［公开课］哈佛领袖心理学笔记（总24集完）a year ago16收藏分享举报{&debug&:false,&apiRoot&:&&,&paySDK&:&https:\u002F\u002Fpay.zhihu.com\u002Fapi\u002Fjs&,&wechatConfigAPI&:&\u002Fapi\u002Fwechat\u002Fjssdkconfig&,&name&:&production&,&instance&:&column&,&tokens&:{&X-XSRF-TOKEN&:null,&X-UDID&:null,&Authorization&:&oauth c3cef7c66aa9e6a1e3160e20&}}{&database&:{&Post&:{&&:{&isPending&:false,&contributes&:[],&title&:&［公开课］哈佛领袖心理学笔记（总24集完）&,&author&:&shen-me-40-90&,&content&:&\u003Cp\u003E链接： \u003Ca href=\&http:\u002F\u002Flink.zhihu.com\u002F?target=http%3A\u002F\u002Fopen.163.com\u002Fspecial\u002Fopencourse\u002Fpsychologyofleadership.html\& class=\& wrap external\& target=\&_blank\& rel=\&nofollow noreferrer\&\u003E哈佛大学公开课：领袖心理学_全24集_网易公开课\u003C\u002Fa\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E讲师：Tal Ben Shahar
（学位：心理学硕士、哲学组织和行为学博士）\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E目录：第1课-课程简介 第2课-多面兼容思维（上） 第3课-多面兼容思维（下） 第4课-高管教练术（上） 第5课-高管教练术（下） 第6课-领导力培养（上） 第7课-领导力培养（中） 第8课-领导力培养（下） 第9课-从愿景到目标（上） 第10课-授权（玛丽·帕克·福丽特） 第11课-从愿景到目标（下） 第12课-集环境 第13课-集道德回报 第14课-劣质领导力 第15课-领导者创造其环境 第16课-领袖魅力心理学 第17课-巅峰表现 第18课-“为美国而教” 第19课-保卫自由的战争 第20课-道德领袖 第21课-积极心理学 第22课-正念 第23课-谈谈商业 第24课-终语\u003Cbr\u003E\u003Cbr\u003E讲师推荐书目：\u003Ca href=\&http:\u002F\u002Flink.zhihu.com\u002F?target=https%3A\u002F\u002Fwww.douban.com\u002Fdoubanapp\u002Fdispatch%3Furi%3D\u002Fbook\u002F2F%26dt_dapp%3D1%26dt_platform%3Dcom.douban.activity.qq_session\& class=\& wrap external\& target=\&_blank\& rel=\&nofollow noreferrer\&\u003E论领导力 (豆瓣)\u003C\u002Fa\u003E \u003Ca href=\&http:\u002F\u002Flink.zhihu.com\u002F?target=https%3A\u002F\u002Fwww.douban.com\u002Fdoubanapp\u002Fdispatch%3Furi%3D\u002Fbook\u002F2F%26dt_dapp%3D1%26dt_platform%3Dcom.douban.activity.qq_session\& class=\& wrap external\& target=\&_blank\& rel=\&nofollow noreferrer\&\u003E基业长青 (豆瓣)\u003C\u002Fa\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Chr\u003E\u003Ch2\u003E第1课 课程简介\u003C\u002Fh2\u003E\u003Cp\u003E1.领导力是可以获得的，但并不总是愉悦的。很多时候，培养领导力都需要违背自己的意愿，通常是做那些不常做的事。这门课所引导的就是跳出舒适区，核心是帮助人们成为领导者或成为更好的领导者。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E2.个人的发展就是领导力的发展。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E3.大量研究表明，杰出的领导者有2个品质：\u003Cbr\u003E有强烈的成功欲望，想要变得更好。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E充满好奇心，总在问问题，总是想提高。\u003C\u002Fp\u003E\u003Chr\u003E\u003Ch2\u003E第2课 多面兼容思维（上）\u003C\u002Fh2\u003E\u003Cp\u003E1.多面共存思维：指能同时考虑2种或2种以上相反、对立的想法、画面或概念。研究表明那些杰出的人能同时拥有多种看似矛盾的观点。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E2.19世纪哲学家Spancil曾说：The progress in every field，comes through from differentiation and then integration.每个领域的进步都来自差异化再融合。\u003Cbr\u003E差异化那些看上去相反的事物，再将他们融合到一起，就是你取得进展的时候。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E3.四组对立的矛盾\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003Eperson or situation?\u003Cbr\u003Edemocratic or authoritarian?\u003Cbr\u003Edogmatism or relativism?（第3节课）\u003Cbr\u003Etough or nice?（第3节课）\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E矛盾一：person or situation?\u003Cbr\u003E历史性的进步是个人的功劳，即所谓的伟人成就理论，还是由形式和社会环境决定？\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E分析：\u003Cbr\u003E1.研究表明，当我们比较同类组织时，它们之间的差异大部分来自于领导力的差异。但重大的改变不是由人或外部形势单方面促成，而是由两者共同作用。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E2.历史的力量培养出领导者生长所需的土壤，但每个领导者独有的特质反过来对历史也产生不同的影响。历史事件的发生源自于抓住好的机会，这就是卓越的领导者需要做的事。\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E矛盾二：democratic or authoritarian?\u003Cbr\u003E一个杰出的领导者需要民主还是专制？\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E分析：\u003Cbr\u003E1.等级分明的组织过于死板或僵化，无法在现今的商业环境中有效地竞争，他们需要采取另一种管理模式。这种模式在很大程度上需要依靠团队、信息技术、网络、共享领导、员工参与来共同完成。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E2.但只有民主是不够的。一个组织的领导者不能只知道民主，不能只做大多数人认为正确的事，不能总是提倡参与式管理。如果领导者这样做，那就不是一个真正的领导，而是伪领导。领导者有时需要打破常规，但不是总打破常规，也不是为了打破而打破。换言之，不是每个打破常规的人都是伟大的领导，但每个伟大的领导者在某些时刻都会打破常规。一个从不打破常规的领导者不是真正的领导者。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E3.一个领导者要做的最重要的事就是建立联盟，找出那些你和别人的共同之处，因为这是你的后盾，这也是民主的重要的原因。但有时你需要表明自己的立场，有时还需要违背众人的意愿。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E4.伪领导就像一条跑在主人前面的狗，到道路的分岔口，就会停下来看主人往哪边走，再飞快地跟上去跑到前面。看起来是狗在领导，但实则不然。这种伪领导总在想，要做什么才能使自己更受欢迎，让人们更喜欢自己，别人是怎么想的等等。\u003C\u002Fp\u003E\u003Chr\u003E\u003Ch2\u003E第3课 多面兼容思维（下）\u003C\u002Fh2\u003E\u003Cp\u003E矛盾三：dogmatism or relativism? 教条主义还是相对主义?\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E分析：\u003Cbr\u003E1.相对主义主要应用于伦理道德和美学领域，因为真理的概念和道德价值观没有绝对的正确和错误，而是相对不同的人或团体而言。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E2.教条主义是一种思维状态，教条主义者把那些重要而核心的概念诠释的非常清楚，他们只接受唯一一种现实存在的解释，在这种情况下，任何与之相悖的解释都会被忽略掉。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E3.相对主义和教条主义是两个极端，一种万事皆可，没有正确和错误，没有真理，没有绝对正确的道德价值观；另一种是只有一条路，这条路就是康庄大道。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E4.一个作者在他的畅销书里写到：现如今道德相对主义是我们文化中最严重的问题。如果所有的事都是正确的，所有的事都没有对错，没有所谓的真理，那也就不存在错误了。什么事都可以任意而为，那为什么还要去行动？如果一切都没有对错之分，那为什么还要去折腾？\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E5.一个伟大的领导者不会是一个道德相对论者。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E6.相对论者：一方面思想开放且能随时应变，这对于领导者，对于遵守道德规范的人来说非常重要，能使其拥有开明的思想。但另一方面，相对论者缺乏进行持续性的努力所需的信念和明确的目标。很多善良的人基于那些含糊或清晰的信念选择什么都不做，（他们认为）“我们有什么资格去做这样的事？” 相对主义意味着无所作为。人们需要相信某些事是正确的，才能进行持续性的努力，人们需要相信某些事是错误的，才能站起来去反抗和拥护自己支持的东西。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E7.教条主义者：一方面拥有支撑持续性努力的强大信念和明确的目标，一方面也缺乏开明的思想和随机应变的能力。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E8.多面思维的人能在两个极端间找到平衡点。一个领导者必须表明立场，否则这会将我们置于一个危险的境地——优秀者缺失信念，恶劣者却充满着激昂的热情。好的领导者必须要有事业，必须坚信自己所做的事，必须要有强大的信念支撑，这同样意味着领导者必须坚信有一些绝对错误的事，相信并不是所有事物都是相对的。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E9.这个世界存在真理，并不是所有事情都是相对的。但获得真理复杂而困难，我们应如何获得？通过相互提问，通过思考。 这也是领导者需要做的：有需要的时候召集人们询问意见，然后进行思考，处理，消化后得出自己的判断，这就是我的信念，这就是我所坚信的东西，同时以一种开放的心态去面对自己的决定。