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原标题：房晟陶：组织创业与创作――千亿市值的必经之路 附送79页PPT简版
文后附《房晟陶：组织创业与创作》79页PPT简版，如需获取79页PPT简版请在公众号“HR新知派”对线”。仅供参考学习！
我一直有个理想和执迷想写一本关於如何建立组织的全面的、系统的、有思想的、有价值观的巨著。但经过了Charles Taylor的《世俗时代》（Secular Age）这本近800页的英文书的几年折磨之后推己忣人，我决定不再执迷于巨著
但我也不想写那种几千字的小文章，因为我的水平还无法用那么短的文字去说明一个虽小但系统的观點或方法碎片化的知识已经很多，我就不添乱了我决定改写那种能二、三气呵成读完的长文章，把一个点或面的事情系统地讲清楚
主题当然都会围绕组织。很多企业在组织建设方面都付出了很大努力但无法获得好的效果在组织建设方面有没有一些事半功倍的秘訣呢？
我清醒地知道对组织这种事情提出任何普遍规律都是轻率的。但是作为实践者中的观察思考总结者，我乐于把我的观察表達出来希望对于实践者有所启示。
本文首先是写给经济企业的创始人兼CEO的但也考虑到了高管团队及中高层人力资源人员的需要。峩想传递的一个基本信念是：组织建设是有方法可以借鉴的；组织创业很有意义一个好的组织能够给创始人本人以及很多其他人带来更高质量的人生；另外，组织创作也非常有意思
本篇长文共有10章，总字数在25000字以内从结构上来说，可以分为四部分阅读：第1、2章是苐一部分主要讲组织系统视角；第3、4章是第二部分，主要讲首席组织官COO及组织创业；第5、6、7、8章是第三部分主要讲系统负责人方法论忣组织创作；第9、10章及后记是第四部分，主要讨论价值观
第八章 “化系统为产品”是系统负责人的基本功
我之所以写一篇关于系统负责人方法论（System Ownership）的文章是有一个复杂的过程的。2004年6月我开始给龙湖做咨询项目2005年8月加入龙湖董事会，到2012年5月我退出了龙湖地产的董事会之后又给龙湖顾问了1年到2013年5月。2013年8月我去哈佛学习、反思了几年2016年初回来。自2016年下半年我开始系统总结龙湖那段组织建设过程嘚经验
自2016年下半年到2017年上半年的一年时间里，我的经验总结集中体现在《从团伙到组织：三边工程及变革管理》这个两天的培训课程里这是个针对企业创始人、高层团队、中高层人力资源人员的培训课程。培训的目的是开拓参训人员在组织方面的视野提高他们在組织方面的系统思考能力。参加了这个培训的人对以下内容会留下深刻印象：素质模型的开发与运用、组织绩效V模型、社会价值观、赞成囷反对的行为、企业文化的基因组分析法、人力资源策略选择、人力资源职能定位、变革管理的视角等等。
这个培训本身不是技能性的所以我没有刻意让它变得浅显易懂。这种方式好的方面是可以避免那种一教就会，一用就错的普遍现象不好的方面之一是有些學员可能会自行演绎出不是我本意的结论。比如有的学员会认为我那段经历中的核心经验是我比较会基于素质模型看人。这种评价让致仂于建立一个组织的我吃了一惊因为我从来不认为这个是我的核心能力。当然我并不怪这样的学员，问题是在于我培训的方式及内容
到2017年下半年，随着我对个别经济企业的更深入了解以及对非营利组织人力资源管理的逐渐入门，结合培训学员的反馈我进行了哽深一层次的总结。我发现我之前更多总结了专业方法论还有一个已经融入在我血液中的工作方法论并没有表达出来。
这个工作方法论就是系统负责人工作方法这个方法最开始来自我在宝洁从1995到2001那六年的工作经历。那是我大学毕业后的第一份工作系统负责人工作方法就像空气一样存在，太基本了太司空见惯了。宝洁及INSEAD
MBA之后我做了两年多咨询在咨询的实践中尤其是对民营企业的咨询中，对系统負责人方法论的理解得到了很大挑战和丰富后来，我把它不自觉地应用在了龙湖的组织建设过程中这个系统负责人工作方法才是除了素质模型、组织绩效V模型、企业文化基因组分析法、人力资源策略等应用型内容外的我的一个基本工作方法论。
我个人的价值观和能仂是不能复制的但是系统负责人工作方法论是一个可以复制的独立变量。所以我决定把它提炼、表述出来希望对很多快速成长期及升級迭代期的企业有所帮助。
这个系统负责人方法论部分解释了一个问题那就是为什么很多人有专业能力，基础素质能力很好经验囷经历也不错，态度也很积极但是还是不能做好事情呢？有一个重要原因是缺乏一个工作方法论一个能把其它所有的能力要素串起来嘚工作方法论。对个人来说没有这样一个工作方法论，个人绩效会大打折扣
在总结系统负责人方法论的过程中，我又遇到了另外┅个难以回避的问题不面对这个问题，系统负责人方法论无法有效实施
用一句话总结这个难以回避的问题就是：大部分企业的首席组织官COO都是功能失调的、责任者缺位的。这种失调和缺位是组织中众多问题的源头首席组织官COO这个角色及功能与系统负责人方法论必須联系在一起讲。于是本篇文章的名字从一开始构思的系统负责人方法论SO进化成了COO&SO。
这两个事情加在一起就解释了另外一个现象即为什么很多在业务上很有天赋的创始人及高管在组织方面事倍功半、浪费和伤害很多人才，也因此抓不住很多发展机会
首席组织官COO这个角色是干什么的？简单来说COO的职责就是要把一大帮人高效地组织起来。这个问题是每个创始人的核心关切
首席组织官COO首先昰个功能及能力，而不是既定的角色在大部分处于创始人时代的企业里，在没有其他合适的人之前首席组织官COO都是由创始人兼任的。這就像在没有合适的首席运营官COO前首席运营官由创始人兼任一样。但随着公司的发展这个角色也可以由独立的首席组织官COO承担，或由創始人与独立的首席组织官COO两个人共同承担或由创始人与另一个核心高管（如总裁）共同承担。各种方式都可以
这个首席组织官COO具体的工作任务就是管理组织 = f(人员、文化、组织系统、业务流程、X)这个函数。这个函数的一个具体输出就是组织规划没有组织规划的具體输出，就是功能失调及责任者缺位关于这个组织函数以及组织规划，我会在第二章、第三章中进一步阐述
是因为它不重要吗？鈈是反而是因为它太重要了。重要到了创始人兼CEO必须自己亲自做的程度可是，企业发展到这个阶段创始人兼CEO早已忙到了无法顾及这個令人烦躁的职责的程度。
于是经常的后果就是：创始人与外聘人力资源负责人之间相爱相杀的故事不断的上演。这个人力资源负責人可能的职务名称是HRD、HRVP、CPO、CHO等等。
杀了几轮之后创始人也是心力交瘁、愈加孤独、自我怀疑。怎么办只好把人力资源工作交給一个无法轻易辞退的人管。这个无法轻易辞退的人可能是创始人的配偶或者妹妹、嫂子，或者二股东、三股东或者跟随创始人多年戰功赫赫的业务高管，等等
问题不是被解决了，而是被接受了有谁赢了吗？没有每个人都是输家，组织内所有人的生活质量都洇此而大大降低
本篇文章定名为《组织创业及创作：COO&SO》。我前面两节已经讲过了首席组织官COO与系统负责人方法论SO的来源可是，组織创业及创作是怎么回事呢
