有动态性和时代性 4 ○人力资源有再生性和增值性 5、人力资源开发：是指组织对其管辖范围所有人员实施培养教育、智力与体 力的开发、职业培训等活动，即为企业，也为社会提供高素质的人才。6、人力资源的质量开发：是指对组织内员工素质和技能的培养与提高，使他 们的潜能得以充分发挥，最大限度地实现其个人价值。7、人力资源管理的功能 1 2 3 4 5 ○获取、○整合、○激励、○调控、○培训与开发 8、人力资源管理的目标 1 ○取的人力资源最大的使用价值 2 ○发挥人力资源最大的主观能动性，提高工作效率 人力资源管理最关键的工作是在适当的时间，把适当的人选，安排在适当的 位置上，以人事的协调来提高工作效率。使使用价值最大化的唯一办法是要提高功能、降低成本（ “大高低”目标管理 原则） ，即：大价值、高效能、低成本。要使企业员工使用价值最大化， 其努力方向就是提高使用率、 发挥率和有效率。9、人力资源管理的任务 1 ○吸引及选聘组织真正需要的各类人才 2 ○保证所聘人才能在组织内充分发挥所长 3 ○为人才提供训练和发展机会，使他们不断增强能力 10、人力资源管理的基本原理 1 2 3 4 ○同素异构原理、○能级层序原理、○要素有用原理、○互补增值原理 7 8 5 6 ○动态适应原理、○激励强化原理、○公平竞争原理、○企业文化凝聚原理 1 2 3 竞争的三项原则：○公平竞争、○适度竞争、○良性竞争 运用竞争机制要注意以下三点： 1 2 3 ○竞争的公平性、○竞争的强度、○竞争的目的性1二、人力资源管理的发展过程 1、人力资源管理的发展历程 1 ○初级阶段：以劳动关系改善和劳动效率提高为核心 初级阶段的理论来源于早期的工业心理学和以泰勒为代表的古典科学 管理学派， “泰勒制”的推行，使当时美国劳动生产率提高 3 倍，以泰勒 等人为代表的科学管理学派的兴起，使管理学开始走向科学 2 ○人事管理阶段：以工作为中心 3 ○人力资源管理阶段：人与工作的相互适应 4 ○战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度 三、战略人力资源管理 1 人力资源管理理论和实践经历的两次改变：○从人事管理到人力资源管理的 2 转变，○从人力资源管理到战略人力资源管理的转变。比尔--《管理人力资本》的出版标志着人力资源管理向战略人力资源管理的 飞跃。1、 战略人力资源管理：是组织为适应外部环境日益变化的需要和人力资源开发 与管理自身日益发展的需要，根据组织的发展战略，充分考虑员工的期望， 制定出人力资源开发与管理的纲领性长远规划。2、 （1）战略人力资源管理的外部环境变化 1 2 3 ○经济环境变化、○组织的发展、○人力资源成为当今世界竞争的焦点、 4 ○社会发展与变化 （2）人力资源管理的变化 1 2 ○人力资源开发与管理中心的变化、○人力资源开发与管理模式的变化 3 ○人力资源开发与管理方式的变化 3、 战略人力资源管理的绩效研究包括战略人力资源管理本身的管理绩效或实 践绩效，也包括战略人力资源管理对于组织的贡献绩效。*战略人力资源管理的核心在于保证和增进组织绩效 4、 人力资源战略制定的程序 1 2 3 4 ○内外环境分析、○战略制定、○战略实施、○战略实施 5、 人力资源战略制定的方式 1 2 3 ○整体式、○双向式、○独立式 6、 企业战略的类型 （1） 企业的基本经营战略 1 2 3 ○成本领先战略、○产品差别化战略、○市场焦点战略 （2） 企业的发展战略 1 2 3 4 ○成长战略、○维持战略、○收缩战略、○重组战略 7、 人力资源战略类型 1 2 3 ○诱引战略、○投资战略、○参与战略 *人力资源战略与企业发展战略的配合： 1 2 3 ○集中式单一产品发展、○纵向整合式发展战略、○多元化发展战略 8、基于战略的人力资源管理体系构成 1 2 ○基于战略的人力资源规划系统、 ○基于素质模型的潜能评价系统 3 4 ○基于任职资格的职业化行为评价系统、○基于 KPI 指标的考核系统 5 6 ○基于业绩和能力的薪酬分配系统、 ○基于职业生涯的培训开发系统2四、企业核心竞争力 1、企业核心竞争力形成的基本依据 （1）理念依据 1 2 3 ○企业使命、○企业愿景、○企业的核心价值观 （2）客观依据 2、核心竞争力：是指企业自主拥有的，能为其客户创造独特价值的，竞争对 手在短时间难以复制和模仿的各种知识、技能、技术及管理要素的集合。五、差异化人力资源管理政策 （1）根据人力资源的稀缺性和对组织的价值贡献大小，可将人力资源规划分为 1 2 3 4 ○独特人力资源、○通用人力资源、○核心人力资源、○辅助性人力资源 （3） 在新的形势下， 组织中的人力资源管理承担的 4 种新角色：战略伙伴、 专家（顾问） 、员工的服务者、变革的推行者。第二章：人力资源规划 在组织整个人力资源管理活动中，人力资源规划起着基础性和指导性作 用，人力资源规划是人力资源管理所有活动的基础和起点。一、 人力资源规划概述 1、 人力资源规划：是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环 境的变化，合理的分析和预测组织对人力资源的需求和供给状况， 并据此制定出相应的计划和方案，以保证组织适当的时间后获得适 当数量、质量和种类的人员补充，满足组织和个人发展的需要。