什么样的抖音老板靠什么赚钱最能赚钱

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2018-04-13 05:03 标签： 没本钱一个月赚10万

　　作为美容院老板都想赚钱，而且都想赚大钱，那么作为美容行业，美容院哪类老板能够赚钱呢?又如何能够成为最赚钱的老板呢那么下面都由世纪康园品牌美容院加盟小编为大家分析一下。

　　当一个美容院老板发现在自己的生意不好时或者是看到别人的生意那么好，不同的老板会有着不同的做法，第一个老板可能会回到自己的美容院开始批评自己的员工不努力，什么什么家的美容院生意那么好，我们的那么差，这个月大家都给我写份检查出来，每个扣200块的奖金或者是工资。第二个老板看到别人家的美容院生意那么伙伴，她有可以能会做以下几件事情，第一件事情，都是反正那个美容院的老板也不知道我，不认识我，我都直接去她美容院做做护理，感受一下和自己美容院区别在哪里，第二件都是在做完护理之后，自己回到美容院开始思考自己美容院的问题所在，找到自己美容院的不足之处，然后总结起来，各方面都准备好后，给员工们开个例会，告诉员工以后工作需要注意些什么，接待顾客如何接待，在服务上有哪些地方需要进步和改善等等。

　　作为美容院老板并不是每个老板都能够赚到钱，而且并不是美容院老板都有赚钱的方法，而且赚钱不只是要有方法都足够了，还需要更多的机遇、因为只要遇到合适的机遇和赚钱的本领才能够赚到钱。都拿机遇来说，每个人都渴望得到机遇，但是并不是每个人都能够抓住机遇的，所以想要赚到钱都必须善于抓住机遇，没有机遇要给自己创造机遇，如何去抓住机遇和造成机遇?这都需要每个老板多去学习、多去比较、多去发现、然后不段总结。最终都会跨入有钱人的行列。

　　作为美容院老板，要有着冒险精神，而且要有着独立思考的能力和应变能力，作为美容院老板当机遇来了都应该果断出击，要敢于冒险精神，而且要不断的尝试不断的提升自己的能力和各方面的能力。作为美容院老板当机遇来了一定要敢于冒险，只有敢于冒险的的才会有可能成为有钱的老板，因为风险和机遇是并存的，所以也只有敢于尝试的人才会有机会成为富有的人。

　　从以上都可以看出在遇到同一件事时，作为不同的老板都会有着不同的处理结果，那些善于学习和结总的人总是能找到问题的所在，然后加以改正，逐步完善，那些遇到事，不经过思考的人，只会找原因的人最：总都会失去的更多。

对于任何一家公司，人事决策是所有决策中最重要的。对于任何一家公司，关于有两条颠扑不破的真理：1、领导力很重要；2、领导力的持续性很重要。
改革开放近40年了，很多中国企业家正面临着挑选接班人的难题，如何解开这个难题？
《高管继任》作者诺埃尔·M.蒂奇访问并研究过数百名行业领袖，他认为：企业选择CEO的最好方法是建立一个领导力管道，让全体员工都在为成为CEO而付出努力。岛君精编了几家世界500强企业的高管继任案例，看看这些世界上最赚钱的公司是怎么挑选CEO的，结果有成功也有失败，希望对你有所启发。

01通用电气：最重要的产品不是飞机引擎，而是卓越的领导者 1879年，爱迪生创建了这家以照亮美国为使命的企业，从那一刻起，领导力文化就根植在通用电气的基因中，后经继任者查尔斯A.科芬（Charles A. Coffin，1892—1922任通用电气CEO）得以巩固。抛开通用电气领先的诸多专利、发明和创新不谈，对于现代商业社会的发展，它最为卓越的贡献在于它对领导力的极大关注和投入。


