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人力资源管理人力成本控制七个方法
来源：　 　编辑：sll　日期：
　　越来越高的成本支出让工业企业渐渐感觉难以承受，不少企业开始裁员。但是盲目的裁员就如釜底抽薪，会伤害到工业企业的经营之根。以下七个方法，可以解决工业企业人力成本压缩困难问题。　　手段1.优化组织结构;　　控制人力成本的关键之一是要合理管控人员编制，把“总人数”的分子做小。要打掉中间层，实现组织结构从“橄榄型”到“哑铃式”的转变。　　手段2.去掉不增值的环节　　人员超编会让员工的工作效率低下，也会让企业多付出管理成本。合理的人员配备是工业企业理想的经营方略。对于效率不高的部门，企业当考虑做出适当人员精减，并激发员工发挥最大的工作能量。而对于职责渗透较多的部门，当视情况予以整合。若非企业强势项目，同时也不是企业核心项目，例如物流，不妨将其外包给专业公司。　　手段3.灵活的用工及组织方式　　用工方式要灵活，比如辅助性的岗位也可以有小时工、劳务工、实习生等用工形式，而对于保洁员等不很紧要的工作，完全可以外包给专业公司或使用劳务工完成。　　劳动还需要有效的组织工作，把合适的人放在合适的位置上，才能发挥他的专长和积极性。同时，还要注重培养一专多能，不能有了新任务就招聘新人。另外，非常重要的一点是要有共享思想，对一些简单、重复、有规模效益的事务或资源，要采取共享的方式。比如，最简单的是对公司行政性人员的共享，不能为每一个领导都配一个助理或秘书。当然，还要做好绩效管理和激励工作，激励到位了，自然可以减员增效。　　手段4.提高招聘质量　　某资深工业企业者表示，招聘过程中，背景调查至关重要。传统的面试方法只能了解候选人从事过哪些职业及其从事的一些具体工作，但无法了解到事情的真相;打电话给合适的知情人常常能够了解其最本质的东西。可见做好背景调查要求HR对所在的行业有非常深入的了解。　　其次，招聘时的薪资谈判也很必要。例如，面试时既要问清对方目前的薪资、期望薪资，还要继续追问一些更为详细的数据，比如试用期薪资、福利情况、是否有股票、奖金是否与业绩挂钩、调薪机制如何等，当然最好还要在背景调查中核实这些情况，以免对方漫天要价。　　手段5.薪资与福利有效匹配　　“薪酬协商”即劳资双方一起协商劳动合同中规定的薪酬组成和具体数据，需要注意的是每一个员工的薪酬都是由多个部分组成的，如果在协商的过程中将其具体区分，不仅可以让员工清楚了解自己的薪酬有哪些部分组成，各部分的薪酬是如何计算的，而且即使遇到调整岗位、绩效考核、企业并购等突发性的问题，往往也不会发生争议。　　手段6.加强工时管理，降低无效成本　　加强时间管理，坚守80/20法则，把80%的时间用在20%的关键事务上，保证效果的同时兼顾效率。例如可以通过制订周工作，同时，工时管理还要防止“出工不出力”。可以加强职业化及爱岗敬业教育;推行目标管理，严格考核，并兑现奖罚;实行“满负荷工作”，减少干私活的机会;加强检查和技术手段，管控上网行为(经验表明，50%的上网行为与工作无关)。类似这样的诸多手段都可以合理地分配工作，减少无效劳动。严格加班审批程序。一定加强员工加班的审批工作，控制加班费用。同时，还可以通过申请利用综合工时制和不定时工时制的办法，尽量规避加班的问题。　　手段7.关注忠诚度，降低离职率　　新的《劳动合同法》放宽了员工离职的条件。员工走与不走，实际上受企业的吸引力、外部的诱惑力和自己本身的定力综合作用的结果，企业必须改善管理，提升吸引力，并加强对员工的培训和职业生涯规划，使他们树立正确的价值观，引导他们的需求。　　人力成本控制，在工业企业经营中占据着全部成本控制中较大比例。最合理的人力成本控制方法，就是人员管控到位、员工高效工作。
　　　　　　　　　　上一篇：
尚德机构2016面授课程开课计划教你如何有效进行并控制人力成本
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1为什么要做人力成本分析