2、 人力资源规划的总目标是：保证人力资源与未来组织发展各阶段的 动态适应，尽可能有效地配置组织内部的人力资源，使组织在适当 的时候得到适当数量、质量和种类的人力资源供应。3、 人力资源规划的作用： 1 ○人力资源规划是组织战略规划的核心部分 2 ○人力资源规划是组织适应动态发展需要的重要保证 3 ○人力资源规划是各项人力资源管理工作实践的起点和重要依据 4 ○人力资源规划有助于控制组织的人工成本 5 ○人力资源规划有助于调动员工的积极性 二、 人力资源规划的内容和程序 1、 组织人力资源规划分为两个层次：总体规划和具体规划。人力资源总体规划：是指计划期内人力资源管理的总原则、总方针、总 体实现步骤和总体预算安排。具体规划：是总体规划的展开和时空具体化，每项具体计划都有目标、 任务、步骤和预算等构成，从不同方面保证人力资源总体规划的实现。2、 制定人力资源规划的原则 1 2 3 4 ○实效性原则、○兼顾性原则、○合法性原则、○发展性原则 5 ○动态性原则 3、 人力资源规划的流程 1 2 3 ○信息收集与处理阶段、○总体规划与分析阶段、○制定实施计划阶段3三、 人力资源需求预测 1、 人力资源需求预测：是指人力资源主管部门根据组织的战略目标、 发展规划和工作任务在综合考虑多种因素的影响后，对组织未来人 力资源的数量、质量和结构进行估计的活动。2、 人力资源需求预测的特点 1 2 3 ○科学性、○近似性、○局限性 人力资源需求预测要坚持以下方面原则：科学性原则、连贯性原则、 适用性原则 3、人力资源需求预测的程序 1 2 ○现实人力资源需求预测、○未来人力资源需求预测、 3 ○未来流失人力资源预测 4、人力资源需求预测的方法 定性预测方法 1 2 3 4 ○经验预测法、○微观集成法、○描述法、○工作研究法、 5 ○德尔菲法 定量研究方法 6 7 8 9 ○趋势分析法、○比率分析法、○散点分析法、○回归分析法 四、 人力资源供给预测 1、人力资源供给预测：是对某一未来时期内，组织内所能供应的及外部劳 动力市场所能提供的一定数量、质量和结构的人员情况进行预测的过程。影响职工供给的因素：1：地区性因素，2：全国性因素 2、人力资源供给预测的方法 1 2 3 4 ○德尔菲法、○替换单法、○马尔柯夫模型、○目标规划法 *德尔菲法和替换单法作为一种定性研究方法，其预测结果具有主观性、模 糊性， 无法为企业制定准确的人力资源规划政策提供详细可靠的数据信息， 精确性较差。在实施性和完整性方面，德尔菲法在预测时科综合考虑社会 环境、企业战略和人员流动三因素对企业热力资源规划的影响。1 2 3 3、人力资源规划执行的层次：○组织层次、○跨部门层次、○部门层次 4、人力资源规划执行的原则 1 2 3 ○战略导向原则、○螺旋式上升原则、○制度化原则 4 5 ○人才梯队原则、○关键人才优先规划原则 5、人力资源管理信息系统：是以信息技术各人力资源管理思想相结合，依 靠信息技术对企业人力资源进行优化配置的一种管理方式。他是从组织目 标出发，对与组织的职务和员工有关的工作信息进行收集、保存、分析和 报告的整体工作过程。6、人力资源管理信息系统的构成 1 2 3 ○人力资源信息、○技术支持、○组织管理理念 人力资源管理信息系统是以决策管理的信息化为核心 7、人力资源管理信息系统的目标 1 2 3 ○构建组织人力资源数据中心、○实现网上招聘、○提供在线培训 4 ○达到组织与员工中之间建立无缝协作关系的目的 8、力资源管理信息系统的作用 1 2 ○改善企业人力资源管理的效率、○提高组织人力资源管理的水平 3 ○增强企业员工的组织认同感49、人力资源管理信息系统的实施 1 2 ○增强全员信息化管理意识、○培养复合型的信息系统管理人才 3 ○保证信息系统建设的资金来源、4 确实摆正技术先进和技术实用性问题 ○ 5 ○确实领会“三分技术、七分管理、十二分数据”的思想 6 ○整个实施过程要整体规划、分步实施、效益驱动 第三章:工作分析与工作评价 一、工作分析的概念和作用 1、工作分析：是指获取与工作有关的详细信息的过程，是对各类工作岗 位的性质、任务、职责、劳动条件及任职者承担本岗位任务应具备的资 格条件进行系统分析和研究的过程。2、岗位/职位：是指在一个特定组织中，在一定的时间内，由一个特定的 人所担负的一个或数个任务及责任。工作：是由一组主要职责相似的岗位所要完成的任务。职业：有同一组织或不同组织中从事相似活动的一类工作的总称。工作族：是由两个或两个以上工作的集合。资格有资历和能力组成。3、工作分析对人力资源管理者的作用 1 2 ○是招聘和甄选工作的基础、○为培训和开发方案的制定奠定基础 3 4 ○为绩效评价工作奠定基础、○为报酬决策奠定基础 5 6 ○为员工的职业生涯规划奠定基础、○为人力资源规划奠定基础 4、 工作规范：是一个人为完成某种特定的工作所必须具备的知识、技能、 能力及其他特征的一份目录清单。工作描述： 是关于一种工作中包含的任务、 职责及责任的一份目录清单。工作说明书：是对某工作的性质、任务、责任和方法和条件所做的书面 记录。