中国制造到中国智造有这十个路径方向
要从中国制造到中国智造，这是中国经济界的共识。但怎样才能实现，却不是所有的人都很清楚。
君不见，很多企业在“、智能制造、互联网+”等概念满天飞的环境下迷失了方向，不知该如何下手，盲目跟风，看别人投，自己也跟着投，看别人上信息化，自己也跟着上，很有可能在看到智能制造落地之前已经被自己折腾死掉。
其实，智能制造也好，智能工厂也好，都有自己的实施条件和路径，没有捷径可走，行业不同、企业不同，道路都会不同。一般来讲，以下十个路径方向是中国工业从制造迈向智造的必经之路，只不过对于不同的行业和不同的企业来说，由于市场需求模式不同、产品工艺不同、管理基础不同等，侧重点有所不同而已，但你总能从中找出几条通往智能制造的可行之路。
精益生产这个起源于丰田的生产管理方式TPS，最早就是面向多品种小批量的个性化需求而设计的，其两大支柱就是“准时化”与“智能自动化”，与今天智能制造的思路不谋而合，我们不得不佩服丰田早在50年前的远见卓识。
至今为止，精益已经演变为一种涉及营销、研发、供应链、生产、流程乃至创业的全价值链的精益管理理念和方法，带动了全球产业的转型，从制造业到服务业，她所追求的“创造价值消除浪费”的思想、方法和工具促进了生产资源的优化配置，获得质量、效率和反应速度的快速提升。
根据我们辅导企业的经验，只要企业坚持做下去，大部分都能获得50%甚至更高的提升空间。遗憾的是，精益在中国的大部分企业中并未得到有效实施，他们大多只是口头上说说，因为急功近利以及缺乏导入经验方法等，无法坚持下来半途而废。走进这些企业，你会发现浪费比比皆是，高企的库存、反复的搬运、高强度的手工作业、间断分割的生产模式、粗制滥造的品质、漫长的交货周期等等。在电子行业，中国企业的平均库存周转时间为51天，而美国则为8天；在纺织服装行业，中国企业的平均库存周转时间为120天，而行业标杆ZARA则为15天。也就是说，即使利润率相同的情况，股东的投资回报率相差6倍以上。
智能制造不可能建立在这种低效的生产模式之上，精益是必须要走的第一步，而且是投资回报最高的一条路径。因为精益几乎不需要企业做出额外的投资，只是在现有基础上重新配置生产资源就可以获得超出想象的回报。
我们帮助过上百家从一个亿到上千亿规模的不同行业的制造企业，通过重新规划生产布局和物流，改善供应链管理，以及TQM、TPM、IE改善等精益方法工具的导入，短短6-18个月时间就获得显著提升，将库存降低30-75%，生产效率提高25-90%，交货期缩短30-70%，每年成本降低上千万元。
精益的成功实施并不难，关键在于领导的决心与管理层观念的转变。
标准化是自动化的基础，也是智能制造的前提。
国内一家知名的家电企业去宝马、丰田等企业参观，感叹汽车行业的自动化程度之高，为何汽车这么复杂的产品都可以，而家电这种简单产品却不行，一个重要原因就是标准化。
汽车行业普遍采取的共用平台、通用零部件等策略极大地降低了产品成本。丰田在2000年的时候发起“CCC21”计划，通过将原来的根据整车进行零部件生产改为根据零部件进行整车生产的方法，也就是说标准化的零部件实现批量生产，三年时间成功降低成本30%。
反观国内企业，根本不重视或者没有意识到标准化的重要性。很多企业产品零部件规格种类之多令人咋舌，比如简单的螺丝、包装纸箱就有几十上百种规格，库存和零部件成本怎么能不高？从研发设计开始完全没有控制，开发一个新产品或者换了一个人，就随意地增加新的零部件，缺乏一个标准化的流程以及产品数据库。
标准化当然也还包括标准化的作业流程和作业方式，麦当劳是这方面的典型。有了标准化，自动化才能据此开发出来，比如自动焊接，自动装配，假设零部件千变万化，作业方式也不固定，自动化将很难实现，即使实现成本也很高。
汽车和电脑是最早实现模块化的行业，从模块化设计、模块化采购到模块化生产，模块化也是智能制造能否实现低成本满足个性化消费的关键所在。
谷歌在去年向外界展示了模块化手机项目Project Ara的最新进展以及通过该平台组装的原型机。根据谷歌的介绍，Ara手机最为重要的组件是由谷歌自行设计的包括通讯模块和备用电池在内的铝制手机骨架，而包括屏幕、处理器和电池在内的零部件都将能以模块形式接入，最终组成一部完整的手机。如果一旦实现，真正意义上个性化的手机将成为可能，每个人的手机都可以独一无二，人们可以像拼装积木一样任意组合自己中意的手机。
模块化降低了从设计、采购到生产的复杂程度，标准化的接口和连接方式增加了通用性，降低了制造成本与周期，生产、物流与信息沟通更加容易实现。如以前每个手机品牌的充电器都不同，一换手机全都扔掉，造成很大浪费，现在有了改进。
房地产也在朝这个方向发展，万科借鉴日本的做法，将各建筑模块在工厂建造好后再到工地进行模块化安装，无论是质量、周期还是成本都得到大幅改善。
模块化实施起来相对较难，涉及到行业与企业标准，需要上下游企业共同参与，这是一项长期的工作，所以相互间构建精益的战略合作伙伴关系尤为重要。
自动化是智能制造中谈论得最多的，很多地方政府和企业形象地把其称之为“机器换人”，也做了不断的尝试，有成功也有失败。
一家国内大型的装备制造企业通过自主创新，将原来原材料处理的离散型加工方式进行集成，把原来独立的10个工序通过自动化生产线连接在一起，实行精益式的连续生产，消除了中间环节的上下料、储存和搬运，生产速度本身也比以前提高了2倍，结果这条自动化线的生产效率是原来的5倍，人员减少70%，生产周期缩短80%，其中一项改进的喷涂工艺为节省油漆损耗达到40%，虽然他们为这条生产线投资超过2000万，但不到2年就收回了成本，现在每年获取投资回报1000多万元。
一家大型造纸企业通过建设新的生产线项目，引进国外更先进的设备，来为产品升级换代，提高生产效率，大幅度降低人员数量，以前完成产能50万吨需要1300人左右，而现在新的生产线投产后只需要300人就可以完成同样的产能。
另一家机械制造企业收获的则是教训，这家企业投资将近一个亿上马了一系列的自动化改造项目，包括大型的自动仓库、自动化的铸造与装配线等，投产后发现成本不但没有降低反而大幅上升了，虽然操作人员减少了，但设备维护人员增加了，由于经济不景气市场下滑，产能不足导致折旧和能耗成本大幅上升，10年都难以收回投资，面临亏损压力。
自动化与信息化是实现智能制造投资最大的部分。企业在做自动化改造前千万要慎重，为什么要升级自动化？投资回报率是多少（合理的投资回报期应控制在5年以下）？自动化设备可靠性怎样？有何风险？能适应产品的升级换代吗？一定要想清楚，否则成本不降反升。很多企业投入后才发现设备不成熟故障频繁，或者上马的设备不好用，还不如人工操作灵活方便，结果几十万、上百万投入的设备被任性地搁置，这种无效的投入甚至会拖垮企业。
曾经有一家企业想上AGV（无人配送小车）代替人工配送，咨询我们意见，当我们测算完这家企业的物流强度后建议他们暂缓投资，因为只有当物流强度达到一定的数值后投入AGV才是划算的，否则成本更高，最终他们接受了我们建议暂停了该项自动化项目。
随着技术的进步和人力成本的提高，自动化是个不可逆转的趋势。对于不同的行业不同的企业，有的有成熟的自动化方案，有的则没有，企业需要结合自身情况来规划自动化方向。从投资回报最大、最容易实现的部分做起，当然还要结合前面所讲的标准化和模块化，并且满足精益生产的要求，优化相应的生产流程，一步一步循序推进，且不可操之过急，盲目跟风。