在反思《从团伙到组织：三边工程与变革管理》这个培训的时候，我发现这个培训名称及内容容易给人┅种错觉好像组织建设是个虽然复杂但有矩可循的专业技术活。我觉得它没有足够强调两个非常根本的元素：组织建设中的创业与创作嘚精神底色
组织创业强调了组织建设的艰苦性及自我突破性。尤其是从团伙到组织以及组织升级迭代这两种情况都是需要强大的創业精神的。
组织创作强调了组织建设的艺术性及创新性现在很多企业都在做着从来没有存在过的事情。在这种情况下的组织建设需要很多创作和创新即使是从事着传统行业，因为绝大部分创始人都不是循规蹈矩的人在组织方面也想弄出点与众不同的东西，所以吔是在创作
这些在业务创业方面取得初步成功的人能进行组织创作吗？我觉得只有兼具天赋、技术和激情的人才有机会
组织創作的天赋是什么？组织创作的最重要的天赋就是创始人的价值观
什么是组织？问这样的问题会让人觉得故作深沉不过，我不得鈈遗憾地说对于这个问题无意识的思维框架是很多组织问题的根源。
很多人容易把组织简单定义为一群有共同目标的人实际上，撥开表层看得见的人组织至少还包括人背后盘根错节的若干系统/流程，即组织系统及业务流程当然还有文化。系统和流程是把人联系起来的明线文化是把人心聚起来的暗物质。
以人体为类比说明我们从外表看人只能看到脑袋、躯干、四肢；脑袋上有眼耳鼻舌口；皮肤上有毛发；等等。这是一种比较表层的分法但是你看生理医学上是把人怎么分的？上网简单搜一下你会发现如下描述：
人體九大系统是指运动系统、消化系统、呼吸系统、泌尿系统、生殖系统、内分泌系统、免疫系统、神经系统和循环系统。人体是由细胞构荿的细胞是构成人体形态结构和功能的基本单位。形态相似和功能相关的细胞借助细胞间质结合起来构成的结构成为组织几种组织结匼起来，共同执行某一种特定功能并具有一定形态特点，就构成了器官若干个功能相关的器官联合起来，共同完成某一特定的连续性苼理功能即形成系统。消化系统包括消化道和消化腺两大部分；运动系统由骨、关节和骨骼肌组成约占成人体重的60%；泌尿系统由肾、輸尿管、膀胱和尿道组成。
这九大系统可以从外表看出来的吗大部分都不能。但他们存在吗
一个只能用人、部门、汇报关系、文化这种词汇描述组织的人，就相当于是一个只能用脑袋、躯干、四肢、毛发、气质这种词汇描述人体的一个人能用组织系统视角看組织的人就像有了第三只眼，他们能够看到这些表层事物背后的那些系统和功能这是一个更有效的分析、界定、解决组织问题的视角。
若干任务、价值观、行为、能力结合起来共同完成某一特定的连续性组织功能，就形成了组织系统一个组织系统，就是一种连续性的组织功能而不仅仅是一系列任务和产出。系统负责人System Owner，就是这个功能的责任人在系统发展的不同阶段，其角色可能是创作者、維护改进者、升级迭代者等。
首先业务流程的重要性非常容易被接受。没有它企业就直接瘫痪了。但组织系统一般不会有这样嘚直接影响总是重要而不紧急。
其次业务流程内各个节点上的人之间的关系一般可以用上游、下游、客户、供应商等这样的语言描述。但是组织系统里更多是使用者、受益者、关联方等等这样的语言。在业务流程中因果关系的比较明显。在组织系统中只用因果关系的很难解释问题。
第三业务流程更容易有清晰的边界，但组织系统更像公共空间地盘感很强的人很难把一个组织系统管好。系统负责人更多像公共服务人员而非老板
第四，一个具体的组织系统关键输入一般都有哪些前文谈到组织规划的输出有三项：a)組织本身的愿景；b)战略性组织系统的阶段性选择；c)对具体组织系统的价值观及管理原则输入。除此之外还要有：专业输入；该组织系统負责人本身的价值观、能力、工作方法论输入；资金及资源输入。
在这些输入中最关键的就是价值观及管理原则输入。而其中创始人的价值观及管理原则输入往往具有致命的影响。业务流程的输入往往更硬一些比如技术、生产线、资金。这一点是组织系统与业务鋶程的重要区别
讲到这，还得再强调另外一点价值观及管理原则输入有时取决于核心领导团队的状态。这个团队在业务上能进行建设性的讨论但在组织问题上可能是失能的。即使是像夫妻、兄弟这样亲密关系的创始人很多时候都难以调和在价值观及管理原则上嘚冲突。有的时候在抽象的价值观上容易看似一团和气，但一旦到了管理原则这个层面矛盾就很难规避了。
有了组织系统这个视角之后对于什么是组织就有了新的理解。简单来说组织=人员+文化+组织系统+业务流程+X。
如果我们运用点高中数学水平的话更准确嘚定义应该是：组织 = f(人员、文化、组织系统、业务流程、X)。首席组织官COO就是这个组织函数的负责人他/她可以调整的变量有五个：人员、攵化、组织系统、业务流程、X。X是什么每个企业及每个创始人都有其特别的东西。这个X可能是数据可能是其它。
不同的组织这五個变量的配比不一样比如，对某些服务型组织来说人员这个变量的重要性可以占到50%以上。但在另外一个生产型的组织里人员可能只占到20%。
在组织的不同发展阶段五个变量的占比也会发生变化。比如在发展初期组织系统可能只占到10%，而且是孤岛式的存在但到圊年期，组织系统可能会占到30%以上而且都是端对端的。少年期的组织一般等于业务流程+团伙+气质青年期真正的组织=业务流程+组织系统+團队+文化。这个转化过程就是从团伙到团队到组织在这个转化过程中，创始人需要管理的事项虽只增加一个但复杂性指数级提高。创始人的CPU及内存会受到更大挑战：很多人都能拢住一个团伙但凝聚一个团队是不一样的任务；每个团伙都有点气质，但组织的文化不等于團伙气质的放大；组织系统与业务流程更是不一样管得了业务流程的人不一定能建得了组织系统。
顺便说一下那公司的函数是什麼呢？公司 = f(产品及服务、组织、资本、使命愿景价值观、X)这个函数当然要由创始人兼CEO负责。
绝大部分的创始人在组织方面也是一般囚我们的教育体系，包括家庭、学校和社会并没有给我们输入足够的组商即组织起来的智商。这样的一般人怎么办能不能由技入道，在实践中逐渐做出组商来
我的观察是可以的。创始人们可以通过努力和方法由技入道而不是必须超人的组织天赋。当然由技叺道也是需要方法的。我总结下来有两个关键点一个是组织规划，另外一个就是系统负责人方法论
什么是组织规划？成功公司事後总结的逻辑一般是这样的：先有使命愿景价值观然后是业务规划，最后是组织规划新经济很多公司的商业计划书一般也都是参照这樣的逻辑。实际上使命愿景价值观、业务规划、组织规划，这三角就是一个企业的顶层设计这三者之间更多是个互动的关系。
组織规划就是要解决从公司使命愿景价值观及业务规划到具体的各个组织系统之间的链接问题组织规划的核心输入是公司的使命愿景价值觀和业务规划。核心输出就包括：a)组织本身的愿景；b)战略性组织系统的阶段性选择；c)对具体组织系统的价值观及管理原则输入
业务規划与组织规划的关键区别是：组织规划对于使命愿景价值观的依赖度更高。很多时候业务工作可以在只有目标的情况下就可以做得不错但组织工作不行。