5 、工作分析的过程 1 2 3 4 ○准备阶段、○调查阶段、○分析阶段、○完成阶段 二、工作分析的方法 1、定性工作分析方法 1 2 3 4 ○问卷调查、○观察法、○相关方法工作参与法、○面谈法 5 6 7 ○工作日志法、○关键事件法、○相关方法工作任务清单发 2、量化工作分析方法 1 2 ○职位分析问卷—PAQ 法、○功能性工作分析—FJA、 3 4 ○职位评级-FES 法○工作对人提出的要求—弗莱希曼工作分析系统 5 ○面谈法 三、工作/岗位评价 1、工作评价（岗位测评、职位评估） ：是在职位描述的基础上，对职位本 身所具有的特性进行评价，以确定职位相对价值的过程。工作评价反映的是职位的相对价值，不是绝对价值。2、工作评价的作用： 1 2 ○确定职位价值的手段、○薪酬分配的基础、 3 体现出企业的价值导向 ○ 3、工作评价的方法 1 2 3 4 ○排序法、○分类法、○评分法、○要素比较法 要素是指构成或影响岗位工作的基本因素。5信度是指测评结果前后的一致性程度，即测评得分可信赖程度的大小。效度指测评本身可达到期望目标的程度， 也就是测评结果反映被测评对象 的真实程度。第四章：员工招募与甄选 一、招聘概述 1、招聘原则： 1 2 3 4 ○公开原则、○遵守公平就业原则、○竞争原则、○全面的原则 5 量才原则、○人数适量原则 6 ○ 2、组织政策对招聘的影响 1 2 ○组织是否提供内部晋升机制、○组织的薪酬战略 3 4 ○组织的职业安全保障政策、○组织对自身形象宣传策划 3、招聘的步骤 1 2 3 ○制定招聘计划、○建立专门招聘小组、○确立招聘渠道 4 5 ○甄别录用、○工作评估 4、招聘渠道的确定 1 2 3 ○内部招聘和外部招聘、○直接招聘和推荐招聘、○报刊电视广告招聘 4 7 ○电子招聘、5 职业介绍所与就业服务中心、6 委托猎头公司○大专院校、 ○ ○ 5、招聘工作应注意的问题 （1）招聘范围的确定 1 招聘人才的分类： ○招聘企业的高级管理人才或专家教授 2 ○招聘各类中层管理人员及高级专业技术人才 3 ○招聘一般工作人员和高级技术工人 （2）招聘时间的选择 1 2 招聘时间基于的因素考虑：○人才需求因素、○人才供给因素 二、应聘者心里研究 1、职业动机：是引发人们从事某种职业的动力或人的职业倾向目标。2、应聘者的职业动机类型 1 2 3 ○趋利性职业动机、○事业型职业动机、○冒险性职业动机 4 5 ○现实性职业动机、○调整型职业动机 3、应聘者的心理需求 1 2 3 4 5 ○生存需要、○安全心理、○社交心理、○尊重的心理、○自我实现的心理 4、用人误区 1 2 3 ○苛求完美、○重资轻能、○保守偏爱 三、面试 1、面试：是在特定时间、地点所进行的，有着预先精心设计好的明确的目 的和程序的谈话。2、面试的特点 1 2 ○以谈话和观察为主要工具、○面试是主试和应聘者双向沟通的过程 3 ○面试是一种明确目的、有计划、主客体双方不完全平等的交谈方式 3、面试测试的内容 1 2 3 ○应聘者的举止仪表、○应聘者的语言表达能力、○应聘者的逻辑思维能力 4 5 ○专业知识应用的灵活性及应变能力、○应聘者的自我认识能力、 6 7 ○应聘者的心理素质水平、○应聘者的成就动机、 8 9 ○应聘者的求职动机、○业余兴趣与爱好64、面试的类型 根据面试中是否有固定框架分：结构性面试、半结构性面试、非结构性面试 根据面试实施方式分：单独面试、小组面试 从面试的题目内容分：经验性面试、情境性面试 1 2 结构化面试的三层含义：○面试的题目结构化、○面试过程结构化、 3 ○面试的评定方式也是事先设计好的 5、结构化面试的步骤 1 2 3 ○工作分析、○评价工作职责信息、○制定面试问题、 4 5 ○制定面试问题的基准答案、○任命面试委员会并进行面试 结构化或情景面试：指对某些职位的所有求职者提出一致性的、事先确定好 答案的一系列关联问题的工作。6、结构性面试中题目的类型 1 2 3 4 ○背景性问题、○知识性问题、○思维型问题、○经验性问题 5 6 ○情境性问题、○压力性问题 7、选拔面试实施中的问题 1 2 3 4 ○轻易判断、○强调负面信息、○不熟悉工作、○雇佣压力、 5 6 ○求职者次序错误、○非语言行为 四、心理测试 1、根据测验的内容可将能力测验分为文字测验和非文字测验。根据测验的实施方式分个人测验和团体测验。根据能力不同可分为：一般能力测验、特殊能力测验、创造力测验 2、信度：是指测验的可靠程度和客观程度，即测验的一致性。效度：是指测验能够测量到所需测量的东西，即测量的有效性问题。3、签订录用合同的内容 1 2 ○明确职务的市场价值、○明确自己所能提供的待遇限度 3 4 ○了解应聘者对自己人力资本价值的判断、○确定谁占上风 5 6 ○明确双方协商的重点、○解决问题 4、新员工上岗要做好的工作 1 2 3 ○做好充分的准备工作、○欢迎新雇员、○注意重要的政策和程序 4 5 ○向新员工讲述公司的历史情况、现状和任务、○表明你对员工的期望 6 7 8 ○预先介绍实际工作、○熟悉工作场所、○指定一位良师益友 5、怎样使员工具有责任感 1 ○保持员工积极性 2 ○为员工提供岗位培训 3 ○与员工开展双向交流，加强沟通 4 ○多向新员工学习，增强员工成就感，让员工感到有前进的动力7第五章：管理人员评估 一、管理人员评估概述 1、管理人员评估：是指在特定的组织环境中对管理人员素质进行全面而客 观的考察与评价，从而得出被评估者对某一职位胜任与否的结论。