员工有几个月中间断档,辞退时断档前阶段给与补偿吗?_百度知道
员工有几个月中间断档,辞退时断档前阶段给与补偿吗?
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若是单位原因，补交。不能用补偿个人的方法。
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明晰权责,建设高效的广厦控股母子公司集团管控运行机制(攀成德)
广厦控股咨询项目明晰权责，加强管控，完善总部，建设高效的广厦控股管理机制 （最高领导汇报版）广厦控股咨询项目报告摘要? ? 本报告为本次咨询项目阶段性的工作总结和文本性成果，并提出后期工作开展思路。 本报告共分五个章节：?? ?第一章简单回顾本次咨询项目的总体计划；第二章详细阐述广厦控股管控重点、权责划分、运行机制以及核心管理流程设计； 第三章重点介绍广厦控股决策机制优化方案，针对广厦控股的组织保证，应尽快完善的核心 职能与变革管理工作计划进行深入探讨；?第四章系统介绍广厦控股总部绩效考核管理体系建立的思路和具体考核实施步骤，明确绩效考核结果在绩效工资发放、岗位晋降档、岗位调整以及员工培训等领域的综合运用；?第五章就建筑业和房地产业行业发展的核心问题给出了一些建议。上海攀成德企业管理顾问有限公司第2页广厦控股咨询项目报告目录第一章：项目工作完成情况第二章：梳理集团管控体系一、管控重点的运行机制 二、关键流程的优化设计 第三章：优化决策机制方案一、总部的组织保证二、总部核心职能的明确 三、变革管理的推动 第四章：完善总部绩效考核体系一、绩效考核体系的设计思路二、绩效考核结果的综合运用 三、绩效考核体系的规范实施 第五章：增强主业经营管理能力一、建筑业二、房地产业上海攀成德企业管理顾问有限公司第3页广厦控股咨询项目项目整体计划确认本项目旨在为广厦控股设计适应市场变化的母子公司集团管控模式和总部组织结构与用人机制优化。此 计划为协议计划。123广厦控股母子公司核4广厦控股母子公司定位与心管理流程与决策机制优化设计广厦控股公司总部绩 效管理体系改进建议广厦控股房地产 与建筑的管理与 发展模式的分析 咨询方案汇总广厦控股管理现状诊断广厦控股集团管控模式 广厦控股组织结构优化设计 与组织手册编写广厦控股人力资源评估与需求分析与建议1-2周3周4－6周7周第4页上海攀成德企业管理顾问有限公司广厦控股咨询项目报告目录第一章：项目工作完成情况第二章：梳理集团管控体系一、管控重点的运行机制 二、关键流程的优化设计 第三章：优化决策机制方案一、总部的组织保证二、总部核心职能的明确 三、变革管理的推动 第四章：完善总部绩效考核体系一、绩效考核体系的设计思路二、绩效考核结果的综合运用 三、绩效考核体系的规范实施 第五章：增强主业经营管理能力一、建筑业二、房地产业上海攀成德企业管理顾问有限公司第5页广厦控股咨询项目广厦控股母子公司集团管控基本原则? 坚持“适度集权、有效监管”的原则，公司总部对核心管控重点进行集中管理和统一指 挥，从体制上保证公司战略、目标、计划、财务、投融资和用人机制的高度统一。?坚持“自我发展，重点扶持”的原则，公司总部对不同的集团和直管公司根据企业的不 同特点采取不同的管控力度，建设集团与区域集团强调自我发展，房产集团与直管企业 加强监管，扶持培育。坚持“统筹兼顾、利益均衡”的原则，在资产、财务清晰的基础上，各下属企业之间资 源共享，效益互动，共同发展，共同进步。 坚持“职责清晰、管理流畅”的原则，在保持组织机构基本一致基础上，明确部门及岗 位职责，建立科学、有效的运行机制。 坚持“简明快捷、便于操作”的原则，在母子公司的运行过程中，加强工作流程建设， 提高控股总部和下属企业的运行效率。? ? ?上海攀成德企业管理顾问有限公司第6页广厦控股咨询项目在广厦控股集团管控基本原则指导下，分战略投资管理、财务资金管理、运 营管理、人力资源管理和审计监察管理五个方面对集团管控运行机制进行详 细阐释战略投资管理财务资金管理 集团管控重点人力资源管理运营管理审计监察管理上海攀成德企业管理顾问有限公司第7页广厦控股咨询项目战略投资管理的核心在于战略规划的统一部署战略规划 制定 分 工 总部 房产集团/直管企业 建设集团/区域集团? 建设集团和区域集团在 公司总体战略规划框架 下自行制定本单位的战 略规划，总部战略投资 部负责指导并备案? 公司总部战略投资部负 ? 房产集团和直管企业的战 责制定和调整公司总体 略规划制定由总部战略投 战略规划，各下属企业 资部主持制定，房产集团 提供建议 和直管企业协助目的意义 工 作 方 式关键步骤关键控制点前提条件考核重点? 战略规划制定是 否吻合最高领导 思路？可行性如 何？? 确保公司按 ? 总部战略投 ? 照最高领导 资部负责整 制定的公司 合资源，提 愿景与使命 出发展思路 健康发展 和规划草案， 交领导审批战略规划方 ? 公司最高领 案必须符合 导应提出相 企业发展所 对稳定的较 面临的内外 长时期的公 环境状况 司发展愿景上海攀成德企业管理顾问有限公司第8页广厦控股咨询项目和资本运营及对外投资活动决策的集中管理投资决策 制定 总部 房产集团/直管企业 建设集团/区域集团分 工? 广厦控股所有资本运营 ? 各下属企业可以积极收集信息提供建议，但不具备投资 和对外投资活动都由总 权限 部统一制定年度投资计 划，对投资项目进行论 证审批和具体实施?资本运营和对外投资活动是指控股公司除对内资本性支出以外，对其他有利于提升控股公司综合 竞争实力，保持控股公司可持续性发展的对外合作、联盟、兼并、收购、转让以及改制等战略性投 资活动目的意义工 作 方 式关键步骤关键控制点投资计划 必须与公 司发展战 略相匹配 投资方案 必须保证 收益的可 实现和规 避风险前提条件? 公司最高领 导应依据投 资论证进行 决策，明确 投资项目的 根本目的考核重点? 投资计划是否 与公司资源相 匹配？ ? 投资论证是否 充分？ ? 投资方案是否 严格遵照最高 领导指示？第9页? 确保公司对 ? 总 部 战 略 投 ? 外投资的收 资部负责制 益和风险控 定投资计划， 制，保证公 进行投资论 司的可持续 证，拟定投 ? 发展 资方案，交 公司领导审 批上海攀成德企业管理顾问有限公司广厦控股咨询项目财务管控的关键在对下属企业垂直领导（即下派财务总监或财务经理） 的基础上，规范财务核算财务核算 总部? 总部财务管理部制定会 ? 计核算制度，规范会计 科目至三级科目 ?房产集团/直管企业建设集团/区域集团分 工根据会计核算制度制定三级科目以下细化科目，报总部 审核 按总部要求提供相应的财务会计报表目的意义 工 作 方 式关键步骤关键控制点前提条件考核重点? 保证公司会 ? 总 部 财 务 部 ? 会 计 科 计核算的规 征询成员企 设置符 范性和可控 业意见制定 要求 性 相应核算制 ? 会 计 报 度 提供及 ? 组织制度学 准确 习、执行和 检查目 ? 成员企业对 ? 会计核算科目 合 会计核算制 设置是否满足 度的理解和 制度要求？ 接受 表 ? 会计报表是否 时 按规定要求报 出？上海攀成德企业管理顾问有限公司第10页广厦控股咨询项目有效实施费用预算管理预算管理 总部 房产集团/直管企业 建设集团/区域集团? 组织制定总体费用预算、协调下 ? 根据销售预测，编制预算上报，根据总部要求调整预 算 属企业之间预算额度，根据特殊 情况调整预算 ? 审批预算内支出 分 ? 审批房产集团/直管企业预算外支 ? 进行本企业预算执行差异分析 出 工 ? 预算外支出报总部审批 ? 重大预算外支出报总部审 ? 审批建设集团/区域集团重大预算 批 外支出 ? 组织预算执行差异分析 ? 重大预算外支出可根据企业实际情况按款项明细如业务费用、招待差旅费用、固定资产购置费用等进行 详细拟订 目的意义 工 作 方 式 关键步骤 关键控制点 前提条件 考核重点 ? 控 制 集 团 成 ? 总部组织费用预 ? 预算的确定 ? 预算内外费用支出流 ? 预 算 编 制 工 本 ， 提 高 整 算编制，协调确 ? 预 算 外 支 出 程的严格执行 作的配合情 体竞争力 定下属企业预算 况？ 的审批 ? 按费用支出审批 ? 预算执行结 流程执行预算 果？ ? 年度中期或年末 ? 审批流程的 进行预算分析 履行情况？上海攀成德企业管理顾问有限公司第11页广厦控股咨询项目相对集中的资金管理和统一的融资担保管理（1/2）资金管理分 工总部房产集团/直管企业建设集团/区域集团? 总部规定允许开设帐户的银行，下属企业在相应的银行中设立收入和支出帐户 ? 总部与开户银行总行达成协议，对下属企业的收入帐户设置限额，帐户余额超过限额时自 动划转至总部资金账户，总部对资金统一调度管理 ? 组织根据预算编制集团资金计划 ? 根据预算编制资金计划报总部，据实际需求按月报总 部请款 ? 据月度资金计划按月为成员企业 ? 下属企业对拨付资金有合理使用的权利 拨付资金 ? 设置风险资金，抵御财务风险 ? 收入限额可根据企业需要设置不同额度，主要为了防范突发资金风险 目的意义 ? 极大的避免 资金沉淀， 由控股公司 灵活调用， 提高资金使 用效率 ? 提高下属企 业有计划的 使用资金的 意识 关键步骤 关键控制点 前提条件 考核重点工 作 方 式? 收支严格分离 ? 收入划转 ? 与银行达成协议， 资金计划 ? 收入自行划转 ? 资金拨付 ? 编制资金计划 ? 按月拨付使用资 金? 总部和成员企 ? 资金计划制定的 业均设置风险 及时性和准确性？ 资金以备不时 ? 资金划拨的及时 之需 性？ ? 资金计划编制 的相对准确性 ? 公司最高领导 原则上应根据 资金计划进行 资金调拨审批第12页上海攀成德企业管理顾问有限公司广厦控股咨询项目相对集中的资金管理和统一的融资担保管理（2/2）融资和担保 管理 ? ? ? ? 总部 房产集团/直管企业 建设集团/区域集团分 工总部收集融资信息，下属企业提供可以筹集资金的渠道、数量等信息 总部根据资金需求情况，选取资金成本最低的融资方式 对于总部的融资渠道，由总部主持融资 对于下属企业的融资渠道，由总部授权下属企业主持融资，总部可以给予担保或要求其他 下属企业提供担保。所筹集资金采取总部与下属企业内部借贷的形式移交总部，借贷利率 可以按银行贷款利率执行也可以稍稍高出银行利率，作为对下属企业的奖励工 作 方 式目的意义 ? 