商场，饭店，宾馆，4s店等 员工更衣室怎么找？_百度知道
商场，饭店，宾馆，4s店等 员工更衣室怎么找？
我有更好的答案
找了很久怎么找不到
一般后门有个电梯，上顶楼
会不会被发现啊 可以私聊不
不会，一般工作时间，里面没人
那监控的话会不会一直有人看的
更衣室没有监控，就楼道里有，平时偶尔有清洁工进去，门不会锁
采纳率：31%
一般在后侧方安全通道附近，因为更衣室大多配套浴室，要保持空气流通，以降低异味
侧门或后门
我找了好久怎么没找到
员工更衣室啊。。。怎么问
高德地图，你值得拥有
高德有更衣室？
相信高德地图
我查了 没有啊什么鬼
。。。问员工吧那
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[专题]商场导购员，留不住？怎么留？(2)
&&& 解析篇& &&&&&“流水兵”的前因后果&&& 文 / 王威
&&& 富士康的“十一跳”刚刚过去，留给国人的心理震撼还未消退，零售巨头家乐福引领商业领域的“加薪门”便纷至沓来。从摩登时代遗留产物――工业到时尚前沿现代零售业，一时间人们关注的焦点不再是经济走势的红或绿，而是社会第一线的员工们。目前，零售行业的现状是员工流失率很高。那么，员工为什么会频繁跳槽呢？“流水兵”形成的诱因有哪些呢？
&&& 员工为什么离开？
&&& 马斯洛理论把人的需求分成生理需求、安全需求、社交需求，这三种需求中的任意一种得不到满足，员工都可能会成为“流水兵”。从八九十年代的受人羡慕，到目前零售行业的HR头疼的招人问题，这说明了目前零售员工的工作环境和自身思维的转变。对自己工作状态，服饰导购或者超市理货员，给出的回答几乎都是工资低、工作累、压力大，感觉付出与回报不成比例，再继续工作下去没有什么新鲜感和前途。抱怨背后，可以看见的是精神领域的苍白，相对笼统和模糊的企业文化，离第一线员工太远了，口号似的文化概念，更是贴在墙上的标语，无法真正形成氛围，渗透到每个员工的周边环境中。
&&& 薪资太低 &&& 零售行业是低毛利行业，一般超市的前台毛利最高也就15%，有些仓储式量贩的前台毛利甚至更低，保持在5-7%就算很不错的经营状态。在这种低毛利运行的状态下，作为相对技术含量较低，劳动密集度较高的行当，可想而知一线员工的收入不高。
&&& 现在，零售业一线员工的平均工资基本处于城市收入的中下水平，一线城市元，二线城市元，三线、四线城市维系在800-900元，中高档商场或者高端品牌专卖店，或许更高些，但也就是接近城市中等收入水平。而这与导购员的工作时间和劳动强度不成比例，也不容易维系由于他们相对超前的消费观念所带来的花费。
&&& 于是，新商场或者专卖开业时，投资者为了吸引经验的员工多半会开出相对较高的薪资，就成了部分老员工跳槽的理由与动力。
&&& 工作环境太差
&&& 无论商场还是超市，装修和卖场环境都不错，目的还是为了更好的展示货品，便于消费者选购，从而产生销售额。然而，光鲜的背后，对于员工特别是一线员工的后勤保障却显得寒酸了一些。为了有效地利用建筑面积，最大限度的扩大卖场面积，压缩其他非营业面积，于是就会出现几个员工共用一个更衣橱柜，几百个员工挤在狭小的更衣室更衣，喝水休息的地方被安排在消防通道内等。在长时间的工作状态下，员工无法放松自己、调节自己，容易产生疲劳状态；另外,长期生活于几年不清理的中央空调环境下,健康也不能得到保证,有跳槽换环境的想法就不足为奇了。
&&& 工作压力大&&& 在零售行业，对于员工的管理有两种。一种是商场内的自营员工、直营专卖店的员工或者加盟店的员工，他们只接受单方面管理，要么受商场管理，要么受厂家、代理加盟商管理。还有部分员工，如商场内的联营或者租赁商铺的员工、厂家与加盟合作开的直营店（如男装的海澜之家、运动品牌李宁、乔丹、361°等，厂家出货品，加盟商出商铺与各种费用，然后销售分成）员工，他们就会受到双重管理，三明治似的管理模式，无形中会加大员工的思想压力。
&&& 目前，市场竞争压力大，部分厂家把压力层层分解给代理商，代理商再分解给加盟商，加盟商只能加码分配给各个销售终端的前台导购。业绩与销售挂钩，高提成低底薪的做法在零售行业相当普遍。然而，毛利又限制了提成的最高限度，如服饰专柜，一般员工薪水会控制在销售额的3-5%，不同毛利的产品有所调整。如果高出这个比例，说明销售额过低，厂家就会把责任与损失分摊给导购，导致他们的压力过大。
&&& 工作时间长&&& 为了应对市场，零售行业逐渐调整，如今的营业时间越来越长。一般商场的营业时间是从早8：30到晚9:30，夏季或者冬季会有所调整，算下来营业时间会达到十三至十四个小时。虽然，员工多半上半天班，但名义上的半天班，也会达到七个多小时，而且在这七个多小时内，必须集中精力，没有固定的休息时间；如果赶上上货、撤货或者货柜调整,还要额外加班,疲劳强度可想而知。另外，节假日会要求员工上全天班，工作时间更是能达到十三、四个小时。虽然，某些大型商场会增加节日补助，但大部分小超市或者专卖店忽略了这一点。缺乏人文关怀