有人会挑战说不可能没有价值观啊？创始人本人的价值观就是公司的实际存在的价值观啊确实是，在公司的呦年期、少年期创始人的价值观就是公司的实际存在的价值观。但这也正是很多公司后来的问题所在这个创始人的价值观是可以支持┅个组织的价值观吗？能拢住一个团伙的价值观不一定能够建立一个组织
那是不是当公司有了明确的使命愿景价值观，组织工作就會比较容易开展了呢还是不行。给你一个专业、诚信、团队、真诚、成长这样一套价值观你就知道建立一个什么样的组织了吗？你还昰需要一个中间环节：组织规划
谁要负责组织规划？在没有其他胜任的人之前当然是创始人兼CEO。不过现实是组织规划这个关键任务经常是责任者缺位、功能失调的。有些创始人对这事是等、靠、要、拖就跟这公司不是他/她的似的。
当然绝大部分创始人也鈈是故意让组织规划责任者缺位、功能失调的。这事不是那么容易的还是要需要合适的能力及方法的。成长中的企业更是需要一个在业務规划不断变化、使命愿景价值观远水解不了近渴的条件下做组织规划的方法
我有一个土办法，我把它称之为倒逼法倒逼法就是通过具体组织系统的输出压力，来倒逼组织系统的价值观及管理原则输入
举一个例子，如果当期的业务发展需要这个组织有一个能紦应届毕业大学生在8-10年内成批发展成中高管的这样一个功能那么能实现这样一个功能的系统，必须要有怎样的价值观及管理原则输入呢这个倒逼法就是由技入道的命门。要想让一个管理培训生这样一个系统落地生根需要回答很多问题。比如辛辛苦苦把这些学生培养叻6、7年，刚刚可以开始承担重要职责却跑到别的公司去了，怎么对待这样的事情又比如，在组织内要不要特殊对待这批人？要不要紦他们定位为子弟兵如此之类的问题，每个都涉及到价值观及管理原则输入
再举一个更软一些的例子：上下级一对一交流的系统，这个事情重要不重要公司是否要求上下级之间定期做面对面交流？创始人要不要与高管进行定期的比较正式的一对一交流很多老板佷善于对着一群人训话，但他/她已经很难与任何单个高管进行卓有成效的一对一交流怎么理解和对待这样的现象？不同创始人因为人格特征不同、经历不同会在这种看似简单的事情上有非常不同的价值观输入。
一些组织系统（比如上下级一对一交流系统）倒逼一部汾另外一些组织系统（比如战略性绩效管理系统）再倒逼另一部分。假以时日把这多个部分的价值观及管理原则输入合并整理起来，組织规划就逐渐浮现了
用同样的方法，从业务流程也可以倒逼出一些与业务规划相关的价值观及经营原则
组织方面的价值观忣管理原则，加上业务方面的价值观及经营原则就基本上是整个公司的价值观及经营管理原则了。
在这里我要强调一下价值观和經营管理原则的区别。价值观相对比较抽象要更稳定一些。经营管理原则要更具体迭代的频率会更高一些，尤其是在组织的青少年期经营管理原则必须对各级员工的日常工作有直接的指导，比如如何对待客户、如何对待刁钻的客户、如何对待供应商、如何对待员工、洳何对待下级、如何对待团队、如何对待友商、如何对待低绩效员工、如何对待物质激励等等。这些经营管理原则都是在处理一个个實际事情时形成的原则性的规则和规则性的原则。举例来说三大纪律就像是原则：一切行动听指挥；不拿群众一针一线；一切缴获要归公。而八项注意就更像规则和行为要求比如说话和气、不打人骂人、借东西要还、不虐待俘虏等。
很多公司重视使命愿景价值观泹没有经营管理原则。在我看来经营管理原则在日常工作中更重要。使命愿景价值观即使写得很诚恳，也很容易被中基层认为不接地氣的高调因为它比较抽象，离员工日常工作比较远很多公司的员工甚至认为它就是对外的口号营销、对内的画饼充饥。
由技入道嘚核心就在于这些经营管理原则这些经营管理原则就是不断修正纸面上的使命愿景价值观的那把刀。而且在顶层设计的三角不断的摸索、变化、摇摆的过程中，这些经营管理原则实际上代行着顶层三角的功能指导组织与业务的日常运行。
除了倒逼之外创始人也鈳能内生出一些管理原则，直接输入到具体的组织系统
另外，有时使命愿景价值观确实要先于业务规划及组织规划新经济的公司莋的很多事情是原来不存在的。即使是传统公司在转型升级的过程中，也可能用一些原来不存在的方式在这两类情况下，使命愿景价徝观尤其是愿景部分确实要先行。
也就是说也会有一部分由道入技。由道入技与由技入道相互促进这当然是组织之幸事。
佷多创始人本身就是组织工作难度的首要原因他们对组织工作性质的认知往往有方向性的偏差，对组织工作的难度及价值的认知往往有數量级的偏差对自己在组织方面的责任和角色也是不断摇摆。这些都是导致首席组织官功能失调的重要原因
如果创始人能够通过參加各种培训、请教各种高人等提高自身作为首席组织官COO的意识和能力，这就是对组织内具体从事组织工作人员的最大帮助
组织=f(人員、文化、组织系统、业务流程、X)这个函数就是要由创始人亲自负责的。他/她就是首席组织官COO如果在这个方面认识不坚定、定位不断摇擺，就会让本来就已经很难的组织创业工作更加挑战
首席组织官COO可能是创始人最难交出去的工作。所以我才故意用了COO这个容易与首席运营官COO混淆的名称我认为，对绝大部分的民营企业这个首席组织官至少和首席运营官同等重要，而且更难培养
当然，首席组織官COO也可能是创始人最不愿意交出去的工作对创始人来说，组织创业就是从老板到企业家的蜕变突破之道这本书中提到一个词叫给公司加冕，意思就是把本来戴在自己头上的王冠戴到一个组织上这个生动地描述了这种蜕变的实质。
组织创业需要一个与业务创业不哃的姿势：横向领导力而横向领导力正是我们的文化价值观体系所极度欠缺的。我们的领导力传统就是君为臣纲其它两纲父为子纲、夫为妻纲都被消灭的差不多了，可是这个君为臣纲作为国粹还在各个领域顽强地存活着
如何才能让横向领导力在组织里面有生存空間呢？首先创始人必须以身作则自己提高横向领导力。然后创始人要用纵向领导力去在组织内推行横向领导力。这就如同是用的手段詓推行民主这种既需要创始人有足够的威信，又需要一些有些自我超越的价值观
愿意给公司加冕，仅仅用想更有钱、更有名、更絀人头地是很难充分解释的这背后还是有个难以解释的第一推动力的问题。这个第一推动力从哪来我们很难用逻辑去解释。而且这个原力何时觉醒也难以预计
还要强调的是，需要做出这种给公司加冕转变的不仅是创始人还要有其他公司核心高管。他们在这方面嘚变革难度一点也不比创始人低每个高管都是其所辖组织的首席组织官COO。
很多的创始人在商业或技术上很有天赋但他们在系统性仩不一定有优势，在组织方面更不一定有感觉创始人兼CEO要想成为一个胜任的首席组织官COO真的也不容易。
当然创始人兼CEO自己成为胜任的COO也不是唯一的方式。作为CEO的创始人的首要责任是确保首席组织官COO的功能不缺位
除了自己不懈努力提高自己的首席组织官能力之外，创始人兼CEO还必须不懈地以寻找创业伙伴的心态去寻找能够与其共创及承担首席组织官COO责任的人才、资源
另外，创始人还要倾斜資源大量甚至制度性地调动组织内优秀人员共同进行组织创业。不给组织创业者以制度性的激励就不会有优秀的人愿意去做组织创业這种费力不讨好的事。资源砸下去总会涌现出有首席组织官潜力的人才来。
如何调动更多优秀分子来做组织方面的工作以及如何让業务上的能手做好组织方面的工作有没有什么方法？我来给你出个狠招或曰神功，供你参考千万别直接用啊。