2、管理人员评估的目的和意义 （1）目的：最终目的是提高组织的核心竞争力与组织的工作绩效， 直接目的是对现有的管理人员的能力与不足有比较清醒的认识。1 （2）意义：○为管理人员的充分合理利用提供信息 2 ○为选拔任用管理人员提供依据 3 ○提升管理人员的工作绩效，改善企业的管理 4 ○为管理人员的奖惩和各种利益的分配提供参考 3、管理人员评估存在的问题 1 2 ○主观随意性、○评估方法单一，缺乏科学性、 3 4 ○评价指标体系不全、○评估结果缺乏后续支持 二、管理人员素质 1、素质及其特征 （1）素质：是指从人的生理遗传特征出发，经过后天教育、社会熏陶、自 己的磨练， 从而内化形成了稳定的、 习惯的、 近于本能的内在特征的综合。1 可塑性、○发展性、 2 （2）特性：○ 2、素质的影响因素 1 2 3 ○遗传因素、○家庭环境的影响、○社会环境的影响 3、管理人员的素质 是指那些影响管理者工作绩效的能力和内在心理品质的综合体现。它影响工作的行为和绩效，是人员选拔、培训、评估的重要依据。1 2 特点：○互补性、○情境性 4、人格复杂性的具体表现 1 2 3 4 ○个体性、○整体性、○稳定性、○合成性 管理人员人格确定的四大类型 1 2 3 4 ○服务型、○稳妥型、○支配型、○交际型 5、智力：是指人们在获得知识和运用知识解决实际问题时所必备的心理条 件或特征。1 2 3 智力的结构：○敏感力、○表达能力与沟通能力、○社会认知力 4 5 ○决策力、○创造力与革新、 6、与管理绩效有重要关系的管理人员的动机： 1作文 2 3 ○权利动机、○成就动机、○亲和动机 三、胜任力模型与继任计划系统 1、胜任力：是指能将某一工作中表现优异者与表现平平者区分开来的个人 的潜在的深层次特征 。2、胜任力的特征: 1 ○与员工所在工作岗位的要求紧密联系 2 ○与员工的工作绩效有密切的关系 3 ○能将组织中的绩效优秀者与绩效一般者加以区分 胜任力研究的开创者—麦克利兰----冰山模型83、胜任力的分类： 根据工作对象及工作性质分：技术、人际、概念 根据行业、公司及工作性质分：任务具体性、行业具体性、公司具体性。4、胜任力模型：是指为完成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系列 不同胜任力要素的组合。继任计划：企业确定关键岗位的后继人才，并对这些后继人才进行开发 与培养的整个过程。5、胜任力模型的识别方法 1 2 ○行为事件访谈法、○工作分析—过程驱动法、 3 4 ○输出驱动法、○趋势驱动法 6、基于胜任力模型继任计划系统的意义 1 ○阐明所需的技能、知识和个性特点 2 ○提供一种方法来评估一个候选人是否已经具备条件接受某个角色 3 ○使培训与开发的重点放在解决所欠缺的胜任力能力方面 4 ○允许组织来衡量后备力量 四、基于胜任力模型的管理人员评估体系 1、基于胜任力模型的管理人员评估： 是指在胜任力模型的基础上用各种科学有效的测评方法对管理人 员进行评估。2、胜任力模型建立的方法: 1 2 3 4 ○直接观察法、○工作分析访谈、○焦点小组、○关键事件技术 5 6 7 ○问卷法、○做说明书分析、○借签成熟的胜任力模式或专家系统数据库 3、管理人员胜任力模型建立的流程 （1）组织环境及战略分析、 （2）胜任力模型研究与开发 1 2 3 ○明确绩效标准、○选取效标、○收集数据、 4 5 ○分析数据、建立模型、○验证胜任力模型 （3）胜任力模型的应用 4、基于胜任力模型的管理人员评估的优缺点 1 2 3 （1）优点：○明确的标准、○科学的手段、○为后续培训提供支持 4 ○基于长远目标 1 2 （2）缺点：○缺乏相应的测评支持、○建立胜任力模型 3 ○建立胜任力模型所需时间比较长 五、管理人员测评 管理人员的成功决定于管理人员本身的因素和管理环境因素及两者的相互 作用，管理人员的个人因素主要有能力结构、人格特点、动力系统三方面组成。1、兴趣的分类： 1 2 根据内容分：○对物质生活的兴趣、○对观念或精神生活的兴趣 3 ○对人际社会活动的兴趣 根据兴趣的性质分：直接兴趣、间接兴趣 2、职业兴趣的特性 1 2 3 ○职业兴趣广度、○核心职业兴趣、○职业兴趣的稳定性 4 5 ○职业兴趣的重要性、○职业兴趣测验 1921 年在美国出现最早的兴趣测验93、管理人员的测评方法 1 2 ○心理测验法、○评价中心技术 （1） 评价中心最突出的特点是使用情境性的测验方法对应聘者的某一特定 行为进行观察和评价。（2） 评价中心的评测人员一般由企业的招聘部门的高级管理人员和企业外 聘的心理专家共同组成。4、评价的维度：是指对某个职位的候选人进行评价应从哪几方面进行， 评价的标准： 是指在该职位上的合适人选在每个维度上应具有什么特点， 针对不同的职位，应制定不同的评价维度和标准。第六章：绩效考核与管理 一、绩效考核与管理概述 1、绩效：是指人们在一定的时间和条件下完成某一任务时所取得的工作业 绩、效果和效益。表现形式主要体现在工作效率、工作成果的质量和数量、工作效益。绩效考核： 是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行 为和工作效果。绩效管理： 是指一个组织的上级管理人员对其下属员工在规定的时间里所 完成的绩效进行目标设置、 指导、 考察评定及结果反馈的一个 过程。绩效管理的过程就是管理者实施管理的过程。