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持股员工离开公司的相关法律法规，保护自己的合法权益，不被侵害，在当今社会，处处要考虑怎么样保护自己，而不是去考虑陷害别人，占别人便宜。
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持股员工离开公司怎么办？
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下载：2积分公司是私人企业，想要进行股份制改革，让员工持股。　　
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　　你想让他们持什么股？如果是干股的话，直接发分红就是。如果是原始股，要签订协议和进行股权登记。
　　楼主的这个问题我也同样存有困惑，可以见我的这个帖子：　　　　作者：他乡的草　回复日期：　16:50:58　　　　3、股份的问题　　　　　　　　前面说了公司的问题，现在说说股份的事　　　　　　　　我看过臭臭爸的帖子，很有同感，开篇部分说到了股份的赠送，我也想过，但我觉得这里面有个法律的问题。现行的公司法或其它法律是如何来约束与保护的？　　　　　　　　例如，我公司的净资产要大于注册资本数字，多年来的未分配利润滚在里面，这样在股份方面怎么处理？我是说，如果每股一元的话，净资产可是远远不止一元啊　　　　　　　　再者，公司每年的增长还是很好的，这些年一直保持在年增长率25%左右。放大来看，如果是一家规范的上市公司，盈利前景是非常好的，甚至说，如果有人收购这个公司，就跟买了一个盈利机器一样（嘿嘿，有些夸大了，但是如果我当经理的话，还是很自信的哦）所以，有无类似市盈率的问题，怎么考虑？　　　　　　　　经常到国外去，拜访我的那些国外供应商，有些是小公司，这些欧洲的小公司并不会因为公司小而产品不好，相反，这些人很固执的坚持着他们对质量的追求和对研发的投入，很多家族生意所欠缺的只是对于海外市场的开拓，他们不想或者没有能力去开拓海外市场．这就是我这种小公司之所以还有生存、发展的空间的理由。有的公司希望我能够参股他们的公司，因为看到中国市场的增长是最好的（这就是我的功劳啊，呵呵），但是具体怎么操作，如何作价，他们也说不清楚，都是交给专业的律师或财务公司打理。　　　　　　　　如果我想赠送或者低价转让一定比例的公司股份给骨干员工，应该怎样才是规范、合法的操作呢？会有哪些后遗症？或说是不利的一面？非常希望有高人来答疑解惑。　　　　　　　　　　　
　　同顶，我也想知道怎么办才好，盼有高人来解答。
　　最近和朋友一直在聊这个话题，感觉这里面的东西很多。先说一下我最近这些感受吧。可能不太准确，希望大家共同探讨一下吧，呵呵呵：）　　对于一个小公司，单从管理上来说，可能就会有有利有弊，利处：可能持股员工的积极性会提高，主人翁意识会加强。工作态度上会有一个转变。尤其是一些中高层管理人员，相对以前老好人的现象就会少很多。毕竟自己的利益也牵涉其中。
弊端：1 可能因为持股比例不同，而造成员工觉得自己的劳动和所得利益不成正比，造成心态不平衡。2 并且员工持股的人数多少，也是一个问题。这个我没有想明白，也不太了解，会有什么问题存在。3 因为是小公司，所以可能股东就是董事，股东和董事可能就是直接的职员，这样公司在做一些决策的时候，会不会有员工因为私愿而做不正确的决定。并且 可能会有一些员工因为人际关系，个人意愿，事先串通好，阻挠一些公司决策。　　　　　　
还有一些问题，至今没有想明白，就是股份制公司，在设定上，如果股东人数在5-10人左右，那么员工的持股比例最好是在多少合适呢？例如说我家，我们家人在公司工作的人是，父亲，兄弟和我。其他的都是员工。那么是要我们三个人加起来的股份大于多少，还是说怎么样呢？
