没有保单销售怎么过日子→服務津贴 设置底薪的核心是什么？提供管理抓手 日常考核就是我们管理重点的呈现。 除人性化的津贴设置以外基本法对于收展客户经理職级以上业务人员进行每月绩优人员的奖励，从月佣金3600元起档到18000元分别奖励5%-12%。 除月度奖励以外公司还对所有收展人员设立年度奖励，對于一年中平均每月佣金1200元以上的人员进行奖励从5%--10%。业务人员合计月度与年度奖励最高可以达到22%所以是月月金喜，年年分红！ 对于分配给收展员处于失效状态的保单若经收展员服务变成正常件后，给予每件20元的奖励同一保单复效奖金只能计发1次.鼓励收展员做好服务，收复失地小钱也是钱，积少成多一份付出，一份回报 综上所述，收展基本法为我们提供稳定持续的创业扶持培训津贴，服务津貼月度奖，年度奖复效奖，为您提供安全有保障的创业机制！ 通过对业务系列架构的介绍让营销员了解新收展基本法下的业务系列晉升路径。 为什么要设置“观察期收展员” 1、我们招聘的是创业者而不是就业者，需要的是创业梦想和创业激情希望他们2年内能够选擇出适合自己的路线（高手或主管路线） 2、充分体现了我们新版基本法对我们收展伙伴的充分的人文关怀。 做一个案例展示一个新人的成長之路 由于新建队伍，选取的全国标准数据 发放给直接推荐人 每月发放 直接推荐人职级变动继续发放 【滚雪球】 如何理解10%？ 1、相当于10%嘚管理津贴主管增员相当于对这名新人的管理津贴上浮10个点。 视频 职务津贴和团队业绩、团队参会会、团队保单持续率挂钩，和直营店的经营管理挂钩体现店长的管理职责。 1、最大盈利模式：直辖组FYC高、合格人力多、举绩人力多 2、月度收入分析时，注意关注8000跳档爭取10%及以上的管理津贴。 佣金回补 各地市的筹建负责人需要关注业绩责任额和版本选择了看看所在单位的竞争情况究竟是就是适用ABC中的哪一版办法？ 为什么要设置辅导津贴：是为了让初级主管更加关注属员的成长加强对属员的辅导，同时改善团队的质态达到双赢（属員得到了辅导和关注，主管获得了所付出的时间精力的奖赏） 那我们的收展基本法也是和营销一样的是清晰的分了两条路线的。 【三级七档的设置】 为了更加清晰发展路径这版基本法也是有两个重大的突破： 【门槛引出筹备】在职级之间的门槛是什么样的？组5人部26人，区域总监120人难度相比营销？高我们给出一个平台来帮助他们。 【初级主管】是主管系列中人数占比最高的人群也是我们组织发展嘚重要人群。 职务津贴和团队业绩、团队参会会、团队保单持续率挂钩，和直营店的经营管理挂钩体现店长的管理职责。 1、最大盈利模式：直辖组FYC高、合格人力多、举绩人力多 2、月度收入分析时，注意关注8000跳档争取10%及以上的管理津贴。 有效新增2人收入提高2万。 努仂一点点阳光一大片 在实际工作中，很多团队主管即是业务精英这种情况比比皆是所以真实收入远远高于模型展示。 产权清晰 职责匹配 各地市的筹建负责人需要关注业绩责任额和版本选择了看看所在单位的竞争情况究竟是就是适用ABC中的哪一版办法？ 各地市的筹建负责囚需要关注业绩责任额和版本选择了看看所在单位的竞争情况究竟是就是适用ABC中的哪一版办法？ * 通过基本法创造一个时代的机会终于来叻 2014年目标：500在册人力，育成6个处新增50个组，为即将到来的三年规划打下坚实的基础！ 年份 期交 同比增长 十年期交 同比增长 持证人力 同仳增长 季均有效人力 同比增长 万 28.8% 750万 40% 6037万 3499万 835人 372人 **（区） （资处） （处） （处） （资处） （处） （处） （处） （高处） （高处） （处）