中国目前拥有超过6亿的网民，7亿台智能终端，移动互联网的蓬勃发展加速了从制造向服务的转型。美国倡导的“工业互联网”将人、数据和机器连接起来，形成开放而全球化的工业网络，其内涵已经超越制造过程以及制造业本身，跨越产品生命周期的整个价值链，涵盖航空、能源、交通、医疗等更多工业领域。
服务化的典型案例是，GE通过飞机引擎工业互联网大数据分析，帮助运营145架飞机、单月执行1.6万个航班的欧洲大型航空公司意大利航空（Alitalia）一年节约了1500万美元的燃油成本，由硬件供应商到增值服务供应商，实现客户的价值最大化。
类似的，提供智能电网设备的公司也可以通过节省的电力成本来收费，而不是靠卖硬件来赚钱；提供新能源汽车给公交公司的制造商可以通过节省的能源成本和碳排放来收取服务费用，而不是单纯依靠政府的车辆补贴，这样可以更好激励新能源车制造商改进产品，并且防止政府补贴的滥用；提供电梯设备的可以依靠良好的电梯运行维护来收取小时服务费，避免现今普遍存在的电梯故障甚至“吃人”现象；医疗健康产品的制造商也可以通过产品的智能化改造，自动采集分析消费者的健康大数据，提供健康解决方案的增值服务来帮助消费者改善健康状况。
此外，制造企业还可以通过设备的联网数据监测、分析和改善设备的设计与制造，提高产品可靠性和效率。
当然行业不同产品不同，可服务的内容也千差万别，互联网+模式下，传统企业需要不断创新商业模式找到一款适合自己的服务方式来打动客户。
过去30年，市场商品种类急剧膨胀了几十、上百倍，光阿里平台上的商家就有800万。这是一个个性化消费的时代，每个人都可以拥有自己的博客、微博、微信等，传播自己的声音。
个性化本身不是一个新鲜词，早在一百多年前人们就通过手工作坊制作个性化的商品，个性化实现的难度在于需要达到大批量生产的低成本和高品质。丰田在50年前开发的精益生产部分实现了这个目标，从多品种小批量到单件流的生产模式获得了比大批量生产更高的品质和更低的成本。
除丰田之外，戴尔也是最早开创个性化消费的企业之一，这家1984年才创立的计算机公司，2001年做到全球第一，短短十几年超过老牌企业IBM、苹果、HP，依靠的就是个性化定制。通过直销模式，消费者直接在网上或者电话下单，选择自己喜欢的CPU、主板、屏幕、硬盘以及颜色等配置，戴尔根据定制订单生产交货。戴尔的年库存周转率为64次，比最大的竞争对手多50次，运营成本则比其降低了一半以上。
所以高品质、低成本的个性化实现首先取决于你的精益生产水平，也就是精益所倡导的“价值来自真正的顾客需求的拉动”。今天热门的概念“C2B”模式其实源于精益，没有精益，个性化想都别想，因为你做不到高品质和低成本。
个性化实现其次取决于你的标准化和模块化的设计。索菲亚是定制衣柜的代表，其板厚和材料都是标准的，根据你的尺寸进行模块化积木式的拼装，即使这样其成本并不低，但比那些手工家装打造的个性化衣柜品质要有保障。
个性化也带来了信息沟通、传递的复杂性，高速发展的互联网等信息技术为其提供了支持，使得个性化实现变得容易。例如，红领通过在每件衣服上增加一个电子标签，实现了个性化定制信息的沟通与传递，使得在流水线上的每一件西装都是根据客户需求量身定制的。从产品定制、设计生产到物流售后，全过程依托数据驱动和网络运作，红领定制西装从接单到出货最长只需用时7天，价格根据面料质量不同，最低只需要2000元。
就现阶段来说，个性化还是有限条件的个性化，无法做到完全的个性化，不管是汽车、电脑、手机还是服装等商品，个性化都是在一定范围内选择。比如方向盘有五种规格可供选择，颜色有六种可供选择等。当年日产为追求个性化，方向盘等部件一弄就是几十种规格，结果成本高企，差点把自己拖死。
所以每个企业需要根据自己的精益化水平、标准化/模块化水平以及信息化水平来决定自己的个性化模式，并不是越个性化越好，它建立在一定的实施条件基础之上。也许未来和人工智能的发展能够为完全的个性化提供一种可能。
生态化做得最成功的企业当属苹果，苹果利用Mac电脑、iPhone、iPad、iWatch等硬件以及操作系统、iTunes、各种应用APP等软件形成生态系统，实现了人与人、人与设备、设备与设备之间的沟通与互动，通过硬件产品带动iTunes内容消费，获得长期收益。
开放的生态系统是大势所趋。从2010年的3Q大战之后，腾讯开始反思并开放其平台系统，至今为止，其生态平台接入应用数已超过400万，平台合作伙伴的收益分成就已超过100亿；小米借鉴苹果做法，用包括软件、硬件和应用生态的整体方法，创造全新用户体验的同时，也颠覆了中国制造业公司的传统做法，三年时间从0做到100亿美元估值；海尔则颠覆传统企业做法，去中心化，从传统的科层制向共创共赢生态圈转型，通过平台主、小微主、创客来为用户创造价值，平台主、小微主和创客可以是海尔内部员工也可以是外部资源参与，目标就是产消合一，生态圈的参与各方既是生产者也是消费者，通过这种方式海尔取得了某款净水产品的成功。
企业的竞争正在从单个企业之间逐渐向供应链之间乃至生态系统之间的竞争转变。凯文.凯利在《失控》中写道：“大企业之间的结盟大潮，尤其在信息和网络产业当中，是世界经济日益增长的共同进化的又一个侧面，与其吃掉对手或与之竞争，不如结成同盟——共生共栖…… 控制的未来是：伙伴关系、协同控制、人机混合控制，人类与我们的创造物一起共享控制权。”
在互联网时代，“开放、共享、共赢”成为潮流，早些年丰田通过开放产品设计平台与供应商结成战略合作伙伴关系成就了其无比强大的供应链系统，至今无人能敌。所以，如果你的公司是行业领先者，就去尝试构建一个包含利益相关方的生态系统，多一个朋友总比多一个敌人强，腾讯今天应该感谢当初的3Q大战，让他想清楚了未来的方向。如果你的公司规模很小也没有关系，去加入一个适合你的生态平台，站在巨人的肩膀上总会看得更远。
在世界互联互通的今天，当你的企业做到一定规模，需要考虑全球化来配置资源，以提高效率降低成本。全球化资源包括市场资源、设计资源、采购资源和生产资源。
我国的“一带一路”战略就是寻找全球化的市场资源，输出我们的富余产能包括高铁技术等。设计资源则是在国外设立研发技术中心，开发贴近本土的产品或者弥补国内设计能力的不足，还可以形成全球24小时不间断产品开发，以缩短研发周期，如华为、海尔、联想等企业都在国外建立了研发机构。
采购和生产资源是寻求品质更佳、成本更低的全球物资供应地，中国过去20年就是靠低成本夺得了世界工厂的地位。但现在情况正在改变，美国波士顿咨询公司的调查显示，制造业成本最低的国家依次为印度尼西亚、印度、墨西哥、泰国、中国大陆、中国台湾和美国，中国与美国的制造成本已经相差无几。2009年，耐克在亚洲共有640家合作代工厂，其中中国的合作工厂最多，达到180家左右，而现在没有一家在中国。全球化浪潮中，一些中国企业如雅戈尔、TCL和力帆等也在将制造转移到东南亚低成本国家，以此来降低成本。
制造企业在全球化的过程中，除了考虑采购和制造单价外，还需要考虑运输成本增加、供应链复杂化、供应链可视化、交货周期拉长、更高的库存、环保碳排放、质量稳定性、当地劳工政策以及汇率波动等问题。例如最近松下、佳能等日资企业将制造从中国搬回日本本土就跟日元汇率贬值有关。