\u003Cbr\u003E\u003Cbr\u003E矛盾四：tough or nice?\u003Cbr\u003E做为领导，应该不好说话还是为人友善？应该强硬高要求还是随和从众？\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E分析：\u003Cbr\u003E1.爱默生在一篇关于友谊的文章里写到：在朋友身上，我寻找的不是盲目让步，对我千依百顺的人，相反，我想要找的是一个美丽敌人，一个能质疑我的人，一个能敦促我向前的人，一个能帮我寻找真理的人。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E2.好的想法在经受质疑后会变得更加强大。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E3.选择性盲目：一些人在成功成为领导者后洋洋得意，闭目塞听，将唱反调的人驱逐出去，他们只想要那些对他千依百顺的人，因为这些人满足了他的自尊心。但这些人对领导者来说非常不利，这也是大多数领导者沉沦的原因。所以去做一个真正采纳他人意见，接受他人帮助和接纳他人回应的人。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E4.麦肯锡有一个辩论文化，它专注于获取恰当的解决方案，为此进行严谨细致的辩论，同时避免其导致人身攻击。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E5.批评与反馈：批评是指责别人，为的是发泄胸中的怒气；而反馈是给别人一些建设性的意见。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E6.Daniel Goleman在谈论CEO的缺陷时说道，当人们开始保留重要的（通常不令人愉快）信息时，针对领导者的信息蒙蔽就产生了。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E7.有研究显示，你在按等级制度划分的公司里职位越高，你得到的反馈就会越不真实。（这也正是公司组织架构扁平化的好处）\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E8.领导者需要去选择那些能够支持自己,同时能对自己所做的决定挑剔的人。很可惜的是领导者总被夹在残酷无情的批评家和唯唯诺诺的爱人之间，他们需要那些能提出建议的人，能温和而坦诚地告诉他们真相的人。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E其它：\u003Cbr\u003E1.想要伟大，想要变得独一无二，我们需要做一些勇敢无畏的事，做一些大多数人没做过的事,而这通常意味着违背众人的意愿。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E2.权变理论给我们的启示：领导的方式不只有一种，有时需要专制，有时需要民主，这就是多面思维模式,望向相反的方向，然后整合矛盾。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E3.最杰出高效的领导者不会只用一种方式去领导，他们会得到众人的支持，但如果形势需要，也能做出快速、命令式的决定。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E4.小结：人和形势共同对事情产生重大影响。对领导来说，只认为“人”是最关键的因素是不够的，同时，过于看重“形势”的影响所导致的消极行为对领导者来说同样不利。一个领导者需要知道在民主的同时需要专制，这取决于当时的情况。在接近真理的同时，需要拥有开放强大的胸襟和随时应变的态度，两者均不可少。最后，做一个美丽敌人，成为一个强硬，具有挑战性，苛刻和坦诚的人，但同时也成为一个善于接纳意见，刺激新的想法，令人愉快的人。\u003C\u002Fp\u003E\u003Chr\u003E\u003Ch2\u003E第4课 高管教练术（上）\u003C\u002Fh2\u003E\u003Cp\u003E特邀讲师：Danielle·Kennedy 丹妮尔·肯尼迪博士\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E1.管理vs领导：\u003Cbr\u003E\u003Cb\u003E管理\u003C\u002Fb\u003E就像在从事技术性工作。技术性工作即那种知道解决方案的工作。当掌握这门技术后，就能预测下一步会发生什么。管理就像是让人们掌握并高效地使用这门技术。\u003Cbr\u003E\u003Cb\u003E领导\u003C\u002Fb\u003E则要求你灵活多变，在领导中不知道完美地解决方案是什么，领导者的工作就是一个解决问题的过程，在这个过程中需要不断去寻找解决方案。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E2.领导力发挥作用的流程：优秀的执行者 (只需管理和控制自己）——管理者——领导者 （需要抚慰焦虑的人，管理那些依赖你的人）——文化的定义者（公司的CEO）——公司传承的创造者\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E3.高管教练术\u003Cbr\u003E定义1：是一个体验式的、个性化的领导力发展过程，目的在于实现组织的长短期目标。它通过一对一的互动，采用从多个视角得来的数据，基于相互信任和尊重去进行，它依赖公司、高管及教练三方合作来达到最佳效果。\u003Cbr\u003E定义2：它是针对高管、一对一具有保密性、旨在提高高管目前和未来效率的工作，它是发展性质，而非评估性质的工作，它注重方法过程，而非技术性或行业性内容。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E4. 360度模型：指从上级、平级至下级，全方位收集关于高管的表现的反馈信息，即从所有高管会接触到的人，及那些会受到其工作表现影响的人那里获得反馈信息。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E5.导师工作方式的3个核心概念：权威 真实 适应能力\u003Cbr\u003E\u003Cb\u003E权威\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fb\u003E权威的定义：从事某样工作的权利。如交警的执法权是在高速公路上让你停下来。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E工作权威：通常工作权威是通过岗位传达出来，你的工作岗位赋予你权利及权限。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E个人权威：还有一种叫个人权威。如果你想实现从管理者到领导者的转变，就需要去承担一些风险，尝试新的事物，而这些通常不在你的岗位权限里。很棒的领导者会响应内心的号召去做一些跟别人不一样的事，会打破常规。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E无论是作为一个国家，团体，还是个人，我们都害怕承担风险。我们工作和生活所处的环境不断地强化我们与别人相似的价值观、态度和见解，而正是这些东西阻碍着我们从人群中站出来，我们却把这叫做“安全”。好的领导者不是那些安全行事的人。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E人们总是遵循某种模式生活，这种模式来自他们早期的家庭生活经历及他们在家庭中扮演的角色。在家庭中，他们逐渐养成自己对待权威的方式，养成听取他人经验的习惯，还有为一个共同目标奋斗的习惯。所以自然而然地，人们在家庭之外做事的方式和在家庭中所学习观察到的方式相关。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E领导者并没有人们以为地那么重要，他们对成败的影响比人们想象中要小得多。外界对领导者的预期、希望、精神迁移造就了领导者的力量，是一个个地追随者给予了领导者相应地权利，让他们承担起他们的角色。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E真实\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fb\u003E你不可能真正地追随一个你不信任的领导者。所以对领导来说，真实非常重要。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E适应能力\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fb\u003E当我们的社会变得更加依赖于复杂技术性的知识劳动者时，我们就需要变得更加具有适应性。管理者会越来越少，领导者会越来越多，所以尤其需要适应能力。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E一个模型步骤：退一步看清楚问题、辨认适应性挑战、管理压力、保持纪律、把工作分配给那些利益直接相关的人，因为这些人最关心工作是否圆满完成，最后一点是要保证下属反馈的渠道。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E6.高管教练术的过程(行业标准）\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E六个步骤：契约——数据收集——给予反馈——成长计划——辅导——评估\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E契约\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fb\u003E只是商业手段，来保证教练会做出一个全面的评估，保证了教练要去倾听高管的故事、问他们问题、提供解决方案，然后去创造一条出路。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E数据收集\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fb\u003E收集信息非常重要，一般通过问题清单来向他人询问非常细节化的问题。（例如：你会怎样去描述他的人际关系？这个团队是否高效？他的下属是否明确知道他对他们的期待？他是怎样让下属去承担责任的？他给出的指导是否足够高效？他是怎样找到自己的员工的？ 关于情商：他表达自己的情绪时是否足够坦诚布公，无论正面还是负面？他有幽默感吗？他能拿自己开玩笑吗？他如何面对批评？他工作和生活的平衡控制得怎么样？你认为他适合这份工作吗？如果不适合，为什么？他的职业理想是什么？你认为他的动力在哪？你认为他未来会发展成为什么样？他想要因为什么被记住？最后问受访者，你认为你能够做什么去帮助他？（这个问题把访谈变成了一种介入方式的探讨））\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E每个问题会在调研中询问10～12人，展开面谈，大约会持续1小时，面谈的好处是有机会找出更真实的回答，能忠实记录人们说过的话。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E收集信息的方式：忠实记录，采用匿名形式。客户和上级不匿名，同事和下级匿名。如果交谈信息中可能会泄露个人身份，会提醒他们换个说法。在整理出文件时还会再检查一遍，以此来保证人们在提供有细节的数据时是匿名的。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E之后整理出一个文件，通常这份文件有100多页，上面附带很多人们回答问题时说过的原话。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E补充：诚信、一致性等品质对领导力非常重要。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E给予反馈\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fb\u003E反馈访问通常在公司外的场地进行，会持续1～2天。教练是陪伴高管改变的人，而不是他们改变的促成者。教练所做的就是提供一个方便反思的空间。反馈环节的成效是巨大的，有些人说这个环节是变革性的。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E成长计划\u003C\u002Fb\u003E\u003Cbr\u003E我们会做一个发展计划，问高管他们想要做出哪些改变，希望提高哪些方面来去增加自己的领导能力的筹码。