融资紧密联 ? 系资金需求， ? 避免融资盲 ? 目 ? 获取最低的 ? 资金使用成 本关键步骤 融资信息收集 拟定融资方案 融资 内部交易关键控制点 前提条件 考核重点 ? 融 资 信 息 的 ? 相对准确的资 ? 所有融资由总部 收集 金 计 划 配 合 融 统一规划执行？ ? 融资方案的 资 ? 能及时准确地提 选择 ? 内 部 借 贷 利 率 供融资信息？ ? 内 部 借 贷 利 符合双方要求 率的确定上海攀成德企业管理顾问有限公司第13页广厦控股咨询项目财务信息的准确性、透明化财务信息 总部? 总部组织下属企业配备财务信 ? 息软件，总部对下属企业的收 支核算、帐户资金管理、资产 变动等进行实时监控房产集团/直管企业建设集团/区域集团分 工下属企业可与选用总部所采用的财务信息软件， 也可以自行选择，但必须保证财务软件系统的兼 容性目的意义工 作 方 式关键步骤关键控制点前提条件考核重点? 加强控股公 ? 配 备 财 务 信 ? 财 务 信 息 ? 财 务 软 件 的 ? 成 员 企 业 财 务 司财务的实 息软件 的实时监 配备和兼容 信息的准确性？ 时监控，保 ? 实 时 监 控 下 控和掌握 ? 总 部 有 足 够 证全公司财 属企业核算、 的财务软件 务信息的透 资金、资产 的管理权限 明，减少信 等帐实情况 息失真上海攀成德企业管理顾问有限公司第14页广厦控股咨询项目收益分配的统一决策收益分配分 工总部? ? 总部董事会给予指导意见 ? 总部派员参与下属企业董事会 ? 表决房产集团/直管企业建设集团/区域集团根据总部意见制定收益分配方案 企业董事会决策通过分配方案目的意义关键步骤关键控制点前提条件考核重点 收益分配方案 是否符合控股 公司长期发展 的需要工 作 方 式? 保证各下属 ? 总 部 给 予 分 ? 收 益 分 配 ? 总 部 在 下 属 ? 企业的收益 配的指导意 方案的拟 企业董事会 分配方案符 见 订和决策 中占有足够 合控股公司 ? 下 属 企 业 据 的 话 语 权 长远发展的 （设置占董 此拟订分配 需要 事会多数的 方案 非执行董事） ? 下属企业董 事会表决通 过上海攀成德企业管理顾问有限公司第15页广厦控股咨询项目运营管理的核心在于年度经营计划的统一部署，年度经营计 划制定 ? ?总部房产集团/直管企业建设集团/区域集团分 工??总部运营管理部组织制定 ? 房产集团和直管企业的年度 ? 建设集团和区域集团根据 公司总体年度经营计划 经营计划由总部运营管理部 公司总体年度经营计划自 主持制定，房产集团和直管 行拟定本单位年度经营计 总部各部门工作计划由各 企业参与建议，进行协助 划，总部运营管理部进行 职能总监与运营管理部共 监督指导 同制定 根据总部各部门及下属企 ? 集团公司下属成员企业经营计划由各集团公司组织制定， 报总部备案 业的目标计划，总部运营 管理部拟定相应的考核办 法 总部各部门及下属企业定期编制计划执行统计信息汇总上报运营管理部，运营管理部汇总， 以此为依据，进行计划实施结果考核工作，明确部门和下属单位考核结果，确定下属企业 工资总额和超额奖金，并协助人力资源部进行总部人员和外派高管人员绩效考核工作和薪 酬发放工作。工 作 方 式目的意义关键步骤关键控制点前提条件考核重点? 确保公司发展 ? 总部运营管理 ? 经营计划必 ? 公司最高领导 ? 经营计划制定是 符合最高领导 部负责至上而 须完全分解 应提出相对合 否吻合最高领导 既定目标 下分解目标， 下达到直接 理的总体年度 思路？可行性如 交领导审批 管理的下属 经营计划目标 何？合理性如何？ 集团/企业上海攀成德企业管理顾问有限公司 第16页广厦控股咨询项目重大经营项目的监控与决策，重大经营决 策总部? 总部运营管理部负责备案 ? 审查建设集团、区域集团 的重大经营决策，审批房 产集团、直管企业的重大 经营决策房产集团/直管企业房产集团和区域集团的房地 产项目、直管企业所所涉及 的重大经营决策由总部进行 审批，相关部门予以协助并 严格执行决议 ?建设集团/区域集团建设集团、区域集团的建 筑项目所涉及的重大经营 决策可自行审批确定，总 部予以备案并进行指导分 工?重大经营决策主要指重大资本性支出（例如土地交易、前期投入）、关联交易、重大合同、担保、重大 信用政策以及重大基建等目的意义工 作 方 式关键步骤关键控制点前提条件考核重点? 确保公司重大 ? 总部运营管理 ? 经营决策的正 部对建筑业重 确性和风险控 大经营项目严 制，提升公司 密监控，对房 整体经营效益 地产和其他行 ? 业重大经营项 目进行深入分 析，提出建议， 交领导审批重大经营项 ? 公司最高领导 ? 经营项目是否与 目必须与公 应依据项目建 公司资源相匹配？ 司发展目标 议进行决策， ? 项目分析是否充 相匹配 确保体现经营 分？ 效益 重大经营决 ? 项目运作方案是 策必须保证 否严格遵照最高 收益的可实 领导指示？ 现和规避风 险上海攀成德企业管理顾问有限公司第17页广厦控股咨询项目房地产项目业务的统一授权管理房地产业 务管理 ?总部总部运营管理部委托房产 ? 集团对房产集团自有和区 域集团的房地产项目进行 集中管理房产集团所有房地产项目的项目论证、 ? 土地获取、市场定位和规划 设计都由房产集团进行统一 管理，房产集团做出决策后 应报总部予以审批确认和指 令下达区域集团区域集团必须服从管理并 严格参照执行分 工目的意义 工 作 方 式? 确保公司房 地产开发项 目的统一管 理、规范运 作关键步骤关键控制点前提条件考核重点? 总部运营管理 ? 房地产业务 ? 公司最高领导 ? 业务监管是否卓 部明确授权范 管理体系的 应充分授权， 有成效？ 围，房产集团 建立健全 避免越级指挥 ? 区域集团是否严 监管有力，区 ? 房产集团的 格服从？？ 域集团严格执 决策依据充 行 分上海攀成德企业管理顾问有限公司第18页广厦控股咨询项目市场信息的统一协调与经营纠纷的裁决，市场信息协 调 ?总部房产集团/直管企业建设集团/区域集团分 工? ?? ?在总部运营管理部建立总部市场信息平台机制，规范项目市场信息收集、共享和反馈 机制 下属企业的经营人员应广泛收集市场信息，并及时汇总到总部运营管理部 总部运营管理部组织制定信息跟踪建议并反馈，同时将该信息与其它下属企业共享， 避免重复跟踪 出现多个下属企业同时跟踪同一信息的情况时，由总部运营管理部协调处理，并根据 有利于项目获取的原则进行协调 一旦出现经营纠纷，各下属单位必须立即将完整真实的经营信息及时反馈公司总部运 营管理部，由总部运营管理部提出仲裁建议，交首席执行官进行裁决，各下属单位必 须严格执行目的意义 工 作 方 式? 确保公司各 项经营信息 及时准确汇 报给公司最 高领导 ? 避免下属企 业之间的恶 性竞争关键步骤关键控制点前提条件考核重点? 下属企业应及 ? 经营信息的 ? 公司最高领导 ? 经营信息提交的 时地将全面信 准确性全面 对各下属企业 及时性、准确性、 息汇总到总部 性 汇报的经营信 全面性 运营管理部， ? 仲裁建议的 息的全面把握 ? 仲裁建议的合理 严格执行首席 合理性 性 执行官的裁决上海攀成德企业管理顾问有限公司第19页广厦控股咨询项目关联交易的规范运作市场信息协 调总部?房产集团/直管企业建设集团/区域集团分 工??总部运营管理部组织下属企业运营管理部门拟定公司关联交易活动相关制度，制度 应明确关联交易的定价原则、关联交易协议的内容及运作规范、关联交易的结算和 关联交易的会计处理等，经评审确认后严格执行。该制度的修订统一由总部运营管 理部负责，财务管理部协助，下属企业运营管理部门和财务部门可根据实际运作情 况提出修订建议。 下属企业之间发生关联交易事项时，各关联方应按照“公平、公正、有偿、互利” 的原则签订关联交易协议，并对交易的具体事项、内容、交易方法、定价、结算、 时效及双方的权利和义务等做出明确的约定。 为提高关联交易事项执行效率，下属企业间可签订长期合作协议，出现关联交易事 项时直接按协议处理，避免“一事一议”。出现例外情况时，可由总部运营管理部 进行协调处理。工 作 方 式目的意义关键步骤关键控制点前提条件考核重点? 规范关联交 ? 关 联 交 易 制 ? 关 联 交 易 ? 公 司 最 高 领 ? 制 度 的 严 密 性 易，避免暗 度体系由总 信息及时 导对关联交 合理性 箱操作 部运营管理 准确汇总 易制度提出 ? 信息汇报的及 部制定 到总部 指导性原则 时性准确性上海攀成德企业管理顾问有限公司第20页广厦控股咨询项目人力资源管理的核心在于高层人员招聘任免的统一管理，重大经营 决策 ?总部总部人力资源部负责总 ? 部所有工作人员和外派 人员（董事长、总经理、 财务总监、财务经理） 的招聘、选拔和任免工 作 ?房产集团/直管企业房产集团、直管企业经营 班子其他高管的招聘、选 拔和任免工作由总部主持 并予以审批，各单位有提 名建议权 ?建设集团/区域集团分 工建设集团、区域集团经 营班子其他高管的招聘、 选拔和任免工作由各单 位自行完成，总部进行 审查、备案，并拥有否 决权 其他集团、直管企业中层干部及以下和集团成员企业高 管人员由各单位自行招聘、任免，总部备案目的意义 工 作 方 式关键步骤关键控制点前提条件考核重点? 确保公司核 ? 总 部 人 力 资 ? 招 聘 任 心管理人员 源部清晰定 人员选 与公司最高 义由总部直 工作的 领导同心同 管的人员范 范性和 德，提升公 围，具体落 理性 司全员组织 实招聘和任 性纪律性 命工作命 ? 公司最高领 ? 招聘任命人员 拔 导应依据任 是否符合组织 规 职资格和招 要求？ 合 聘面试程序 ? 招聘任免工作 进行人员任 是否符合规范？ 命审批上海攀成德企业管理顾问有限公司第21页广厦控股咨询项目考核激励体系的规范运作重大经营 决策 ?总部公司总部人力资源部负 ? 责建立统一的绩效考核 和薪酬激励管理制度， 进行下属企业外派人员 （董事长、总经理、财 务总监）的绩效评定和 激励奖惩 ?房产集团/直管企业房产集团、直管企业经营 班子其他高管的绩效评定 和激励奖惩由各单位提出 建议，交总部审批 ?建设集团/区域集团建设集团、区域集团经 营班子其他高管的绩效 评定和激励奖惩由各单 位自行完成，总部进行 审查、备案分 工其他集团、直管企业中层干部及以下和集团成员企业高 管人员由各单位自行开展相关工作目的意义关键步骤关键控制点前提条件考核重点工 作 方 式? 