数字化跟信息化密切相关，与自动化一样，这是智能制造转型投资最大的一块。随着信息技术的日新月异，一切皆可数字化，从人、产品到设备，实现万物相连。
人可以通过人脸识别技术被识别，以前要静态的才可以，现在你走动过程中就可以被识别。最近谷歌开发的AI视觉识别技术，可以识别任意一张照片的内容，区分照片中的人是谁。将来人们乘飞机、出入境等安全检查有望实现自动化。
产品可以通过PLM/ERP软件，从产品开发设计、物料采购到生产交付全过程实现数字化，每一张产品图纸、每一个物料信息、每一个生产工艺都被数字化连接在一起。
设备可以通过PLC、传感器等将运行数据传给MES、互联网等网络，所以GE可以通过飞机引擎传回的数据分析优化其运行参数降低燃油成本，谷歌可以实现汽车的无人驾驶。
这意味着在“工业4.0”时代，第一次有可能将资源、信息、物品和人通过数字化进行互联互通！这种沟通包括人与人、人与产品、人与机器、产品与机器、机器与机器之间的信息交换。
想象一下，未来你通过APP下一个个性化的产品订单，制造商通过CRM/ERP收到订单信息，订单信息被传递到PLM系统中，产品仿真模型被设计出来，产品与物料信息进入ERP和MES系统，拉动供应商开始生产物料，物料生产出来后通过物联网送到工厂，进入自动化生产线，设备按照MES系统的指示进行加工，成品下线后又通过物联网送到你手中。
“工业4.0”就是制造的数字化和网络化，通过IT技术同制造技术的结合，创造智能工厂，使生产变得高度弹性化和个性化，提高生产效率及资源利用效率。德国人宣称“工业4.0的真正到来可能需要20年左右的时间”，对于中国来说，这个时间估计更长，我们还有很多企业还处于2.0、3.0阶段，我认为至少需要30年。
数字化也好，“工业4.0”也好，这是一个大趋势，虽然目前只实现了人与人的沟通，其他的沟通还需具备多方面条件，比如数据传输协议和衡量标准的标准化、强大的基础设施、数据传输的安全性、法律保障、人才储备等等，但自动驾驶汽车的出现让我们看到了希望。
每个行业特征与企业基础不同，实现数字化的先后顺序也就不同。我认为对于那些流程型的制造行业如食品饮料、造纸、化工、电力等，可以走在前面，因为他们的制造模式大部分工序已经连接起来，并且自动化程度高，一些设备数据已经可以自动采集，数字化的难度相对较小。
而对于那些离散型的制造行业如机械装备、纺织服装、电子电器、家居用品等，由于制造工序、零部件都很分散，而且数量庞大，想实现连接确实困难，即使实现成本也会非常大。对于这些行业的可行做法是不要一步到位，逐步实现。先应用精益的连续生产技术将主要工序和物料相连。举个例子，高速公路和高铁最先连接的一定是一二线城市，其次再是三四线城市。你可以将数字化接入点先设置在工厂之间，然后是车间之间、关键工序、关键物料之间，最后才是每个工序，每个物料。
由于技术的不成熟与投资的巨大，每个企业需要权衡导入的时机，同自动化一样，综合考虑投资回报、系统可靠性、信息安全风险、人才储备等问题。
智能化包含两个含义，一个是产品的智能化，另一个是制造过程的智能化。
首先说说产品的智能化。瑞士信贷银行《2015全球财富报告》的统计说，中国家庭财富总额2015年已达22.8万亿美元，较去年增加了1.5万亿美元，超过日本跃居世界第二位，仅次于美国，中国中产阶级（拥有10万美元财富）达1.09亿人，超过美国的9200万，跃居世界第一。这些数据说明中国将迎来消费升级的大爆发，前段时间到日本疯抢马桶盖和电饭煲就是典型的例子，智能化为这些工业品和消费品升级提供了方向。而且我国已成为世界第一大互联网国家，加上政府持续推动网络提速降费，为硬件智能化提供了网络环境。
万事俱备，只欠“传统产品+智能化”，从智能手机、智能电视、可穿戴产品、智能水杯到智能汽车、智能机器人等，需要企业不断进行技术创新，投资于产品的智能化。如海尔、格力、美的都在投资于智能电器。
与消费品的智能化相比，工业品的智能化其实更为迫切。所有设备都需要加入智能控制模块，进行加工数据的自动采集、分析和控制，配备标准数据接口，可与企业MES系统或其他信息系统连接，这些工业大数据经过智能软件系统的运算分析将帮助提高运营效率，减少故障，降低能耗。比如设备/生产线也能和电脑一样在不用时进入休眠模式来节省能源，这样就可以像GE一样与客户分享带来的收益，转型为增值服务商。
制造过程的智能化更加复杂，你需要完成以上所说的精益化、标准化、模块化、自动化以及数字化的转变，自动化与数字化的投资也会很大。
目前还没有一家真正意义上的“工业4.0”工厂，西门子据说拥有“工业3.X”的工厂，这家德国安贝格工厂拥有1,000多员工、10余条生产线，高度自动化的生产线每秒产出一个产品，每年可以用近30亿个零部件生产1,000多种工业控制产品，实现了柔性生产的跨越。更为重要的是，这个“数字工厂”的产品的缺陷率仅为百万分之12，而全球最出色的德国和日本工人的平均缺陷率也要会达到百万分之300到500。
就国内来说，海尔的智能制造走在了前面，其热泵、热水器产品的智能新工厂就由我们帮助规划而成。该工厂通过整体精益布局和物流设计实现了连续一个流生产的精益模式，智能工厂有3种线型，对于批量大、个性化需求少的大众化产品，使用高自动化定制生产线，对于批量小、个性化需求多的小众化产品，使用柔性定制生产线，对于用户的个性化定制，就使用单元定制生产线；工厂导入了包括AGV、装配机器人、自动焊接线等50项自动化项目，物流的自动化率提升到80%，基本实现从仓库到生产线的自动化配送；数字化的iMES全程订单执行管理系统把制造、研发、物流紧密地互联互通。该工厂历时一年建成投产，实现了产能提升2倍，人员实现减半的互联工厂目标。
智能制造是一个复杂系统，每个行业每个企业都要摸索出适合自己的模式，你不必一步到位，可以逐步提升精益化、标准化、模块化、自动化以及数字化方面的水平，重要的是弄清楚你这样做的理由以及恰当的投资回报。
中国制造已经走过了30年的高速发展，成为世界第一制造大国，但我们至今还拿不出一款真正的世界级产品。未来30年，中国制造需要从重速度轻质量转变为重质量轻速度，需要在以上十大领域进行持续创新，从商业模式、技术以及管理方面实现向中国智造的转型。
责任编辑：
声明：本文由入驻搜狐号的作者撰写，除搜狐官方账号外，观点仅代表作者本人，不代表搜狐立场。
OFweek中国高科技行业门户
OFweek物联网
今日搜狐热点阳光电源：创新驱动促进中国制造转向中国智造-中国风机网
阳光电源：创新驱动促进中国制造转向中国智造
时间： 1:09:00
来源：中国风机网
添加人：admin
　　核心提示：11月19-20日，2015年全国大型风能设备行业年会暨产业发展论坛在山东济南隆重召开。大会吸引了政府部门、国内外行业专家和知名企业代表等近500人参会，共同回顾和分析风电行业2015年的工作，总结经验和教训，贯彻落实国家十三五有关风能产业的方针政策。阳光电源应邀参会并作主题演讲和对话! 　　11月19-20日，2015年全国大型风能设备行业年会暨产业发展论坛在山东济南隆重召开。大会吸引了政府部门、国内外行业专家和知名企业代表等近500人参会，共同回顾和分析风电行业2015年的工作，总结经验和教训，贯彻落实国家十三五有关风能产业的方针政策。阳光电源应邀参会并作主题演讲和对话!