1、人力成本的基本认识
人力成本率=人力成本总额÷销售额×100%
人力成本的有效率=（人力总成本－无效成本）÷人力总成本×100%
固定人力成本：不因增加产品或服务而直接增加（亦称“间接人力成本”）
基本固定：高管人员、主要职能负责人、固定岗位等
相对固定：为加强内部职能或内部服务而增加的人员
变动人力成本：因增加产品或服务而直接增加（亦称“直接人力成本”）
直接变动：以工时或工作量计量为主的岗位人员，如：店铺工作人员等
间接变动：随着直接变动而必须增加的人员，如：三班制的负责人、QC等
无效成本：不能为产品或服务增值的人力成本
?不需要的职能、工作或程序而所用到的人员
?需要但工作量不饱和的富余的人员或时间
?成本投入与绩效产生比较低的人员（如试用期员工）
?遣散费用、招聘费用、工伤费用
任何企业不可能消灭无效成本，只能最大限度的控制
2、为什么要做人力成本分析
影响人力成本的关键因素：
外部因素：物价指数、人力资源供给状况、企业所在地
内部因素：企业规模、销售额、利润状况、无效成本的增长
内外部平衡：薪酬市场
站在企业的角度：
合理控制有效成本、最大限度降低无效成本
通过预算控制人力成本，确保利润指标的达成
站在员工的角度：
通过社会薪酬调查来提升薪酬的对外竞争力
分享企业收益
2如何进行人力成本分析
1、如何进行人力成本分析
（1）人力资源效率的开发空间
①成本分析法：当期人力成本率-上期人力成本率&0
②效率分析法：当期人力资源效率-上期人力资源效率＞0
③内部比较法：当期间接工时率－上期间接工时率&0；管理人员工时全年工时率
=(平均在职管理人员人数×8 × 12 × 20.83+加班工时)÷∑(产品×标准工时)
④管理跨度分析法：组织职能间的兼并
⑤管理层次分析法：组织职级的减少
⑥管理流程分析法：减少多余的位置、流程
（2）人力成本分析的数据
历史数据法：工资率、人力成本率
倒推法：人力成本占总成本的比例=人力成本÷总成本 （8%~18%）、利润=销售额－材料成本－费用－人力成本
外部比较法：行业人均工资、行业人力成本率
2、有效控制人力成本
（1）人力成本预算
①历史“常数”推算法：人力成本预算总额 =人力成本率×销售额
②定员定编推算法
以历史常数推算法得出经验值（倒推法A）
以定员定编推算法得出预估值（顺推法B）
当A&B时，说明还有年度调薪的空间，或人力效率高了
但A往往包括无效人力成本，因此A&B属于正常
当A&B时，说明人员要做一定 的缩减，或增加销售额
因此往往A 作为最高值，B 作为最低值
（2）人力成本控制方法
减少间接成本与无效成本
提供工作质量（培训、绩效）
提高产品质量或服务
设备投入与人力成本比较
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今日搜狐热点如何有效的控制人工成本，应该说是人力资源管理重大内容，因为人力成本不单事关公司的整体成本。成本过高或影响企业在其他方面如技术上的投入，成本太低及人工成本支付不足往往又很难吸引人才的加入而最终形成对企业发展的羁绊。显然，这是个事关效率与公平的问题。我们知道，在整个人力成本中，其最大的支出是工资部分，也包括了企业必须的福利。一般来说，企业发展的各个阶段，人力成本投入是不一样的，企业建立阶段，由于组织的相对年轻，岗位分布、职位等级一般来说幅度较小，企业支付的人力成本较少，而当企业发展在成熟阶段。企业人力支付成本就增加，所以把人力成本控制在合理或企业可以接受的范围就显得必要。具体在人力资源细致作业里面也如此。　　　　当地工资水平与行业水平是工资制定的参考，而企业发展则是工资制定的依据。所以，在这里人力资源规划就显得尤为重要。必须得考虑企业未来发展因为岗位职位等的变化。在一般的情况下，很多人一想到减少人力成本支出就首先想到的以降低工资来降低工资总额，以及造成社会不良影响的降低或干脆不发生的福利，还有就是想到裁减员工，而这里探讨的主要是在正常情况下，如何通过人力资源管理手段或管理技术操作来进行人工成本的下降，所以，前述方法与财务控制中如把人力成本分摊在各个作业或产品中心的过程化管理等不是本文探讨的内容。