让他们设置SMART （Specific+Measurable+Attainable+Realistic+Time frame）goals，并要求领导者写一份愿景陈述，写出自己想要成为的领导者。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E辅导\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fb\u003E集中辅导通常会持续6个月。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E高管与教练的关系要求教练无条件地尊重高管的真我，他们这段关系包括：扶持的环境，持久、长期、大视角地合约安全及发展方式。不管高管讲的是怎样的发展方式，教练都能理解、能想到并预测下一步该怎么做。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E帮助一位高管发展的4个阶段（融合了认知、情感及行为上的改变）：无意识地不胜任（当高管看完360度反馈后，他才知道自己有这方面的不足，以前并不知道这些问题的存在）——有意识地不胜任（在教练的帮助下转向下一个阶段）——有意识地胜任（ 努力改变，注意自己当前在做的事情）——无意识胜任\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E评估\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fb\u003E会通过抽查的形式重新采访之前的受访者，来检查成效，问问他们这位高管发生了哪些变化。通常会问：在这6个月的时间里有没有看到什么变化？然后逐条去检查发展的目标，让他们在一个-3到+3的量表上打分。\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E7.三百六十度忠实记录\u003Cbr\u003E360度忠实记录的反馈和寻求一致性，是高管教练术行业现在的趋势。大量数据证明，如果我们对自己的看法跟别人对我们的看法一致，我们在工作上就会变得更加成功。这很可能跟信任有关，很可能也和你能否理解和预测自己在一个情境中能否做某些事情的能力有关。所以会对围绕在高管身边的人收集数据，如上级、平级同事、下级，往往还有配偶。如果可以且经费允许的话，还会从父母、孩子和朋友身上获取反馈，来对客户有一个全面的了解，帮助他们提升自我意识，增加关系融洽度，让他们有动力作出改变。\u003Cbr\u003E导师收集反馈时会有一个助手，所以不会事先看到这些反馈，而是和高管一起看。所以不是导师告诉他大家是如何看待他的，而是跟他一起发现。导师和高管是（改变之路）的同伴，而不是由导师来引领高管。\u003C\u002Fp\u003E\u003Chr\u003E\u003Ch2\u003E第5课 高管教练术（下）\u003C\u002Fh2\u003E\u003Cp\u003E特邀讲师：Danielle·Kennedy 丹妮尔·肯尼迪博士\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E高管教练术的2种指导方法：\u003Cb\u003E无条件接纳\u003C\u002Fb\u003E 和 \u003Cb\u003E欣赏式探寻\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E无条件接纳\u003C\u002Fb\u003E：\u003Cbr\u003E1.一篇文章内容的引用：我发现我越是能接受某个人，对某个人越是有好感，我就越能与他建立可靠的关系。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E2.这里的“接受”是指我们将他视为有绝对价值的人。不管他处在什么情况下，做出什么样的行为。这意味着把他当成是一个独立的个体来尊敬和喜欢。愿意让他表达自己的真实感受。接纳和尊重他在当下的感受，不管是多么消极或积极，不论他此时的感受和之前的态度是否矛盾。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E3.接纳一个人波动的一面，能够让他在这段关系中感到温暖和安全，觉得自己被喜欢和珍重，这对一段关系来说非常重要。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E4.冲突\u003Cb\u003E。\u003C\u002Fb\u003E情感冲突vs认知冲突：情感冲突会导致对人身进行攻击，认知冲突是对意见本身进行争辩。研究显示，没有冲突的团队不会是一个高效运转的团队。当团队一团和谐，所有人都说好时，并不是一件好事，这不是一个健康发展的团队。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E5.一个领导者身边没有“美丽敌人”，没有经受挑战，在长期来说，是不可能成为一个成功的领导者的。所以冲突很重要，但不是针对人身的冲突，而是对意见本身的冲突。让我们来相互辩驳对方的意见，鼓励不赞同，这才是健康的模式。去质疑意见而非去挑战个人。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E6.将重点放在行为上，而非人本身。\u003Cbr\u003E将这种改变关注焦点的方法运用到你的关系、讨论中，会造成显著的不同。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E如果我们将关注焦点放在人本身，受到指责的人就不愿意再听我们讲话了。他们的戒备心理会提高，把自己封锁起来。如果把焦点放在行为上，他们则愿意继续交流，会将你的话当成是反馈或“前馈”。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E将关注焦点放在行为上，会让事情变得客观，可感知。因为这是行为上的问题，是可以用来度量和量化的，人们可以针对这些问题进行改变。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E所以教育孩子时，记住要使用关爱的方式，要将重点放在行为本身，不可去侮辱他的人格。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E大多数恋情关系不顺，就是因为没有将问题的焦点放在行为上，而是放在了人本身，这导致双方在关系中都没有得到提高，反而双方的戒备心理增强，变得愤怒。恋情最终停滞不前，个人也没有得到成长。所以试着转变你的关注的焦点，将它运用起来。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E欣赏式探寻\u003C\u002Fb\u003E：\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E1.定义欣赏式探寻：欣赏式探询意味着协同合作，是让人、组织及他们身边的世界共同去寻找其最好的一面。它包含系统性的发现，去发现是什么给予一个组织或社区勃勃的生机，去发现这个组织或社区经济增长最快、效益最高并且人权捍卫最为完善是在什么时候。欣赏式探寻在于寻找和融汇积极的方面。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E2.欣赏式探寻的基本假设：无论在哪个社会、组织、团体里或个人身上，总有好的一面，不管这个组织、社会还是个人看上去有多糟糕，总会有美好、积极的事物值得关注。任何事物都没有绝对的好坏，关键是关注的焦点应该放在哪儿。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E3.我们所关注、探寻、欣赏的能够成为现实。\u003Cbr\u003E去探寻生活中美好的瞬间。向它们学习，追问它们的独特之处，用它们激励当下，用这些美好的瞬间去开创更好的未来。用过去的经验激励当下，并靠它们去开创更好的未来，这是咨询行业的一种方法，也是教练术进行指导的一种方法。欣赏式探询作为一种技巧，也已成为最成功的介入方案之一。如果能很好地使用欣赏式探寻，就能更好地留住员工，让员工和顾客满意。在组织内推行欣赏式探寻能提高组织上下的创造能力，增加组织利润。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E4.肯定式探寻是在个人和组织内部创造一个上升螺旋，它将关注的焦点放在人们和组织做得最好的事情上，然后将这件事加以再造。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E5.优秀的领导者有能力在个体身上发现其独一无二的潜能，优秀的老师不仅能看到学生当前的样子，还能看到其在未来会成为的样子。要先看见自己或别人身上的潜能，再以一种无条件接纳的态度，一种能促其成长、助其发展的角度去欣赏这些潜能。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E6.欣赏式探寻和盲目乐观的区别：欣赏式探寻是有所根据的积极乐观，是去寻找一些确实发生过的事，并在某些情况下再造这些事。这并不是单纯对未来的美好构想，这是将过去成功的实践应用于未来。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E7.尝试用欣赏式探寻的方法问问题。\u003C\u002Fp\u003E\u003Chr\u003E\u003Ch2\u003E第6课 领导力培养（上）\u003C\u002Fh2\u003E\u003Cp\u003E1.\u003Cb\u003E欣赏他人\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fb\u003E良好人际关系的共同特点：双方有发现彼此积极之处的意愿和能力，甚至能比对方更清楚、更能欣赏他们的优点。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E在一段良好的关系中，积极地欣赏彼此是首要因素。去观察他人真实存在的优点，发现他人的特别之处，主动地寻找、欣赏。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E心理学家John Gottman用一种简单的方法就能预测一段关系是否能够持续，准确度高达94%。方法是让一对恋人去描述过去共同发生的事，比如他们的第一次约会、婚后第一年共进晚餐的情景等，通过观察他们关注的重点更多的是在积极面还是消极面，来预测出他们是否会在5年内结婚或离婚。完美的第一次约会很罕见，婚姻中的第一年大多是不完美的，问题在于我们关注哪一面。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E2.\u003Cb\u003E提问\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fb\u003E好的领导者都很擅长提问，因为问题会指引方向。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E最有效的领导方式应是提出问题，而非给出答案。会提问的领导者才是高效的领导者。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E那些公认的最为杰出的领导者们能够不断提出问题，无论是向他们的同事、老板、员工提问，还是向他们的朋友、配偶、孩子提问。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E帮助他人去发展他们自身的技能和能力时，如果直接给出答案，他们可能会采用，也可能不会，但多数情况下，直接给出的答案很快就会被遗忘。所以应该向对方提出积极的问题，积极问题越多，改变就能越持久，越成功。一个促变者能产生影响，主要在于制造和提出无条件的积极问题。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E3.\u003Cb\u003E情感和行动\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fb\u003E没有情感就没有行动。如果不进行激励，不能让别人为变革感到兴奋，那就不能长时间地维持变革。变革需要时间，因而要有意利用积极地情感变化来持续地激励人们。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E4.\u003Cb\u003E自我实现\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fb\u003E好的领导者身上的一个重要特质是他们会主动采取行动，不会等着他人来塑造自己。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E领导者不是天生的，也不是通过任何外界的方式，而是他们自己造就的。除了你自己，没有任何人能教你如何成就自己，如何表达自己。