建立公司核 ? 总 部 人 力 资 ? 心管理人员 源部清晰定 基于绩效的 义由总部直 ? 薪酬激励， 管的人员范 考核严明， 围，具体落 激励到位 实考核组织 ? 和激励方案 落实工作考 核 指 标 ? 公司最高领 ? 考核结果是否 的准确性 导应依据考 准确？ 核结果进行 ? 考核结果运用 考核工作 人员奖惩 的的规范 是否合理？ 性 ? 薪酬体系是否 考核结果 合理？ 运用的合 理性第22页上海攀成德企业管理顾问有限公司广厦控股咨询项目审计监察管理的核心在于定期和专项财务审计的规范开展重大经营 决策?总部房产集团/直管企业建设集团/区域集团分 工?公司总部审计监察部对 ? 负责准备相关材料，配合总部审计监察部开展审计工作， 建设集团、房产集团、 提交审计报告意见 区域集团和直管企业开 展各种定期和专项（项 目、离任等）审计工作 进行监督或直接派员参 ? 各下属单位对成员企业和项目开展各项审计工作 与，对提出申诉的审计 结果有复审和否决权目的意义 工 作 方 式? 确保公司规 ? 范经营，实 现经营目标， 强化风险防 范关键步骤关键控制点前提条件考核重点总部审计监 ? 察部明确审 计计划，认 真履行职责， ? 确保审计报 告准确完整审 计 计 划 ? 公司最高领 ? 审计结果是否 的全面性 导应明确内 全面准确？ 与及时性 部控制体系 ? 审计决定是否 的适用范围 审计工作 严谨合理？ 的的规范 性 ? 审计结果 的真实性上海攀成德企业管理顾问有限公司第23页广厦控股咨询项目强化内部控制、监察和管理优化工作重大经营 决策?总部房产集团/直管企业建设集团/区域集团分 工?公司总部审计监察部对 ? 负责准备相关材料，配合总部审计监察部开展监察和企 建设集团、房产集团、 业管理诊断工作 区域集团和直管企业经 营者的企业管理、守法 经营，道德操守、人才 培养等关键环节进行严 格监管 对提出申诉的监察工作 ? 各下属单位对成员企业和项目开展各项监察工作 结果有复审和否决权目的意义 工 作 方 式关键步骤关键控制点前提条件考核重点? 确保公司守 ? 总 部 审 计 监 ? 法经营，促 察部明确内 进企业管理 控制度，拓 提升，提高 展控制渠道， ? 企业经营者 进行管理诊 能力素质 断 ?内 控 制 度 ? 公司最高领 ? 监察结果是否 体系的全 导应明确内 全面准确？ 面性 部控制体系 ? 管理诊断和管 的适用范围 监察工作 理提升建议是 的严谨性 否科学合理？ 企业诊断 结果的真 实性第24页上海攀成德企业管理顾问有限公司广厦控股咨询项目报告目录第一章：项目工作完成情况第二章：梳理集团管控体系一、管控重点的运行机制 二、关键流程的优化设计 第三章：优化决策机制方案一、总部的组织保证二、总部核心职能的明确 三、变革管理的推动 第四章：完善总部绩效考核体系一、绩效考核体系的设计思路二、绩效考核结果的综合运用 三、绩效考核体系的规范实施 第五章：增强主业经营管理能力一、建筑业二、房地产业上海攀成德企业管理顾问有限公司第25页广厦控股咨询项目流程设计在整个企业管理中的逻辑关系公司的发展 战略战略对组织 体系的要求设计组织 体系的 基本原则 组织结构方案细 化 设 计要求考核 和激励支 持部门职 部门职能、 能的履行 岗位设置及 职责描述 明确各部门/岗 位在管理流程中 的职责绩效考核 和激励机 制的设计组织诊断 反映的 主要问题组织设计的 基本原理决定执行流程 的主体和程序 关键管理与 业务流程公司的组织 现状要求考核和激励支持流程的执行和高效 依托流程保障考核和激励的执行上海攀成德企业管理顾问有限公司第26页广厦控股咨询项目流程设计的原则?打破部门设置屏障，以集团管控为中心，建立规范的权责体系，建立团 队来组织流程 在管控重点内容中贯穿“制度优先，兼顾发展”的思想，牢牢把控广厦 控股的整体发展战略和目标不动摇并立即作出反应??? ?优化信息通路并建立适当的监控机制结合公司组织结构和人力资源现状 关键管理活动每一步有章可循，责权清晰上海攀成德企业管理顾问有限公司第27页广厦控股咨询项目流程需要持续改进，本次项目建立和规范了关键管理流程体系，对现有工 作方式进行优化调整以适用公司未来发展的需要本次项目目标战略转型阶段 全面评估流程，根据战略重新涉及 和整合流程，适应新的战略和变化流程重组 在组织结构调 整的前提下， 以价值链为基 础，对管理流 程体系进行梳 理和规范，对 现有工作方式 进行优化调整优化阶段 评估现有流程的绩效，在现有流 程环境下，优化流程，提高流程 的运作效率，降低流程成本 规范阶段 建立规范化的流程，使工作 例行化，并减少不增值的活 动流程优化流程建立和规范上海攀成德企业管理顾问有限公司第28页广厦控股咨询项目本次管理流程的设计以部门和岗位分工为前提，以权责明确为基础，以工 作步骤为纽带，以重要输出为关键控制点，以附表附单为工具，详尽描述 各项重要管理工作的实施步骤上海攀成德企业管理顾问有限公司第29页广厦控股咨询项目流程成功的关键要素?? ? ? ? ?控股公司高层领导的坚定决心控股公司逐步建立制度化、流程化管理的文化，“人人尊重流程” 通过实践来学习，容忍过程中的一些“失败”的经验，而不因这些“失败”而 放弃实践，并将成功经验迅速推广 在“监督”的保证下的“放权” “流程是活动而不是静态的”，在实践过程中修正流程，使其更加符合广厦控 股的实际情况 首席执行官及高层领导抽查，以确保流程得到严格执行上海攀成德企业管理顾问有限公司第30页广厦控股咨询项目流程有效执行的保障? 对于部门，将执行流程的严谨性和执行效果作为重要业绩考核指标，纳入绩效考核体系，进 行部门间互相考核，考核结果与部门绩效工资紧密挂钩，同时作为部门领导晋升、降级、奖 惩的重要依据；?对于员工，首先通过培训和自我学习，在竞聘上岗中进行口试，考察学习效果，以后定期 （每3个月）进行一次考试，作为晋升、降级、奖惩的重要依据，对考试不合格者可予以一次 性或岗位降档等经济处罚，连续2次不合格者予以待岗处理； 对于新进员工，要求必须熟悉岗位所涉及的每一个流程的每一个环节，在试用期满时进行考 核，不合格者做辞退处理，不得转正； 定期进行业务流程评审，对不符合实际情况的流程进行及时修改，保证各项业务工作的顺利 开展??上海攀成德企业管理顾问有限公司第31页广厦控股咨询项目报告目录第一章：项目工作完成情况第二章：梳理集团管控体系一、管控重点的运行机制 二、关键流程的优化设计 第三章：优化决策机制方案一、总部的组织保证二、总部核心职能的明确 三、变革管理的推动 第四章：完善总部绩效考核体系一、绩效考核体系的设计思路二、绩效考核结果的综合运用 三、绩效考核体系的规范实施 第五章：增强主业经营管理能力一、建筑业二、房地产业上海攀成德企业管理顾问有限公司第32页广厦控股咨询项目攀成德认为，为建立广厦控股的核心决策机制，必须在以下环节尽快建立 完善法人治理结构控股公司董事局 ?战略投资决策委员会 ?预算委员会 执行董事：董事会成员，同 时担任管理职务 非执行董事：董事会成员 ，不担任管理职务董事长总经理财务总监上海攀成德企业管理顾问有限公司第33页广厦控股咨询项目非执行董事是完善公司法人治理结构中的重要环节，其主要工作职责是协 助总部进行下属企业的监管，建议由总部高管兼任? 了解、跟踪下属公司的运营过程，尤其是大型项目的执行过程，及时督促下属公司有关部门 向总部运营管理部报送下属公司经营过程的各种报表及有关资料，供运营管理部分析下属公 司的运营状况 经下属公司董事长、总经理同意，向控股总部有关部门报送需由控股总部审批或核准的重大 事项的材料，由控股总部审批或核准 向控股总部报批的主要事项有： C 下属公司的战略规划（报战略投资部）? ?CC C C下属公司年度经营计划（报运营管理部）下属公司年度财务费用预算（报财务管理部） 下属公司年度资金计划（报资金计划部） 下属公司高层任免（报人力资源部）C? ?下属公司其它需由控股总部审核的事项根据控股总部的审核结果，与控股总部其他派出董事协调一致，在下属公司的董事会就该事 项提出表决意见 非执行董事不干预下属公司日常的经营活动。非执行董事在下属公司年度董事会的任何意见， 都必须经控股总部授权上海攀成德企业管理顾问有限公司第34页广厦控股咨询项目同时，广厦控股应迅速完善总部的组织结构，以部门化的工作职能和管理 流程系统性地规范广厦控股的集团管控和风险控制控股总部 总部的管理功能 战略管理 风险控制 运营协调 职能支持部门化的工作职 能和管理流程人力资源、财务、资金、品牌、信息等 战略规划 投资管理 运营管理 绩效管理下属企业成为运 营中心房地产建设区域传媒酒店文体其它? ?由不同的部门在管理流程的关键控制点进行风险监控，形成有效的平衡与制 约机制 优化的总部的人力结构和职能配置，形成规范的管理和协调机制上海攀成德企业管理顾问有限公司 第35页广厦控股咨询项目攀成德认为，控股总部部门设置的变化不宜过大，只在着力加强的核心环节予以调整， 以利于集团管理和业务运转的顺畅进行首席执行官重组前的部门 重组后的部门现 有 部 门办 公 室文 化 宣 传 部计 划 管 理 部财 务 管 理 部审 计 监 察 部资 金 计 划 部人 力 资 源 部新设的部门建 议 部 门办 公 室运 营 管 理 部财 务 管 理 部审 计 监 察 部资 金 计 划 部人 力 资 源 部战 略 发 展 部上海攀成德企业管理顾问有限公司第36页广厦控股咨询项目控股总部组织结构设计的关键特征关键特征 所需主要技能? 设立战略投资部，负责广厦控股 的战略规划和重大投资决策的实 施（联盟、并购、资本运作等）? 战略规划与管理能力 ? 对宏观经济环境的研究分析能力 ? 产业竞争环境的研究分析能力? 重大项目开发与管理能力? 投融资分析与方案设计能力 ? 交易谈判、定价的能力? 增加计划管理部的操作管理和绩? 现有行业的专业知识与行业背景 ? 新投资产业的专业知识与行业背景 ? 与下属企业的协调与沟通能力 ? 经营数据分析与报告能力效评价职能，设立运营管理部上海攀成德企业管理顾问有限公司第37页广厦控股咨询项目根据与控股高层领导的沟通，攀成德认为，建议方案是广厦控股未来组织 发展的方向，但目前由于人员配备等实际情况造成立即实施有一定的难度， 因此提出过渡方案首席执行官 说明 ? 