2、绩效管理的目的 对组织而言， 可以为制定人事决策和制定员工培训计划提供科学准确 的依据。对个体而言，可以为个人的职业生涯设计提供信息。从心理学角度看，绩效考核应具有导向性、反馈性、惧怕性的特点。3、绩效管理的原则 1 2 3 ○三公原则、○有效沟通原则、○全员参与的原则、 4 ○上级评价与同级评价并行的原则 二、绩效考核的流程、考核内容和指标 1、绩效考核的流程 （1）计划： 1 2 ○确定考核要素、○确定绩效标准 （2）实施： 3 4 5 ○考核者训练、○考核实施、○考核结果反馈 （3）应用： 6 7 ○结果用于人事决策、○制定绩效改进计划 2、绩效考核标准设定需要注意的问题 1 2 3 ○标准要明确，可衡量。○标准要切合实际、○标准要难度适中 4 标准要有区分度 ○ 3、考核实施的方式 1 2 3 4 5 ○上级考核、○自我考核、○下级考核、○同级考核、○顾客考核 4、考核实施过程中可能出现的问题 1 2 ○抵制考核、○评价标准的不清晰、 3 ○考核者产生的问题：a 晕轮效应、b 宽松和严厉倾向、c 趋中效应 d 近期效应、e 对比效应、105、怎样准备考核面谈 1 2 ○要综合绩效考核结果、○要让被评人有所准备、 3 ○要选择合适的时间和地点进行面谈 与普通工人和具体办事员的面谈时间在 1 个小时内， 与管理人员面谈时间需 要两三个小时。6、绩效考核的内容 1 2 3 ○业绩考核、○态度考核、○能力考核 1 客观性评价、○主观性指标 2 绩效考核指标：○ 三、绩效考核的方法 1、量表考核法 量表考核法是绩效考核中最为古老而又最流行的方法 2、强迫选择法 主要优点是考核者对被考核者的扭曲倾向能得到以有效地控制，从而减少 宽容偏向。3、关键事件法 4、行为锚定考核法： 费时费力 5、正态分布法 1 2 6、排队法 ○简单排列法、○交替排列法 7、两两比较法 适合 10 人左右的部门考核 8、评语法 9、综合评分法 10、选用何种方法需要注意的因素 1 2 3 ○绩效考核的目标、○费用上的考虑、○被考核者的职务层次和类型 四、绩效管理效果评估 1、评价绩效管理系统的标准 1 ○信度： 指绩效考核系统的一致性程度，即考核结果反映绩效状况的准确性 程度。2 效度：指绩效衡量系统对于与绩效有关的所有相关方面进行评价的程度， ○ 即是否能测量出组织所要测量的工作绩效的所有方面。3 可接受度：指反应组织员工对绩效考核系统的认可程度和接受程度。○ 4 ○完备性：指绩效管理系统用于不同考核目的的能力。2、目标管理的本质 1 ○目标管理是以目标为中心的管理 2 ○目标管理强调系统性 3 ○目标管理强调人的因素 3、目标管理的工作过程 1 2 3 ○制定总体目标、○目标分解、○目标实施、 4 定期检查、○对结果进行考核和反馈 5 ○ 4、组织管理形态的种类 1 2 ○贯彻型管理形态、○专制型管理形态、 3 4 ○官僚性管理形态、○放任型管理形态 5、目标管理的基本模式 1 2 ○个人能力型目标管理、○提高业绩型目标管理11五、平衡计分卡 平衡计分卡诞生于 20 世纪 90 年代初， 其概念来源： 哈佛大学 Kaplan 和 Norton 1、传统财务模式的缺陷 1 ○传统财务模式偏重组织有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产 的评估与管理显得无力。2 ○传统财务模式仅满足以投资促成长的工业时代，二不能有效满足信息时 代对组织生存和发展的要求。3 传统的财务模式衡量的是一种滞后指标，显示的是因过去的行动导致的 ○ 结果。2、平衡计分卡的功能 1 ○平衡计分卡是一个战略管理系统 2 ○平衡计分卡表明源于战略的一系列因果关系， 发展和强化了战略管理系统 3 ○对于不同的企业和企业发展的不同阶段， 平衡计分卡可以发挥不同的功能 4 ○平衡计分卡可以对企业变革进行有效推动 5 ○评估系统与控制系统的完美结合 6 ○平衡计分卡的激励功能主要反映在绩效与报酬的对等承诺关系之中 3、平衡计分卡指标体系具体内容的指标 1 2 3 ○成果和驱动指标、○财务和非财务指标、○内部和外部指标 4、平衡计分卡指标体系构成 1 2 3 4 ○财务类指标、○顾客类指标、○内部流程类指标、○学习成长类指标 六、以 KPI 为核心的的绩效管理 1、KPI（关键业绩指标） ：是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操 作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的检测指针。KPI 用来反映策略执行的效果。目的是建立一种机制， 将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企 业的核心竞争力和持续地取得高效益。2、建立 KPI 评价体系的必要性 1 ○企业建立 KPI 评价体系是现代公司治理的要求 2 ○有利于引导控制企业战略实施 3 ○有利于动态掌握企业管理信息，促进科学管理 4 ○有利于建立激励与约束机制 建立 KPI 体系一般有两条主线：按组织结构分：目标--手段方法 按主要流程分：目标—责任方法 3、实施 KPI 评价体系应注意的问题 1 ○调动各级人员对 KPI 评价的积极性 2 ○重视 KPI 评价结果的应用12第七章：激励与薪酬管理 一、薪酬战略 1、薪酬：是指雇佣关系的一方因付出劳动而获得的各种形式的支付。