好的领导者不但做到了成就自己，还知道应该是自己去成就自己，这种认知就会是自我实现的预言。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E虽然领导者不能被造就，但可以创造条件让他们有所发展，这些条件就是欣赏式探寻、无条件包容。没人能使你成为领导者，但别人可以为你创造一个合适的环境，在其中你可以把自身塑造成一个领导。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E5\u003Cb\u003E.情商\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fb\u003E情商将杰出的领导者和普通的领导者区分开来。诚然纯粹的认知能力，比如技术性的知识也很重要，但这仅仅是成为领导者的“门槛“，是最低要求。真正将普通和好的领导者区分开来的并不是技术能力，而是同理心，自我意识以及自我认知。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E情商就是了解他人，认识他人的能力，情商也是激励自己，同时也能激励他人的能力，这些能力都是重要的领导技能。\u003C\u002Fp\u003E\u003Chr\u003E\u003Ch2\u003E第7课 领导力培养（中）\u003C\u002Fh2\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E情商培养\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fb\u003E1.多数人接受领导力培训后，在最初的“蜜月期”都有效果，但很快就被“打回原形”，原因在于培训课程关注错了的重点。培训课程偏重技能发展，只关注认知能力，将培训重心放在掌管认知能力的大脑新皮层上，而不是情商的发展，即应对诱惑、处理情绪直觉的大脑边缘系统上，而边缘系统是掌控大部分领袖能力的区域。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E2.认知能力只给你提供了一张“门票”。对于一个好的领导者来说，认知能力仅仅是最低要求，仅凭认知能力无法区别出好的领导。如果想要更近一步，我们需要提高情商，如自我意识、同理心、人际关系、个人内在关系（即理解自己的能力），又或是解决矛盾的能力，及倾听和沟通的能力，这些是我们必须侧重的。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E3.而这些“软”的东西，即情商对应的品质是在二三十年前才开始得到重视。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E4.情商的特质很难培养，但同时非常重要。相对来说，学习怎么使用Excel比培养情商来得容易，有些人可以在5分钟内学会，也有人需要5个月去学习它，无论如何，对于这些有认知能力就能掌握的东西，学会是可能的。反之情商的特质则不容易习得，它需要长时间的培养，而且难以改变。思维脑可以在第一次听过或阅读后就理解其意义，而边缘系统则需要较长时间去消化所学到的内容，尤其在改变一些根深蒂固的习惯时，非常艰难。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E5.因此领导力的培养需要制定和思维脑获取知识时不一样的训练模式，这种训练模式需要大量、反复地练习和实践。你不能只是从书本上阅读，更重要的是要身体力行，敢于冒风险。去尝试、去经历、去获得大量的反馈然后经受磨练。每一项技能的掌握都是这样的，领导力这项技能也不例外。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E循序渐进地改变\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fb\u003E1.事实上，在以后的日子里，你们领导力的变化在很多时候都是察觉不到的，只有在回顾反思、回首往事时才会发现这种变化。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E2.很多时候，我们会犯同样的错，不能很快就修正改变，未免让人灰心丧气。但领导力的培养与健身有很多相似的地方，比如你可以锻炼到筋疲力尽，但不会立刻发现自己身体的变化，因为让体型发生真正的改变是需要时间的。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E3.经常锻炼身体，身体会发生什么变化？细胞和肌肉会先撕裂然后再生成，随着时间的推移，你会看到体型的变化。所以这门课后你不会立刻觉得有所改变,但日后回过头看，你会发现自己的蜕变，看到自己的成长。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E4.研究表明，直至死亡的那一刻，大脑都在发生变化，内部神经仍在不断重组，虽然50岁的人需要比20岁的人付出更多的努力来让大脑放弃或形成一个新的习惯。所以要好好利用年轻时的时间，这也是为什么要在20多岁这个阶段去培养提高自己的情商。虽然情商特质的改变会随着年龄地增长越来越难，但并不是不会被改变。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E发展领导力所要具备的情商特质：\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fb\u003E1.自我意识：认识自己的长处和短处，认识自己的爱好，认识自己真正喜欢和不喜欢的事\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E2.能接受批评的开放心态：我们不仅要做一个“美丽敌人”，也要接纳自己的“美丽敌人”提出的意见，克服自己的防卫心理，学会尊重批评。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E3.情绪管理能力：这是至关重要的情商能力。杰出的领导者们知道如何用“数到十”甚至有时是“数到一万”的方法。多年来，领导者不是一蹴而就就学会控制情绪的，而是在长年累月中学会谨慎行事。所以不是不能有负面情绪，而是要接纳情绪，然后学着去管理它们\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E4.动机：要有能力辨别自己的激情所在，寻找那些让自己充满激情的东西，以此来激励自己，同时能通过这些事物激励他人\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E5.自信：领导者们懂得培养自信心。培养自信心有很多方法，其中一种就是去行动，去做事情，走出我们的舒适区。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E6.诚实和正直：这点非常重要。想要成为一名杰出的领导者，我们需要相互信任，需要在员工之间、同事之间营造互信的氛围。我们要让员工和同事知道，我是可靠的，我说到做到，而这是通过一点一滴的小事建立起来的，例如准时。如果我们说要做某件事，就要言出必行。杰出的领导者做事时更注重履行承诺，因为领导者们是用这种方式培养信任的。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E7.发展他人的能力：领导者都是杰出的教练\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E8.勇气：勇气不是无所畏惧，而是心怀畏惧却迎难而上。所有杰出的领导者都走出了他们的舒适区\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E9.冲突管理、乐观、知道如何在集体、团队中与他人共事\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E10.你不可能完全地发展全部的情商特质，所以需要去辨别哪些技能对你来说是最重要的。当你在处理弱项时，将注意力放在那些你想改变并且擅长的技能上面。最好将注意力放在2～3个你最想提高的技能上面。作为一名领导者，你需要发展的必须是从自身出发真正需要的，而不是一些设定好的价值观、道德观或技能。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E自我认知\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fb\u003E1.真实意味着成为自己人生的书写者，去发现自己的能量和欲望，并找到实现自身欲望的独家方法。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E2.Tal老师认为这就是领导力的核心。领导力就是认识自己和成为自己。对Tal来说，这就是一个人支撑领导力的框架。认识自己，清楚自己的优缺点，激情所在之处，了解自己喜欢什么和不喜欢什么。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E3.你想在这个世界上做些什么？想要成就什么？领导力对你来说意味着什么？你崇拜的对象是谁？你欣赏或厌恶什么样的行为？去认识自己，在认识自己之后，忠于自己，这样你便不会欺骗任何人。关键是认识自己，然后采取相应的行动。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E4.了解真正的自我，不仅能帮助我们领导他人，还会让自身变得更健康，提高我自尊心，幸福感，变得更自信。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E5.认识自我如此重要的另一个原因是我们因此能够更好地了解他人。在内心深处，我们彼此的相似之处要多于不同之处，我们有很多共同的基本特质。Daniel Goleman:如果一个人经常忽略自己的感受，他也会漠视别人的感受。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E6.我们自己先要知道痛苦是什么，才能知道别人的痛苦。我们先要明白什么是狂喜，去体验狂喜，才能对别人的狂喜产生共鸣。对于恐惧、愤怒、快乐等情绪都是如此。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E7.同理心的源头是自我认知，自我了解。Emerson说：“一个人对自己内心深处的秘密挖掘的越深，他就越能挖掘所有人的秘密”。对于一个领导者来说，读懂他人非常重要，与他人产生共鸣，理解他人所想，读懂他人的目的。Maslow说：“需谨记，我们对于自己内心深处的本性的理解也是对人类本性在整体上的理解。”\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E8.大多数人在思考别人的动力时，会认为是金钱、声望、世俗上的成功等，但被问到自己的动力时，又会回答是兴趣、激情、使命感、和有所作为。领导者必须去了解人，或者大多数人的真正的驱动力。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E9.Heath希思认为读懂他人需求的最好方法就是问自己：我的需求是什么，我在工作上的渴求是什么？在工作环境中我想要的是什么？我对一个领导的期望是什么？因为通常你在寻求的东西也是别人正在寻求的东西。Cal·Rogers说：“最私人化的事情恰恰是最普遍化的。”\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E10.己所不欲，勿施于人。每个宗教都遵循这条黄金法则，为什么这条法则如此强大？因为如果你清楚地知道自己想要的是什么，如果你能接纳自己的人性，如果有深度地自我认知，那么你也可以识别他人和更好地了解他人。我们对于他人很多的推测都是错误的，最好的办法是首先问问自己：我对这件事的感受是什么？然后去推断别人对这件事情的感受。一名领导者要认识到自我认知的重要性，以此为基石才能更好的去了解他人。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E如何能更好地进行自我认知？\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fb\u003E方法一 \u003Cb\u003E获得反馈\u003C\u002Fb\u003E\u003Cbr\u003E1.在客观标准的评价上，如工作表现，管理人员自我评定的准确性会低于他人自我评定的准确性。一般而言，管理人员对于自己的优劣势并没有清楚的认识。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E2.为了使盲区得到纠正，我们需要360度反馈。360度反馈是最为有效地了解自己的手段，因为它包括自我反思，包括来自高层、下属和同事的反馈。\u003Cbr\u003E3.对成功的最好预测指标是来自同事、下属的反馈，而非老板的反馈。反馈能够帮助识别“杠杆点”，即你最应提高的地方。