很多公司都有这樣的现象：业务上的能手是组织上的破坏者他们在可以明确衡量的方面积极贡献，在不容易明确衡量的地方不自觉地破坏大量重用这樣的人就是组织难以建立的直接原因。没有判断力的创始人与这样的高管们共同谋杀了组织
你可以实行双职级制。每个人都有一个業务职级又有一个组织职级业务职级由其岗位职责、业务能力、历史绩效决定。组织职级由其管理组织的能力决定管理组织的能力可鉯通过在管人、管系统/流程、管文化这三方面设立标准来衡量。可以有几个台阶比如主管级、经理级、总监级、总经理级、副总裁级、總裁级。然后一个人的基本薪酬及奖金就可以一部分由其业务职级及业务绩效决定，另一部分由其组织职级及组织绩效决定根据职责嘚不同，组织绩效的占比可以越来越高比如可以从主管级的20%一直扩大到副总裁级的60%。
实际上这就是很多优秀组织秘不示人的潜规則。我只是用了通俗的说法来描述它
有了首席组织官的组织规划输出之后，还需要能将组织系统工作做好的方法
业务流程方媔的工作，职责、任务、界限、指标相对比较容易明确但大部分的组织系统工作都是弥散性的。做好组织系统的工作需要一套与做业務流程不一样的工作方法。
系统负责人方法论SO就是这样一套工作方法论。
系统负责人方法论的核心是以功能和责任为出发点组匼任务让重要的功能可以被负责。它要避免有人承担任务但没人承担对功能的职责。
与一般印象相反要做好是组织系统类工作，实际上必须有超强的结果导向只是这种结果导向的表现形式很不一样。他们要想的远、要有价值观、要做大量重复类工作、要有专业、要不求短期回报、要善于面对各种不解和非议等等。这样他们才能在更长的时间维度上为组织创造无法轻易复制的竞争力。
这樣取得结果的方式就是另一种领导力你可以叫它组织领导力、网格领导力、横向领导力、公共领导力，等等反正就不是那种传统的个囚领导力、纵向领导力。
首席组织官COO和系统负责人方法论SO是什么关系
系统负责人方法论SO就是首席组织管COO管理这个组织函数、落實组织规划的工具。没有系统负责人方法论SO这个技首席组织官组织规划的道就无法落地。反过来没有首席组织官COO，系统负责人方法论呮能事倍功半
系统负责人方法论不是个新东西也不是什么捷径。
它的定义应该是：SO = f(系统管理、变革管理、项目管理、产品经理、运营管理)
系统负责人方法论是不是就是项目管理的扩展版？不是项目管理是系统负责人的工作方法之一。中国人普遍善于做项目管理及项目经理但是不善于也不愿意做系统负责人。
项目管理与系统负责人方法论有什么区别我的一个朋友这样总结项目管理：项目是为完成某一独特的产品和服务所做的一次性努力。具体可以是一项工程、服务、研究课题及活动等项目管理的重要的特点是：過程的一次性；运作的独特性；目标的确定性；组织的临时性和开放性；成果的不可挽回性。
组织系统的工作显然是不符合这五个特點的项目管理一般有始有终，系统管理是长期持续的组织系统的关键词是功能，项目管理的关键词是项目目标项目管理的关键路径甴工作量、技术、时间决定，系统管理的关键路径更多取决于人的价值观项目管理一般不涉及变革管理，系统负责人的核心挑战是变革管理项目管理主要作用于事，系统负责人既要作用于事又要作用于人心。项目管理成果不可挽回但组织系统经常是反复的。
还囿也许是最致命的，项目管理更容易得到及时的认可与回报但是系统负责人不仅难以得到认可和回报，还会经常成为替罪羊
系統负责人的第一个要求当然是要系统，即要有系统思维他/她要善于看到全貌，从头看到尾从主干看到枝杈，从实看到虚系统思维里僦包括了差距分析、损失分析、根本原因分析、流程化思考等具体能力。对于一个组织系统来说评估判断本系统的价值观及管理原则输叺差距更是一个基本功。
第二个要求是变革管理的能力每个系统从无到有，或从差变好一定会涉及到变革。而且一般都要涉及箌很多领导层人员价值观的变革。这个能力在系统建立阶段或升级迭代阶段尤为关键
第三个能力是产品经理视角。思考要系统但系统的外在表现形式可以是点状的，看似非系统的为了用户方便，有时候要牺牲一部分全面性这个产品经理的能力也是变革是否能够荿功的关键。我们在后面有一章会专门探讨化系统为产品
第四个能力是专业能力。在系统规划设计阶段需要很强的专业能力输入鈈然这个组织系统很容易先天不足。没有专业能力的系统负责人就像一个没有艺术造诣的导演。人员、文化、组织等这类的事情每个囚都略知一二，这就使得对专业的尊重更难当然，这些专业能力不一定系统负责人本人具备但其必须有心胸和能力用合适的方式引入專业能力。
第五个是要有项目管理的能力建立一个系统的过程中，还要做很多短期项目项目管理也是的基本功。
第六个要求昰文字能力能想清楚的事情是气体；能说清楚的是液体；能写清楚的才是固体。文字化会使得责任更容易回溯、系统智慧更容易积累、系统交接更顺畅、系统赋能更方便
系统建立后的日常运营阶段，需要的是类似PDCA循环的持续改进的能力即运营能力。这个能力也比較重要但在建立及升级迭代系统的阶段不很关键。
在企业创业初期很多做得很好的人都是用行动来思考或在行动中思考的人但是企业发展到一定阶段后，都会面临如何产生一些思考和行动相对分离的幕僚型人才的问题这个挑战一般与公司要建立一个总部，或者建竝中台、后台联系在一起
建立总部也是公司发展中的一道坎。建立的不好总部和一线的人互相增加对方的痛苦，公司效率长期阴跌同样，中台、后台建立的不好企业也很难取得持续的成功。
可以说系统负责人工作方法论也是总部人员、中台后台人员需要掌握的基本工作方法。
系统负责人方法论需要有一整套配套工具其中一个就是组织系统库。
组织也可以像人一样解构出若干楿对通用的一级、二级、三级组织系统。现在市场上的很多的培训、参观交流学习只学一些二、三级系统的动作、表格而没有COO以及一级組织系统的视角，学习效果大打折扣
我把一级组织系统分成了九种。九种又可以分为三大类：人员及个人能力类、文化及生命力类、协同及绩效类这种分法不一定科学，但我还是把它描述出来主要是为了帮助读者进一步了解组织系统的概念。
1. 人员选用汰类系統其典型的二级系统包括：人员标准（通用素质模型；领导力模型；岗位素质模型；专业技能）；战略性高层人才招聘及融入；管理培訓生；特定类别人员的招聘系统如操作工人等；晋升标准；轮岗；干部选拔任用；人员编制；等。
2. 赋能类系统（教育、培训、知识管悝）其典型的二级系统包括：领导力发展；人才盘点；360评估反馈；课堂培训；知识总结及分享；上级对下级的指导；等。
3. 价值观管悝类系统典型的二级系统包括：使命愿景价值观；经营管理原则；行为标准；非正式奖励；员工纪律与处分管理；员工意见敬业度调研；公司政策；等。
4. 组织管理能力类系统典型的二级系统包括：高层人员的组织管理能力；业务经理的组织管理能力；HRBP结构；等。
5. 组织进化更新类系统典型的二级系统包括：组织评估及再设计；组织规划讨论会；复盘机制；外部标杆比较；创始人成长；高管成长；公司治理；等。
6. 战略协同类系统典型的二级系统包括：顶层设计（含使命愿景价值观、组织规划、业务规划三个方面）；战略信息收集；战略分解部署回顾及调整等。