2、薪酬的构成： 总体薪酬分为经济型薪酬和非经济型薪酬。经济性薪酬分为基本工资、绩效工资、奖金、福利、非货币报酬。非经济型薪酬分为工作本身、工作环境、组织特征。3、基本薪酬变动的因素 1 ○总体生活费用的变化或通货膨胀的程度 2 ○其他雇主支付给同类劳动者的基本薪酬的变化 3 ○员工本人所拥有的知识、经验、技能的变化 4、薪酬的功能 对员工来说分为：保障、激励、信号。对企业而言分为：成本控制功能、改善经营绩效、塑造和强化企业文化 5、薪酬战略的特征 1 2 3 4 ○战略性、○激励性、○灵活性、○沟通性 6、薪酬战略与经营战略、人力资源战略的关系 1 ○企业薪酬战略的设计必须基于组织的战略来展开 2 ○在确立了企业公司层战略和业务单元战略的基础上， 需要根据这两层面的 战略来安排企业的人力资源战略， 以及企业通过什么样的人力资源系统来 支撑企业的战略与目标。3 ○薪酬战略属于人力资源战略的一个组成部分， 是建立在人力资源战略基础 之上的、支撑整个人力资源战略的子系统。4 ○确定薪酬战略。7、制定薪酬战略的步骤 1 2 3 ○评价薪酬含义、○使决策与薪酬战略相适应、○实施薪酬战略 4 ○重新评价适应性 制定与组织战略和环境背景相匹配的薪酬战略要考虑的因素： 1 2 3 4 ○确定薪酬目标、○内部一致性、○外部竞争力、○员工的贡献 5 ○薪酬管理 薪酬决策的内容：薪酬体系的决策、薪酬水平的决策、薪酬结构的决策 薪酬管理过程的决策 二、薪酬设计的理论基础 1、薪酬设计的理论基础 1 2 3 4 ○劳动力市场供求理论、○谈判理论、○人力资本理论、○公平理论 2、薪酬设计的决定因素： 组织、劳动力市场、工作、员工 3、职位薪酬体系：是首先对职位本身的价值进行客观的评价，然后再根据这 种评价的结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬 这样一种基本薪酬决定制度。4、 以职位为基础的薪酬体系是根据每个职位的价值来确定职位承担者的基础 工资，因此，职位工资体系必须建立在职位分析和职位评价的基础之上。5、职位薪酬体系的设计流程 1 2 3 4 ○工作分析、○职位评价、○薪酬调查、○薪酬确定136、薪酬调查的基本阶段 1 2 ○选取外部薪酬调查的职位、○确定薪酬调查的渠道、方式和对象 3 4 ○设计薪酬调查表并展开薪酬调查、○薪酬调查结果及应用 薪酬确定主要包括薪酬水平定位和薪酬结构确定 7、以任职者为基础的工资体系，根据其决定工资的任职者因素的差异，可分为 技能薪酬体系和能力薪酬体系。8、 技能薪酬体系： 是指组织根据员工所掌握的与工作相关的技能及知识的深度、 广度支付基本工资的一种薪酬制度。技能薪酬体系的流程 1 2 ○建立技能薪酬体系设计小组、○进行工作任务分析 3 4 ○评价工作任务，创建新的工作任务清单、○确定技能等级并为之定价 5 ○技能的分析、培训与认证 技能定价的模式：a 阶梯模型、b 技能模块模型、c 工作积分累计模型 d 学校课程表模型、e 跨部门模型、f 技能业绩矩阵 9、 能力薪酬体系： 是指达成某种特定绩效或者是表现出某种有利于绩效达成的 行为的能力。能力薪酬体系的设计步骤 1 ○确定哪些能力是支持公司战略， 为组织创造价值， 从而应当获得报酬的。2 确定这些能力可以有哪些品质、特性和行为组合表现出来。○ 3 ○检验这些能力是否真的是员工的绩效与众不同。4 ○评价员工能力，将能力与薪酬结合起来。10、奖金的分类：组织奖励、团队奖励、个人奖励。三种组织奖励形式：分红制、员工持股计划、斯坎伦计划。个人奖励计划的制定所涉及的方面： 1 2 ○如何确定个人奖金基数、○如何根据考核结果确定奖金发放的比例。11、福利：是指企业向员工提供的除工资、奖金之外的各种保障计划、补贴及 实物报酬。1 2 福利的功能：○吸引和保留人才、○税收优惠、 3 ○传递企业文化，培养员工忠诚感 福利的主要形式： 1 ○法定福利、 2 ○企业福利（收入保障计划、健康保障计划、员工服务计划） 12、弹性福利计划（自助餐式福利计划）: 是指企业员工可以从企业所提供的一份菜单中， 在一定的金额限制内， 自由选择符合自己需要的福利项目。13、企业在确定高层经理人员的薪酬时，主要考虑的因素有风险程度、绩效的 衡量、所有权、高层经理人员所获报酬的各种薪酬结构。经理人员的薪酬结构：基本工资、奖金、福利。14、企业判断销售人员薪酬方案有效性的指标： 1 2 3 ○增长指标、○利润指标、○客户满意度和忠诚度指标、 4 ○薪酬投资的收益指标 销售人员的薪酬方案类型： 1 2 3 4 ○纯佣金制、○纯薪金制、○固定工资加佣金制、○固定工资加奖金制 5 ○基本工资加奖金加佣金制14三、社会保险 1、社会保险：是在既定的社会政策指导下，由国家通过法律手段对全体社会劳 动者强制征缴社会保险基金，用以对其中丧失劳动能力的或失 去劳动机会的成员提供基本生活保障的一种特殊的消费品再 分配形式。2、劳动保险：是指我国企业中的职工在生育、年老、疾病伤残、死亡等情况发 生后国家和企业根据《中华人民共和国劳动保险条例》规定， 给予物质帮助的制度。