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E方法二 \u003Cb\u003E成为你自己\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fb\u003E1.Warren Bennis说：“成为一名领导等同于成为自己，正是这么简单的事，却往往非常难。”\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E2.难的原因有二，一是我们并不知道内心深处的“自己”是谁，不清楚我们真正的优势和劣势所在，为此我们需要经历认识自我的过程；二是我们时常恐惧充分地表达自己。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E3.我们经常会有这样一种迷思：只有一种典型地领导者形象，其充满魅力、极具口才，能鼓舞和激励众人。但这是错误的想法，领导者可以以任何方式和形式存在。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E4.一位出色领导的显著标志是：非常了解自己，而且可以做自己。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E5.在领导力方面，成为一名好的领导者不需要明确地天赋要求，有很多特特质都足够支撑你。比如雄辩的能力，如果你具备雄辩的能力，那非常好，将这一特质激活并利用起来，去着重发展和培养。但如果你没有雄辩之才，也没关系，可通过练习使自己能顺畅地跟他人沟通，然后去观察发现自己真正的特质，比如像擅长观察细节。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E6.在领导力方面，任何一种技能都能让你成为一名好的领导者，我们寻找这些技能方法是：找到我们所热爱的、关心的、使命感及擅长事情的交集之处。 出色的团队领导者清楚自己喜欢做的事情，并清楚哪些自己能完成地很好。随着时间的推移，他们逐渐地清楚怎么样去发掘自身的潜能和喜好，同时也学会了克服和规避自己的劣势。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E优势\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fb\u003E1.好的领导技能处在激情和优势的交集中。问问自己拥有激情的领域是什么？自己擅长什么？\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E2.所有好的领导者都会强化自己的优势。只有不断去强化自己的优势，才能变得真正优秀。一个人无法将卓越的表现建立在自己的劣势上，将自己的劣势提升至平庸水准，比将自己不错的能力变成真正优秀要更消耗精力。所以去控制你的劣势，更要培养你的优势。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E3.我们通常非常擅于发现自己的缺点，而对与生俱来的优点却视而不见。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E4.一个跨文化、年龄的研究是去询问人们改进自己的劣势重要，还是提高自己的优势重要，大部分人都认为不断改进自己的劣势更为重要，但那些好的领导者认为，我们只需管理自己的劣势，重要地是去提高自己的优势。\u003C\u002Fp\u003E\u003Chr\u003E\u003Ch2\u003E第8课 领导力培养（下）\u003C\u002Fh2\u003E\u003Cp\u003E1.多做一点点额外的事，这就是成为一个好的领导者要做的事。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E2.促进追随者成长的最大影响是提升追随者的积极信念，向他们灌输一种信念，即他们的工作表现远比自己想象地要好。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E3.自我觉察是件好事，但一项研究表明，准确地自我觉察在很多情况下并不能很好地提高表现水平，反而会阻碍，因为只有自我肯定才能提高表现水平，即使这个自我肯定有点不切实际。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E4.当你作为一名领导者时，你的工作不是让人们看清自己优势的极限，或劣势对他们造成的负担。你是个管理者，不是治疗师，你的任务是调动他们更积极地工作。（即当你在领导的位置上，你只需要调动人们的表现，而跟自我觉察无关。）\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E5.简而言之，你需要在他们心中建立的心态是他们对自己所面临的困难和挑战有一个非常真实的评价，同时，在他们心中建立不切实际的乐观信念，使他们相信自己有应对困难和挑战的能力。\u003C\u002Fp\u003E\u003Chr\u003E\u003Ch2\u003E第9课 从愿景到目标（上）\u003C\u002Fh2\u003E\u003Cp\u003E1.将关注点放到自己在某一领域的优势上，尽管可能是个微不足道的领域，但仍会对其他领域产生涓流效应。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E这条规律适用于企业中的领导者。如果你能找出别人身上的优势，不管是下属还是同事，那他们不仅能够在该领域获得成长，在其他领域也会产生涓流效应。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E这条规律也适用于自己。如果你专注发展自己的优势，并不断培养，给予这个优势以发展的空间，那优势的种子就会绽放，你在其他领域也会同样有所收获，也许那些领域以前是你的劣势。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E2.要找到自己优势和兴趣的交汇点，这就是好的领导力发展的空间，这也能改变很多人的生活，这是能够真正让我们的生活产生重大改变的理论。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E3.愿景\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E愿景的4个组成部分：使命宣言、长期目标、核心价值观、生动的描述\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E使命宣言\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fb\u003E它像导航星一样，能用一两句话概括最好，是我们愿景存在的根本原因。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E对耐克来说，它的愿景是摧毁对手；对迪士尼来说，它的愿景是让人们开心。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E长期目标\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fb\u003E长远目标是雄心勃勃的、具体的、有价值的、需要全身心地追逐1～30年的目标，是你真正想要成就的事情。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E雄心勃勃的意思是指我们只有50%的几率可以成功。（理想的目标是那些我们有一半机会能实现的目标）\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E16世纪初，肯尼迪总统为NASA制定了一个目标：10年内实现人类登月。这个目标非常具体，也很有野心，因为他们不确定是否能达成目标，但率先在月球上插上自己国家的国旗，这一点意义非凡。这调动了NASA全体人员的积极性，这个目标也指引了NASA获得巨大成功，日登月目标达成后，NASA的工作人员一下子就变得很萎靡，工作动力、效率和成就感都大大衰减。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E成为一个理想主义者才是这个世界上最切实际的事情。拥有一个雄心勃勃、有意义的目标；拥有一个愿景是人类的需要，就像我们需要水和空气，社交和朋友，我们也需要可以为之奋斗的理想。有理想不仅让我们的事业更加成功，也会让我们的生活更幸福。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E20世纪初期，亨利·福特的愿景：让汽车成为大众的消费品。／1950年波音的宣言：让波音在商业飞机领域成为主导者，并带领世界进入喷气飞机时代。／1960年耐克提出的目标：Crush Adidas.
just did it .／1990年沃尔玛的宣言：Become a $125 billion company by the year 年斯坦福大学的宣言：Become the Harvard of the West.\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E核心价值观\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fb\u003E核心价值观是一个组织或者个人的最基本和最神圣的行动准则。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003ETal老师个人的核心价值观是：真实(对他人坦诚，对自己坦诚）、时刻保持冷静、expressing rather than impressing、拥有同理心、对自己和对他人对无条件接纳、快乐、从自己所做的事情中发现其意义与乐趣\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E一些企业的核心价值观：\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E迪士尼：No Cynicism／Nurturing and promulgation of “wholesome American values”／Creativity,dreams,and imagination／Fanatical attention to consistency and detail ／Preservation and control od Disney magic.理想主义并不是脱离现实的，理想主义关乎创造力、梦想和想象力。理想主义也是一种对细节的狂热关注，那些曾与迪士尼合作过的人都知道这点，换言之他们的目标非常具体、务实，这是两面思维模式的体现，即拥有崇高理想、理想主义、天真、敢于梦想的同时注重细节。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E索尼：Elevation of the Japanese culture and national status.／Being pioneer- doing the impossible／Encouraging individual ability and creativity.\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E生动的描述\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fb\u003E将愿景勇能够制造图像的文字生动地描绘出来”\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E把对愿景的描述从文字转化成图像，或者创造出那些人们可以装进脑袋的图像。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E?福特在20世纪初期的时候说：我要为普通大众生产出一种汽车，这种汽车会以非常低大价格出售，让那些薪水一般的大众都能买得起，人们可以与自己的家人在宽敞的空间里一起共享天伦之乐。每个人都能买得起这样的车，每个人都会拥有一辆这样的车。马儿会在我们的马路上消失，汽车会慢慢被人习以为常，我们也会创造大量的就业机会并且支付可观的薪水。\u003C\u002Fp\u003E\u003Chr\u003E\u003Ch2\u003E第10课 玛丽·帕克·福丽特\u003C\u002Fh2\u003E\u003Cp\u003E1.归因偏见\u003Cbr\u003E归因：我们对发生在自己身上的事所作出的解释。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E归因偏见：我们对发生在自己和别人身上的同一件事会有不同的解释。比如我成功的原因是内在的，失败的原因是外在的；别人成功的原因是外在的，失败的原因是内在的。