如果说公司聘请了一个总经理来管理公司事物，那么会不会有一些不利因素？这个总经理也有一定比例持股的话，应该多少算合适呢？既不会影响自家的生意，又给了对方一个适度的待遇。
　　没有人吗？
　　我在看呢
　　需要先有个框架 　　首先需要明确员工持股的目的、目标。这和企业业务的性质、目前公司所有者的价值观与关系。　　　　如果是智力人才型企业，持股的员工的比例可以大些。持股比例最多当然是全员持股，所有正式员工都或多或少有股份。有些是企业骨干持股。　　不管拿出多大比例的股份作为员工持股，不管多大比例的员工持股，都应该事先确定一个决定员工持股份额的标准，这个标准应该对所有员工公平，透明，否则就会出现上面所说的员工心态不平衡。决定的因素可以包括员工在公司的累积工作时间（工龄）、所创的业绩、目前的职位级别、职位性质（比如如果某一个部门产在公司业务中角色很重要，比如销售、市场、研发或者生产，那么这方面的人就可以占有更多股份）等。　　 　　　　员工持股还需要做员工股份权限、获股、退股等的设计。法律上，目前的法律并不是非常配套，不过仍然可以采用一些形式来实现。　　　　如果公司有一定规模，建议可以成立一个临时的员工持股改革委员会，由骨干管理层骨干员工以及不同级别的员工代表参加（甚至可以包括目前没有资格获得股份的员工，因为做出来的员工股份对所有员工都是公平的）。不过，一些大的框架，还是需要公司目前的股东自己确定好，比如拿出多大比例的股份作为员工股份。这方面也一些咨询机构、专家。　　　　员工作为股东，不一定需要作为董事。而且，没有股份的员工，也可以作为董事。这取决于希望建立一个什么样的董事会，达到什么功能。　　聘请总经理，不一定要立即给股份，股份奖励可以作为高级管理人员薪酬组合包的一个组成部分，在一定期间达到多少业绩，给多少股份的奖励。　　
　　按企业模式的说法，员工持股是第三模式企业了。　　　　　　　　从人力资源管理走向人能管理 ——企业模式的趋势与人员能力管理　　 　　作者：何道谊 　　　　........　　　　　　企业模式及其趋势　　　　 　　　　　　能力的运用，有一个概念，就是创造价值，也就是结果；结果之后，就是如何分享结果。企业能力的最终目的在于创造价值从而获取收益。简单地说，天然市场经济中企业的原理，是资本和人结合起来成为一个企业，通过为企业的顾客提供产品及服务获取收入，收入扣除企业成本后的利润在资本和人之间进行分配。当然，资本的背后仍然是人，但是以资本的形式出现，同时出资方也可能因效力于企业成为其中的人从而具有双重身份。这里的成本、利润，不是指会计意义上的概念。从法律的角度，企业的拥有者是企业资本的持有者，无论企业盈利与否，企业人员的基本薪酬必需支出，因而在会计上，人是作为成本的；由于企业盈亏风险完全由资本承担，因而利润也为资本所独占。在实践中，根据企业收益决定的员工奖金，实质上是资本和人对企业利润的一种分配。可谓股东出资，员工出力，相依创利，各任其能，按功分配。也就是说，可以以三种典型的观念来看待人员、资本和企业的关系，或者说，人力方和资本方可以以三种典型的模式进行合作：　　　　 　　　　　　第一种模式：企业（资本） + 人员 &------& 顾客（及其他商务关系方）　　　　　　第二种模式：企业（资本 + 人员） &------& 顾客（及其他商务关系方）　　　　　　第三种模式：企业（资本 + 人力折换资本） &------& 顾客（及其他商务关系方）　　　　 　　　　　　第一种模式为资本主导型，或者可称为资主人佣型，资本方作为企业主完全承受企业的盈亏，企业人员的报酬水平和企业的盈利结果不发生任何相关的关系。　　　　 　　　　　　