&&& 零售员工的收入多分为两部分：一部分是物质收入，即薪水、物质奖励、过节礼品等；另一部分是精神收入，即荣誉感、责任感、满足感等。在物质收入一般的情况下，如果精神收入也低迷，那么员工就会选择跳槽。
&&& 一线员工做为销售窗口,直接面对消费者,所以商场、专卖等对一线员工的管理也非常严格,容不得半点差错。如果出现违反公司规定的事情,一般都是罚款或者开除。这种日式的管理方式，连同其它负面效应进行叠加，就会加重员工心理负担。另外，一线员工人员比较多，所以员工与领导交流的机会相对较少，更谈不上深度沟通；同时，公司制定文化停留于表面，特别是零售行业，企业文化里的赤裸裸与唯成绩论让文化离员工越来越远，毕竟文化满足不了员工的需求。
&&& 升级空间狭窄，希望渺茫单店的管理人员一般是一滩死水，很难变更，这个和单店的特殊情况有着密切关系。单店人员多和单店一同成长的，有着很强的人脉，但缺乏足够的理论知识，但这并不影响其适应单店的缓慢发展。因此，除非特殊原因有人离职，否则基层员工很难被提拔到中层岗位，甚至出现了空缺也被潜规则左右，当员工感觉自己在努力工作，换来的认可与回报与期望值不符的时候，也会选择离开。
&&& 什么样的员工离开？
&&& HR不单单是招聘员工，还要结合企业的发展对员工进行前途规划，这样才能形成有机健康的运作体系。但是，现在零售商场的人力资源工作好像有些太过单一了。
&&& 一个员工走了，不是简单地空出了一个需要填补的岗位，还要了解更多的信息，这个员工的工作业绩如何？工作年限如何?他（她）了解多少公司运营情况？他（她）为什么离职？他（她）的离职对公司的销售额的影响有多大？
&&& 总而言之，要分清这位离职的员工，是公司淘汰员工、普通员工、优秀员工还是核心员工，不同的员工离职会带来不同的影响力。一个被淘汰的员工离开对企业有积极的意义，一个普通的员工离职能够尽快的得到弥补，一个优秀的员工离职或许会流失部分老顾客，而一位核心员工的离职或许会带来一股离职风潮、会泄露公司的销售数据，甚至可能会动摇公司在部分消费者心目中的形象。
&&& 因此当一个员工离职，一定要分清是什么样的员工离职，然后再区别对待，要么亡羊补牢挽留需要挽留的员工，要么后事之师，做为典型案例加以防范。
&&& 孟子说：予不屑之教诲也者，是亦教诲之而已矣。对于不听从商场管理，不适应商场发展，自身素质不高的员工，主动造成一线员工一定的流动是必须的，这样才能形成竞争环境，避免出现“死水”状态。
&&& 实际上，正常运作的零售商超或者专卖店，流失率最高的是处于淘汰边缘的员工、普通员工等不适合、不适应企业的员工，核心员工只占一小部分。在普通员工向核心员工过渡过程中，能够留下的，都是经过各方面考验过的，他们适应了目前企业的内部环境，接受了企业给予的条件。所以，企业应当做好普通员工的培训与培养，提升他们的综合素质，使普通员工尽快向核心员工的标准靠拢。
&&& 员工的高流失率会给企业带来什么负面效应？
&&& 成本投入增加&&& 著名经济学家吴敬琏曾说过,“成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。”零售行业对员工进行了部分的节约行为，结果导致流失率增加，那么弥补空缺进行招聘需要增加投入，人员招聘来后进行后续培训也需要投入，新招人员与岗位和相关部门进行适应和磨合还需要付出相应的代价，这些费用加起来，相比节约的些许成本，恐怕要高出很多。
&&& 因此，为了不为别人作嫁衣裳，怕自己花钱、花力气培养的员工一朝跳槽，倒便宜了竞争对手，也为了节约成本，减少投入，零售业的HR消减培训投入。这样做却降低了员工素质，影响了销售，甚至有碍树立企业形象，当大部分员工无法适应企业发展和素质要求时，压力会让他们更加快速的流失，形成恶性循环。
&&& 企业信息流失&&& 每一个员工，只要在一个企业待过，就会掌握这个企业的一定信息，只不过看员工职位的高低和与各部门沟通能力的强弱，从而掌握的信息量也不尽相同。其实就是最普通的一线员工，也会掌握他所在品牌的销售状况、扣点情况以及品牌促销时候商场给予的反抽状况，这些对于竞争对手来说是相当有用的信息，不但可以看出商场的经营状况和对供应商的控制力，也可以根据数据调整自己的经营方针策略。
&&& 企业资源流失&&& 优秀员工和核心员工是一种资源，而且是非常有价值的重要资源。核心员工不仅是商场展示自己的前沿，也是消费者认可商场、忠实于商场的媒介。消费者选择某个商场、某个品牌时，与这个品牌的导购不无关系，甚至会出现自己熟悉的导购不在消费者就不购买的情况。因此，店内优秀员工的离开，会带走一部分自己的会员顾客，影响一批亟待认可自己品牌的消费者，商场的品牌影响力也会慢慢减弱。长此以往，企业的市场资源会慢慢减少，最终导致销售额和市场占有率下降。
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