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E2.玛丽·帕克·芙丽特的“自我管理”\u003Cbr\u003EFredrek Taylor提出“科学管理”的理念，他认为工作可以划分成更小的部分，选择合适的人，把他们放在各自擅长的领域，如此一来人们就会全身心投入工作，效率会更高。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E然而玛丽指出在所谓的科学管理框架下，人们不可能全身心地投入工作，他们本可以贡献更多。组织这么做仅是为了提高当前效率，并没有激发出他们的潜能。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E玛丽认为人们希望自我管理，对社会做出贡献，实现目标和自我成长。如果给予机会让他们实现自我成长，那他们所在的团体、组织也会蓬勃地成长发展起来。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E3.赋权\u003Cbr\u003E赋权不仅是一种状态，还是一个持续不断的长期的过程，同时也是相互关联的。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E据调查研究显示，被赋予权利的人会更乐于冒险，热衷于工作，不吝啬去赞美整个组织，会感到被尊敬，被支持，很有安全感，觉得自己能自由支配时间和安排工作。与被削弱权利的人相比，被赋权的人更能够全身心地投入到工作当中。 反观被削弱权利的人，他们不愿与他人交流想法，浪费大把时间去想应该做什么，行事是否正确，只会忧心忡忡地思考而不是付诸行动，即使看起来狼狈也迟迟不愿寻求帮助，会为失败找借口，找外因，包括表现欠佳时把责任推到别人身上。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E人们讨厌被削弱权利，因为会觉得自己被忽视，怕受赏识的是别人而不是自己，于是努力想让别人知道自己做了什么，而不是专注于如何达成工作目标。人们害怕授权，因为怕失去控制，担心别人受到认可，自己不再是众人的焦点。但一些杰出的领导者会认为培养别人接替自己的工作，并不意味着会失去工作，而是有机会去做其他的事。如果只关注自己已有的东西，那自我发展就无从谈起。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E如果想赋权给人们，应告诉他们重点在哪，关注的焦点是什么，应该要怎么做。 人们想做出贡献，需要让他们知道如何去贡献，需要确保他们具有相应的知识、技能和能力，如果不具备，那公司就有义务对他们进行培训，不能指望员工自己去获取这些知识和技能。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E关于赋权重要的一点是：在被别人削弱权利的时候，要少找些外部原因，在被赋权时，要多找些外部原因。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E4.赋权的悖论\u003Cbr\u003E赋权的悖论在于，能去赋权、分享权力，也意味着一方的权利大于另一方，会出现上下级关系，地位的不对等，权力大的一方就有权对另一方进行评价，有权提供或限制资源的使用。所以这并不是对权力的分配，仍旧是等级制的管理。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E福利特对这个悖论的看法：赋权本身是积极的，带来的影响也是正面的。身处组织的所有人都能够对彼此有所影响，这是因为他们的职能而不是他们的地位和手上拥有的权利。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E5.了解与自己一起工作的人的优势，并将这些优势作为共事的基础。一个优秀的领导者能发现员工身上那些自己都没有察觉的优点。去完全地信任那些有能力的人，并让这些能力发挥出来。员工会愿意追随那些能帮助自己成长的人。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E6.领导的职责是为员工开辟道路，提供给他们发展的空间，他们知道员工需要什么，会提供相应的资源并能够消除所有障碍。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E7.模糊信息分享：在组织中需要关注两类信息，一类是具体的客观的只需正确传递的信息，一类是模糊的有待讨论的信息。相较而言模糊信息更重要，因为能体现出个体在组织中的价值。模糊信息是成长的机会，也正是人们不愿共享的，因为这是有所作为的机会。分享正确而重要的信息很关键，这意味着有时我们需要分享一些其实并不想分享的信息。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E8.一个在创新上非常成功的组织，他们的奖励机制中有一条是，在一定时间内的失败次数必须到一定的数量。这么做是为了鼓励人们去冒险。奖励需要体现出对冒险的认可，人们很清楚在组织中怎样做才能获得回报，行为会受到回报的导向，所以仅口头鼓励创新是没用的。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E9.将目光放长远些，观察事物变化发展的方向，确保自己具备未来发展所需要的知识、技能和能力。这样在未来才有我们 的用武之地。
也许现在必需的知识技能能力将来并不需要。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E10.一句关于婚姻的忠告：当决定和某人一起生活时，不要对自己说：“这个人太适合我了，除了一些我能改变ta的小问题。”你不可能控制所有事情，而且改变他人是很难的。所以要么改变自己，要么就去接受。\u003C\u002Fp\u003E\u003Chr\u003E\u003Ch2\u003E第11课 从愿景到目标（下）\u003C\u002Fh2\u003E\u003Cp\u003E1.为什么要创建愿景?\u003Cbr\u003E因为可以用一个明确的愿景从整体上来把控可变因素。如果有愿景，如果知道自己想达成什么目标，就更有可能去克服困难、战胜挫折，也更有可能去应对那些不可避免的变化。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E2.那些历史最长、最成功的公司具备的一个核心的特征：都保留着倍受推崇的核心理念，同时在不断革新除核心理念之外的所有东西。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E3.使愿景远大的3个主要特征：高标准、关切的态度（尊重下属，尊重个体）、不普通的愿景（愿景实际意味着一些独特的东西，对于个人是有意义的）\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E4.作为一个领导者，如果有一个明确的愿景，那追随者会更加忠诚，更加乐于效命，只要他们相信自己正在为伟大的事业贡献力量，他们的干劲就会更足，效率更高，以此成就你们的共同愿景。只靠基本薪资很难驱动他人，靠奖励也远远不够。让员工用心投入，这正是愿景所扮演的角色。领导者并不是靠某种特殊的能力来推动团队，而是靠对目标的执着追求，以及对信仰的分享传递。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E5.如何与他人分享愿景？简单明了，不断重复，最重要的是将其具象化。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E6.清晰地传达公司策略非常重要。很多业务经理会犯一个错误，即分不清“告知客户一些信息”和“传达信息并让客户记住”的区别。缺乏沟通技巧是一大原因，这也是为什么很多公司有远大的愿景，却输在执行上的原因。当领导者将公司的策略阐述得极度清晰，比如沃尔玛的“每日都是最低价”，员工们不需要进一步的指示也知道该怎么做。最难共事的领导者不是作风强硬或要求苛刻，而是行事诡异无法预测，让员工搞不清楚状况的领导。比如不知道我该做什么？我在这里又是为了什么？这个组织存在的目的又是什么？\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E7.一个故事、比喻远比苍白的理论有效。成功的商业领袖能有效地运用讲故事的能力，这点丝毫不亚于那些具有演讲天赋的公众领袖。讲故事不仅可以使描述栩栩如生，也适用于整个愿景当中。所以，如果你的核心价值观之一是勇气，那就说出一个能给予你勇气的故事来，无论那个故事是自身经历或他人经历，将其讲得真实、形象一点。不管愿景有多么崇高远大，聪明的领导总会用一个词或一个例子让听众明白自己的愿景是什么。\u003C\u002Fp\u003E\u003Chr\u003E\u003Ch2\u003E第12课 集环境\u003C\u002Fh2\u003E\u003Cp\u003E1.XY理论\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003EX理论\u003C\u002Fb\u003E认为大多数人\u003Cb\u003E：\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fb\u003E不喜欢早上上班，都盼望星期五的到来；\u003Cbr\u003E不想承担责任，只希望做完那些被指派去完成的工作，仅此而已；\u003Cbr\u003E除了拿工资外几乎没有其他志向；\u003Cbr\u003E想让他人来告诉自己要做什么，期望一个领导能明确地告诉他们应该做什么；\u003Cbr\u003E几乎没有解决问题的能力，只想知道答案，不想知道问题。\u003Cbr\u003E所以不能完全地信任大多数人，必须要监督、控制他们，否则他们就会犯错，会游手好闲。而领导者和大部分人不同，他们可以很好的管理控制，确保组织的运行。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003EY理论\u003C\u002Fb\u003E认为大多数人\u003Cb\u003E：\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fb\u003E可以从工作中得到快乐；\u003Cbr\u003E想承担适当的责任；\u003Cbr\u003E为自己定下坚定的目标，并寻求合适的公司去实现、实行这些目标；\u003Cbr\u003E有时希望能够领导，想承担更多的责任；\u003Cbr\u003E可以解决问题；\u003Cbr\u003E不需要监督，可以把事情完全交给他们，告诉他们你想要什么，他们会完成任务，他们很有责任心；\u003Cbr\u003E大多数人可以做到自律，具有独立性，就像领导一样；\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E2.根据实验结果，两个理论都是对的。因为领导者相信哪个理论，就会培养出对应的环境， 得出相应的结果。领导者创造环境，最终会得到所希望的员工的样子，因为所期许的会变成自我实现预言。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E3.大部分人讨厌工作，他们工作时会觉得无聊，不需要负什么责任。他们被严格监督着，当然会讨厌工作。但如果你提供不一样的氛围，比如员工可以发表自己的看法，他们会像喜欢玩一样喜欢工作，热爱他们的工作。没什么比监督和无聊更能扼杀志向的了。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E4.大部分人都想逃避责任。但这取决于所营造的工作环境是怎样的。如果在这个工作环境中一旦犯错就会被谴责，那只会得到这种类型的员工。如果愿意让员工尝试或冒险，那员工会愿意承担更多的责任。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E5.没人生下来就是领导，没人天生就有技能，如果能够给予他们机会，让人们磨砺自己的领导能力，那他们就会成为领导。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E6.公平理论：我们希望回馈别人，回馈他们给予我们的东西。这种礼尚往来不只体现在物质上，精神上的付出也是如此，比如信任等。如果信任他人，他们就会想要回报这份信任。如果不信任，那他们也会觉得不需要信守承诺。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E7.领导者能够营造工作氛围：领导对员工有期待（假设前提）——期待会体现在领导者的行为中——他们的行为会在组织中营造出特定的环境——环境反过来会引发员工做出特定的行为——员工的行为反过来又会影响领导的期望，强化领导既定的设定和期望\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E8.