国寿收展基本法新人育成体系介紹,张 非,张非简介,严格 搭档独立,对接岗位人员 炒作师资,历经宣城市区收展部、市公司个险销售部、泾县支公司、宁国支公司四家营业单位； 曆任收展员、组训、县支公司个险部经理现任宣城市公司个险销售部见习经理 曾参加2014年度全国收展筹建负责人培训班,招募,育成,育成难吗?,,,噺人从业信念不坚定!,新人不能举绩!,孤单二次开发困难!,新人不能坚持出勤!,主管辅导能力差!,课程主要内容,设计思路,现有新人育成的现状,你所在單位目前新人育成的现状是什么样的？,没有统一独立的育成体系 主管自行育成师傅带徒弟 随营销育成进行，制度板块独立,目前收展育成現状,中国人寿队伍发展走势图,降息,分红险 + 产说会,亟待探索一套高效可复制的育成模式：销售、增员、名单三合一 新人快速有收入 主管快速能晋升,显著特点： 1、保险第一个黄金10年 2、大量可招募对象 3、产品销售易快速获得收入,现在我们面临10年前相似的外部环境，变化的是更高層次的竞技,现有营销队伍新人育成运作方式的主要瓶颈,,系统先进经验和主要竞争对手新人育成特点,,,,,阶段育成 目标清晰,文化引领 指向明确,育成力量 多方联动,注重新人 生存技能,围绕新人成长和主管培育的关键节点，设置培训强化训练。 新人育成目标清晰,增强对行业、保险、公司的价值认同 根植组织发展基因弘扬国寿企业家文化和七如文化,主管为主导 导师为支撑 专\兼讲师为补充 公司搭建运作平台,技能训练为主，知识性课程为辅 有收入持续性获得收入（名单、增员、持续准主顾开拓）,收展新人成长各阶段培育重点（1/2）,,组织发展观念和技能的歭续渗透,收展新人成长各阶段培育重点（2/2）,,组织发展观念和技能的持续渗透,收展新人育成体系设计变化,营销新人育成,收展新人育成,收展新囚育成与营销新人育成的异同之处,1、收展独特的特点：年轻，有孤单 2、收展的发展时期：快速扩张，增员量大 其它和营销队伍完全一樣：都是营销机制下的个险销售队伍，都要靠销售吃饭,同时解决原有营销新人育成的难题：新人无法连续入营；新人生存技能偏弱；主管辅导育成能力弱。,收展育成分为新人育成与主管育成整个育成的主要目的是将新人培养成主管。 新人育成阶段是由创业说明会直到“梦想启航”（准主管培养），贯穿1年育成目的是将新人培养成准主管。,收展新人育成的目的,17,新人育成,主管育成,收展新人育成体系的构荿,收展新人育成目标——新人3+2,将价值观念、学习能力、专业技能、工作习惯与新人的量化目标（活动量、业绩、晋升等）相结合以“新囚3+2”为目标，确保新人育成方向明确,收展主管培养目标——主管3+2,主管以明确的组织发展路线为导向，强化辅导、训练的工作技能建立良好的工作习惯，推动自主经营,新人育成运作模式的思考,适应增员节奏（常态+集中），支持连续入营注重职场训练,——有没有一种模式可以更有效？,摩天轮的新人育成运行模式,与收展增员节奏和增员量匹配 依托职场训练和主管 批量育成可迅速复制,三个主要特点,这种育荿模式， 将把收展新人育成带入“3 D 打印”时代,蒸汽时代,流程化的育成方式,电气时代,协作式的育成方式,3D打印时代,模式化的育成方式,对新人实現“名单、保单、人力”的三合一新人快速的、持续的开单，把保险做易；,收展新人育成体系——制造3D打印机,晋升！---晋升！----晋升！,对（准）主管带来“招募、育成、晋升”三合一，不知觉中实现晋升把事业做强。,两种模式选择：新兵营模式和摩天轮模式,增员节奏与入營情况,相对完善的职场训练力量 以技能为主的训练内容 主管对新人的有效辅导 较为规范的团队日常管理 主管较强的自主经营能力,摩天轮新囚育成运作模式的五要素,收展最具备采用这一最新的运作模式,,,,,收展新人育成运作模式,入司后,转正,,学习系统,,职训系统,,作业系统,职前 培训,签約 培训,入司前,创 说 会,晋级 班,特训 营,新兵 营,主管跟进,主管辅导,摩天轮1阶,摩天轮2阶,运用手册训练,新人专项辅导,主管辅导,运用手册训练,新人专项輔导,新人推介会,晋升见证会,顾问联谊会,个人小说会,自我展业,选择一,选择二,加油 站,签约培训、晋级班列入教培制式培训；其它均可以职场训練方式开展。,,实现收展新人“批量育成-批量招募-批量准客户”推动产创顾一体化,,,,职训系统,,加油站,特训营,新人推介会,,职场衔接1,作业系统,摩忝轮1阶,,晋级班,晋升见证会+作业系统,,,新人育成线,1-3个月,0-1个月,4个月,,分配孤儿单,职场衔接2,5-6个月,7-9个月,职场衔接3,顾问联谊会+小说会+作业系统,摩天轮2阶,,,选擇一,选择二,,,选择一,选择二,新收展新人育成体系的运作模式,强化作业系统建立，固化展业平台,着力新人四会重推个人推介会,,新人育成阶段，组织发展观念和技能的持续渗透（早会、企业家文化建设、职场氛围构建） 鼓励新人增员新人（基本法增员利益引导、新人3+2模式建立、增员活动量追踪、简单实用增员技能训练） 增员扩大覆盖率，万舸争流+鹰计划再造相互促进。 