杰克·韦尔奇以及其他通用电气领导者们深信，通用电气最重要的产品不是飞机引擎或火车头，而是卓越的领导者。《今日美国》（USA Today）曾经刊登了一篇文章，作者德尔·琼斯（Del Jones）列出了最擅长为其他企业培养CEO的三家公司：通用电气培养了26名，IBM培养了18名，麦肯锡培养了16名。
杰克·韦尔奇打造了通用电气人才梯队。通用电气董事长位置的三名竞争者——能源系统的负责人鲍勃·纳德利、领导飞行器引擎的麦克纳尼、医疗系统的领导人杰夫·伊梅尔特——在杰克的领导时期都接受了必要的考验，并由杰克和董事会对他们先天和后天的领导力进行了评估，不仅如此，他们实实在在的业绩也是重点考察的维度。

△杰克·韦尔奇和杰夫·伊梅尔特

杰夫·伊梅尔特最终从这场三人竞争中脱颖而出。但是，韦尔奇早就帮助其余两位落选者麦克纳尼和纳德利成为另外两家企业的CEO，几天后他们便离开了通用电气。让输的那一方坚持留下，而且还要受赢家的领导，本来就是一种很尴尬的场面。让失败者留在老东家，每天猜度新任老板的心思，这对失败者而言很不容易，还不如让他们决定自己的去留。
麦克纳尼后来成了一位变革型领导者，率领两家灯塔级企业3M和波音公司完成转型。纳德利在新东家家得宝没有从组织政治和文化入手，而是以熟练的手法，像韦尔奇那样对家得宝来了场大刀阔斧的改革，这场改革也迫使他离开家得宝，后又出任克莱斯勒的CEO，这次他成功地将这家企业出售给菲亚特。说到伊梅尔特，这位继任竞赛的获胜者，他于“9·11”事件前几天接管通用电气，在接下来近十年的时间里，他一方面要应对恐怖主义袭击对通用电气航空和保险业务造成的极为糟糕的影响，另一方面，他还要面临技术泡沫破灭、新一轮的经济大萧条，以及几近崩溃的全球金融体系。这场动荡比上一轮大萧条之后的任何经济衰退的影响更深远、持续时间更长。
保守地说，伊梅尔特至少带领通用电气在二战后的这场空前的宏观经济大动荡中挺住了。而且，有一点我们可以确定，伊梅尔特和他的所有前任一样，在选择继任者这个事情上耗费了不少心血。（正和岛注：本文摘编自诺埃尔·M.蒂奇《高管继任》）
02 惠普：CEO继任规划失败的典型代表（连续四届）

2011年9月22日清晨，计算机软件和硬件制造商惠普公司董事会宣布CEO李艾科离职，此时李艾科仅仅上任11个月。同时，惠普宣布此次将从公司外部引进一名CEO，而不再考虑从公司内部提拔。
2011年9月22日清晨，计算机软件和硬件制造商惠普公司董事会宣布CEO李艾科离职，此时李艾科仅仅上任11个月。同时，惠普宣布此次将从公司外部引进一名CEO，而不再考虑从公司内部提拔。
这是惠普在十年多的时间内，第三次从外部引进CEO。
李艾科在任不到一年的时间内，让惠普的市值缩水竟达到300亿美元。当然，惠普那些常年遭受损失的股东们私下想着他们之前已经见过这种人心惶惶的情况了，准确来说已经见过三次了。
惠普高层频繁变动，从菲奥莉娜任职到李艾科辞职的这十几年时间，惠普的市值缩水近2/3，从超过1 000亿美元到不足300亿，而对手苹果公司的市值由十几年前不到50亿美元——惠普当时市值的5%——增长到2012年1月的超过4 000亿美元，这是曾经的业界领头羊惠普市值的20倍，比整个希腊经济体的净值还多。
这样的逆转剧情让惠普前董事、硅谷风险投资风云人物汤姆·珀金斯（Tom Perkins）在愤然辞职前公开指责他曾经效力的董事会里的投资者们，说他们是“世界上最糟糕的董事会”。那么，我们能从这样的事件中吸取哪些教训呢？
尽管这些年惠普的董事会成员也一直处于变动中，只有一点是永恒不变的，那就是惠普永远都在危急时刻忽视公司内部人才培养，去外面物色一批CEO候选人，然后来代替前任的外来CEO。遗憾的是，虽然这些外部明星拥有光鲜的简历和背景，依旧没能扭转颓势。
那么，是否外来的CEO们注定都会以失败告终，而且根本无法与内部竞争者抗衡？这种论断一定成立吗？不，未必如此。但是，毫无疑问，如果一个公司的董事会向外部人员伸出橄榄枝，想从中找到继任CEO的合适人选，即使是因为情况紧急，这种迫切的行为实际上也昭示了领导者继任体系的失败。根据我的经验，继任者体系的失败是公司衰落的罪魁祸首。
由此，任何一位领导者留下的最显著的影响, 就是他/她是否出色地确保：不论何时何因，在尽可能不扰乱公司运作的情况下完成领导者的顺利交接。如果你用谷歌搜索下这个古老的拉丁文字“interregnum”（字面意思是“两任国王之间的空窗期”），就会得到一系列关于骚乱和冲突的词条。一位君王下台、另一位君王还没登基的这段时间，通常被称为“权力真空期”，从古至今，在这段时间内无一例外都会发生骚乱和冲突。继任者之间的明争暗斗，合法继任者身份的模棱两可，都促进了这段危机四伏的时期的形成。