第三种模式为人力资本型，或可称为人资共主型，资本方和人员完全地利益共享和风险共担，企业人员以其能力、价值折算为一定份额的身股，从而和资本方一起作为企业股东承受企业的盈亏。当企业亏损时，资本方损失的是资本，身股人损失的是一定时间内付出的劳动。　　　　 　　　　　　第二种模式为人资有限共运型，介于人资共主型和资主人佣型之间，资本方和人员实行不同程度的利益共享和风险共担，具有有限度的共同命运。当企业亏损时候，企业人员仍然获得报酬，但报酬的数额有所减少。　　　　 　　　　　　此外，还有混合第二种模式和第三种模式等的混合型。从实际可行性出发，在企业亏损期间，由企业支付身股人当期合理的生活成本，而在企业盈利期间，身股人的生活成本则从身股人的分红中扣除，在这种情况下，不应当归入第二三模式混合型，而应当归入第三模式。　　
　　　　对企业来说，完全采用第一模式或者第三模式的情况即绝对性的第一或三模式企业极为罕见，为使分类具有意义，可以设定，如果采用某一模式达到相当的比例程度，我们便可以说这个企业属于某一模式的企业。比如，一个通常的企业，若人身股占到企业总股本的50%以上，或者20%以上的企业人员都具有人身股，那么我们便可以说它是第三模式企业；若采用计时或计件等形式固定工资制的人员达到企业全员的50%以上，或者企业全员薪酬的50%以上具有固定性质，或者固定工资制人员的工资支出占到企业人员薪酬总支出的20%以上，我们便可以说它是第一模式企业。这里所说的企业人员当然不包括同时身为资本方的企业人员；身股人以身价折算为资本而成为人力资本方的，不属于这里所说的资本方；此外，还应考虑企业规模及有关构成情况等因素。目前，绝大多数的企业为第二模式企业。采用第一模式或者第三模式的企业，通常也不可能和企业所用人员建立同样的关系。一般来说，越是具有重大能力和价值、占有重要职位、肩负重要责任的人员，越有可能和资本方建立越深的共主共运关系。反之亦然。对技能要求简单、具有较大通用性、人员容易获得的工种职位，企业更可能采用第一模式及较低共运程度的第二模式。人员和资本对企业收益的分配状况、比例水平，和人力市场的形势、资本市场的形势、企业情况及其所在行业竞争情况等因素都有密切关系。各样市场，有余不足，贱贵相反，交易而退，各得其所。人力、资本这些要素市场同样如此。所谓“谋道不谋食”，耕，馁在其中；学，禄在其中；工，利在其中。何必曰利？以义行事而已。有一种天理，即符合人类公义的天然道理，自动地发挥着回馈功能。比如，市场调节力对价格的自动调节机制，便是一种。尊重自然法则的勿过渡为私思想，即“存天理，灭人欲”，依天理而行，正当的利欲便已在其中了，比如交易依市场公认的价格。本质上，道义、义理和利欲的关系不可切割，人类所说的道义、义理，很大部分在于指示人间公正的利益关系、表达人类正当的欲望。不仅人力市场上的雇员和雇主关系如此，企业和企业顾客的关系也是如此。企业的目的固然在于获利，但对企业而言，业务的根本在于如何满足顾客的欲求，如何为顾客谋求利益，如何为顾客创造价值，市场的回馈功能，自然会为企业带来利益回报。当然，这是理想的状况。人道天理的框架之下，存在很大的空间需要每一个人以自我的角色去作为。事实上，市场价格也是在供求双方的利益博弈下形成的；总的来说，合理的博弈才有结果、才能持续。不过，无论如何，都无法否定合作各方的互利性质，包括企业资本方和企业人员共生共利的天然属性。在理性的自由市场经济中，一旦失去互利性，谋求任何交易合作都失去可能性，包括企业的资本方和企业的劳工人员之间，包括企业和企业的客户、供应商之间。企业的产生、资本方和劳工人员合作形态的出现，也是经济发展的自然结果。早期的企业，小型的，企业工作人员本身主要就是资本方及其家庭成员，大型的，资本方也往往兼为企业工作人员，即通常是企业家。