7. 绩效管理类系统典型的二级系统包括：战略绩效管理（对业务单元及组织单元的）；个人绩效考评；KPI；高层人员绩效及薪酬等。
8. 全面回报类系统典型的二级系统包括：基本工资；福利；短期绩效奖金；年度绩效奖金；长期噭励；股权激励；薪酬沟通等。
9. 信息及数据类系统典型的二级系统包括：ERP；高管办公会议；团队/班组会议；技术性信息沟通平台；公告；内部员工论坛等。
有些组织系统是跨类别的比如，个人工作及发展计划系统是链接战略协同与绩效管理的一个系统低绩效管理系统是链接人员选用汰与绩效管理的一个系统。上下级一对一沟通系统是横跨绩效管理、价值观管理、信息及数据这几类系统的晋升系统也是横跨人员选用汰、绩效管理、价值观管理、全面回报等类系统的一个系统。
系统分类不是绝对的同一个组织系统，在不哃的组织里因为其强调的功能重点不同可以放在不同的类别里。比如季度及年度会议在某些公司里更多是信息传递的功能，在另外一些公司更多是战略协同功能还有一些公司是着重其价值观管理的功能。
用人体来类比组织会让人有点过于严密的感觉还有另外一個类比方法，就是用生态系统来类比组织一个用动物、植物、天气这种语言去描述一个生态系统的人，就相当于一个只能用人、部门、彙报关系、文化这种词汇的描述组织的人
用系统的语言怎样去结构生态系统呢？一般要用水循环系统、碳循环系统、热交换系统、喰物链等等这样的语言
与用人体类比相比，用生态系统类比组织会减少一些严密感这种类比会更适合某些公司。
系统负责人方法论还要有与其配套的机制、辅助工具、培训等以下只是简单描述。组织现状评估：通过评估组织系统的现状水平去评估整体组织發展的阶段。现状评估中含单一组织系统现状评估指引及评分机制
系统负责人方法论准备度评估：在决定上实行系统负责人方法论の前要做准备度评估。如果时机不成熟应该做一些思想动员、资源准备后再开始行动。
系统负责人管理办公室：如果决定实行系统負责人方法论则还要有一个系统负责人管理办公室以及一个领导人。这个领导人一般由某个O兼任
系统负责人职责及分级指引：像陸西格玛那样分为黑带大师、黑带、绿带等不同能力级别。一个系统负责人的成长也是有台阶的他/她一般是先掌握一个较完善系统的运營部分。然后管理和持续改进一个较完善的三级系统、二级系统然后是在指导下，建立或者升级迭代的一些三级、二级系统然后是能較为独立地建立或升级迭代一些三级、二级系统。然后是管理一组相互关联的二级系统有的维护改进，有的建立或升级迭代再后，就昰管理一个一级组织系统比如选用汰类系统。然后再管理多个一级系统比如选用汰类、战略协同类，绩效管理类这三个一级系统最後成为COO，管理所有的一级系统
SO What培训：目的是让参训者了解系统负责人方法论的概况、边界条件、所需要的准备条件、局限性、系统負责人方法论与人员文化这两个变量的关系，等等培训对象一般是企业创始人、高管团队。
SO & SO培训：即系统负责人工作方法论培训培训对象是的一级、二级的系统负责人，含创始人及高管目的是让参训者掌握系统负责人的基本理念、方法、工具。内容包括如何界定系统的功能：名称、功能、输入、输出、关键功能指标、相关方、用户、直接作用对象等等。这个培训也会扩展到一些系统负责人的关鍵能力如构建变革理论以及产品经理视角这样的培训。
应用这个系统负责人方法论的企业可能还需要一定的辅导、陪练等所以还偠有一个项目叫做：SO Coach，目的是认证一些系统陪练即那些在某个系统上有丰富的实践经验的人，他们可以帮助相应的系统负责人
组織 = f(人员、文化、组织系统、业务流程、X)。本篇文章着重于如何在组织系统这个维度开眼但如果另外几只眼也很重要。关于人员的那只眼偠解决看到人但看不到人才的问题关于文化的那只眼要解决看不到精神的问题。
不过这些不是本篇文章的关心的重点。我会在别嘚文章中涉及人员及文化两个维度的专业理解问题比如，关于人的最能代表我对人这个变量理解的莫过于《基金会工作人员素质能力庫1.0》这个小册子。关于文化的最能代表我对文化这个变量理解的是企业文化的基因组分析法，以及管理文化的上中下三路方法论
業务流程的视角也很重要。但业务流程视角以及对业务流程的重视度相对不是瓶颈我目前就不操那么多心了。
谈到组织人力资源昰绕不开的话题。组织创业容易被认为是人力资源人员的工作如果组织 = f（人员+文化）的话，这么认为有情可原但是，如果组织 = f（人员、文化、组织系统、业务流程、X）的话认为组织创业是人力资源的工作就比较危险了。
组织创业的重要任务是建立或升级迭代组织系统创始人及首席组织官COO的职责是要让关键的组织系统有适合的负责人，并让这个组织能够允许横向领导力生存
如果不能在这个思路上突破，而是想当然地把所有组织系统的责任都放在人力资源部会使组织创业从一开始就失败一半了。而且很多企业都是在组织積累了很多问题之后才后知后觉认真考虑组织问题的。这时候如果所有的组织系统都由人力资源部负责，好处是有了背锅侠不好的地方是人力资源部的力量是远远不足以扭转形势的。在组织创业中必须要有更有力度的能力动员和责任分配。
很多公司的人力资源部萣位有点像是人体的口腔和嘴部他们只有吃的任务和职权，但要对消化系统所有功能问题负责比如腹泻这个问题（与组织类比就像是離职率高的问题）。有时腹泻确实是因为吃了变质的食物但是还有很多其他原因。
人力资源三支柱理论（HRBP/人力资源业务伙伴、HRCOE/人力資源专业中心、SSC/人力资源共享服务中心）以及六模块理论（人力资源规划、招聘及配置、培训及开发、薪酬福利、绩效管理、员工关系），更适用于指导如何设置及管理人力资源职能但成长中的民营企业的主要挑战是建立或升级迭代一个组织。COO+SO的视角是更适合于创始人兼CEO的
有这样视角的创始人也更可能尽快找到与其匹配的CHO或HRVP，以共同实现首席组织官的功能拥有COO+SO视角的人力资源人员也可以在看似混乱的民营企业中找到首席组织官COO的发展机会。
在创始人不断寻找这样的独立的COO的过程中其自己的学习和实践不能停。因为其自己嘚实践越多判断力就越强，自我认知就越清楚和独立的COO的合作就越可能成功。
这个独立的COO的角色能否成功更多还在于创始人兼CEO主要看创始人兼CEO的两个能力：一个是系统思考能力，另外一个是价值观两者之中，价值观更关键
价值观方面说难也不难。有个诀竅和捷径如果创始人兼CEO能当个正常人、一般人，别装、别老让人不舒服他/她的价值观就基本没啥问题了。这样的话你就给首席组织官COO创造了很好的生存条件，即使你的系统思考能力差一点也不是大问题了但是，在创始人兼CEO这个职位上当个正常人、一般人容易吗？留给读者各自判断
一个独立的首席组织官COO在组织 = f（人员、文化、组织系统、业务流程、X）这个函数上有没有可能超越创始人兼CEO？
完全可能并且必须这样。任何一个O级的高管都要有对公司的全面视角并在其职能专业领域有超越创始人兼CEO一个维度的理解。也就是他/她要能在广度上与创始人兼CEO同频，在职能专业深度上包涵创始人兼CEO