　　在 中国制造2025与企业发展战略圆桌对话环节，阳光电源副总经理屠运武博士表示：中国制造2025相较于德国工业4.0是一个有时效性的明确目标，需要企业在未来漫长的十年里不断的投入创新，用育人的方法来培育我们的工业制造体系;通过创新驱动，通过研发、设计降低成本，提高我们整个风机制造的自动化和智能化水平，最终从中国制造转向中国智造。屠博士呼吁：风电产业需要健康良性发展，企业应该加大自身研发投入，通过技术创新来降低成本，各部件供应商共同努力提高整机的质量和可靠性。　　在随后的技术创新专题论坛上，阳光电源风能事业部技术总监汪令祥博士发表了《风能变流器技术发展趋势探讨》演讲。汪博士表示，风能变流器的技术发展趋势是由风电机组技术发展要求决定的：单机功率等级大型化，电网故障穿越能力、电网适应性、自然环境适应能力要求会越来越高。根据机组选择的技术路线，通过器件级并联、电路级并联和系统级并联方案，以及中压多电平结构，可最大化提升单机机组功率;通过兼容选择合适的控制策略与关键器件的配合，可以更好的提升高、低电压等故障穿越能力;通过基于分时多采样的主动有源和阻尼控制方案，可实现在风场电网复杂的谐波背景下，依然能很好的抑制谐振，提升系统并网运行的稳定性。
　　为了更好的应对风电场自然环境的恶劣性，汪博士提出，阳光电源风能变流器使用多种先进技术解决低温、高温、高湿、高盐雾环境下的难题，并在阳光电源完备的测试平台上进行严苛的测试，确保每台变流器的高可靠性和安全性。　　阳光电源根植于电力电子领域和新能源产业18年，对行业的专注，成就了产品设计的专业性。公司自主开发的风能变流器已全面覆盖了国内主流风机机型，并在国内以承担十二五计划为契机，首推中压全功率风能变流器，适用于高原、海上等各种特殊风电场环境。截止到2015年6月，阳光电源风能变流器广泛应用于国内外60多个风场，完成及在建应用超过3GW。
暂时没有留言
本周资讯排行榜初心与匠心 | 董明珠谈中国智造
活动内容：初心与匠心 --董明珠谈中国智造
11911字，10分钟阅读
完整笔记·初心与匠心
今日下午14：30，董明珠时隔 5 年，在深圳宝安体育馆首次公开演讲！“初心与匠心”为主题的思想盛会就此展开。
现场，格力电器董事长董明珠女士为广大民营企业家话谈中国智造，从自身经历分享初心与匠心两大元素，结合中国制造转型中国智造新思路，助力企业家掌握制造业最前沿趋势，探索链接社群资源，实现中国制造业创新性发展！
以下为盛会内容整理，
主持人（冯绍劲）：
让世界爱上中国造!尊敬的各位领导，各位来宾，各位参会的朋友、媒体，大家下午好！
在一段激情四射、科技感十足的舞蹈下，我们迎来了万众期待的一刻。欢迎大家出席本次董明珠谈中国智造论坛现场，我是深圳电视台节目主持人冯绍劲，欢迎各位的光临。
中国制造在很长一段时间都被许多国家认为是粗制滥造、廉价代工的代名词。但是，非常幸运，不少有责任感有梦想的中国企业家，肩负起了实体兴邦的使命，专注制造业转型升级，坚守匠心精神，让中国制造从原来的劳力代工转向智力劳动，由加工制造转移到研发创新，如今，中国智造早已脱胎换骨，成为了民族的骄傲。
接下来，有请格力电器董事长、中国智造代言人、行走的正能量董明珠女士闪亮登场！
以下为董明珠演讲全文：
我很高兴，我觉得今天不仅是深圳、可能还有很多来自东莞、广州的朋友，而且我还看到了有上海的朋友，特别让我感到开心的是看到了很多老朋友、也看到了很多新朋友，所以在这里向大家说一声：下午好!