下面就工资以及福利上如何有效控制人力成本，并基于岗位工资制来进行探讨。　　　　　　一，强调核心作业，优化作业与操作流程，加强自动化设备以及广泛采用计算机技术。在这样的情况下，首先要求在职位与岗位设计时进行认真仔细的分析，每个作业流程必须进行最佳化设计，或时时优化。比如对每个产品的每一道工序每一个具体操作都要制定严格的作业手则。在此基础上进行岗位编制，以减少不必要的冗员。当然，这样可能造成管理成本的增加，但相对于人力成本，应该说企业总成本还是有下降的，况且涉及到管理理念转变的问题，对企业深层次的影响不言而喻。在财务作业上相当于过程化的成本管理方法。　　　　　　二，采取作业外包的形式.其实所有的作业外包或人才租赁等方式，都可以说是虚拟制造（或商业或农业等）的派生。定牌制造，又称OEM制造、定牌设计制造、工序外包制造都是目前产业链上站据优势的企业选择的手段，把以上生产或制造放在劳动力低廉的地方进行，从而有效控制人工成本。目前在国内，也有这样的企业基于各种因素，产生这样的协作生产方式。　　　　但目前因为福利比如4金的强制性交纳，对有的企业来说已经形成居高不下的人力成本的增加。那么用工外抱显然就可以为企业解决这样的困境，具体作法就是企业实行差异化用工，对于负有指导责任的员工或关键员工由公司管理，并支付和享受企业所有的薪资待遇和福利措施，而一般员工关系挂在人力资源服务机构，不享受公司福利，这样的服务目前在各大城市都有出现。另外，与此相同的还有小时工制、临时租赁等　　　　　　三，加强各个成本中心的控制。按照管理理论，一般来说在不限制的情况下，上司总希望让下属无限的扩大。那么，在每项关键作业导入成本控制观念以后，在总成本经过核定的情况下，实行对人工成本的合理约束，并模拟市场进行结算，此加强人工成本的监控与管理。　　　　　　　　
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　　好好！
　　班长的贴，贴贴必顶！
　　一定要形成制度！狠抓落实！：）
　　异地建厂，本地化管理等都是这些的具体化
　　真是千秋万代，一桶浆糊啊，精辟！不过成本控制的关键就是组建一个有强烈责任心和荣誉感的操盘队伍。
　　这些只是框架性质的，每一个科目都涉及到具体的细则操作。
　　看了，嗯哪，继续。　　
　　好！！！我们公司就去缺这样的，老是在部门与部门之间，反复做很多重复工作，又费时间，又影响情绪。在有就是部门与部门的协调实在是费时又费力。　　　　支持，继续！！！！顶
　　那可以用项目组方式啊　　这样可以大大提高效率
　　楼主，欢迎过来捧场，还有海中一样欢迎。对成本的讨论的很多，其实作企业的，很害怕的就是这个问题。大家注意的都是什么把人当成事情来处理，于是人事管理。把人当成企业的构成要素，于是人力资源风行。前4年时候呵呵在探讨资本问题于是人力资本出现。无论什么人事人力资源还是人力资本。都必须考虑：显性的是什么我们如何控制？隐性的是什么？我们如何挖掘？表面能看见摸着的成本其实很容易控制的，害怕的是隐性的浪费啊！
　　要对成本进行控制，就必须先了解成本为何发生，它与哪些因素有关，有何关系对于直接成本（直接材料和直接人工），其成本动因是什么的理念上在生产、物流、终端、人力方面节节深入，从实践中采取切实有效的措施，成本控制能否取得成功,更重要的还取决于企业领导对财务管理与成本控制的重视程度;否则,再好的成本控制制度也形同虚设,难以取得应有的效果。　　
　　人力成本控制应该注重对人力资源的有效激励和成本支出的相对可控。人力成本主要包括工资、奖金、项目分成、福利费用、日常费用开销、特殊费用开销等，其中，对于工资、奖金、福利费用、日常费用开销等，属于可预期的日常人工成本，应在企业现金流安排中优先保证，对于奖金、分成、特殊开销等不属日常人工成本，存在一定程度的预期偏差，但企业应根据有关员工提出的建议及实际相关项目时间安排节点，纳入年度或月度计划，从计划上给予事先保证。