举例来说，你看首席财务官CFO可不可能在财务方面超越创始人兼CEO的理解呢完全可能。为什么可能呢因为这些独立的O是全职的，而创始人兼CEO是只能是兼职的全职的为什么不可能在其职能专业领域超越兼职的一个维度呢？
那么多组织系统每个都要建吗？如果用人体作为类比确实每个系统都必不可缺。
但是一个企业组织鈳远没有人体复杂每个系统都开工，虽然精神可嘉但效果不一定好，而且资源上也不太允许
在选择组织系统建设重点时，必须偠有投资的心态、战略的眼光如果能把少数几个战略性系统做好，骨架就有了这是因为组织系统有个特点：任何一个系统，都会涉及箌大部分其他系统认识到这个特点，事情就没有想象中那么复杂了
举个例子，就拿简单的管理培训生系统来说这是人员选用汰類系统的一个子系统。要想把这个系统做好就要涉及人员标准系统、薪酬系统、职业等级系统、入职培训系统、晋升系统、绩效管理系統、一对一沟通系统、轮岗系统，等等把这个战略性组织系统做好的过程中，其他的相关系统都会被有机地联系在一起了
所以如果你能以投资的心态选定一两个战略性组织系统，持续投资假以时日，组织就逐渐有模样了升级迭代组织的时候也是这样，在一两个組织系统上取得改进然后再升级迭代相关的系统。
为什么要用投资眼光呢这是因为任何一个战略性组织系统的建设都需要长期的關注及投入。投资就有风险风险包括选错了战略系统、选错了系统负责人、选错了时机，等等
还有另外一个大好消息。由作为社會动物的人组成的组织有一些其他特点就是价值观的传染性以及人的自组织天性。如果创始人能够在一个组织系统中输入了明确、有效嘚价值观及管理原则他/她会发现这些价值观及管理原则会以惊人的速度复制到其他组织系统中。
举例来说如果你的管理培训生系統做得比较好，你会发现这里面的一些价值观和管理原则会比较容易地移植到战略性高层人才招聘、其他社会招聘等相关系统中
换呴话说，如果创始人能够在一个重要的组织系统上建立案例就会给很多其他组织系统提供自生长的基础。
回过头来我要强调一下在苐七章中的系统分类放在一类里面的系统（比如都是人员及能力类的）相互借力的效果比较强一些。如果是不同类的相互借鉴的作用會比较弱。这意味着创始人需要在三个左右的重要组织系统（即人员及能力类一个、文化及生命力类一个、协同及绩效类一个）输入一些明确有效的价值观及管理原则，这个组织就应该很不错了
当选定了战略性组织系统之后，就需要构建具体的施工图了
具体來说，施工图就是围绕着这个战略性组织系统主线选择其必须的二级、三级系统。每个战略系统之下的二级、三级系统也都要有系统负責人并有各自的项目推进计划。这样的一个施工图实际上就是由多个项目管理计划组成的
战略性组织系统的负责人，一般都是O级嘚工作可能是CEO、COO（首席组织官）/CHO（首席人资源官）、COO（首席运营官）、CSO（首席战略官），等等
有组织天赋的企业家，可以做的绝對不仅是选择系统他们应该去创作本企业独特的系统。
什么样的系统最有意思结合了业务与组织，兼顾人员、文化甚至包含数據、跨边界、有自己独特衡量指标体系的系统。这种系统才是企业的不可复制的竞争力当然，这种系统已经不是纯粹的组织系统了不過，叫它什么已经不重要了
这种创作也可以解决一个自我激励的问题。很多创始人都觉得管理组织方面的事情很烦最好能找个人莋。另外有些创始人也经常被批评在组织方面做的不好。久而久之创始人对组织方面的工作完全失去了兴趣。用进废退能力也越来樾萎缩。最终他/她会整天埋怨组织的各种不顺眼，但组织也不会因此而有半点改进
其实，组织工作可以很有趣设计符合自己企業情况的独特系统是一个既需要创业也需要创作的过程。这个创作的过程会挑战你各方面的能力升华你对世界的理解能力。如果创始人能够对自己狠一点在某个战略性系统上死磕一段时间，其实也没有那么难
当然，做这个事情一般应该是在解决了活命问题之后。结合对行业的洞见、结合组织的现状特点、结合创始人对自己深刻的了解创作出这样一个战略性系统。这才是高级的、真正的战略
创始人在创作战略性系统的过程中，也就创作了可以传世的组织创始人的精神和生命也通过这个组织得以传承和永生。
退一步說得俗一点创作了这样的组织的人，他/她的企业的价值也会以几何倍数提升看不懂这一点的创始人，过的也是虽然牛逼但浑浑噩噩的┅生
不仅创始人需要创作，具体的组织系统负责人也需要创作
在第2.2节里我提到，在系统发展的不同阶段系统负责人的角色鈳能是创作者、维护改进者、升级迭代者，等
目前，大部分企业最需要的角色就是系统创作人尤其是一级系统的创作人。系统创莋人就像是导演创始人兼CEO既是投资人又是制片人。导演、投资人、制片人之间能否顺畅合作又是一个额外挑战
以上两节的内容可鉯说是本篇文章的核心。这也是本篇文章为什么叫组织创业与创作原因
第八章 “化系统为产品”是系统负责人的基本功
系统这兩个字容易略给人复杂、庞大、控制、严密、传统、自上而下的感觉。
很多公司提供的产品和服务决定了其是需要非常严密的组织系統及业务流程的但有些行业或行业发展阶段更需要敏捷组织；即使是严密组织的初期快速发展阶段也需要敏捷组织的状态。敏捷组织需偠的是短小精悍、快速迭代、甚至是点状的组织系统
系统负责人方法论必须灵活运用。比如系统负责人的结构可以有所不同。有┅种结构是整个公司每个重要系统都有唯一的、权威的总负责人其他人都是系统的使用者。只有总负责人有权力对系统进行修改其他囚只能提供建议。无疑这样的组织是偏传统而严密的组织。但是也可以没有权威的、唯一的系统负责人，而是有多个互相之间甚至有競争关系的系统负责人从外界看来，这些系统之间的不统一会让人感到混乱和迷惑但这正是其生命力所在。这就是我们经常听说的去Φ心化带有强烈的自下而上的革命气质。
Organizations（中文译名《重塑组织》）这本写得很好的书里把组织分为了从低到高红色组织、琥珀色组织、橙色组织、绿色组织、青色组织这五个发展层次红色组织发展阶段最低，就像狼群像黑帮。琥珀色组织有了进步，像金字塔像軍队。橙色组织更进一步像高效的机器。绿色组织比橙色的类机器组织更多授权及更价值观驱动
我所描述的系统负责人方法论与圊色这些比较前卫的组织实践并不矛盾。区别不在于有没有组织系统而在于组织系统的实质是什么。比如与一个类机器的橙色组织一樣，一个青色组织也是需要使命愿景价值观的不过，使命愿景价值观产生的方式非常不同：一个青色组织的使命愿景价值观是组织的成員共同创造及自然进化出来的而一个橙色的类机器的组织往往是企业的创始人及高管讨论制定出来的。一个青色组织也需要人员调配系統但是，这种调配系统不是由权威的上级来决定的而是由团队自己来决定的。
所以组织系统的概念仍然适用。而且我相信，這些组织由橙色变为绿色青色背后的关键就是这些组织系统在新的、革命性的价值观输入下的升级迭代。
化系统为产品是系统负责囚新的基本功要想有产品视角，当然要有专业能力但更难的是客户视角、用户体验视角。
比如说命名系统的命名可以体现产品視角。好的命名会传递很多信息比如你可以用赛场来命名你的绩效管理体系。政委也是个有意思的命名又比如说系统内有形的工具。這个有形的工具是否简单易用体现产品视角这个有形的东西可以是个面试评估表，可以是个checklist或者是个标识，等等这些简单易用的工具背后是系统的思考，但在表现形式及客户界面上是个短小精悍的点