运营管理一处主要负责建筑行业的管理，管理深度 较浅，以效益监控和目标管理为主； ? 运营管理二处主要负责房地产行业的管理，当前， 考虑到总部现有的专业人才不足以承担相应的管理 职能，因此授权房地产集团代行行业管理的职能， 对全广厦控股房地产项目的业务拓展、土地获取、 市场定位以及规划设计进行统一管理，但各项决策 还是由总部直接发出； 运 营 管 理 三 处 ? 运营管理三处主要负责其他行业的管理，考虑到其 他行业企业的自身管理能力相当薄弱，运营管理三 处的管控力度较大，对运营过程中的重大经营决策 进行直接审查和核准，予以更大的扶持和培育。其 它 部 门运 营 管 理 部运 营 管 理 一 处运 营 管 理 二 处? 随着下属企业的核心能力逐渐加强，具备了较为成熟和规范的运营管理体系,总部运营管理部的 管理更强调风险控制和绩效评估，对业务层面的管理逐渐弱化，届时可将一处和三处合并； ? 运营管理二处的自身管理能力提升，将房地产项目的统一管理权力回收，房地产集团单纯作为经 营中心在总部领导下开展相关业务上海攀成德企业管理顾问有限公司 第38页广厦控股咨询项目在治理结构和组织结构明确的前提下，进一步的工作就是明确岗位职责， 评估进行人员能力素质评价，确保人岗匹配人岗匹配的基本思路人岗匹配的三个主要基础工作：?工作分析：广厦总体的工作是什么，每个岗位需要承担什么工作、这些工作对具体的人员要求是什么、人员岗位适应性测评责权利如何 ?岗位价值评估：岗位在广厦控股的相对价值如何 ?人员测评：人员的专业能力如何、人员的管理能力 如何、人员的性格、价值取向如何人岗匹配人岗匹配只是结果：“能者上、平者让、庸 清晰的岗位职责 准确的岗位价值 者下”的用人机制，并为今后的招聘、培训、薪酬和绩效考核等体系的建设提供参考依据。上海攀成德企业管理顾问有限公司第39页广厦控股咨询项目此项工作对于保证广厦控股的人才“选、育、用、留”有着重要的现实意 义，直接关系到企业近期和长期发展的人力保障? 短期目标：C 明确新组织结构下控股总部中层以上管理人员和行业、区域集团本级高层管理人员的岗位 职责（此工作已经在前期基本完成）； C 明确上述相关工作岗位的重要意义和相对价值；C 评估当前重要工作人员的工作能力和综合素质（总计70人左右），为人员遴选提供依据；C 进行人岗匹配，实现目前人力资源的最佳配置；?中长期目标：C 作为“选、育、用、留”优秀人才的理论依据，指导企业的人才招聘、绩效管理、薪酬管理、晋升管理和职业发展等工作，促进广厦控股人力资源管理的科学化； C 培训广厦控股相关的管理人员，提升人力资源管理理念，使之成为企业长期发展的动力。上海攀成德企业管理顾问有限公司第40页广厦控股咨询项目报告目录第一章：项目工作完成情况第二章：梳理集团管控体系一、管控重点的运行机制 二、关键流程的优化设计 第三章：优化决策机制方案一、总部的组织保证二、总部核心职能的明确 三、变革管理的推动 第四章：完善总部绩效考核体系一、绩效考核体系的设计思路二、绩效考核结果的综合运用 三、绩效考核体系的规范实施 第五章：增强主业经营管理能力一、建筑业二、房地产业上海攀成德企业管理顾问有限公司第41页广厦控股咨询项目当前，应当尽快建立健全总部核心职能，为优化决策机制提供相应的游戏 规则，攀成德认为，最关键的工作为以下几项:?财务控制手段?人才引进措施?绩效管理方式?高管激励方式 ?组织结构 ?运行机制?信息传递通道战略规划与发展目标制定上海攀成德企业管理顾问有限公司第42页广厦控股咨询项目首先制订广厦控股公司整体战略，明确各下属公司的发展目标市场地位 研发能力 经营能力 财务资源 收益指标 管理者的业绩和培养 员工的业绩和态度 社会责任公司总体发 展战略各业务单元发 展战略确定下属公司的年度 发展目标强化核心业务，培养核心竞争能力，创造更大的 整体价值和整体竞争优势战略实施优化资源配置，发挥投 资职能，调整组织结构进行绩效考 评的基础以实现总体战 略为出发点， 为各公司经营 活动确定方向上海攀成德企业管理顾问有限公司第43页广厦控股咨询项目再以战略的实现为出发点，理顺公司权力系统?健全法人治理结构，完善 监督管理体系?充分发挥董事会和监事会 的决策职能?加强人力资源管理职能， 统一筹划公司经营层人才 招聘、培训、考核与激励 等工作?加强财务预算、 经营业绩等方面 控制?根据公司的发展 战略，进行组织结 构调整，解决责权 分配、管理控制的 问题?规范管理流程， 明确分工与协作， 强化汇报和监督 关系?强化品牌建设能力，提 高企业形象?构建统一信息平台，保证财务、 经营与企业文化宣传的沟通顺畅?明确岗位具体职责，做 到责权明确、责权一致上海攀成德企业管理顾问有限公司第44页广厦控股咨询项目一、加强财务控制财务控制是公司控制的一种最重要的形式，是控股总部控制下属企业的重要环节财务控制的 目标? 使各业务单位获得财务资源协同效应来提高业绩财务控制的 途径? 财务资源的统一配置 ? 资金的集中调度 ? 预决算管理 ? 对下属企业的投资规模、产品及经营成本、公司的利润率等方面 的控制和管理 ? 关联交易、转移定价和合理避税等方面的安排 ? 财务审计的规范开展急需解决的 问题? 目前公司财务人员力量薄弱，尤其是关键岗位人员，需要通过招 聘或培训等方式提高素质，使之满足上述财务控制的需要 ? 加强财务人才梯队建设，避免出现人才断档上海攀成德企业管理顾问有限公司第45页广厦控股咨询项目二、拓宽人才引进渠道，加强内部人才流动，使用人机制充满活力人才引进的 原则 ? 对重要管理人员的聘任条件、任期、试用期和选拔聘任程序等作出明确规定， 并尽可能通过市场途径解决人员聘用问题? 丰富招聘渠道，可采用的方式包括： 人才引进的 方式 ? 内部招聘：竞聘 ? 外部招聘：竞争对手处挖人、校园招聘、员工推荐、猎头公司与人才市场? 建立适合广厦控股的人才能力素质评价体系，并加以规范运用，确保引进人 人才能力素 质测评才具备期望的技能和知识，提高人员招聘录用质量，降低人员流动率和招聘成本，实现人岗的最佳匹配内部人才流 动? 拓宽内部人员“能下”的渠道，营造“能上”的环境和条件，建立起“能上能下、能进能出、具有生机与活力:的用人机制，并采用灵活的薪酬制度促进内部人才流动，使人才发挥出最大价值上海攀成德企业管理顾问有限公司 第46页广厦控股咨询项目三、明确下属单位企业负责人的业绩考核指标，并进行相关的监督、考核和激励? 设计主要考核指标 ? 决定主要考核指标的权重 ? 评议和修正关键业绩指标并 量化目标 ? 商议及签定经济责任书? 设计并实施对经理层有重大影响 并可行的激励体制1、确定绩效考 核指标2、建立与业绩 挂钩的激励体制4、根据考评兑 现奖惩3、考核绩效 的完成情况? 根据年终业绩评估结果决定企 业负责人的物质及非物质奖惩? 各下属企业领导定期向总部 汇报实际业绩达成状况 ? 制定提高和改善业绩的方案上海攀成德企业管理顾问有限公司第47页广厦控股咨询项目绩效考核的最核心部分就是业绩评价系统:根据公司战略，结合长短期利益、财 务指标和非财务指标、内外部发展情况，确定考核指标股东如何看我们 财务方面? 增加收入 ? 降低成本 ? 加强资金的利用和减少风险我们自己擅长什么用户如何看我们 客户方面? 产品和服务因素：功能、质 量和价格； ? 同客户的关系：提供高质量 服务，建立良好关系； ? 公司公共关系的维护和公司 形象、美誉度的建立内部经营方面战略和远景? ? ? ?保持领先的关键技术 高效的项目管理能力 全面成本费用控制体系 规范的行业标准发展后劲方面? 员工满意程度、企业忠诚度 ? 技术研发能力和学习能力 ? 员工职业发展通道健全和培 训体系完善我们在发展潜力的培育方面 做得怎样第48页上海攀成德企业管理顾问有限公司广厦控股咨询项目四、同时完善对高管人员激励业绩的有效手段以业绩为基 础的薪酬 物质回报 非现金福利 个人能因为业绩优 良而能得到较大的 回报 得到认可? 以业绩为基础的薪酬制度 使员工的利益与股东及公 司的利益统一起来? 以业绩为基础的薪酬体系 体现出了岗位价值和岗位 责任? 可利用非现金福利来补充 其他以业绩为基础的薪酬 部分? 职业发展通路的规划 非物质回报 事业发展 机会 ? 人才梯队序列中的提拔 ? 教育与培训体系的完善上海攀成德企业管理顾问有限公司第49页广厦控股咨询项目其中，透明的薪酬激励体系更加强化以业绩为基础的薪酬责任制， 对高管人员进行以业绩为基础的薪酬激励主要包括以下方式：基薪＋津贴＋养老金计划 职位升迁机会、较高的社会地位和稳定的生活保证是主要的激励力量来源，而退休后更高生活 水准保证可以起到约束短期行为的作用 单一固定数量年薪 具有招标承包式的激励作用，激励作用很大，但易引发短期化行为。其激励作用的有效性发挥 在很大程度上取决于考核指标的科学选择、准确真实基薪＋津贴＋风险收入（效益收入和奖金）＋养老金计划 多元化结构的报酬方案，激励作用大。但该方案缺少激励经营者长期行为的项目，有可能影响 企业的长期发展 基薪＋津贴＋含股权、股票期权等形式的风险收入＋养老金计划 一种有效的报酬激励方案，多种形式的、具有不同的激励约束作用的报酬组合保证了经营者行 为的规范化、长期化。但该方案的具体操作相对复杂，对企业具备的条件要求相对苛刻 基薪+津贴+以“分配权”、“分配权”期权形式体现的风险收入+养老金计划 该方案是股权、股票期权的激励机理的扩展，扩大其适用范围上海攀成德企业管理顾问有限公司第50页广厦控股咨询项目五、通过流程改进、财务软件、银行协议等手段，实现财务管理集中化，以最 大限度地平衡和利用资源，并为各项工作决策提供充足的资金与财务信息总部报 告 共享数据 仓库 合并后 的专业 报告控股总部重 大 经 营 审 批 监 控 项 目 建 设 过 程 监 控? 战略方案 ? 经营计划 ? 财务计划合并后 的报告 下属单 位分专 业报告内 部 财 务 审 计下属集团 /直管企业? 战略方案 ? 经营计划 ? 财务计划财务与 管理报 告成员企业? 经营计划 ? 业务计划? 投融资计划 ? 财务预算 整 ? 滚动预测 合 的 计 划 与 业 绩 管 ? 财务预算 理 ? 滚动预测 整 合 的 计 划 与 业 绩 管 ? 财务预算 理 ? 