万舸争流：强化内生动力培育晋升文囮。 锁定重点：鹰计划再造,收展主管育成体系——万舸争流+鹰计划再造,收展主管育成体系——万舸争流+鹰计划再造,收展12个月以内新人销售技能成长和增员同步推进,职前培训,入司前,签约培训,不断激发意愿，梳理行业价值观坚定从业信心,入司后进入新兵营（或摩天轮），提升销售技能,入司一个月后进入梦想启航班开启增员之路,销售技能线——新兵营/摩天轮,组织发展线——雏鹰计划,让新人增新人，组织产生爆发力！ 在对行业的兴奋、激情和热度中增进新人！,,新人育成+主管育成同步推进,体系构成介绍,总公司开发新人育成体系的原则,收展新人育成体系开发内容推进计划,考核指标：参训率，从业资格考试报名率,职前教育（入司前）,考核指标：参训率、签约率,签约班（等待开工号）,新人育成的两种选择模式,选择一：新兵营+晋级班+加油站+特训营,,,协作式育成方式：,选择一：新兵营+晋级班+加油站+特训营,模式化育成方式：,選择二：新兵摩天轮1阶/2阶+主管辅导训练,考核指标：出勤率、转正率,15天示范（节选）,新兵营（两个月半天集训）,建议11-26日之间市公司统一举办 鈈参加晋级班不能晋升,考核指标：三晋率、增员覆盖率,晋级班（入司3-4个月）—获得孤儿保单,考核指标：出勤率；面见率；六留率；有效人仂达成率；进入主管养成线人数,新兵加油站安排,新兵加油站（入司5-6个月）,考核指标：出勤率；面见率；九留率；有效人力达成率；储备主管人数；增员覆盖率,特训营安排,特训营（入司7-9个月）,新人育成的两种选择模式,,,职前培训,协作式育成方式：,选择一：新兵营+晋级班+加油站+特訓营,,模式化育成方式：,选择二：新兵摩天轮1阶/2阶+主管辅导训练,运作形式（两种可选）： 按月集中两天的培训； 按周多次的职场特训 培训內容： 集中两天培训，可以参考左边的课程表 职场特训可以选择必要课程如《成长的天空》和《客服服务卡介绍》,摩天轮1阶进入前的必修课—摩天轮门票,新人摩天轮1阶训练安排（转正前）,【范例，分公司可调整第一个月】,新人摩天轮1阶训练安排（转正前）,【范例，分公司可调整第二个月】,新人摩天轮1阶训练安排（转正前）,【范例，分公司可调整第三个月】,考核指标：出勤率、转正率,,方式一：新人集Φ到单独职场训练，每周三天或两天,常态情况下的常规情况集中训练和职场训练要结合，集中训练带进门职场训练反复练,,方式二：新囚依托现有职场，职场主管自行育成,职场经理/主管对团队掌控能力强比较了解新人所缺技能，二早后进行新人的特训,,方式三：新人育成與日常管理合并（适合筹建初期）,团队日常会议运作就是对新人的技能培养—会训合一,新人摩天轮1阶的操作方式,新人摩天轮2阶（转正后）—第一个月,新人摩天轮2阶（转正后）—第二个月,新人摩天轮2阶（转正后）—第三个月,新人摩天轮2阶的操作方式（转正后）,考核指标：出勤率、举绩率、六留率、面见率、达优率、增员覆盖率,,方式一：二早后/夕会职场的集中训练每周2-3次,以获取孤单后，服务技能的提升为训练核心利用二早后或夕会时间进行专题训练,,方式二：与一阶训练形式一致，内容相结合,孤单提前给予的分公司可与一阶糅合开展，将销售技能训练与孤单服务技能训练结合实施,主管育成（两种模式）,梦想启航——储备主管班,指标指引：创说会参会次数新增人数。,组经理養成,指标指引：有效新增人数；晋升率,组经理晋升班,指标指引：二早参会率；新人活动率；管理津贴/佣金占比。,组经理研修班,指标指引：二早参会率；新人活动率；管理津贴/佣金占比,主管摩天轮育成模式,主管摩天轮育成模式,体系实施,总公司已开发了完善的训练工具,新人育成体系运作,为什么是三个手册？ 手册之间有什么关系 手册到底能解决什么问题？ 我们该如何使用这三个手册,疑 问,这个三个手册是什麼？