03百事：打造变革型领导梯队 20世纪70年代末期，我向当时的百事CEO唐纳德·肯道尔（Donald Kendall）、他的高管团队以及人力资源高管们提出了一项建议：设计并实施精英领导力培养项目和继任规划。他们采纳了我的建议，并且在肯德尔的继任者韦恩·卡洛维（Wayne Calloway）时期进一步发展。


1996年，罗杰·恩里科接替卡洛维成为百事的CEO，我继续为罗杰和他的高管团队提供咨询，建议他们实施一个全面的领导力行动学习项目。但是罗杰决定独立实施这个项目，不借助任何顾问的力量。虽然失去了和百事的长期合作，但我还是对此感到欣慰，因为这显示了此类项目成功的最关键要素：CEO对项目的全身心投入。罗杰在处理各种各样问题的同时，也把他的领导力发展目标落在两位前途无限、不断进取的人身上：一位是史蒂芬·雷蒙德，一位就是卢英德。
2001年，CEO从罗杰换成史蒂芬·雷蒙德（Steve Reinemund），五年后，卢英德（Indra Nooyi）继任。期间，这个项目继续在卢英德的领导和指导下向前推进，卢英德也为其注入了她个人的方法和观念。50年以来，这项始于肯道尔、发扬于卡洛维、成熟于恩里科和雷蒙德、充实于卢英德的使命终于得以实现：全球领导力培养项目成为了世界上最棒的项目，至少是最棒的项目之一。
在雷蒙德向卢英德无缝交接的前夜，已经有三位百事公司的CEO成功地完成了继任规划，这表明百事转型基本上成功。
卢英德毕业于耶鲁大学，曾是波士顿咨询集团咨询顾问，她于1994年以高级战略顾问的身份加入百事公司，2007年成为董事会主席。在卢英德的领导下，百事的领导力发展流程又有所改进。卢英德的“军事学院”并非指军事学院，而是一个高知名度、极重要的培养项目，通过脱产培训的形式，结合让人反思的故事分享，让15位来自不同事业部的学员在一个非正式的、跨部门的环境中解决现实业务问题。
她自己负责每一个模块，同时也和人力资源总监合作，与人力资源部、学员一起讨论每个人的长期发展计划和目标。2013年8月，当我采访卢英德的时候，在仅仅两年半的时间里，她已经组织了9次这样的活动，覆盖了135位未来的领导者。她还计划再用一年或者几个月的时间，以这样的形式接触并了解300位未来领导者。
“所以，当我从上任之初开始考虑继任规划的时候，就一直在想百事要成为什么样的公司，应该拥有什么样的高管团队。这是我常常在思考的。” 对于卢英德的继任者来说，无论是出于个人因素还是公司传统，都需要经过6年历练，从三位公开的竞争者中脱颖而出。
卢英德关于人才发展的观点基于三个主要原则： 以未来为导向，人才体系和流程不仅要满足当下需要，还要满足未来的需要； 心智模式细分，对于不同人群采用不同方式； 以发展为导向，确保核心流程的各个方面都将个人发展纳入其中。在百事，卢英德和领导力项目组认为领导力70%来源于在岗实践，20%来源于辅导和教练，10%来自正式的发展项目。
本文摘编自诺埃尔·M.蒂奇《高管继任》，中文版由机械工业出版社出版。原书18万字，恕本文未能尽述其精彩之处。诺埃尔· 蒂奇是密歇根大学罗斯商学院管理与组织领域的教授，曾经担任通用电气克劳顿领导力中心负责人，与杰克 韦尔奇一起推动了通用电气的成功转型；也曾为多家世界500强公司提供咨询服务。