滚动预测资金 集中 管理结算与调 度中心资金 集中 管理资金 集中 管理上海攀成德企业管理顾问有限公司第51页广厦控股咨询项目报告目录第一章：项目工作完成情况第二章：梳理集团管控体系一、管控重点的运行机制 二、关键流程的优化设计 第三章：优化决策机制方案一、总部的组织保证二、总部核心职能的明确 三、变革管理的推动 第四章：完善总部绩效考核体系一、绩效考核体系的设计思路二、绩效考核结果的综合运用 三、绩效考核体系的规范实施 第五章：增强主业经营管理能力一、建筑业二、房地产业上海攀成德企业管理顾问有限公司第52页广厦控股咨询项目不同类型的组织变革面临不同的变革阻力和难度，必须采取相应的变革 措施确保变革的成功。微调型- 由于预先估计到环境会 发生变化或者为了提高 效率/有效性而采取的增 量变革措施适应型- 针对已发生的环境变化 而作出的增量变革反应重新导向型- 为解决企业的内外部压 力而采取的隔断式变革 措施，往往是组织结构 、市场地位、远景目标 、战略或价值观发生了 根本性变化 - 组织再设计、流程再造 、战略和企业价值观的 重新调整重新改造型- 针对突发性的严重危机 而作出的隔断性变革反 应内容举例- 改进政策和程序，引进 新技术，发展员工- 专业能力提升，在现有 项目中增加技术含量， 提高业务工作能力- 行业改组、兼并、收购 、严重财务危机难度措施主动性 “你想要变革”心理服从 “你应当变革”强制性 “你必须变革”上海攀成德企业管理顾问有限公司第53页广厦控股咨询项目当前，通过对广厦控股现状的分析，攀成德认为，此次变革管理的优劣势 主要为变革态度 各层推进者获得充足授权强 较强组织者的领导力人员配置到位一般 弱变革方向的策划及结构设计内部沟通充分很弱基 本 成 熟外部环境职责细化充分股东支持员工技能适应变革需要组织具备积极变革的文化变革所需的人才资源 变革的要求 变革现状评估 变革的成功经验员工工作态度和方式适应变革需要上海攀成德企业管理顾问有限公司第54页广厦控股咨询项目广厦控股此次管理变革与创新，将对公司实现宏伟战略目标及中长期的发 展产生积极而深远的影响，同时变革的过程也将面临严峻的挑战变革的意义 ? 通过此次管理变革与创新，公司将逐步建立 起较为完备的制度化管理体系，为实现公司 中长期发展战略规划和目标奠定坚实的管理 基础，公司将不仅仅在规模和资源上，同时 在管理机制和核心能力方面，具备更为市场 化的现代企业特征 ? 此次变革过程首先明确广厦控股母子公司的 定位、集团管控模式与运行机制，使控股公 司的整体协同效应得到充分的发挥，达到公 司资源的最优化配置，有效提升广厦控股整 体组织运行的效率，从而提高公司整体的价 值创造能力，增强公司核心竞争力；同时， 规范化的管理体系也将有效化解公司经营过 程中的各种风险，使得广厦控股的发展更加 稳健 ? 广厦控股总部的管理体系也进一步规范化， 充实总部的人员配备，加强对关键控制环节 的监管力度，为实现总部核心领导能力奠定 了良好的基础 实施的挑战 ? 企业高、中、基层各层部分人员在思想上可 以接受，但行动上难以配合和支持，尤其是 利益影响较大的岗位和人员 ? 高、中、基层人员过去的工作方式与习惯难 以在短时间内改变 ? 对新的集团管控模式设计方案、机构调整方 案、核心管理流程方案和人力资源管理方案 的理解、认识与磨合需要有个过程 ? 变革会在一定程度上影响一部分人的个人利 益，造成一定的对抗和阻力 ? 变革会暴露出广厦控股的一些深层次的历史 遗留问题，并会在一定程度上将其激化为矛 盾 ? 机构调整后新的管理模式对管理人员的素质 与技能有更高的要求 ? 没有足够的符合广厦控股变革需要的综合管 理人才上海攀成德企业管理顾问有限公司第55页广厦控股咨询项目为此，攀成德认为以下因素是此次管理变革成功实施的关键? 广厦控股的管理变革是由上至下，由高到低，由总部到下属企业分步实施的， 实施的过程需要控股总部高层管理者不断的推动，管理者必须树立变革必胜 的信心和决心 ? 成立管理变革领导小组，承担实施过程中的决策、沟通、协调及推动的职能 ? 通过大力度的培训和沟通，使控股总部中高层管理和下属企业高层管理人员统一认识，达成共识? 科学、周密的计划安排，对实施过程中各种可能的困难和阻力有充分的预期， 并制定相应的预案 ? 制定分阶段逐步实施的方案，在实施过程中表现出一定的灵活性，不断地根据实施过程中的各种问题，对方案进行调整和优化上海攀成德企业管理顾问有限公司第56页广厦控股咨询项目攀成德建议，管理变革领导小组由以下人员构成管理变革领导小组构成 组长： 控股首席执行官职责 ? 领导方案的实施过程 ? 在实施过程中及时的决策和强力推动 ? 具体负责组织变革方案实施过程 ? 主持并协调有关部门制定详细的各阶段方 案实施计划及各部门的工作方案 ? 对实施过程中出现的各种问题进行分析、 研究，提出必要的方案调整建议成员：控股人力资源总监 控股行政总监 控股财务总监 控股运营总监 其他专家上海攀成德企业管理顾问有限公司第57页广厦控股咨询项目广厦控股管理变革实施纲要计划建议措施 主要任务 负责部门 实施时间1.变革准备沟通培训，统一认识人力资源部8月上旬2.结构调整控股总部部门及岗位调整，治理结构调整人力资源部8月中下旬3.职能建设各部门制定工作制度、细化工作流程各部门9－10月4.全面实施全面实行新的工作制度和工作流程各部门11月5. 绩效薪酬体系明确薪酬体系，确定奖惩标准，实施绩效管理人力资源部12月上海攀成德企业管理顾问有限公司第58页广厦控股咨询项目变革准备阶段的工作计划任务 第一阶段：变革准备任务1：启动管理变革进程?召开董事会，核准变革方案，成立管理变革领导小组 ?召开中层干部和下属公司负责人参加的变革动员会 任务2：培训、沟通 ?控股总部中层管理人员以及下属公司负责人集中培训 ?控股总部员工集中培训 任务3：领导小组总结会议，总结培训沟通情况，对可能出现的问题提出 应对策略 任务4：完善管理变革实施计划，布署下一阶段工作 ?实施计划经董事会批准 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 各部门 各部门负责部门相关部门?制定详细的控股总部组织结构调整计划，经董事会批准?制定详细的控股公司法人治理结构调整计划，经董事会批准人力资源部人力资源部上海攀成德企业管理顾问有限公司第59页广厦控股咨询项目结构调整阶段的工作计划任务 第二阶段（一）：组织结构调整任务1：制定组织人事及岗位调整实施办法，并经董事会批准任务2：控股总部原有部门调整 ?确定部门经理或临时负责人并到位 ?控股总部现有人员岗位调整 ?到岗人员进行岗位培训 ?确定各部门缺编情况，制定招聘计划 任务3：控股总部新增部门调整 ?任命新增部门经理或临时负责人 ?在公司内部选择新增岗位上的合适的员工，进行内部竞聘 ?到岗人员进行岗位培训 ?确定各部门缺编情况，制定招聘计划 任务4：启动外部招聘计划 ?招聘部门经理 ?招聘员工 任务5：控股总部召开总结会议，总结总部组织结构调整情况、确定下一阶段工 作计划 人力资源部 人力资源部 人力资源部 各部门 各部门 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 各部门 各部门 各部门 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 各部门 各部门 各部门 各部门负责部门人力资源部相关部门各部门上海攀成德企业管理顾问有限公司第60页广厦控股咨询项目结构调整阶段的工作计划（续）任务第二阶段（二）：法人治理结构调整任务1：筹建投资委员会和预算委员会 筹建战略投资决策委员会：制定委员会组成办法及资格条件、制定委员会工作 制度、委员会专家委员的报酬及评价办法、选聘合适的专家委员 筹建预算委员会：制定预算委员会组成办法及工作制度 任务2：控股公司治理结构调整 公司内部选聘各下属公司的派出人员（董事长、总经理、财务总监、非执行董 事） 审计监察部 战略投资部 运营管理部 财务管理部 审计监察部 战略投资部 运营管理部 财务管理部负责部门相关部门战略投资部财务管理部人力资源部如果公司内部无合适人选，制定招聘计划并实施人力资源部召集下属公司的股东会/董事会，调整下属公司董事会结构人力资源部 人力资源部任务3：控股总部召开总结会议，总结控股公司法人治理结构调整情况、确定下 一阶段工作计划上海攀成德企业管理顾问有限公司第61页广厦控股咨询项目职能建设阶段的工作计划任务第三阶段：职能调整任务1：各部门制定部门内规章制度和工作流程、工作规范 战略投资部：制定公司总体战略规划制度、投资管理制度、控股公司投资可行性 研究等的工作标准，细化本部门工作流程、 战略投资部 运营管理部 财务管理部 审计监察部 资金计划部负责部门相关部门运营管理部：下属公司运营过程管理办法、下属公司定期运营分析报告的标准与 规范，细化本部门工作流程财务管理部：制定公司各种财务管理制度，细化本部门工作流程 审计监察部：制定公司各种审计和监察管理制度，细化本部门工作流程 资金计划部：制定公司资金管理各项制度，细化本部门工作流程人力资源部：人力资源管理（绩效、薪酬、招聘、培训、人事管理）和各种制度、 人力资源部 细化本部门工作流程 办公室：董事会、总经理办公会有关制度、文档印信管理制度、行政管理制度、 法律事务管理制度、公共关系管理制度、信息化规划，细化本部门工作流程 任务2：控股公司总结会议，汇总整理各部门的工作制度并批准；进一步理顺与下 属公司的管理关系，对下属公司不能给予积极配合的方面制定相应的对策；布署 下一阶段工作 办公室人力资源部上海攀成德企业管理顾问有限公司第62页广厦控股咨询项目全面实施阶段的工作计划任务 第四阶段：全面实施任务1：部门职能确定，执行有关流程 各部门职能最终确定，并按照新的职能目标、管理制度及流程开展工作 战略投资部启动控股公司战略管理的机制，与各控股公司展开战略规划的沟通 战略投资决策委员会按照新的流程开展投资审批工作 启动预算管理，预算委员会、财务管理部会同各下属公司对下一年度预算进行 准备工作 各部门开展部门管理费用预算 运营管理部开展控股公司和下属公司年度经营计划编制准备 运营管理部执行定期的控股公司运营情况分析并提出分析报告，并根据不同管 控模式对不同下属公司重大经营项目的进展进行跟踪 财务管理部开展对下属公司的财务监控 资金计划部制定公司年度资金计划，并与下属公司进行沟通协调 