3、职工福利：是指在企业、事业和机关单位范围内以职工为对象而举办的福利 事业。1 2 社会保险与职工福利的区别：○对象不同、○待遇原则不同。4、社会保险与社会救济 1 2 3 4 ○对象不同、○条件不同、○经费来源不同、○权利和义务关系不同 5、社会保险与商业保险 1 2 ○指导思想和实施原则不同、○权利和义务的对等关系不同 3 4 5 ○对象和作用不同、○保险水平不同、○管理制度和立法范畴不同 6、养老保险：是政府法律形式的制度安排，是劳动者在老年丧失劳动能力退出 劳动力队伍后能得到基本生活的保障。1 2 3 养老保险的模式：○公共年金模式、○职业年金模式、○个人储蓄模式。1 公共年金的种类：○社会保险计划（收入关联年金） 2 普通社会救助计划 、○ 3 普通养老金计划（全民平均津贴） 4 多重组合公共年金计划 ○ ○ 世界第一部职业年金计划是由美国于 1776 年设立。7、失业保险：是指劳动者由于非本人原因失去工作、中断收入时，由国家和社 会依法保证其基本生活需要的一种社会保险制度。1 2 3 失业保险的特点：○普遍性、○强制性、○互济性 8、 医疗保险： 是为了分担疾病危险带来的经济损失而设立的一项社会保险制度。1 2 3 4 5 特点：○社会保险强制性、○互济性、○福利性、○社会性、○普遍性 6 复杂性、○短期的、经常性、○医疗保险制度带有明显的福利性质 7 8 ○ 9 ○医疗保险的发生频率高，而且费用难以控制。医疗保险要遵循的原则： 1 2 ○强制性原则、○社会共同承担责任和分担风险的原则 3 4 ○保障性原则、○公平与效益结合原则、 5 ○建立医疗保险基金的专款专用原则 6 ○国家、单位、个人三方面合理分担费用原则 7 ○以支定收，量入为出，收支平衡，略有节余原则 8 ○合理偿付费用原则 9、医疗保险体系 由国家提供的基本医疗保险、企业或单位提供的补充医疗保险几个人 投保的商业医疗保险构成。10、工伤保险（职业伤害保险） ：是指国家和社会为在生产、工作中遭受事故伤 害和缓职业性疾病的劳动者及其亲属提供的医疗救治、生活保障、经 济补偿等帮助的一种社会保障制度。2003 年 4 月 16 日有国务院第五次常务委员会讨论通过的《工伤保险条例》 及与 2002 年 5 月 1 日起实行的《中华人民共和国职业病防治法》是现阶段15实施工伤保险制度及落实工伤待遇的主要法律依据。工伤保险基金由用人单位工伤保险费、 工伤保险基金的利息和依法纳入工伤 保险基金的其他资金构成。停工留薪期一般不超过 12 个月。11、生育保险：是国家通过立法，对怀孕、分娩女职工给予生活保障和物质帮 助的一项社会政策。1952 年国际劳工组织通过的《生育保护公约》 ，生育假期建议至少为 12 周即 84 天。我国建国初期为 56 天，国务院于 1988 年颁布了 《女职工劳动保护规定》 ，规定为：产假为 90 天，其中产前假 15 天，难产的增加 15 天，多胞胎生育，每多生一个婴儿，增 加产假 15 天，女职工怀孕不满 4 个月流产的，根据医务部门 的证明，给予 15 到 30 天的产假，怀孕慢四个月流产的，给予 45 天产假。四、薪酬管理 1、 薪酬预算：是指企业管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方 面的权衡和取舍。薪酬预算方法：宏观接近法、微观接近法 2、薪酬成本控制：是在保证企业竞争性和激励性的前提下，控制企业的劳动 力成本，从而不为企业的发展造成太大的负担。1 企业人工成本的取决因素：○企业的雇员人数和人均工时、 2 ○人均现金报酬的多少和人均福利成本的高低 薪酬控制的方法：控制雇佣、控制人均现金报酬和人均福利成本。3、影响薪酬成本控制的因素： 1 2 3 ○外部市场环境、○员工变动的影响、○生活成本的变动 4 ○企业现有的薪酬状况。4、薪酬成本控制的方法： 1 2 3 ○冻结薪酬法、○延缓增资法、○延长工作时间、 4 5 ○控制奖金、津贴的支出、○适当裁员 5、薪酬沟通的方法： 1 2 3 4 ○确定目标、○获取信息、○开发策略、○决定媒介、 5 6 ○召开会议、○评价方案 薪酬沟通效果评价通常在正式沟通会议召开之后的 4-6 个月进行比较合适。第八章：职业培训 一、员工培训与开发 1、新员工岗前的培训内容： 1 2 3 ○企业基本情况介绍、○行为规范教育、○业务知识培训 4 ○企业经营理念的输入 2、培训：是给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所必需的基本技能的 过程。3、员工培训与开发的意义： 1 2 3 ○适应环境的变化、○满足市场竞争的需要、○满足员工自身展的需要 4 ○提高企业的效益、164、影响员工培训与开发的因素 （1）外部因素 1 2 3 4 ○政府、○政策法规、○经济发展水平、○科学技术发展水平 5 ○劳动力市场 （2）内部因素 1 2 3 ○企业的前景与战略、○企业的发展阶段、○企业的行业特点 4 5 ○员工的素质水平、○管理人员的发展水平 5、员工培训与开发中的十大误区 1 2 3 ○培训没有用、○有经验的员工不需要培训、○只对员工培训就可以了 4 5 6 ○培训不合算、○培训很容易、○没有足够的时间、 7 8 ○员工不合作，甚至抵制、○没有优秀的培训资料 9 10 ○没有合格的培训教师、○我们不知道该如何培训 二、员工培训与开发流程 1、员工培训：是组织按照一定系统目标有计划地系统组织其员工进行知识 和技能等方面的更新、补充的过程。