霍桑效应：如果对员工进行投资，那将会从他身上收获更多。\u003Cbr\u003E这种效应很有效，而且非常强大。领导在员工面前的表现会营造出某种特定的环境“我是否关心员工”\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E9.作为领导者应创造一个什么样的环境？这取决于领导者想要什么。\u003Cbr\u003E充满热情的员工？那就要创造一种环境让人们可以发挥热情。想要更多沟通？那就不能让员工害怕你。想要更值得信赖的员工？那需要建立长期信任机制。想要诚实的员工？那就不要在员工报告时乱发脾气。想要积极主动的员工？无聊的环境和严格的控制最容易扼杀主动性，应创造让员工感到心理安全的环境。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E10.好的领导者的承诺不会言过其实，而会超额付出。\u003C\u002Fp\u003E\u003Chr\u003E\u003Ch2\u003E第13课 集道德回报\u003C\u002Fh2\u003E\u003Cp\u003E1.不道德的代价\u003Cbr\u003E每当你有不道德的行为，就会产生一种永恒的心理负担，即使没被抓住，这还不是最糟的部分，最糟的部分是你还会导致周围的道德水平骤降。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E哪怕是最轻微的不道德行为，走捷径的行为，也会极大地损害一个人的生产力，士气，成功率，健康和利润率。更重要的是在领导力领域中，低水准的道德观会不断蔓延。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E一个人的伦理道德极容易感染他人，而一个领导者可以改变整个团队道德风气。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E2.在所有调查中，超越国界的最受人赞同的领导力的特质是：真诚可靠trustworthiness.\u003Cbr\u003E《从优秀到卓越》的作者在书中说，我们所知的最著名的领导力，最优秀的领导者是仆人型的领导者，这些领导者将团队目标放在自己需要之前。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E3.优秀领导力的调查研究发现，美国的宗教界领导者，包括僧侣，修女，牧师和天主教会的神职人员等，所有宗教领袖的得分都比平均分高，比CEO更高。因为人的内心深处想要超越的是自身自私的欲望，希望组织的价值能够成为自身价值观的延伸，能使自己变得富有同情心的同时享受工作，而在商界和政界的人没有这般感受。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E4.认知失调：价值观和实际行动之间失去关联。\u003Cbr\u003E许多企业都有内在价值观，但一些企业的实际运作方式却与员工感受到的价值观相反。每当这时，人们就会感到和工作失去了联系。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E如果你是一个领导者，你的下属有认知失调的感受，那结果会非常糟糕。这种失调会打击士气，降低生产力，影响工作完成质量。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E5.从生物学角度解释不道德的危害\u003Cbr\u003E即时不被抓到，不遵守道德也会给我们的生理系统带来巨大压力。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E不遵守伦理道德会增长和触发自主神经系统。自主神经系统属于无意识外周神经系统的一部分，这一神经系统能产生无意识反应，是一个交感神经系统，这部分神经系统可唤起，也促成我们“战斗”或“逃跑”反应的一部分。另一部分是副交感神经系统，这部分能使我们冷静下来。我们说谎时会激活交感神经系统，它能使我们的身体产生反应，引起测谎仪上下波动。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E交感神经系统主要起分解代谢的作用，这意味着交感神经系统会消耗我们的身体，会损耗那些你原本可以发声、传递神经元、促进消化的能量，损耗做其他活动的能量，并损耗这些能量。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E当我们不断选择不道德的行为时，它会成为我们工作的一部分，成为我们的行为习惯，如果我们不得不隐瞒自己做过的事，就会引起所谓的交感神经持续兴奋。交感神经持续兴奋的表现有很多，这会造成我们自动触发交感神经，助教称其为“黑道家族效应soprano effect”。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E“黑道家族效应“的不良效果之一是：疲惫。这就是不遵守道德伦理的坏处，无法阻止，内在自发产生，不受大脑理性控制。如果我们发现自己做的不对，感受到自主神经系统的反应，我们的身体就会出现疲惫、血液凝固、高胆固醇、心脏病、中风、长期紧张的肌肉（会引发后背疼痛）、焦虑、抑郁、失眠、肥胖、对痛苦更加敏感等症状。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E也就是说，不道德增加了你肥胖、不开心和生病的几率，这是你不管怎样努力都没法避免的。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E如果你成功欺骗他人，没被揭穿，这些副作用还是会发生，甚至会更糟糕。因为压力一直都在。\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E6.选择不道德的理论基础完全站不住脚，例如：\u003Cbr\u003E这是条通往成功的捷径。 错
\u003Cbr\u003E因为：不守伦理道德会降低成功的几率。自我认知程度较低的人不能认清自己的身份，不知道自己在做什么，他们成功的几率很渺茫。良好的道德观就像自我和谐的目标，如果自我认知失调，如果觉得工作和价值观不匹配，那在工作时自我认知感更低。当在任务中自我认知感很低时，成功的几率将大大降低。而自我协调的目标意味着目标行动跟所拥有的价值观相一致，这样的人成功几率更高，因为这能调动员工情绪，提高员工的忍耐力和增强他们工作的动力。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E可以赚很多钱，很多赚大钱的人也做了一些不道德的事。 错 \u003Cbr\u003E因为：调查显示，离职率和培训成本的升高跟高管的低诚信度相关，这意味着高管在工作中存在诚信缺失问题。此项调查的结论是：如果一名品行端正的高管所领导的组织也会更有道德感，组织中的40%会对公司极度忠诚。如果员工认为领导品行不端，那整个公司或组织只有6%的人对公司忠诚。这意味着如果员工觉得公司高层道德高尚，对公司的忠诚度将增高7倍。高忠诚度可以提高11%的生产率，而低忠诚度会导致34%的离职率。
如果让一个公司的高管变得道德高尚，就可以提高周围员工的忠诚度，并节省时间和金钱。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E仅一个人不道德，不会造成大的影响。错 \u003Cbr\u003E因为：领导对员工的道德水平有着巨大影响，这意味着实际上领导们创造了他们身处其中的道德环境。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E不会干大的坏事，只是做稍微有些不道德的事。错 \u003Cbr\u003E因为：小事件有大影响。 比如如何降低纽约地铁里的犯罪率？利用破窗理论，换掉地铁里所有的破窗户，阻止逃票行为，把有涂鸦的车厢漆刷干净，犯罪率就会大幅下降。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E就不道德一次。以后不会再做。错\u003Cbr\u003E因为：小的不道德行为会创造不遵守道德的环境。多数情况下，为获取高效率而投机取巧的行为并不会产生我们所设想的效果。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E7.如何改变我们不道德的做法？\u003Cbr\u003E道德不是天生的，而是由习惯塑造的。道德观的塑造需要实践，需要交际。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E要像培养习惯一样来培养道德。比如希望在下星期里尽最大努力不说谎或不要说任何人坏话。这很难，但会带来根本上的指数级增长。你改变了自己的言语，自己的行为。当你改变了行为，就改变了你的习惯，当你改变了习惯，就改变了你的性格，而性格又可以改变你的命运。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E创造干预机制。例如加大对酒驾的惩罚力度，通过税收的手段鼓励人们进行捐献。政府所做的事就是在人民可能遇到的问题上制订机制。你也可以给自己制定机制，就像为自己制定精力模式和精力日记，以便能对一整天的经历进行定量分析。记录自己最有活力和感觉最混沌的时候。观察并发现具体在什么时候什么地方最容易做出不道德的行为，或在什么时候什么地方发现自己的言行不一致。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E去了解。了解自己在哪儿做的不道德，了解让员工做事时是否也会让他们产生不道德的行为。人们不会因为遵守伦理道德而获得奖励，反而对那些不守道德的人有更多的奖励机制，因为他们能更快捷地完成工作。当上级只关心结果的时候，就会导致道德的缺失。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E8.我们有直觉道德伦理观，能够通过直觉知道某事正确，这就是测谎仪的工作原理。我们知道即使不被戳穿，撒谎对我们的自主神经系统也会有很大损害，还会导致严重的疲倦、失眠及一系列的健康问题。\u003C\u002Fp\u003E\u003Chr\u003E\u003Ch2\u003E第14课 劣质领导力\u003C\u002Fh2\u003E\u003Cp\u003E1.\u003Cb\u003E七种坏的领导方式\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003Eincompetent无能的\u003Cbr\u003E领导者和追随者缺乏意志或技能，从而不能保持高效率的行动。在重要的急需领导力的挑战中，他们不能创造出积极的改变。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003Erigid僵化的\u003Cbr\u003E领导者和追随者做事僵化古板，尽管有工作能力，却不能也不愿接受新的观点或信息，或不断变更的时势。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003Eintemperate放纵的\u003Cbr\u003E领导者缺乏自控力，无法遏制自己的欲望，同时又受追随者煽动，且这些追随者不能也不愿对领导者进行有效的干预。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003Ecallous冷酷无情的\u003Cbr\u003E领导者和追随者为人冷酷无情，忽略或低估组织内大部分成员的需求、想法和愿望，尤其是下级的需求和愿望。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003Ecorrupt腐败的\u003Cbr\u003E把自己的个人利益看得比公众利益重要，撒谎、欺骗或偷盗已到了违背准则的程度，\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003Einsular狭隘的\u003Cbr\u003E领导者和一些追随者轻视或忽略他人的健康和福利。这里的“他人”是指在领导者全责范围之外的团队或组织中的人。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003Eevil邪恶的\u003Cbr\u003E他们以痛苦作为统治的手段，对人们造成不可磨灭的伤害。这种伤害可以是肉体，也可以是心灵上的，或着两者都有。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E2.领导者网有三个分支：第一条分支是领导者，第二条分支是追随者，第三条分支是他们所在的环境。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E3.领导时间长短和糟糕领导力有些许相关性。在同一领导岗位工作过久往往不是一件好事。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E4.