人力资源部明确人力资源需求与供给计划，明确年度培训计划 审计监察部强化对过程的审计，提出过程审计计划 任务2：控股公司总结会议，总结执行过程中的问题，进行必要的调整 第63页 各部门 战略投资部负责部门相关部门战略投资决 策委员会 预算委员会各部门 运营管理部 运营管理部 财务管理部 资金计划部 人力资源部 审计监察部战略投资部 财务管理部 财务管理部上海攀成德企业管理顾问有限公司广厦控股咨询项目薪酬绩效改革阶段的工作计划任务 第五阶段：薪酬绩效改革任务1：确定控股公司薪酬、绩效改革方案 任务2：评定员工的薪酬级别 任务3：调整员工薪酬 任务4：讨论控股公司总部部门和各下属公司的绩效指标，签订绩效合同 任务5：控股公司最终总结会议 人力资源部 人力资源部 人力资源部 运营管理部 人力资源部 人力资源部负责部门相关部门上海攀成德企业管理顾问有限公司第64页广厦控股咨询项目报告目录第一章：项目工作完成情况第二章：梳理集团管控体系一、管控重点的运行机制 二、关键流程的优化设计 第三章：优化决策机制方案一、总部的组织保证二、总部核心职能的明确 三、变革管理的推动 第四章：完善总部绩效考核体系一、绩效考核体系的设计思路二、绩效考核结果的综合运用 三、绩效考核体系的规范实施 第五章：增强主业经营管理能力一、建筑业二、房地产业上海攀成德企业管理顾问有限公司第65页广厦控股咨询项目完善的绩效考核管理体系企业绩效目标分解部门绩效目标绩效管理循环绩效计划制定： 活动：与员工一起确定部门和员工 绩效目标，制定目标和行动计划 时间：绩效期间开始时绩效过程管理： 活动：观察、记录和总结绩效，提 供反馈；就问题与员工探讨，提供 指导、建议 时间：整个绩效期间绩效考核反馈面谈： 活动：主管人员就评估的结果与员 工讨论 时间：绩效期间结束时绩效考核： 活动：评估部门/员工的工作绩效 时间：绩效期间结束时绩效考核结果运用：奖金发放、薪酬调整、员工职业发展、培训、人事变动 上海攀成德企业管理顾问有限公司 第66页广厦控股咨询项目绩效考核管理体系的意义企业 层面保证企业战略 目标的实现绩效考核管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实 推进公司战略实现的作用管理者 层面成为管理者的 有效管理手段通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提 高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升， 最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升员工 层面有效激励作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职 调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准上海攀成德企业管理顾问有限公司第67页广厦控股咨询项目通过对广厦控股考核工作现状的分析，攀成德认为，目前广厦控股总部的 绩效管理主要存在以下问题存在问题 ? 制度不健全，从广厦控股提供的 《关于加强总部员工考核工作的 通知（暂行）》来看，对员工和 部门的考核采取通用指标模式设 定，没有针对性，不能体现部门 和员工的岗位职责与工作特性； 考核体系不完善，权责不明确， 没有贯彻落实“直接领导为主” 的考核原则，难以形成员工的有 效管理； 考核流于形式，考核结果未得以 有效利用，奖惩不明，不能起到 有效的激励作用； 解决方案?修订现有绩效考核方案，以目标 管理和KPI考核为核心，建立客 观务实的考核指标，增强考核结 果的真实性和可操作性。??建立并严格执行合理的绩效考核 实施办法，公开透明地运用考核 结果，奖罚分明。??增强绩效反馈机制，促进员工与 公司共同发展?没有充分开展考核结果反馈面谈 工作，未起到“惩前毖后，共同 进步”的作用上海攀成德企业管理顾问有限公司第68页广厦控股咨询项目针对广厦控股考核现状，本次绩效考核体系设计以可操作性、可延展性和 业绩相关性为基本原则切合实际、可操作的绩效考核体系可延展性不追求精细化，以启 动考核实施为目的， 在实际过程中逐步完 善绩效考核管理体系可操作性强调考核体系的实效 和可操作性，以易于 执行为基本设计思路业绩相关性不以奖惩为考核根本目 的，强调对员工的绩效 改进和提升上海攀成德企业管理顾问有限公司第69页广厦控股咨询项目本次广厦控股总部绩效考核设计采用KPI考核和目标管理法相结合的形式进 行KPI考核目标管理法考核?适用人员：总部部门正副经理 （主任）、外派董事长、总经理、 财务总监考核方式：以部门（单位）目标 实现为根本出发点，围绕相应职 责，兼顾内部客户满意来选取关 键业绩指标进行考核??适用人员：一般员工的工作业绩 考核考核方式：部门负责人根据分解 到岗位的特定职责或目标来确定 考核目标和评价标准，根据目标 验收结果进行考核?业绩考核体系上海攀成德企业管理顾问有限公司第70页广厦控股咨询项目本次考核体系分总部高层、外派人员、部门领导层和一般员工层四个层面分别 采取不同的考核方式层面 公司高层 组成人员行政总监、人力资源 总监、财务总监、运 营总监 董事长考核周期年度考核内容个人业绩、态度、 能力 单位业绩 态度、能力考核人首席执行官 运营总监 人力资源总监 财务总监 人力资源总监 主管职能总监 主管职能总监考核办法KPI体系、主观评价年度外派人员总经理 财务总监 年度 年度 季度 年度KPI体系、主观评价个人业绩 态度、能力部门领导层部门经理、副经理 （主任、副主任）部门业绩、态度、 能力部门业绩、态度、 能力KPI体系、主观评价 KPI体系、主观评价 目标管理法、主观 评价 主观评价个人业绩、态度、 部门经理（副经 能力 理） 个人业绩、态度、 部门经理（副经 能力 理）一般员工层一般员工 季度上海攀成德企业管理顾问有限公司第71页广厦控股咨询项目公司高层的绩效考核被考核人考核 周期考核内容个人业绩考核人考核办法KPI体系权重 比例 80％考核结果运用相关表格职能总监年度工 绩效考核表 干部能力、态度 考核表各职能总监年度首席执行官态度、能力说明：? ?主观评价20％年底绩效奖发放 岗位工资调整各职能总监只进行年度考核 各职能总监考核由人力资源部汇总数据并提交首席执行官进行评估上海攀成德企业管理顾问有限公司第72页广厦控股咨询项目外派人员的绩效考核被考核人考核 周期考核内容单位业绩考核人运营总监考核办法KPI体系权重 比例 80％考核结果运用相关表格外派人员年度 工绩效考核表董事长 总经理年度态度、能力个人业绩人力资源总监财务总监 人力资源总监主观评价KPI体系 主观评价20％80％ 20％财务总监年度 态度、能力年底绩效奖发放 岗位工资调整 岗位调整 培训干部能力、态 度考核表 外派人员年度 工绩效考核表 干部能力、态 度考核表说明：?外派人员只进行年度考核?各职能总监考核结果由人力资源部汇总数据，人力资源总监提出奖惩方案，提交首席执行官 进行决策上海攀成德企业管理顾问有限公司第73页广厦控股咨询项目部门领导层的绩效考核被考核人 考核 周期 考核内容 考核人 主管职 能总监 主管职 能总监 考核办法 权重 比例 考核结果运用 相关表格部门业绩季度 部门正副 经理（主 任） 年度 态度、能力 说明：? ? ? ? ? ?KPI体系80％季度绩效奖发放部门季度业绩考核表干部能力考核表、干 部态度考核表 年终绩效奖发放 岗位工资调整 岗位调整 培训 部门年度业绩考核表 干部能力考核表、干 部态度考核表态度、能力主观评价20％部门业绩主管职 能总监主管职 能总监KPI体系80％主观评价20％对部门领导进行季度考核和年度考核，考核内容包括部门业绩、态度和能力 部门领导所在部门的季度和年度业绩考核结果作为其季度和年度业绩考核得分 部门领导的业绩考核数据由运营管理部提供，由各职能总监进行评估部门领导的能力态度由各职能总监进行评估季度考核得分＝部门季度业绩考核得分×80%＋态度能力季度考核得分×20% 年度考核得分＝部门年度业绩考核得分×80%＋态度能力季度考核得分×20%上海攀成德企业管理顾问有限公司 第74页广厦控股咨询项目一般员工层的绩效考核被考 核人 考核 周期 考核内容 考核人 考核办法 权重 比例 考核结果运用 相关表格个人业绩季度 一般 员工 年度 态度、能 力部门经理（副 经理）部门经理（副 经理）目标管理70％季度绩效奖发放员工季度业绩考核表员工态度考核表、员 工能力考核表 年度绩效奖发放 岗位工资调整 岗位调整 培训主观评价30%∑（季度考核得分）/4说明：? ? ?对一般员工进行季度考核，季度考核内容包括个人业绩、态度和能力 年度考核得分取四个季度考核得分算术平均值， 一般员工的业绩采取目标管理法进行考核，考核人为部门正副经理，正副经理协商确定?? ?一般员工的态度和能力采取主观评价法进行考核，考核人为部门正副经理，正副经理协商确定一般员工季度考核得分＝季度业绩考核得分×70％＋能力态度考核结果×30％ 年度考核得分＝∑（季度考核得分）/4上海攀成德企业管理顾问有限公司 第75页广厦控股咨询项目态度考核指标设计说明定义? 工作态度是对某项工作的认 知程度及为此付出的努力程 度，工作态度是工作能力向 工作业绩转换的桥梁，在很 大程度上决定了能力向业绩 的转化效果 ? 工作态度考核选取对工作业 绩能够产生较大影响的考核 内容考核方式? 态度考核由考核者综合考虑 本考核周期内被考核者在工 作中各项态度指标的表现， 并通过对比相近岗位其他员 工的态度表现最终确定该员 工的态度得分 ? 态度指标打分通过各岗位主 要工作态度指标考核计算得 分最终确定该员工工作态度 的考核结果 ? 和业绩考核的主体－直接上 级不同，态度考核的主体将 适度扩大，以达到公平评价 的结果? 员工的态度考核主要针对该 岗位所需的主要态度指标， 不同层级不同岗位的态度指 标不同，指标的权重也可以 不同上海攀成德企业管理顾问有限公司第76页广厦控股咨询项目态度考核通常可以采用 360°考核法，主要目的在于培养员工的团队合作精神、 服务意识，但考虑到广厦控股的现状，本次态度考核主要由直接上级考核直接上级业务关联部门 提管 升理 导效 向率 团队合作意识 提升导向考 核 考核服务意识提升 导向同事考核 考 核提管 升理 导技 向巧业务关 联岗位下属上海攀成德企业管理顾问有限公司第77页广厦控股咨询项目能力考核指标设计说明定义 ? 