2、培训的流程： 1 2 3 4 ○需要评定、○方案设计、○实施、○评估 企业搞层领导应该进行系统的需要评定： 1 2 3 ○组织分析、○任务分析、○个人分析 方案设计： 1 2 ○制定培训目标、○分析接受培训人员的背景及激励因素 3 4 ○掌握学习原理、○培训人员的特性分析 培训的目标：技能的提高、知识的增长、态度的转变 方案的实施：设计培训计划、实施培训 三、员工培训的方法 1、学习的原理 1 2 3 ○设置学习目标、○学习内容有意义、○模仿 4 个体间存在差异、○主动的实践和练习 5 ○ 2、员工培训的方法： （1）对非管理人员进行培训的方法 1 2 3 ○在职培训、○分步指导、○视听培训法、 4 5 ○基于计算机的培训方法、○应用互联网培训方法 （2）管理开发的方法： 1 2 3 4 ○在职培训、○研讨会、○案例教学法、○管理游戏法 5 6 ○角色扮演、○敏感性小组 四、员工培训的评估 1、 评价培训效果的四个基本标准：反应、学习、行为、结果。2、职业技能鉴定：是由政府和受政策委托的鉴定机构，为认证社会劳动者的 职业资格。3、 职业资格证书： 是反映劳动者具备某种职业所需要的专门知识和技能的证 明。包括从业资格和执业资格。17第九章：职业生涯管理 一、 职业生涯管理概述 员工的职业生涯管理学说起始于 20 世纪 60 年代，美国-亚瑟.谢尔曼等 人将职业生涯管理上升到战略高度。70%企业应用。1、职业： 是指参与社会分工的， 利用专门的知识、 技能为社会创造物质财富、 精神财富，获取相应报酬，作品为物质生活的来源，并满足精神需求的工 作。2、职业生涯：是以心理开发、生理开发、智力开发、技能开发、伦理开发等 人的潜能开发为基础，以工作内容的确定和变化、工作业绩的评价、工资 待遇的变化为标志，以满足需求为目标的工作经历和内心体验的经历。3、企业的职业生涯管理： 是指组织和个人针对员工职业生涯进行设计、 规划、 执行和反馈的一个综合性过程，通过员工和组织的共同努力与合作，使员 工的生涯目标与组织发展目标相一致，促使员工与组织共同发展。4、 企业职业生涯管理的特点： 1 ○职业生涯管理是组织与员工双方的责任、 2 ○职业生涯信息在职业生涯管理中具有重要意义 3 ○职业生涯管理是一种动态的管理， 它将贯彻员工职业生涯发展的全过程 和组织发展的全过程。5、职业生涯管理的内容： 1 2 3 ○组织发展目标的宣传教育、○建立员工资料档案○为员工提供相关信息 4 5 ○设立员工职业生涯发展评估中心、○建立奖赏升迁制度 6 7 ○员工的职业生涯规划训练与教育、○协调员工职业生涯规划的冲突 6、 （1）企业实施职业生涯管理的意义： 1 ○职业生涯管理是企业资源合理配置的首要问题 2 ○职业生涯管理能充分调动人的内在积极性， 更好地实现企业组织目标 3 ○职业生涯管理是企业长盛不衰的组织保证 （2）个人参与职业生涯管理的意义 1 ○有利于增强对工作环境的把握能力和对工作困难的控制能力 2 ○通过组织职业生涯管理，能够获得更好的认识自己的机会，为发挥自 己的潜力奠定基础 3 利于个人过好职业生活，处理好职业生活和生活其他部分的关系 ○ 4 ○可以实现自我价值的不断提升和超越 7、职业生涯管理与人力资源管理的区别 1 ○人力资源管理主要是组织和单位进行的管理，职业生涯管理可能是组 织和单位的行为，也可能是员工自发的行为。2 ○人力资源管理主要是从组织利益出发，而职业生涯管理主要是从员工 的角度考虑问题，更关心员工的利益。3 人力资源管理涉及员工进入组织、在组织中发展以及推出的管理，而 ○ 职业生涯管理还包括进入组织前的教育和培训以及员工更换组织后的 职业生涯管理。4 人力资源管理以组织发展和变化为中心，考虑员工如何适应组织发 ○ 展，突出的是组织的竞争力，而职业生涯管理则注重员工个人职业生 涯发展和变化，考虑员工如何进入理想的组织、如何适应组织，使自 我价值充分体现，突出员工个人的竞争力。188、职业生涯管理管理与人力资源管理的相同点： 1 ○组织是个人生存和发展的基础，组织的良好生存和发展状况为个人提供 了发展的机会和可能。2 ○组织的构成要素中包括员工，员工个人的竞争力，需要员工的积极努力， 员工为了生存和发展，也需组织的支持和帮助，两者有共生关系。9、职业生涯管理与其他人力资源管理活动的关系 1 2 ○职业发展与工作分析、○进入职业领域与人员招聘、 3 职业探索与员工调配、○职业发展与员工绩效评价 4 ○ 5 6 ○职业发展与员工培训、○职业发展与员工满意度 7 ○职业发展职能的执行 二、职业生涯规划与职业开发 1、职业生涯规划：是指个人发展与组织发展相结合，对决定一个人职业生涯 的主客观因素进行分析、总结和测定，确定一个人的事业奋斗目标，并选 择实现这一事业目标的职业，编制相应的工作、教育和培训的行动计划， 对每一步骤的时间、顺序和方向作出合理的安排。2、职业生涯规划的特性： 1 2 3 4 ○可行性、○适时性、○适应性、○持续性、 3、 职业路径： 是指组织为内部员工设计的自我认知、 成长和晋升的管理方案。组织职业生涯开发：是指组织为提高员工的职业知识、技能、态度和