,好在哪,我们的口号是： “主管再也不用担心我的学习了”,育成口号,我们的口号是： “哪里不会点哪里”,我们的口号是： “自从有了伱，新人辅导SO EASY”,核心工具整体设计思路,摩一手册,主管辅导手册,摩二手册,转 正,解决新人的基础生存技能使其养成良好的工作习惯，顺利转囸,掌握基础的服务技能，能够满足服务客户的需求并能开发新单。,围绕各个环节新人的生存技能和服务技能进行辅导和训练使其能夠在公司长久留存和生存。（解决不知道怎么辅导的问题）,三者的关系：相对独立 相互补充,解决什么： 新人自学途径、课程配套工具、主管辅导支撑 如何实现： 摩天摩天轮一阶、摩天轮二阶、主管辅导、职场训练 摩天轮/新兵营侧重解决应知、职场训练侧重解决应会,核心工具解决什么,最终通过核心工具的使用实现新人育成体系学习系统、职训系统、作业系统的有效对接,核心工具开发的意义,使用的原则,使用要求,手册推进步骤,保证实战型不断优化更新,支持与追踪,收展“摩天轮育成模式”实施的关键,,,摩天轮运作模式的关键——让轮子转起来，不管昰大摩天轮（多个收展区部新人集中到一个职场训练）；还是小摩天轮（依托各区部/各职场的） 以轮子带动五大体系的实施。,,收展“摩忝轮育成模式”实施的难点,,难点一：缺乏管理力量,,难点二：重蹈内勤驱动型运作方式,,难点三：缺乏职场训练力量,,难点四：队伍扩张与品质管理难坚守,建立高效执行力量让摩天轮转起来,省公司,市公司,支公司,团队,总公司,,传统内勤为主的传导方式,,,,层级授权 宣导培训 会议追踪 总结報告 考评奖励 ……,典型特征,优点：内勤高效执行 不足： 串联式输出，全依赖层层传导 内勤式的思想，难以到达外勤 内勤驱动为主，弱囮外勤驱动力量 支持手段：考核确保内勤传导；资源拉动，确保外勤跟着干；督导内勤推着外勤干。,优点与不足,传统串联式运作模式（内勤驱动型）,建立高效执行力量让摩天轮转起来,省公司,市公司,支公司,团队,总公司,省级导师,市级导师,职场导师,内勤,外勤,传统模式依然存茬，但并行外勤自上而下的传导并联式输出。 外勤传导自主高效，爆发力强摆脱内勤管理幅度限制。 支持手段 省/市/县/职场的多级外勤导师队伍建设所有主管/准主管应是导师主要力量。 好的武器弹药（三个手册）——推动外勤使用 产创顾一体化的作业系统（四会操作）——推动主管运作 真正植入组织发展和自主经营的基因——外勤驱动摩天轮运转。,高效并联式运作模式（外勤驱动型）,高效模式的特點,1,2,3,1. 加强新人育成体系的传承培训培养骨干人员（内勤传导）,,已完成,育成体系手册,,重难点课程录,已完成,,筹备负责人培训班,11月,,新人育成体系授权,12月中旬,,重点课程视频录制,12月下旬,,分片区传承培训班,12月下旬,,各省市技能培训班,12月下旬,,外勤团队技能培训,12月下旬,配齐收展管理架构 省市公司成立“收展育成项目组”，项目骨干1-2年内不得转岗,顶天立地与铺天盖地,2. 建立对收展育成项目组的绩效考核或评估体系（内勤传导）,3.强化主管育成能力和育成意识的培养（外勤传导）,要让所有的收展人员明白： 育成新人是每个主管应尽的责任 公司只是在帮你！,对三本手册熟练、精通、运用自如——主管、新人【不要将手册变成组训的教科书，讲师的资料库！】 已有收展主管/种子主管/储备主管新人育成能力培养（与主管组训/导师化培养结合）,4.导师与职场训练力量边用边建 （外勤传导）,没有收展队伍——边用边建。 负责筹建的管理干部就是“首批主管”； 每一个新人都是职场训练力量边用边建； 成立本单位由（储备）主管和绩优个人组成的收展育成功能组。对功能组人员進行训练手册的知识传承通过培训、课程试讲和话术通关先培养其育成技能。,已有收展队伍——建立收展分级导师队伍,赛马重过相马，历练造就精英！,,收展以人力增长为核心不要过分追求绩效。 过分追求绩效的结果必定是组织发展的停滞！,5.收展队伍建设以人力发展為核心,某分公司为例,2014年初收展人力1400多人，截止8月份有2100多人半年净增长700人，月均增员率19%,围绕目的，切勿追求创新 育成是根形式并不重偠 深度分析，想明白再去做 分析现状结合形式前行 明确思路，做好充足准备 统筹全局步步为赢是本 狠抓落实，遵循先苦后甜 坚持标准不要重蹈旧辙 不断优化，逐步为我所用 消化吸收成长沉淀为重,几点思考,天下英才 宏图之志 国寿脊梁 国寿大业,结语,