员工要胜任岗位工作必须 具备一定的能力，对员工 的能力考核主要针对该岗 位所需的主要能力指标 ? 不同岗位的能力指标可以 不同，能力指标的权重分 配也可以不同考核方式 ? 能力考核是根据被考核者表 现的工作能力，参照能力考 核标准，由考核者对被考核 者所担当的职务与其能力匹 配程度做出的评定 ? 能力指标打分通过主要能力 指标考核计算最终得分确定 该员工的能力考核结果 ? 和业绩考核的主体－直接上 级不同，能力考核的主体将 适度扩大，以达到公平评价 的结果上海攀成德企业管理顾问有限公司第78页广厦控股咨询项目能力考核的主要目的在于提升个人工作能力并建立良好的能力培养导向团队建设和发展能力 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0领导能力领导能力执行能力团队合作能力计划、组织与执行能力 岗位1 岗位2 岗位3 沟通能力解决问题的能力创新能 力 计划组织与 执行能力沟通 能力创新能力客户服务能力协调能力岗位1能力培养重点创新能力 沟通能力协调能 力解决 问题 能力执行能 力 沟通能力解决 问题 能力执行能力岗位2能力培养重点上海攀成德企业管理顾问有限公司岗位3能力培养重点第79页广厦控股咨询项目报告目录第一章：项目工作完成情况第二章：梳理集团管控体系一、管控重点的运行机制 二、关键流程的优化设计 第三章：优化决策机制方案一、总部的组织保证二、总部核心职能的明确 三、变革管理的推动 第四章：完善总部绩效考核体系一、绩效考核体系的设计思路二、绩效考核结果的综合运用 三、绩效考核体系的规范实施 第五章：增强主业经营管理能力一、建筑业二、房地产业上海攀成德企业管理顾问有限公司第80页广厦控股咨询项目绩效考核结果运用总体思路季度考核季度绩效工资发放年终绩效工资发放 年度考核岗位工资的晋（降）档员工岗位调整和员工培训上海攀成德企业管理顾问有限公司第81页广厦控股咨询项目公司高层和外派人员绩效工资发放形式基本一致? 总监和外派人员的考核得分不划分等级，直接以得分计算绩效工资 ? 年度绩效工资＝个人绩效工资基数×年度绩效考核得分/100 ? 平时每月预发＝个人绩效工资基数/12×0.6 ? 年度末发放＝年度绩效工资－已预发部分?总监和外派人员岗位工资的晋（降）档由绩效考核管理委员会直接确定上海攀成德企业管理顾问有限公司第82页广厦控股咨询项目公司部门业绩、部门领导层的个人绩效考核结果应进行排序并划分等级后 再加以应用? 总部部门的季度业绩考核得分、年度业绩考核得分和部门正副经理（主任）的季度考核得分、 年度考核得分按分数排序，分为A、B、C、D四个等级，等级的确定应遵照下表的比例关系确 定，原则上A和B等级之和不超过30％。业绩考核等级 所占比例关系 A 10－15％ B 15－20％ C 50－60％ D 10－20％?部门正副职绩效考核等级不得超过部门业绩考核等级部门业绩考核等级 A A 部门正副职 绩效考核等 级 B C B C DD?考核等级确定排序层次 部门业绩 部门正副经理 等级确定人 首席执行官 人力资源总监 第83页上海攀成德企业管理顾问有限公司广厦控股咨询项目在广厦控股绩效管理体系中，为突出部门作为工作团队的合作性，采取部绩效工资总 额的绩效工资管理方式，部门负责人对部门工作负责并参与部门内分配? 部门与部门负责人绩效工资发放系数根据绩效考核等级确定如下绩效考核等级 A 绩效工资发放系数 110％ B 105％ C 100％ 90％ D?部门绩效工资基数＝∑部门中层和员工绩效工资基数?? ?部门季度绩效工资＝（部门绩效工资基数×0.8/4）×部门季度绩效工资发放系数部门年终绩效工资＝（部门绩效工资基数×0.2）×部门年终绩效工资发放系数 部门正副经理（主任）个人季度发放绩效工资＝ 个人绩效工资基数? 部门季度绩效工资 ×个人季度绩效工资发放系数 部门绩效工资基数个人绩效工资基数 ×个人年终绩效工资发放系数 ? 部门年终绩效工资 部门正副经理（主任）个人年终发放绩效工资＝ 部门绩效工资基数?上海攀成德企业管理顾问有限公司第84页广厦控股咨询项目为体现部门负责人对部门工作管理的权责对等关系，将部门内一般员工考核奖惩权和 部门内二次分配权赋予部门负责人? ?部门员工季度绩效工资＝部门季度绩效工资－部门正副经理（主任）季度绩效工资 部门员工年终绩效工资＝部门年终绩效工资－部门正副经理（主任）年末绩效工资?员工个人季度发放绩效工资＝个人季度绩效考核得分 个人绩效工资基数 ? ? 部门员工季度绩效工资 ) ? (个人季度绩效考核得分? 个人绩效工资基数?员工个人年终发放绩效工资＝个人年终绩效考核得分 个人绩效工资基数 ? ? 部门员工年终绩效工资 ? 个人年终绩效考核得分? 个人绩效工资基数上海攀成德企业管理顾问有限公司第85页广厦控股咨询项目一般员工的年度考核结果也要进行排序和等级划分，以运用于岗位工资调整，此工作 由人力资源总监负责完成，在排序前应进行系数修正? 由于一般员工的绩效考核是由各部门负责人进行，可能会带有一定的系统误差，为 了避免不同考核人的打分偏差，可以采取系数修正。具体操作为： ? 计算各部门内员工的平均绩效考核得分：（∑部门各岗位绩效考核得分）÷部 门总人数 ? 计算公司员工平均绩效考核得分:（∑各部门平均绩效考核得分）÷部门总数 ? 计算部门调整系数：公司平均得分÷部门内平均得分 ? 各岗位调整后得分：初始考核得分×部门调整系数年度绩效考核等级 所占比例关系A 10－15％B 15－20％C 50－60％D 10－20％上海攀成德企业管理顾问有限公司第86页广厦控股咨询项目根据公司经济效益和薪酬支付能力及岗位绩效考核结果，对员工进行岗位 档级调整? 根据公司经济效益和工资支付能力及岗位绩效考核结果，总部部门中层和基层员工岗位工资正常晋（降）档实行“积分制”，按员工考核积分实行晋（降）档。 ? 岗位量化分值参照下表执行： 年度绩效考核得分等级 量化分值A 3B 2C 1D －1? 考核累计达到3分的可晋升1档岗位工资； ? 岗位工资为2档及以上者，考核累计达到－2分的降一档岗位工资；岗位工资为1档者，考核累 计达到－2分的，执行岗位工资的80％； ? 由人力资源部制定岗位工资晋（降）档提案，提交绩效考核管理委员会确定，每年初执行上海攀成德企业管理顾问有限公司第87页广厦控股咨询项目员工岗位调整和员工培训?制定员工晋升方案的主要依据来自于绩效考核结果，对考核成绩一贯优秀的员工，应该作 为公司的培养对象给予发展空间；? ?绩效考核结果也是决定岗位员工工作是否需要调动的基础； 绩效考核结果也是制定员工培训计划的基础。办公室可以根据员工的绩效考核结果制定员 工培训计划并落实执行，以达到不断提高组织工作绩效的目标。上海攀成德企业管理顾问有限公司第88页广厦控股咨询项目报告目录第一章：项目工作完成情况第二章：梳理集团管控体系一、管控重点的运行机制 二、关键流程的优化设计 第三章：优化决策机制方案一、总部的组织保证二、总部核心职能的明确 三、变革管理的推动 第四章：完善总部绩效考核体系一、绩效考核体系的设计思路二、绩效考核结果的综合运用 三、绩效考核体系的规范实施 第五章：增强主业经营管理能力一、建筑业二、房地产业上海攀成德企业管理顾问有限公司第89页广厦控股咨询项目为了成功实施考核体系，广厦控股应坚持以下原则1.2. 3.高层领导推动原则：体现高层领导对考核的决心和支持公开性原则：让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使考核有透明度 客观性原则：以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感 因素的影响 开放沟通原则：考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足 差别性原则：针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别 符合性原则：考核指标应根据具体情况灵活变动 常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作4. 5. 6. 7.上海攀成德企业管理顾问有限公司第90页广厦控股咨询项目建立绩效考核管理组织机构，明确权责机构 组成人员首席执行官 任主席 成员由党委 书记、各职 能总监组成? ?主要职责组织、监督绩效考核工作； 组织制定考核原则、方针和政策；?绩效考核 管理委员 会???组织修正公司现有考核体系，使绩效考核体系更加简明有效且易于操作；负责处理绩效考核过程中员工申诉工作，以确保绩效考核工作公正公开 地开展?人力资源总监 任组长 其他职能总监 和人力资源部 经理任副组长 成员由各部门 经理以及人力 资源部薪酬考 核管理员组成??制定考核工作计划；组织协调各部门的考核工作，对各部门考核过程进行监督与检查，对考 核过程中不规范行为进行纠正、指导； 对各部门进行各项考核工作的培训与指导； 汇总统计考核评分结果，将各部门季度、年度考核结果报有关领导和部 门；?定期绩效 考核执行 小组? ????协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；建立员工绩效考核档案，作为薪酬发放、工资调整、岗位调整等的依据上海攀成德企业管理顾问有限公司第91页广厦控股咨询项目考核实施程序及时间安排建议实施程序 首次实施前，对所有考核人员进行培训 举行绩效考核动员会，正式启动绩效考核 业绩评价打分 能力态度评价打分 考核结果统计 公布考核结果和反馈沟通 完成考核汇总表 文件整理和归档说明：以上程序和时间安排以季度考核为例，年度考核参照执行 上海攀成德企业管理顾问有限公司 第92页时间安排 实施前2周 考核第1天 考核第1-9天 考核第1-9天 考核第9-11天 考核第11-13天 考核第13-14天 考核第14-15天广厦控股咨询项目为了体现绩效考核体系的公平、公正性，建议建立绩效考核申诉机制申诉受理?申诉处理?在绩效考核过程中，员工如认为受 不公平对待或对考核结果感到不满 意,有权在考核期间或考核结束5天 内直接向绩效考核管理委员会申诉。 