这样一个交流大会，是我们找到我们大家共同的声音，这样的大会，是大家希望看到我们的未来，同时在这个交流的过程当中我们增长了友谊和互信，也增长了共赢，所以我认为这个时代是一个共享的时代、共创的时代、也是共赢的时代。这也是过去传统时代和当下的时代最大的改变。
同时我也感触很深，今天首先开场的是一批人在跳舞，但是我们感受到的不是人，而是机器，所以这个时代也告诉我们，人融入了机器，机器也替代了我们人的时代的到来。
今天在这个跟大家分享，格力电器是一个传统的企业，大家都知道，可能大家印象当中最认知的格力是什么？格力代表着空调。那为什么格力能够代表空调？是我们这么多年来坚守了走自主创新的道路，打破了我们依赖于别人，从一个跟随型、到成为创造者的转变，格力今天不仅在中国家喻户晓，也是世界家喻户晓，我们格力空调不仅让中国人享受，同时我们也走向了世界。
我们就要反问，如何才能走向世界？中国智造这几个字，不仅世界上对我们有偏颇，或者不认同，连我们中国人对中国的制造，也是戴上了有色眼镜。有一天，我在南非的时候、在巴西的时候，可以说在很多的国家，当我去体验的时候，他们说格力空调真好，但是为什么是中国智造？我反问他们，为什么不可能？他们说因为中国智造质量不行。这句话深深刺痛了我们中国企业家内心的冲动，让我们重新认识到我们企业家的责任和担当，这也是格力电器在一个发展的过程当中，我们不断的演变出来我们的口号和我们的目标。
最早的时候，我们有一个广告语：格力电器创造良机。我们内心希望制造出好空调，但是没有这个能力，因为我们没有技术，我们当时的压缩机是别人的，我们无外乎只是组装厂，让主动权在谁的手上？在上游的手上，我们压缩机长期依赖进口，我们用的是别人淘汰的技术，90年代日本已经进入了变频的时候，而卖给我们的压缩机连能效等级都没有。
我们格力空调怎么卖呢？很多经销商说我们格力空调比别人重15公斤，因为我们用得是铜管，2005年之前，很多消费者第一个概念就是，到了夏天第一件事情就是去加氟利昂，其实不应该是这样。我们空调只要安装了之后，不应该有第二个东西。但是我们没有这个技术怎么办？我们把一个有噪音的东西，用隔音的东西掩盖起来，但是不是用技术解决的。
所以要做出一个好产品，必须要掌握自己的核心技术，这是我们在发展过程当中不断总结出来的，所以到了1997年，我们开始提出来“好空调，格力造”。这个时候你是不是就掌握了核心技术呢？依然没有，个时候我们依然缺乏最关键部件的核心认知，比如压缩机，当时中国很多企业引以为豪的是我用了进口的压缩机，我合资了，然后我们在合资过程当中技术看不见，同时提供给消费者的是落后的压缩机，还要付专利费。
我们的制造在哪里呢？没有。所以两、三年前我们还去日本买马桶盖和电饭煲，这么巨大的市场、上千亿的资金用到了国外，只是为了让自己的生活质量提高一点而已。我们企业家干什么去了？你的责任是什么？这真的要我们认真反思的时代到来了。
所以到了2005年我们获得了“世界名牌”，当然是中国颁发的，这个时候我们很兴奋，但是也非常冷静，我们并不认为我们做的是最优秀的，因为那个时候我们还没有压缩机，我们做了什么事情呢？我们要做最完美的空调，所以那年我们提出了“六年免费服务”。这个承诺推了家电行业的进步，我们在2006年开始，有了自己的压缩机，所以今天在这里我很自豪的说，格力，在空调领域里面、在世界上是最有话语权的，我们个领域不仅领先于别人的技术，我们更主要的是创造了一套创新的文化。企业没有好的文化，是不可能打造出好的产品。
比如美的“一晚一度电”，你明明做不到一晚一度电，为什么还要说呢？这明明就是不诚信的行为，所以我们在寻找自己出路的时候要顶住社会的诱惑，我们追求的是未来的梦想，而不是当下简单的利益。
所以在2010年，我们可以自豪的说：我们掌握了核心技术。也就是那一年，我们提出了两年免费包换，如果两年内坏了，不维修，包换。随着时间再发展，我们到了今天，我觉得我们再用一个新的眼光看我们的市场，看我们的客户，我该做什么的时候，我们竟然作出了一个大胆的提问和尝试：我们承诺我们现在的空调让消费者十年内不维修。当然有人说，你这是什么态度？有售后服务好呀，请问在座的各位，你们愿意买一个产品天天上门给你修吗？肯定不想。所以我们应该更深层次的想消费者最需要的是什么？是需要售后服务。所以我们提出了十年免费包换，这个时候就倒逼我们要把产品做的不能有维修，因为成本太高。
所以这种倒逼自己挑战的决策，让我们格力电器非常的自豪，我们现在的产品，在中东有一个中国资深记者，他从中东回来之后问我：你们的空调在哪里卖的好？我说中东，他说答对了。他说中东迪拜有一个大型的商场里面，360多户，清一色是格力。他们为什么用格力这个品牌呢？这些商家说，因为只有格力空调在高温的时候能够达到我们所需要的温度，别人做不到。这就是掌握核心技术给我们带来的市场认可。
这也是我们说你如果用心对待你的客户、用真诚、用你的技术、用你优质的服务让他感觉到温暖的时候，这个天下就是你的。所以我们格力同时在今年又推出了，很多格力空调用了20年还在用，如果没一个零部件在十年年内不换，但是到十一年必须换。十年的技术进步，今天的格力空调比去年、前年、甚至再早的空调，只要一对比，你就知道你得到的好处是什么？我们的效率不断提高，耗电成本越来越低，现在的空调比过去十年的空调最少节能一倍。我们给消费者带来的是成本的节约，更重要的是，我们通过技术升级，过去我们有一句广告语：我的空调好，送风15米。这是刮台风吗？真正好的空调是没有风的，所以格力推出无风、无声空调的时候，你还愿意享受像“锅炉房”里一样的空调吗？这个技术不是一般的技术，要把产品各种要素都研究透、但是十年年就坏，这是一个高科技，所以我们还要继续努力，但是如果十一年不坏，你们如果用了格力空调，也要以旧换新。
多赢的时代，让我们做多赢的事情!
格力电器发展到今天是不是仅仅只是一个空调企业呢？我们完全不是。是不是其他行业赚钱多了，董明珠就跨行了呢？不是，这个时代是一个全新的时代，我们要把我们新时代的新工具用足、用好，把新时代的观念、科技运用到我们科技和工作当中去。如果一个企业想赚大钱的话，格力电器应该搞房地产，但是我没有，在家电行业格力电器是唯一不做房地产的企业，因为我们挑战了自己，我们不逐利而行，我们没有忘记自己的初心，中国制造要走向世界，只要你是企业家，你就要有这个思想，你就要有这个担当，但是我们很多企业倒闭的时候、出现困难的时候，第一个想的就是现在的环境不好，而没有从自己身上找问题。
我记得我们进行国际化的时候，进入WTO时代的时候，那个时候很多媒体都说看到了“狼来了”，但是狼没有把我们吃掉，我们过得更好了。到了2008年金融危机的时候，我们说“完蛋了”，大家我们没有，我们更强壮了，这就是在一个挑战的时代，胜利属于勇者。所以我们在一个企业的发展过程当中，在不同的时期，有不同的要求。但是现在社会上有一个谬论，有人说技术支撑一个企业的发展，有人认为营销支持一个企业的发展，我认为都是偏颇的，一个完美的企业才具有竞争力，才是缺一不可的。我们销售好，没有产品做保证提供的话，不就是一个骗子吗？所以我们觉得不要顾此失彼，应该是一个完整的企业、应该有全员创新的问题，每个人都要有匠心的精神，我们才能打造出一流的产品，才能被这个社会、被你的“上帝”所认同，这就是企业的竞争力。