04印度塔塔集团：在家族企业中建立接班人梯队 关于家族企业，有这样一系列材料：


● 全球60%的企业是家族企业，他们创造了全球40%～60%的国民生产总值（GNP）。
● 只有30%的家族企业将生意传给了下一代，尽管70%的家族企业都希望由家族来永续经营。
● 只有12%的家族企业到了第三代还在经营，只有3%的家族企业在第四代及以后还存在。
● 家族企业的创新环境会随着后代家族成员对业务的积极参与而改善。
● 家族企业的回报率好于非家族企业，平均回报率高了6.65%。
● 家族企业的平均生命周期是24年。
从1950年开始，有大量的研究专注于家族企业中家族成员和职业经理人之间的矛盾和冲突，尤其体现在领导力交接和继任规划上。
除了财务报表以外，家族企业的财富还在于他们长期传统和文化所形成的共同价值观。这些是家族企业的宝贵遗产，如果遗失的话会是巨大痛苦的根源；而保留它们，不仅仅因为它们是多年来家族经历风雨之后的幸福之源，是家族的财富、家族的宿命，更是无形的遗产和使命。
总部位于印度孟买的塔塔工业集团，做法值得任何规模、任何领域的家族企业学习。塔塔集团由贾姆谢特吉·塔塔（Jamsetji Tata）建立于1868年，现任董事长为赛勒斯·帕朗吉·密斯特里（Cyrus Pallonji Mistry），拥有31家上市公司，2012—2013年的年度营收为1 000亿美元。
文章来源：微信公众号正和岛

一个能赚几百万的工程，为什么老板总说自己没钱？今天可算知道了

有钱任性，是大多数人对包工头的第一印象，很长一段时间包工头等同于暴发户，但是现在很多干着几百万、几千万工程的老板，总说抱怨自己手头紧，没有钱，这是为什么呢？

现在的工程都是通过投标来确定的，为了能中标，很多工程老板都会降低报价，中标之后大部分工程都是垫资经营，基础打起来才会有第一笔工程款，但是基础施工短的个把月，长的甚至一年，在次期间的工程费用，都需要老板来垫上。如果一个工程价值100万，那前期花在材料和机械上的钱，加上工人们的工资至少要六七十万，这些都是工程建设必须要花的钱，所以干工程的老板手头紧也是正常的。

加上每一项工程，都需要做大量组织协调工作，无论是内部有关方还是外部环境的协调，都是要花钱的，像一个千万级的工程，协调费用也得花好几十万呢！虽然项目施工过程中还会做好安全工作，但是在工地上不可控制的因素太多了。例如工人操作不当，或发生自然灾害等等，所以工程中，时常会发生工人受伤，或者材料损毁的意外，这些事故都是需要一笔不少的支出。

工程建成之后，需要验收合格剩下的工程款才能拿到手，背靠大树好乘凉，有关系的包工头自然不怕拖欠工程款，没靠山的包工头只能苦巴巴的干等着。支出去的材料费和工人工资，还需要支出办公费用、资质维护费和后勤人员的工资等等，最后也剩不了多少了，所以干工程的老板都知道，表面看起来风风光光，其实背地里可苦逼啦！

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