员工申诉时应填写绩效考核申诉表 提交人力资源部，公司统一由人力 资源部经理受理员工申诉，人力资 源部经理负责将员工申诉统一记录 备案人力资源部经理对申诉人报告审 核并核实后，将处理意见提交绩 效考核管理委员会主席；绩效考核管理委员会主席根据提 交资料决定是否需要召开由申诉 人和相关领导组成的申诉评审会；???如果员工申诉内容属实，申诉评 审会需要按绩效考核流程安排对 申诉人重新进行绩效考核，此次 考核结果确定为该员工最终绩效 考核成绩；申诉评审会还需要确定考核者对 员工绩效考核过程中是否存在不 公平现象。如果发现考核过程确 有不公平行为，公司将采取相应 的处罚措施?上海攀成德企业管理顾问有限公司第93页广厦控股咨询项目为了更好的发挥绩效考核管理的作用，建议建立反馈面谈机制1、反馈面谈的作用? ? ? ?让员工了解自己在公司所处的地位； 让员工了解自己工作中的不足； 及时的给予员工改进建议，更好的促进个人与公司的共同发展； 听取员工对考核的意见，改进公司考核体系2、反馈面谈应注意事项? ? ? ?面谈应心平气和； 面谈不是批评，只是反映现状； 面谈需要指出不足，更需要指出改进的方向； 面谈不仅仅是说教，还应耐心倾听员工对考核的理解和看法上海攀成德企业管理顾问有限公司第94页广厦控股咨询项目报告目录第一章：项目工作完成情况第二章：梳理集团管控体系一、管控重点的运行机制 二、关键流程的优化设计 第三章：优化决策机制方案一、总部的组织保证二、总部核心职能的明确 三、变革管理的推动 第四章：完善总部绩效考核体系一、绩效考核体系的设计思路二、绩效考核结果的综合运用 三、绩效考核体系的规范实施 第五章：增强主业经营管理能力一、建筑业二、房地产业上海攀成德企业管理顾问有限公司第95页广厦控股咨询项目一、对于房屋建筑，首先应明确集团市场开发定位? 建议低端市场全面铺开，中高端 市场以长三角、珠三角和渤海湾 为重点，以成都、重庆、西安等 热点为西部突破口，以武汉、郑 州、长沙等区域中心为中部突破 口 ? 意义：低端市场“全面开花”， 中高端市场“多点结果” ? 理由：对于低端市场，广厦有能 力也有实力将其做到最大；对于 中高端市场，热点区域机会更多， 有利于广厦迅速的树立标杆，增 强竞争能力? 建议稳固低端市场，积极寻求中 高端市场扩张机会 ? 意义：低端市场保证广厦的现金 流，中高端市场为广厦提高更大 的利润回报和品牌形象，扩大行 业影响力 ? 理由：低端市场面临残酷的价格 竞争，导致利润薄；中高端市场 面临的主要是技术和能力的竞争， 存在更大的利润空间? 建议低端市场推行施工总承包，中高端市场推行施工总承包和工程总承包 ? 意义：对行业价值链进行整合，更大的获取利润，同时增强集团能力 ? 理由：低端市场采取工程总承包少，可以推行施工总承包；对于高端市场，工程总承包成 为趋势所向，对此广厦有必要积极调整定位，做好准备 注： ? 房屋建筑包括住宅、商业营业用房、办公楼 、公共建筑（如图书馆、体育馆） ? 高端市场：50层以上的民用高层建筑及国家投资兴建的重点项目、大型公共建筑；中端市场：30－50层的民用建筑及 一般的城市公用建筑等；低端市场：30层以下的民用建筑及其他 上海攀成德企业管理顾问有限公司 第96页广厦控股咨询项目其次，对于不同的市场定位采取不同的运作方式原有运作方式 ? 项目经理负责制：公司提供资质、 资信证明，项目经理负责开发项 目；同时项目经理负责项目运作， 公司与项目经理签订“责任状”， 收取管理费 ? 我们认为：灵活的机制促成了广 厦控股在低端市场的迅速成长， 为广厦赢得了相当的市场地位， 同时广厦也舍弃了必要的利润空 间和公司应具备的各项能力未来运作方式 ? 中低端市场：继续沿用原有运作 方式，以价格竞争，为公司提供 现金流保证 ? 中高端市场：自营为主，市场开 发与项目运作严格分开，项目开 发完全由公司市场人员自行组织， 项目运作完全由公司项目管理人 员组织进行 ? 主要目的：通过中高端市场的运 作快速提高公司市场开发、项目 运作等各方面能力? 对于中高端市场开发，针对广厦目前资质强、业绩弱的现状，建议广厦以政府的大型公共建筑和外资 大财团的连锁式投资项目为着手点，紧跟大业主、紧盯大项目 ，树立广厦品牌形象上海攀成德企业管理顾问有限公司第97页广厦控股咨询项目最后，广厦需要认识到自身不足之处，针对性的积极弥补关键因素 资质 业绩市场开发能 力 项目管理关键因素简明分析? 广厦拥有房屋建筑最高的特级资质 ? 资质是进入市场的敲门砖 ? 业绩是业主选择承包商的最重要因素之一 ? 广厦中高端领域业绩薄弱 ? 广厦市场反应灵敏，开拓能力足 ? 广厦项目管理人才稀缺，管理薄弱 ? 中高端项目相对复杂带来较高的风险，强势的项目管理能力才能保证 丰厚的利润回报 ? 广厦采购管理经验缺乏，专业人才缺乏 ? 施工总承包、工程总承包将有大量的采购，此环节控制失败直接导致 项目失败应对措施 稳固 低姿态积 累经验 巩固大大加强采购管理加强技术支持? 广厦工艺技术、大型设备储备少，技术支持不足 ? 大型项目投资大，规模大，同时也给工艺带来较高的要求大大加强上海攀成德企业管理顾问有限公司第98页广厦控股咨询项目二、对于土木工程项目，投资大，利润率高，但同时也对公司能力提出更 高的要求，建议机遇性发展进入门槛C 资质：土木工程项目的资质相对专业，获取有一定的难 度。 C 市场：土木工程行业往往市场集中度高，系统内施工企 业竞争实力强大，占据了大部分市场分额。 C 技术：专有技术、专有设备的储备阻碍了大多数企业进 入市场。 C 业绩：系统外企业在行业内的业绩往往偏少，对竞争极 为不利。行业关键因素C 品牌：业主较多关注企业在业内的品牌、信誉、诚信度 等。 C 技术：土木工程项目普遍复杂，对技术要求较高。从建 筑市场的成长来看，技术将是企业未来竞争的核心所在。 C 项目运营管理：项目运营管理是项目成功的关键。 C 公司内部管理：对建筑行业而言，价格竞争仍将是主要 竞争手段，这就要求公司加强内部管理，提升管理效率， 降低管理成本。广厦跨过行业门槛显得困难行业要求对广厦形成大挑战对此，建议广厦对土木工程项目采取机遇性发展的思路，通过战略性收 购相关改制企业以直接获取相应资质和业绩，积极参与市场竞争?注：土木工程项目主要包括路桥、工业建筑、港口、航道、机场建设、城市基础设施 上海攀成德企业管理顾问有限公司 第99页广厦控股咨询项目三、面对路桥行业和城市基础设施建设的大好机遇，建议广厦机遇性的发 展BT/BOT项目BT/BOT项目特点? 投资大：不论路桥还是城市垃圾污水处 理投资规模较大 ? 收益稳定：具有非常稳定的投资收益， 为企业提供稳定可靠的现金流 ? 利润率高：一般来说，项目整体利润率 大大高于建设项目 ? 适用于大型建设集团投资行业发展契机? 路桥行业未来10年将是政府投资的重点， 行业机会较多，选择空间较大 ? 城市污水、垃圾处理厂：将是未来政府 重点关注和鼓励发展的对象，提供了较 多的政策优惠；国内目前市场竞争呈现 区域失衡的局面，东部地区投资相对较 热，中西部地区相对落后对此，广厦可以机遇性的发展BT/BOT项目，但绝不盲目? 路桥和城市垃圾、污水处理厂建设施工风险大，对技术支持体系和施工机 械能力要求高 ? 项目运作对广厦的项目运营能力和投资分析策划能力有较高的要求 ? 政策性投资不可避免的会遭遇政策风险，尤其是城市垃圾、污水处理厂的 政府优惠措施可能得不到兑现，对此，广厦应做好必要的研究和准备上海攀成德企业管理顾问有限公司第100页广厦控股咨询项目报告目录第一章：项目工作完成情况第二章：梳理集团管控体系一、管控重点的运行机制 二、关键流程的优化设计 第三章：优化决策机制方案一、总部的组织保证二、总部核心职能的明确 三、变革管理的推动 第四章：完善总部绩效考核体系一、绩效考核体系的设计思路二、绩效考核结果的综合运用 三、绩效考核体系的规范实施 第五章：增强主业经营管理能力一、建筑业二、房地产业上海攀成德企业管理顾问有限公司第101页广厦控股咨询项目一、首先，为规范房地产集团的业务管理，提升集团核心能力，必须按房地 产行业价值链对集团进行系统梳理和规范，明确各环节的权责分配，明确关 键控制点，在流程规范运行的基础上进行流程优化和改造项目立项 主体结构开工 开盘销售 竣工 入伙项目论证阶段 拓 展项目策划阶段设计管理阶段工程施工管理阶段入伙管理阶段初步定位 项目拓展及论证流程营 销初步定位项目策划及产品、市 场、客户定位营销策划、项目推广策划、项目前期推广、销售前期准备销售事务管理 销售过程管理流程入伙事务管理产品定位策划流程营销承包商选择控制流程 售前管理流程方案 设计 扩初 设计 施工图 设计客户投诉管理流程设 计规划要点/规划 草案概念设计工程施工配合、销售配合及入伙配合 设计变更管理流程主体结构施工至具备销售条 件 工程施工至竣 工验收设计前期管理流程 方案设计管理流程 施工图设计管理流程 设计承包商选择控制流程工 程设计配合、招标配合、施工准备及桩 基工程施工销售及入伙配合施工供应商选择控制流程 材料设备供应商选择控制流程 材料设备管理流程 工程施工管理流程 工程签证管理流程 工程质量管理流程 工程进度管理流程成 本估算测算 成本管理流程预算、标底及招投标、合同 招投标管理流程 议标、直接委托管理流程 合同管理流程进度款、工程变更、 招标采购结算工程付款管理流程上海攀成德企业管理顾问有限公司第102页广厦控股咨询项目案例：万科流程执行力的保障执行力首先来自于高层对执行的态 度。流程制定过程中，深圳北京沈 阳万科公司总经理副总经理必须亲 自参加流程研讨并亲自对流程和文 件进行确认高层重视总办组织对所有人员相 关流程的培训和考试并 逐一过关，考核发现有 一些操作未按照流程要 求执行时，总经理迅速 要求再次组织培训执行力万科的管理制度规定如果有 人没有按照流程执行，任何 人都可以拒绝后续的工作， 同时规定了相关的奖惩培训考核制度保证流程审核制度 流程审核结果纳入考核上海攀成德企业管理顾问有限公司第103页广厦控股咨询项目二、其次，房地产开发的复杂性、职能分工的精细性、协作关系的严密性， 要求有统一、周密的计划来指导公司经营运作。对于大型地产集团而言，建 立多层级的计划管理体系是确保企业执行力的基础战略计划 集团3年战略分解目标及主要策略执行目标经营计划集团年度经营计划集团年度策略执行目标 集团土地储备计划