讲到这里，格力电器发展了这么多年，说长也不长，因为家电行业的空调领域事业100多年历史的企业都在，我们只有20多年，说短也不短，我们不可能一夜之间成为一个胖子，我们这个只有20多年的企业，在空调领域，我可以说我们是老大，我们拥有的技术远远不是过去传统空调的理解，我们做的是更加的人性化，更加能满足我们不仅仅是功能的需求，我们更多的是一种享受、是一种健康。
要实现这些，我们也经历过，1994年格力电器应该说是一个亏损的企业，当然，帐面上是盈利的，但是如果把盈利的面纱撕开以后，你的应收款、银行债务、上游欠款、下游不给钱拿货，你敢讲你的企业盈利吗？格力1994年以前是不盈利的，1994年年底我们应收款5000万，但是我们帐面上对外报的是盈利1000万，三年以后我们把5000万作为坏帐处理了，如果不处理的话，当年是赚钱还是亏损呢？当然是亏损的。还有我们上游、供应商给我们提供的压缩机，1991年买来的压缩机是700多元钱一台，还是小一匹的，这个700多元钱的压缩机，我们到1999年才消化完，那个时候压缩机的价格是270多元钱，八年时间曾经700多元钱的压缩机，到了多元钱的压缩机，能赚钱吗？这告诉了我们营销的重要性。所以1995年我们对营销体系进行了变革。
大家一致认为人是关键作用的，但是你用什么人很重要，我认为真正好的营销不是喝酒唱歌，更不是称兄道弟，是你要有优质的服务，就是建立一个好的制度，所以格力电器1995年因为我们建立了一个好的营销体系的队伍，一举翻了7倍，那一年赚了1亿多，就是营销立下了汗马功劳，让格力电器从1997年到今天，再也没有银行的贷款，你们羡慕吗？
我们现在做1000多亿也没有银行贷款，当然在这个时间有人问董明珠，你是怎么做的呢？就是要营造一个透明的、公认的、公正的、共赢的环境，上游要你必须赚钱，你给我供货的时候不赚钱，我愿意为你牺牲吗？我也没有这么高的境界，如果我在格力上班不给我工资，我也不干了，这是不符合逻辑的承诺。我们要上游必须赚钱，但是同时你必须给我提供好的部件产品，要达到我的要求。所以格力电器在人们的印象当中是一个很苛刻、要求很严厉的、不讲人情的企业，但是我认为这是一个非常人性化的企业，就是共赢，这个体系的改造是在1997年以后。
1995年我们是营销体系的改造，过去经销商说，董姐你放心，我们愿意为格力作出牺牲，我们不赚钱没事。但是我们发现，不赚钱的时候，1994年年底退货的时候，那一年我们做了4亿多，退货了近1亿，我们进行上线重新检查的时候，发现压缩机没了，你说他愿意为你亏损呢？什么原因导致这样的呢？是因为我们对市场不了解，所以必须要进行制度建设。
那一年我想了一些问题，为什么我们有大量的银行贷款却没有运行好，因为我们冬天的产品根本没有市场，过去都是单冷机，不是暖气机，因为没有技术，那个时候制冷也制不好，噪音大，国家标准是40分贝，我们现在的分贝是15分贝。当时在这种情况下我们在思考，商家没有市场，为什么要打钱给你？打钱给你就是风险，我在想，如果我们向银行借钱生产了空调，渠道市场不跟我同心协力，未来我也是风险，银行不可能跟你是好朋友，他们会追债。
所以一个企业，现在经常开玩笑说银行是“嫌贫爱富”，现在银行天天要我贷款，可是我不贷。但是当年确实是这样一个局面，1995年我们依然没有逃脱1996年的危机，为什么来钱拿货，为什么还有银行的贷款呢？我们想不通。原因就是大量物资在这里，但是是银行贷的钱，产品卖不了就要挤压，银行就要来追债。
所以当时我想怎么办呢？随着变化，我们要共赢，但是怎么共赢呢？当时出了一个政策，我们把银行贷款的利息给经销商，就出现了我们说的家电行业空调是最有特色的，它有自己一套的政策调控，这就是我们说的“返利政策”，这个政策对经销商来说很兴奋，旺季如果他可以一台赚100元钱，如果淡季卖的话，可以多赚7%，所以我们“冬天不冷”，1995年冬天我们卖单冷空调17万套，所以政策的调控非常重要。
格力的故事太多了，三天三夜都说不完，我今天说了这么多，希望大家记住，回家只能用格力空调。当然这样说不完整，为了不去国外买马桶盖和电饭煲，我亲自上阵，格力研发出了很好的电饭煲。曾经有一个日本女孩问我为什么中国人要到日本买电饭煲，我说这个问题半年前问我还可以，但是现在不可能，因为我们格力有最好的电饭煲。
因为你真正做到了，如果没有做到，就会让我们消费者有低质低价的感觉，同时不诚信，因为过去的不诚信，到今天依然影响着我们的选择，我想这是大家的共识，但是请大家记住，格力是诚信的，其他产品你可以考虑考虑，但是格力不用犹豫。
请大家看看我们企业的产品片，这是很真实的，你说格力做的好，利润来自哪里？你靠什么来持续发展？我刚才讲了三点，对消费者的诚信、对你上游诚信、供应商诚信、对你的下游、经销商诚信，把三种诚信融为一体的时候，这个时候别人还会不喜欢你吗？一定会喜欢的。
格力今天到了什么时代？我们已经达到了净利润14%？如何演变而来的呢？请大家看一个短片，来看看我们今天的格力是什么样子的。
（播放视频）
空调行业100多年，大家知道空调是非常耗电的电器，沙特的话，中东一年的电费，50%是用于空调，因为他们温度很高，为什么我们有这样一个技术呢？有一年我做北京开人大会的时候，有人说董总你发财的机会来了，因为空气污染，你们做净化器就可以发财。
这样是可以发财，但是我们不可能永远不走出房间，有一个笑话说，邯郸人说赶紧到北京去躲雾霾，其实我们知道北京的雾霾也很严重。2012年的时候我在思考一个问题，我们是不是要以人身体健康为代价，来获取我们的利润呢？当时我想，我的产品是耗电很大的，而且我们的生活也在发生变化，需求也越来越大，我们是靠煤来发电的，所以产生的污染就更多。我们的产品如果可以不消耗资源、在这个技术条件下开发是不是可以更有价值呢？
所以我开会回来以后跟技术人员讨论，是不是可以不要电，用光伏，但是光伏是发电的，所以我们要技术突破，让你烧钱，总可以吧？如果花10亿可以换来1亿人、2亿人的身体健康，也是值得的。所以当时我们下定决心进行研究，通过我们自己的挑战突破，我们成功了。这个技术我们获得了行业最高成就奖，相当于影视界的“奥斯卡”奖，中国人带着这个技术在世界的舞台上领取这个奖，难道你不自豪吗？在这个过程当中我们寻求的是什么呢？我们寻求的是给人类带来美好，而不是自己利益最大化。
所以我们通过这个技术实现了改变，我曾经到欧洲的时候，问他们用净化器吗？他们说，你看我们这里的空气需要吗？非常难堪。但是当我们向他们宣传这个技术的时候，他们非常兴奋，两年半的世界里面，我们至少有500单光伏空调走向世界，恰恰这个技术也给我们带来了解放，大家都知道，我们有很大的工厂，但是最可怕的是夏天很热的时候，一边生产一边擦汗，特别是我们广东，因为这是环境决定的。