随着经济的发展，在许多企业中，即第二模式和第三模式的企业当中，企业人员中分化出了与资本方以及普通或者快速流动的雇员都不一样的人群，遍布企业的高层、中层乃至基层当中以及各种重要的职能部门，他们在企业全部人员中的比例可能为5%、10%、20%或者更多或更少，他们有职业素养和职业操守，往往对企业也有相当高的归属感和忠诚度，往往可以连续服务企业八年、十年以上乃至终生，可谓企业中坚者人群；他们实际掌握、支撑着企业日常的经营运作，比其他人更了解、擅长企业业务，甚至比资本方更能代表“企业的利益”，是企业的核心人员，这就是各层次的中坚管理领导者、中坚技能者和业务骨干。企业能力的建设，关键在于培养中坚者队伍。　　.html
　　　　　　伴随产业生产力的发展，企业从资本方与劳工人员同体，到两者分化相依为命，再到资本地位上升到主导者的地位而广大劳工人员居于被极度盘剥的恶劣处境，然后物极必反，峰回路转，并随着劳动工作从简单变得复杂，于是向着劳资关系平衡的方向发展。在过去的一百多年里，人员相对于资本的地位已经有很大幅度的提高。人员能力在企业创造业绩中的重要贡献，带动了人的地位的提高，并带来了人力资本概念和实践的出现。真正的以人为主的人力资本的概念，即把人对企业的价值作为一种资本折为企业的股份，在以往中国的企业如一些票号企业中已经出现过。能力是创造价值的源泉，人的能力是人对企业具有价值的源泉，所以企业对人员的管理也更加聚焦于人员能力的管理。在今天日益发展的知识与智慧经济时代，人的自动性、主动性、学习力、创造力变得越来越重要，扩大中的企业中坚人员在企业的成功中比以往扮演着更加重要的角色，企业能力比以往更加依靠企业人员能力，这也促使作为法律意义上的企业主的资本方更愿意在更大的程度上和企业人员一起分享成功的果实、承受失败的低迷，共同主导对企业的责任与权力。作为人员和资本合作体的企业，越来越多的从第一模式向着第三模式的方向移动。这对于激发人员潜能的发挥和释放从而使得企业创造更加卓越的业绩具有根本性的意义。　　　　.cn/index.php/action-viewknowledge-itemid-164616.html　　.cn/s/blog_5dfbz83.html
　　员工持股还是要和企业管理结合起来。没有好的管理，员工持股也达不到好的效果。
　　股权、公司治理的优化有助于帮助提高企业管理水平，但是企业管理本身是一个单独的问题。
　　有个股份制改造的问题请高手指点：我是一个私人有限公司，想改造成股份制，但是资产数额比较大，员工收入虽然挺高，但是让员工购买股票，改造的速度很慢，提高员工收入吧，他们的收入比起他们的能力和贡献已经很高了。
　　分享一个相关案例：　　
三个股东合作成立了一家公司。A股东懂技术、有渠道，所以他不出资金，占公司30％的股份，另外两个股东B出资30万元，C出资40万元。三个股东的占股比例为3：3：4。但问题在于，就A股东来说，并没有以现金等资产出资，如果公司一旦关闭，他是否能够立刻分得占公司股权30％的现金呢？B、C两位股东势必不能同意。因此，应当明确A股东具有的是股权还是分红权。而在这个案例中，A股东实际享有的是最后利润的分红权，而不是股权。　　　　从这个案例看，授予员工分红权比授予股权要更合适，如果免费授予了股权，会产生一系列其他难以预测的问题，这些问题会让你知道你偏离了激励的初衷。　　
　　本人也碰到这问题，正努力寻求答案，希望高人指点
　　这样的问题不找律师或专业人员帮助，在这儿说来说去是说不明白的！
　　给你发短信了，不知道可不可以帮上你
　　有提供企业股份制的咨询？我公司也准备高股份制？是否有人可以提供相关意见，或相关模式。　　
　　我也期待中。。。
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