领导者不一定是个一个好人，只是领导他人或引导事件发展的人。领导者会采取任何方法使得他人跟从自己。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E5.领导者加害他人的能力从哪来？恶劣的领导方式大都是害怕和恐吓的产物。劣质的领导方式对人类来说很普遍。\u003C\u002Fp\u003E\u003Chr\u003E\u003Ch2\u003E第15课 领导者创造其环境\u003C\u002Fh2\u003E\u003Cp\u003E1.皮格马利翁效应：越被寄予厚望的学生会表现的更好，变得更聪明。管理者对下属的期待和对待下属的方式很大程度上决定了其表现和事业的进步。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E2.当领导者对追随者心存信念，并将其传递给追随者时，会产生强大的效果。当人们想知道追随者是否信任领导时，一个更值得探究的问题是，领导是否也相信他的追随者？信任是双向的。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E3.领导者应该培养对追随者的积极信仰，给他们灌输一个信念：他们可以表现得比他们认为的还要好。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E4.一个幸福婚姻首要的预测指标是，如果他们对配偶有更高更多的期望，能从积极的角度看待他们，那他们的婚姻会更有可能长久和幸福。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E5.拥有高期望是首要的发展工具，而这个工具我们本身就有，而且非常容易利用起来。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E6.Tal在哈佛商学院做过一项调查，调查对象是工商管理专业的硕士们。MBA学生的平均年龄是27岁，在研究中，他们的年龄从25到45不等，问了他们这些问题：你有过的最坏／好的领导是谁？在坏／优秀领导带领下，你表现的怎么样？\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E糟糕的领导力反馈：\u003Cbr\u003E“我没有获得任何指导，从未得到任何关于我的想法的反馈。”\u003Cbr\u003E“他不能直接和坦诚地指出弊端，他一直在兜售梦想。” \u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E糟糕的领导力相应的员工感受：\u003Cbr\u003E“我时刻保持警觉，很沮丧，没有真正将自己投入到工作当中。” \u003Cbr\u003E“我没有动力，没做出什么特别有成就的事，别人让我做什么，我就做什么。” \u003Cbr\u003E“公司有很多争夺地盘的内斗，成员之间有大量分歧，冲突矛盾加深，团队合作精神陡然下降。”\u003Cbr\u003E “我选择了一条阻力最小的道路走，我做着最少量的工作，我并不突出，也没有超额去完成工作。”\u003Cbr\u003E “过一阵子，你就会对周围人和工作变得很悲观，你只做着最少量的工作“\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E好的的领导力反馈：\u003Cbr\u003E “他让我们感觉到我们的潜能无限” “他很诚实地给人反馈，我总能知道自己做得怎么样” （最杰出的领导者并不是那些总是善待下属的领导者，而是美丽敌人。当他们会质疑你的时候，会对事不对人。）\u003Cbr\u003E “他带头建设团队志气，他的情感很丰富细腻，并且会在外面长时间工作完后，和我们大餐一顿” （增加年终奖具有激励性，但这些小事从长期来说会更有激励性，这些小事表明了你关心员工。）\u003Cbr\u003E “他常常会愿意给自己一个机会去相信别人，给予他们责任并推动他们进步。”\u003Cbr\u003E “无论何时我们提出新的想法，他总能坦诚聆听别人的意见并做出变化。领导者能够真正倾听你的观点。” \u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E好的领导力相应的员工感受：\u003Cbr\u003E“和他一起工作，我会更加放松并会很享受工作。” \u003Cbr\u003E“我将个人的兴趣爱好、幽默等带入了工作当中” \u003Cbr\u003E“他是我经常会想到的一个人，我也希望他能经常想到我。所以我尽自己最大的努力工作。” \u003Cbr\u003E“我会更开心，更富有创造力。”\u003Cbr\u003E“会变得不那么自私，并且会有以集体为重的思维方式。” \u003Cbr\u003E“我更加镇定自若，更加自信”\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E7. 一个人是怎样的，就怎样对他，他便还是那样的人。一个人会成为什么样的人，便那样对他，他就会成为他能够和应该成为的人。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E8.不是所有一切都取决于领导者。差劲的领导力也会有差劲的追随者的助力，反之亦然，高效的领导力大多数时候需要优秀的追随者。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E9.Bertrand de Jouvenel是个政治家和思想家，他说：一个绵羊般的社会必会招致饿狼般的政府。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E10.自我实现预言是双向的，对于两者都能够成立。 不管我们一开始是分析师还是实习生，我们都有能力带着正确的期望，朝着正确的方向去领导，但首先要认识到，我们自身是什么样的？我支持什么？我愿意为什么而付出？有什么不值得出卖我的灵魂？有什么值得投入我的灵魂？对于领导而言，无论身份高低，这些都是重要的问题。领导力不仅存在于当首席执行官的时候，领导力存在于每时每刻。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E11.领导和追随者的界限是模糊的。Robert Greenlee发现，从古至今，最伟大的那些领导者都将自己看成公众的仆人。所以不要问你的下属能为你做什么，而是问你能为你的下属做些什么。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E12.1973年在斯坦福大学研究，为什么一些研讨会能顺利进行，另一些却不能？他们发现，这很大程度依赖于传递信息的人，而不是信息本身。这取决于领导者，领导是否践行他想通过信息本身传递的东西，这比信息本身对结果更具决定性。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E13.对员工的高期望很重要，但这需要与践行诺言相结合，你自己需要表现出很高的生产力，勤奋，并和你对他人的期望值结合起来。这样做的话，你才能最大限度地调动员工，仅承诺是远远不够的。当我们弘扬一个国家愿景的时候，仅语言是不够的，对我们的组织或孩子同样如此。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E14.领导者的情绪和行为会影响到所有人的情绪和行为。一个脾气暴躁、冷血的领导者会营造“毒气”萦绕的组织。在这个组织里，全是充斥着负面情绪、郁郁不得志的人，他们会忽视机遇。而善于鼓舞人心、包容性强的领导培育的下属则能面对一切挑战。我们的分析还表明，从整体上看，员工在公司工作的感受能影响公司业务表现的20%或30%，所以为员工塑造好的工作氛围的确大有裨益。如果氛围能影响业务结果，那又是什么在影响氛围呢？50%～70%的员工是从领导者的个人行动中去感知工作氛围的，领导者创造出来的环境直接决定了员工的表现能力。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E15.组织增长的模型： \u003Cbr\u003E第一阶段：无意识的无能（做错事而不自知）这时需要教练、360反馈、美丽敌人。 \u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E第二阶段：自觉不足（但习惯很难改变，而且会找合适理由） \u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E第三阶段：有意识胜任（但还是很可能回到无意识无能状态，因为通常情况下帷幕在上升前都会先下降） \u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E第四阶段：无意识胜任（奉行Y理论的经理感觉非常自然，就像是从来都按这种方式行事。但这种方式变成习惯之后也会存在危险。当处于无意识胜任状态中，会觉得是因为个人把事情处理的非常完美，可能会变得狂妄自大、自负，这就是所谓的“成功目盲症” ）\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E16.如果你改变了自己的握拍方式，任何球拍类的运动，你的水平在上升前会先下降。如果你刚开始朝着领导力的方向做出改变，你的表现会先呈下降趋势然后再反弹上升。你会想算了吧，还是按照我的老方式来做吧。这也是为什么在组织中做出改变如此困难的原因，之所以如此困难，是因为心理安全需求得不到保障，没有可先退后然后再上升等余地。\u003C\u002Fp\u003E\u003Chr\u003E\u003Ch2\u003E第16课 领袖魅力心理学\u003C\u002Fh2\u003E\u003Cp\u003E1.是什么造成了领导者和追随者之间的差别？\u003Cbr\u003E很多成功领导者的想法都很普遍，但他们不仅是创造想法的人，更是想法的倡导者，实践者，这种品质能让想法变成现实。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E2.“魅力”的误解：\u003Cbr\u003E要正直: 正直是成为领导者的核心，然而心理学研究和经验证据却表明，对于魅力来说，正直并不是最为关键的。（Bill Clinton是最有魅力的一届总统，但他确实有道德问题）\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E要相貌好: 林肯是史上最丑的总统\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E要有良好的演讲技巧:摩西是个口吃，比尔盖茨并不精于言辞\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E要有完美的人格: 5个人格的附属品质——责任心、外向、一致性、神经质 对于形成有魅力的领导者来讲都是不必要的。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E要有男子气概:历史上最具魅力的领导者是圣女贞德。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E需要特定的时机:错\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E天生就充满魅力：错\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E即便不能改变自己身上或好或坏的特质，每个人也都可以成为有魅力的领导者，无论是通过实践学习，还是教练指导。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E3.魅力由这些附属品质组成：尊重 自信 说服力 感受现在\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E自信：自信是魅力的基石。做自己擅长的事，或对自己所做之事充满信心。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E说服力：说服他人的能力是魅力的一个重要组成因素。领导力不是掌控他人，而是说服人们朝着一个共同的目标工作\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E感受当下：充满魅力的领导者都能一定程度的“感受当下”，他们存在于当下，能够认识到事物的潜力。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E4.高情商：\u003Cbr\u003E很多研究表明，卓越的领导力和智力的联系不大，领导者的生产力和组织的生产力联系也不大。很多能言善辩的人并不聪明，魅力型领导和智商也没有太大关系。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E最重要的是要有高情商。历史上没有不具备高情商而成为魅力型领导者的人。\u003C\u002Fp\u0