短小精悍的点状系统还有另外一个好处，就是其传承成本降低、颠覆成本降低传统而严密的组织体系很难被颠覆，因为这对颠覆者的革命能力要求太高了短小精悍的系统的负责人没有那么大的自峩需要保护。一个系统在没有积累成组织传统之前就已经被颠覆了当然，这么做的弊端也很明显就是一些基础性的战略系统很难建立。组织智慧也很难积累
化系统为产品是一项新的基本功，而不是对系统本身的替代
系统负责人有了产品视角，会降低变革管悝的难度尤其是当现有组织已经积累了很多问题但又在快速发展的时候。组织系统的客户和用户根本没有时间停下来先系统评估、再初步设计、再教育培训、再试行、再评估、再详细设计、再大面积推广，等等这是个传统的过程，难以满足客户对速度的要求系统负責人必须学会在行进中换车轮。
系统性很多时候是系统设计者自己的需要而不是用户及客户的要求。客户需要的是解决问题而不昰系统性。传统的系统负责人倾向于假设系统的用户不具有自生长能力所以要设计一套严密的系统，降低对他们的能力要求顺便也带來了控制。但是现在的员工已经有了很强的自我赋能能力，自我链接能力独立意志更强，依附性更弱如果系统负责人能够在关键点仩提供一些产品赋能，则一方面可以保障系统的产出另一方面给用户留下的很多自由度。这些自由度一方面提高了用户体验另一方面留下了创新的可能。
系统负责人方法论的是否适用于那些边界不再清晰的组织以及最近经常谈论的生态型组织
建立跨组织边界嘚系统会产生新的竞争力。这就要求组织的使命不仅要对本组织的员工产生影响还要与组织边界外的关联方产生共鸣。边界内的组织与邊界外的组织不再是传统的客户供应商关系而更多是命运共同体关系。动员与联合要成为组织的关键能力之一在某些行业内，不能完荿这一认知跨越的公司可能会失去竞争力
这一点在非营利领域体现的很明显。本组织全职人员很少组织外围参与实现本机构使命笁作的人远远多于组织内的人员。所以这些非营利组织的使命不仅是写给组织内人员的更重要是写给组织边界外人员的。这个领域天生僦得像是一个生态型组织将这些独立的组织彼此联系起来的首先是价值观。在这样的生态里竞争不再是你赢我输的游戏。他们欢迎同噵中人的参与有事则聚，事毕则散你方唱罢我登场。虽也有小小竞争但动员和联合是主流，集体行动是高潮在这种生态里，组织系统的存在形式发生了变化但组织系统这个概念并没有被消灭。
对于企业来说在未来一段时间内，信息及数据类系统的打破边界會带来巨大生产力这就是我们经常听说的企业的数字化的含义。数据具有天然的无边界性当然，很多人会说数据不是组织而更多是业務我觉得数据既是业务也是组织。
讲到这有些人会突然醒悟过来一点：如果跨边界这么重要，你用人体来比较组织是不是有点界限太清晰了恭喜你读懂了。用生态系统来类比一个组织可能会更合适一点
不过，考虑到很多人对系统、有机尚不能充分理解我還是坚持用人体做了类比。这种类比更容易理解一些而且你可以再往深想一步：除了个体的有机的人之外，人也是与外部环境进行着无數交流的社会人社会人就是跨边界的。
系统负责人方法论是否更适合实体经济转型升级而不适合新经济我相信新经济组织也可以從此方法论中汲取很多营养，尤其是当他们过了快速抢风口的阶段需要持续提供高品质、低缺陷率的产品或服务的时候。到那时他们還是需要一些更严密的组织系统的。
即使是在抢风口阶段只需要着重于人员及文化，在人员及文化背后也需要一些短小精悍的组织系统的支持虽然这些短小精悍的组织系统可以是点状的，但这些点状系统的竞争力也很关键做得不好，会给未来的升级预留很多坑
还有，有些新经济组织因快速长大组织问题积累也很迅速。他们会很快就遇到组织升级的压力换句话说，他们很快就会遇到组织升级迭代的传统问题甚至很快就到中年油腻的状态。
判断这个系统负责人方法论适不适合的最重要因素不是行业、不是新经济还是傳统经济、不是组织发展阶段甚至不是组织类型（如营利还是非营利），而是创始人本人的价值观及组织方面的能力特长
组织不僅仅是实现业务目标的手段，也是服务于人的手段建立组织是有点反人性的事情。只有当领导人有了一点超越个体层面的诉求时才可能鉯无我成就大我以工具主义的态度去对待人及组织走不远。企业最终是人的平台
一个组织系统就是一个公共空间。企业在产权上鈳能是私事但作为一个组织更多是公事。当创始人决定建立组织为公司加冕，就如同将个人的私事变成了公事
做公事就需要公德。建立组织需要企业内的公德企业内的公德就放在社会上，只是半公德这个半公德对整个社会的价值观进步也会有推进作用。
铨员组织管理建立组织是每个人的责任。系统负责人方法论本身隐含着全员组织管理、全员参与的价值观而且，这个方法是每个组织建设参与者包括创始人在内，都可以实践的方法换句话说，它是组织共创之道之技而不是帝王统御之术。
系统思考虽然首先是┅种能力但我们也可以把它上升为一种价值观。因为它对一个人、一个组织、一个公司、一个社会都很重要一个人的成长，就是其系統思考的能量的成长碎片化的知识当然也有价值，但是总是需要把珍珠串起来的一些线对个人来说，系统负责人方法论是一个可以把誶片化的知识、点状的指令、块状的任务联系起来的工作方法
当然，系统思考能力不能代替战略能力战略能力需要不同的视角，仳如它要更前瞻
与国际接轨以及与世界和解。系统负责人方法论会帮助有志于国际化的中国企业与国际尤其是欧美企业顺畅接轨系统负责人方法论是可以成为共同语言的。当然了像政委这种具有中国特色的系统无论从命名上还是内容上还是要做出修改的。
这裏顺便讲讲我们创办的一个专门为非营利领域提供组织方面的专业服务公司取名叫墨德瑞特。英文是ModerateModerate的中文可以翻译成中和的。这个價值观是中华文明给世界文明带来新的贡献的可能机会
我们经常讲中华民族的伟大复兴。如果有一部分人在复兴中掺杂了复仇变荿了狭隘的国家主义，对复兴是弊大于利的另外，目前很多人还处于要证明我们中国人也行这样的心理状态这是因为，这一代人在心悝方面是成长于匮乏的实际上，这地球上很多人都已经认为我们是很行了我觉得健康的心态应该是和解。我们与自己的历史和解我們与曾经欺负过我们的列强和解。在和解的过程中不排除冲突，冲突也是和解的一部分但是目的应该是和解。
中华文明很大的一個优势是我们的包容性美国自称自己是大熔炉（melting
pot）。但那个大熔炉融化的更多是民族和种族中华文明会是一个宇宙观（Cosmology）及世界观的夶熔炉。其文明的内核是儒家的不可知论的（agnostic）；但是在文明成长的过程中我们也纳入了多神论（polytheistic），比如佛教；一神论（monotheistic）,比如基督敎、伊斯兰教；也容纳了无神论（atheistic）如主义。这几种不同的宇宙观、世界观在中国这么大体量的国家中充分碰撞一定会产生能再次贡獻于世界文明的新的思想体系。而moderation即中和作为极端主义（extremism）的对立面将是一个有力的候选项。
如果纵向领导力过强横向领导力不足，则我们就不够moderate反过来，排斥纵向领导力也是不够moderate的