我想给他们装空调，但是员工不答应，因为这样会增加成本，只是用大排风扇，我一直在琢磨怎么办。我们是一个空调企业，给别人带来凉爽，但是自己的员工工作环境很热，良心上说不过去，但是不管怎么核算，成本上都过不去。现在好了，有了这样一个技术，一直可以让车间温度保持在20度状态下，我们车间非常舒服，员工不想回家，所以这是技术带来的改变，所以说技术的作用多么重要。
2003年我们做到了100亿，2012年突破了1000亿，今年上半年已经出来了，今年仅仅上半年就增长了200亿。半年就增长了200亿，靠的是什么呢？靠的就是创新。如何创新呢？因为我们改变了过去传统的生产工艺模式，大家可以看看这些就知道我们格力今天有多牛。
（播放视频）
大家看了这个片子以后就知道了，我们生产空调就是这样一个状态，人不见了，人变成了机器，机器变成了人。
今年我们做到1500亿的时候，我们仅仅只有8万人，在这些人数当中，我们2011年技术人员两、三千人，但是现在我们技术开发人员已经到了1万人，所以格力电器已经不是简单的空调企业，而是我们衍生了产业链的发展，同时我们也有义务、有责任为国家进行担当。
德国提出了工业4.0，我们提出了“中国制造2025”，我们的模具需要别人的、我们的技术需要别人的，所以在2013年我下定决心一定要走一条挑战自我的路，就是我们开始进军机器人、数控机床，我们一年卖了3000多台机器人，我们最大的能量就是把技术转化为生产力，有的时候我们科研的时候做了一个机器人，但是别人不要，因为不符合要是，但是我们的机器人可以满足不同的工序。过去焊工很辛苦，很热，我们一年4000万、5000万的空调，一个乘以十，要焊多少次。但是现在已经有了自动装备，没有焊工了，都是机器人焊，把他们从繁重的劳动当中解决出来了。格力电器现在是一个模具公司、智能装备公司。
有人说董明珠不务正业，我又没有做房地产，为什么没有不务正业呢？让是因为有人难受了，我们把一些合作者的利益砍掉了。2012年我当董事长的时候，从800亿做到1000亿，别人都说董明珠是搞营销出身的，不懂管理，有人说董明珠把这个企业搞完蛋了？我是什么样的我不清楚吗？我有没有病我最清楚，你知道吗？你检查检查自己有没有病，这才是最重要的。
所以我们要有坚定的信念，要知道这个的战略是什么，就要坚定的走下去，只要你的心里装的是别人，就一定会成功。
所以我们看智能装备的时候，看看格力电器是一个什么样的企业文化呢？1995年我提出了“营销格力”，通过政策调控，比如制订了“返利政策”，来调动了市场的积极性，实现了市场的共赢。大家一起赚钱，风险大家也一起承担，这样的方法让我们企业起死回生。昨天，李部长问我说，你企业现在做的世界老大的时候，还有后劲吗？还有动力吗？我说有的，全世界70亿人，还没有全部都用我的空调。
我很老了，我今年60多岁了，有人说你该退休了，但是我觉得我很年轻，因为我始终有梦想。所以我们在发展的过程当中，制度建设的同时，要思考员工需要什么。格力电器一波三折走过来的，我们是一路斗争过来、一路打过来的。
1996年我们所有的经销商，因为出台的政策很好，在这个过程当中我们对谁做的最大的，还会给奖励，所以大家互相杀价，人人打的头破血流、人人亏损。1997年我在湖北成立了第一个区域销售公司，有人很担心万一失败了怎么办？如果都怕万一，那怎么挑战呢？我们不是挑战别人，更重要的是挑战自己。所以当时我成立这个公司的时候，别人问我怎么解决的时候，我说这个公司做最大的风险评估，就算湖北省没有销售，也只是少两亿，其他二十多个省份把这两亿补回来，这种尝试也是值得的。
我们是不是天天让商家亏损？这样最后还是消费者吃亏，所以我们成立了销售公司，一年之后，我们在全国每个省都成立了这样的公司，好处就是大家不打架了，都是统一按照格力公司的标准，你以服务来赢取合法权益，但是不能暴利，我们这个宗旨是让所有的经销商必须赚钱，一直都很好。但是到2000年问题来了，有人认为我是老大，湖北省我说了算，格力空调只有我能卖，所以厂家给的政策，他们不往下兑现，卡两头，问公司要，还卡下游。所以引起了群愤，大家造反了，有人说董明珠不敢动这个公司的老总，但是我最后把这个老总撤了，当年这个公司就多赚2亿。
大家一定要牢牢记住，在制度面前，人人平等，你不能认为是亲戚、是朋友，而放弃原则，我曾经跟他们说过，在工作当中没有亲情和人情味。所以很多人说我“霸道”，很多帽子扣到我头上，但是我不怕，因为我得罪一个人，是为了成千上万的人，这样的人就必须得罪，如果你不敢得罪这个人，最起码就是你有问题。
我们企业在建立制度的时候，今天很多都是年轻人，大家一定要记住，制度是不能变的，但是我们要不断的创新有利于企业发展的制度，我们也经常废制度，1995年我当部长的时候立了一个规矩，一个企业最重要的是一线，1994年年底因为一次危机，我们销售人员集体离开了格力电器，去了中山的一个空调厂，在这个时候让我回来，我感觉还有点价值，最后同意了回来。
回来之后，我销售的时候跟机器说话，把空调卖了就行，但是回来的时候是跟人打交道的，那个时候我说了一句话：虽然是沿海地区，但是比内地的国企还要“国企”，因为有淡季和旺季，旺季就会有人来求你。现在说官员腐败，我认为有交易的地方就有腐败。当时我们搬运工也有权力，可以安排送货的顺序，我回来当部长的时候发现，一个企业一年没有付一分钱，把500万的货拿走了，还好后来卖掉了。
所以我回来当部长的时候就立了一个规矩，不管你是谁，一定要收款才发货，否则我就会收拾他，因为只有财务通知开票才能开票。当时我用了一个最笨的办法，就是制度上墙，每天上班都看看自己应该做什么。有一天，一个开票的人没有收款就发货了，我问他原因，他说看错了，我说不行，要罚款，罚100元钱，那个时候他们工资就是800元钱，后来还通报，就算你是总经理带来的人，也同样处理，全公司通报。通报之后，还降了一级工资，等于每个月都要少100元钱，肯定急了，一定要告状。
第二天一上班，老总电话就来了，问我怎么回事，我说我罚款了、通报了、降工资了，我说我权力太小了，如果我的权力大，我就把他开除了，对他的要求要比别人的要求高，因为他是你带来的。所以通过很多的制度挑战，得罪了一些人，当然也有一些人讲良心话，说多亏董总这样做，否则我们退休工资都没有了。所以很多有良心的人，最后反省一下，还是觉得董明珠没错。
刚才大家看了我们的自动化装备，也知道我们在制度建设当中得罪了人，我们有一个普通员工从韶关过来的，不是开票的，一个月收入大概600、700元钱，他也是好心，经常带一些吃的东西过来也同事吃。我们是11：30下班，我刚进门就看到他们在吃东西，按规定是不行的，刚说完，下班铃声响了，有人说算了吧，都下班了，我说你们动嘴的时候还没有下班，不好意思，最后罚款，一人50。有人说算了吧，我们不是故意的，是某某人带来的，所以我说那这个人罚100元钱，其他人罚50元钱。
下班之后，我把这个人留了下来，狠狠的批评了他，但是最后给了他100元钱，这是因为他家庭困难，跟罚款是两件事情，这个人今天还在格力上班，从此以后他都没有带东西到公司来吃，所以一定要公平。
今天腾讯的王兰也来了，大数据的时代，我们传统产业怎么办？就要把这些现代化的工具充融入到我们传统当中，空调的软件可以让风冷下来吗？不可以。汽车现在很方便，虽然有无人驾驶，但是还是要有汽车，还是要有制造业。所以在这个时代，我们一定要坚守自己的梦想，格力电器发展的时候，很多人说董明珠，你做800亿10万人，现在做1500亿的时候8万人，人到哪里去了？下岗了吗？我们员工因为各种原因离开格力的之后，我们都在不断的在补充人员，所以我们用现代化的、科技的管理模式，所以我们人一直在减少，都是自然流失。格力从来不炒人，比如格力以前有叉车工，但是格力今天都是物流自动化了，以来的叉车工下岗吗？不会，转型升级。我们要培养具有工匠精神的人，这样的企业才有竞争力，格力电器为什么成功？不是因为技术改变了格力，而是因为一部分人群改变了格力。
（播放视频）
这个视频里面的都是我们一线的工人，基本上都是来自农村，就是过去的“农民工”，格力电器从1997年开始就杜绝在公司里面说“农民工”，不能因为岗位不同，我们就歧视他们。他们文化都是初中，但是我们今天都把他们培养成了管理者，什么是标杆？什么是人才？他们作为一个榜样，给别人带来了目标和方向，这就是人才。所以格力电器一直在思考，我们不做房地产，但是我们员工一直买不起房子，怎么办？这就不是我们员工要思考的，而是我们企业“当家人”要思考的。
所以现在我们给员工一人一房，结婚后可以给两房一厅，退休后房子归你，尽可能给员工带来安全感，但是我们要他们保证品质质量，因为只有每天一道工序都把质量控制好，才能给消费者带来优质的产品，我们每个环节都不能出错，只要其中一个环节出错的话，整个链条就会完整，就可能伤害我们的消费者，如果真正伤害了消费者的话，我们消费者就不会要你，最终受害的还是员工。所以要让每个员工都爱这个企业，只有每个人都爱企业、都愿意付出，这个企业才有竞争力。
1991年到2011年，二十一年的时间，我们只卖了3000亿，但是后面五年的时间我们卖了5700亿，这个数字变化就相当于过去我们展示的公司管理最后取得的结果。有人说从时间上来说是它的四倍、五倍，而我们后面的产能销量是过去的1.5倍，用五年的时间战胜了过去的二十一年。我们的管理是零成本，这是一个巨大的挑战。有一个大的央企问我们利润是怎么来的？是怎么管理的？所以我们要不断的，我们在2010年推出了全员监控的品质管理这样一个模式，让格力电器的零部件实行了零陈本。
1991年到2011年累计净利润是195亿，但是2012年到2016年累计净利润是603.58亿元，由于我们创造了很好的效益，去年我们给员工每个月加了1000元钱工资，我们要人人共享利益。我们不仅有这么好的利润，同时给股民也带来了很好的回报，我们纳税20年纳税200亿，但是后来五年的时候是近600亿的税收，今年我们作了1500亿的话，给国家的税收是200亿，同样我们自己也获得了很好的利润。
在过去二十一年当中，我们1996年正式上市，到2016年，给股民的分红超过了300亿，我们每年都给股民分红，承诺到了，也做到了，我们是真正的投资者，而不是投机者，这就是企业带给社会的责任，我们的责任是多方面的，不仅是自己盈利，最重要的是一定要坚守共赢的思想，这就是企业真正的价值。
所以我们讲到这里，就要说一个创新型的企业要具备什么样的条件？创新型的企业不是偷别人的技术，说到偷技术，我又要点名了，点名了他们又要难受，我要讲到他不敢偷，这个社会就和谐了。我们在供给侧改革的时代，我认为供给侧改革就是倒逼机制，对不良的企业、对劣质的产品，就要“严打”，只有这样，才能让我们这样创新型的企业得到成长和发展，所以创新是一种挑战，创新可以让世界更加美好。
所以作为一个有能力的企业，格力电器去年新推出了一个广告，从过去的“让世界爱上中国造””，改成了“把爱献给这个世界”。
主持人（冯绍劲）：让我们热烈的掌声感谢董大姐精彩的分享！让我们更加理解中国制造的初心与匠心。
董明珠：大家不用感谢我，希望大家在家用格力空调、出门开银隆车、打电话用格力手机,谢谢!
主持人（冯绍劲）：今天，我们也感受到董总不一样的真性情，对于中国制造这份信念和初心的坚守，任何现实的困难都难不倒她，她正用自身的案例和行动，带动一大批有社会责任的企业家投身到实体制造业，为中华民族伟大复兴奉献自己的血汗。让我们再次用热烈掌声感谢可亲可爱的董大姐。
董大姐难得来深圳一次，相信在场的观众都有许多问题想问，主办方特意为大家准备了一个福利，在提问互动环节，只要关注博商同学会，在新浪官方微博进行留言，就有概率获得3个宝贵的提问机会，那么会是哪几个问题呢？请看大屏幕。
现场听众：董总，如何看待中国制造业的未来？
董明珠：我觉得中国制造业的未来一定是有希望的，而且这两年制造业也在逐步的发生变化，这种变化可能短时间还没有很直接的感受，但是可以看到我们的产品质量在发生变化。比如服装，过去的服装没有自己的设计，但是现在看到了变化。
现场听众：董总，你为何会投资珠海银隆，投资银隆之后，给银隆带来的最大变化是什么？你如何看待新能源产业的未来？
董明珠：银隆原来是不知名的，银隆因为我的知名而知名了，这就是投资银隆带来的变化。
格力有自己的模具厂、有自己的智能装备厂，而且银隆需要这样的支持，智能家居是不是只要一个路由器就可以解决问题呢？因为必不可少要有储能设计，所以我们选择了银隆，但是最后因为姚振华，最后收购没有成功。
从宏观上来说，新能源发展是国策，我们汽车行业因为没有掌握自己的核心技术，所以一直受人左右，谁愿意天天开着长城车呢？大家都喜欢开奔驰和宝马，但是奔驰和宝马原材料和人力都是使用我们的，可是我们唯一缺的就是技术。
所以新能源对我们的来说，不是“弯道超车”的时代，而是在起跑线上起跑的时候，所以我认为要投资新能源。
顺便跟大家说一声，我是举债投资的银隆，大家一定要支持我，我会用最好的银隆车为你们服务，谢谢大家。
现场听众：董总，在中国，像董总这样的女企业家太少了，您认为相比男性，女企业家在领导力和领导风格方面有什么不同？您现在有接班人计划吗？
董明珠：男性和女性没有太大的差别，今天的时代与传统的时代是割裂的，今天的女性都很独立，我们今天是智慧的时代，不是过去体力的时代，所以男性和女性基本上差别取消了，当今天我们女性站在这里的时候，当我们已经放弃了依赖的时候，就是我们和男性同样时代的到来。
主持人（冯绍劲）：感谢董明珠女士带来的精彩分享，为在场所有的企业家带来很多启发与鼓舞。其实在国内消费升级的浪潮下，在中国企业家的初心与匠心的坚持下，中国智造已经开始以全新的面貌走向世界的舞台。正如我们制造业的升级一样，我们众多的协作伙伴，也正在以初心与匠心，打造让世界惊艳的作品。
责任编辑：
声明：本文由入驻搜狐号的作者撰写，除搜狐官方账号外，观点仅代表作者本人，不代表搜狐立场。
今日搜狐热点