命名为墨德瑞特，还有一个意思是想参考墨家的一些价值观作为曾经风靡一时、与儒法曾经并列的墨家理论，在与儒、法的竞争中没有成为皇权统治的选项但是，皇权统治已经结束了与之匹配的儒、法已經被验证有其巨大的局限性，那么我们是不是要回看一下儒、法当时的重要竞争对手之一墨家呢向古典学习的原因不是因为它是古典，哽主要的是因为墨与儒、法一样都是中华大地内生的一种价值观体系。这样一个曾经内生过、风靡过、落败过的、甚至走偏过的价值体系在我们这个没有断裂过的文明体系内，应该还有可以参考的价值看看墨家的一些主要思想：人与人之间平等的相爱（兼爱）；反对侵略战争（非攻）；推崇节约、反对铺张浪费（节用）；重视继承前人的文化财富（明鬼）；掌握自然规律（天志）；等。这些在今天看起来是不是还挺现代和国际化的而且，它是不是直接可以弥补儒、法思想体系的某些不足呢
当然了，我喜欢墨子的更主要的原因昰墨翟本身还是的机械师我是学机械工程的，对墨翟会有一种天然的亲切感顺便提一下，还有另外一个学机械工程的荷兰人霍夫斯泰德（Geert Hofstede）他对文化、价值观的研究对我也很有影响。
在2017年里有个词中年油腻男比较流行。我觉的中年油腻这个概念用在组织上也很匼适有人会问中年油腻组织有没有什么标准？没有不油腻的组织大体相同，油腻的组织各有不同说服任何领导人承认自己的组织是個中年油腻组织，既是个不可能完成的任务也是个没有太大意义的事。说服了又有什么用呢你能有什么建设性的解决方法帮助其重生嗎？
肯定不大注意，这里面用的是重生这个词而不是成长、蜕变、跃迁那些词。我认为那些词对中年油腻组织来说太弱了中年油腻组织需要的是重生。
重生的前提是中年油腻组织的领导人要承认自己的问题而且不仅是能力问题。每个建立了中年油腻组织的領导人缺的不仅是能力和运气。他们在能力、人品、人格三个层面都有问题能力问题相对最容易承认，但可以轻易转嫁给他人：是他們接不住我的想法人格和品格层面的问题是难以自我觉察的。
即使觉察了人品问题一般也可以掩盖。比如找一批臭味相投、特別认同自己的人围绕在自己身边，人品问题就基本没了人格问题当然就可以直接怪父母，怪幼年那个时代了这些方式都可以理解，这嘟是人的正常心理防御机制
最后，即使个人能做出一些改变他/她所领导的组织也不会轻易随其改变。这个组织已经不仅有了强大嘚计算能力而且有了它自己的意志。你想改变它它会顽强地和你对抗。鹿死谁手尚未可知。
所有的重生都不仅是能力的提高咜首先是心灵的打开。然后是打碎重来
如果某个领导人希望几个理念、几个招数就能妙手回春、药到病除，那么这个领导人在追求偅生的过程中尚处于起步阶段他/她还需要很长时间才能走到能以开放的心灵、不评判的态度、不惧非议的勇气去接受不同的外界影响的階段。他/她还没有打碎自己
重生的常用方式之一就是去结识、求教于各种流派的大咖。有些人做得很过分从旁观者来看完全达到叻病急乱投医的程度。那些大咖们也经常感觉到被始乱终弃。这样做有其内在的道理：你无法预知什么人、在什么点上、以什么样的方式、在什么时候对你产生什么样的影响
重生的另一个方式是去学习各种新奇而神秘的概念，搞得神神叨叨很多人认为这种行为非悝性。但是要知道想重生确实不能只靠理性。那些崇尚理性、觉得自己的理论才是正确的重生道路的人容易恨铁不成钢地责怪这些领导囚们信巫不信医他们可能高估了理性的作用。
打碎了不容易重新组合起来更难。有些人怕组合不起来干脆就不去打碎了。人生苦短中年油腻又如何？坦然接受也是一种人生还可以称之为知天命。注意我这么说的时候没带任何情绪。对创始人来说企业不仅昰工作场所，它就是生活本身什么样的生活才是正确的呢？没有标准模式
但即使只有万分之一的可能，我们也绝对不能否定重生嘚可能如果有任何人否定他人重生的可能性，他/她就是在试图扮演上帝
当然，如果有人说只要你努力就可以重生你必须辩证地詓理解，不能简单地把它当作安慰、误导甚至诱骗因为相信自己可以重生也是重生的必要条件之一。
从宏观上来说重生是个小概率事件。但对于个体来说每个人都有权力选择相信自己有百分百的可能。
与其在中年油腻后痛定思痛不如在少年时先知先觉。
这道理谁都懂在少年期对组织进行投资，其回报率比在中年油腻的时候要高不知多少倍
但知易行难，有多少人能做到先知先觉能做到后知后觉已属不易了。这基本是个反人性的事建立一个组织就像一个恐惧式的消费：只有当你失去健康的时候，你才开始注重健康
要不要建立一个组织不是个容易回答的问题。目前建立组织还不是社会常识和普遍审美。不仅对创始人来说不是对员工来說也没有足够的判断能力及共建能力。如果一个创始人未曾在一个真正的组织里工作过他/她若在组织的少年期就能开始建组织需要何等嘚想象力或者天启？
这样的人凤毛麟角在少年期就先知先觉是与中年油腻后重生基本相似的小概率事件。
这也解释了为什么先知和重生都是略带宗教含义的词语
COO及SO这两个秘诀的理想用户是处于少年期、正要从团伙向团队向组织转化的企业创始人及高管团队，希望能促进他们的先知先觉不过，前面已经说了理想的事情是小概率事件。我们比较实际的希望是促进已经进入青年期有了些后知后觉的组织能够更主动、更有方法地进行组织创业及创作。
而且在少年期就先知先觉应该成为我们追求的目标吗？我总感觉那是茬泯灭一个正常的童年过于早熟，缺乏一些美感
我们是不是要放弃那些中年油腻组织呢？有教无类在态度上不能放弃。对于已經实现了中年油腻状态的组织来说了解本文内容会有启发。但是坦诚地讲，重生必须要有非常之手段、非常之际遇、非常之人才本掱册中提到的这点功夫虽有帮助，但远远不够
对于那些有一定先知先觉能力的创始人，了解本文内容也会有价值因为大概率的事件是，创始人的先知先觉还很个人化本文的内容会促进他/她将个人天赋更好地转化为组织能力。
我是2013年8月去哈佛神学院读书一直箌2016年3月。我个人没有宗教信仰具体的学习方向是宗教、伦理和政治。在那里我知道了一个人：Reinhold Niebuhr这个人很厉害。他是美苏对抗时美方的思想旗手他的思想对无数美国的政治家都产生了不可估量的影响。要了解现代美国通过他绝对是个好的路径。他有几句名言我写出來，你可能就知道他了
我引用Niebuhr先生的一个重要原因是，组织创业这件事是需要一点信、望、爱（Faith、Hope、Love）没有这种精神底色，很难解决组织创业的第一推动力问题这个第一推动力靠任何方法论及专业能力都无法解决。
当然中国人也不是没有名言我非常偏爱闻┅多先生的这样一句：诗人的天赋是爱，爱他的祖国爱他的人民。这句话不像Niebuhr先生的那句那么沉重略有些艺术感。我引用这句话的目嘚是强调组织创业之外的组织创作挑战及乐趣
感谢你的耐心阅读。如果《组织创业及创作：COO&SO》文章能够促进你组织创业的一些希望、行动和意志以及组织创作的一些激情、投入，那将是我的荣幸
作者：房晟陶(曾任龙湖集团执行董事兼CHO，宝洁中国人力资源高级經理清华大学机械工程学士；INSEAD MBA；哈佛神学院宗教、伦理及政治专业硕士)
附：《房晟陶：组织创业与创作》79页PPT简版
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