　　昨天晚上在家看书，忽有感：　　任何理论任何规划战略，任何想法，没有一种执行性的文化，没有一种细节的操作，都仅仅是在浪费精力而已。　　但是楼主能把细节操作上升到理论高度，不错！有看头　　
　　晚上失眠，就找到这篇可以回帖　　最近正在和成本较劲。　　2004年总公司依据年初的经营目标制定了相应的预算。在管理费用支出一项最大的就是员工的工资及其福利支出。　　但是公司第一季度就出现了严重的亏损，原因不赘述，依照公司的年度的经营计划，人力资源配合经营的进度，还要按年初制定的计划继续扩大支出。　　出于人力资源成本管理的角度，我应当怎么做。　　请楼主回答。　　
　　针对执行难的问题，可以设立专门的稽核小组，直接对总经理负责的，可根据稽核结果对主管提出其业绩达成情况，这可以从很大程度上，解决问题。
　　一般来说，企业发展的各个阶段，人力成本投入是不一样的，企业建立阶段，由于组织的相对年轻，岗位分布、职位等级一般来说幅度较小，企业支付的人力成本较少，而当企业发展在成熟阶段。企业人力支付成本就增加，.......　　管理费用在小企业占的比例更大。一般来说制造业都有一个产量上的瓶颈。但是我也见过一些工厂根本没有管理者，除了老板就是干活的工人。从这个意义上说，老板就是销售、财务、采购。他管着100多人呢。　　
　　我是外行，一投扎进这个窟窿里。　　绩效中，抓到了人工成本这块。对各层管理者的要求是，下属员工60%必须有5%以上的工资升幅。同时不得超出标准定额。　　目前，05年的1-7月，工资出来了，有超有减，要我弄一份人工成本分析报告。我不知道如何下手。　　麻烦了。
　　教条主义在中国走不通啊!!!
　　我来简单说两句（哈哈，不要砸我）人力也是一个生产要素，就像产品的原材料一样。如果说一个工厂连生产线都没有布置好，它生产出来的产品成本肯定高，甚至没有产品出来。所以说没有合理的企业制度和流程，人力成本肯定高。如果不对公司制度有深刻的理解，怎么知道成本高在哪里？不知道人力资本的各种原理，怎么知道如何降低人力成本。人力资源不简单啊。（画外音：简单了我们顾问怎么办）
　　优质的人力资源是控制成本的第一要素!
　　呵呵，真是大课堂
　　管理要进步，制度是关键。没有严格明确的制度，任何想法和策划都是空谈！
　　权责对等原则最重要！
　　有意思，继续呀。
　　come on!!
　　顶！现在五保一金对企业的压力很大，发一元工资要交0.56元的费用！
　　光有制度，而没有支持这些制度实施的企业文化显然是不够的。比如在不少企业中，unofficial aspects of the organization （抱歉，这个单词比较难翻译到中文）比所谓的企业管理制度更能决定一个员工的工作状态。如果一味执著于制度建设，而忽视对公司文化的建设，也同样不能收到预期的效果。
　　人力资源和其他生产资源最大的区别就是，人是有感情的，不是机器。所以不喜欢，把人比作零件，把企业比作机器。好象只要通上电电（生产资料），企业就会开始运作，就会生产出产品。制度只是企业的一部分，而且可能并不是决定性的部分。谁让我们是有情感，有思想的，而不是机器零件呢。有兴趣的话，请参看电影《摩登时代》。
我认为任何的管理制度，它必须明确个人发挥的范围在这范围内他可以尽情发挥，越大，他与其他人、部门吻合度越高。超过了就不行。
　　如果企业是建立在团队管理及提倡团队合作的话，明确个人发挥范围的制度会损害企业的效力。当然明确工作范围的需要的，但只是第一步。对这种企业更重要的是明确工作范围后，如何促进团队内部以及团队和团队之间的合作，这一点更为重要。
　　作者：来萧萧　回复日期：　11:09:05　　　　　权责对等原则最重要！　　__________________________________________________________　　　　说得好！　　　　但还应加上一个“利”即回报。　　　　权、责、利 对等
　　我怎么听上去，都觉得空空的。。。。。。　　　　首先得有个成本差异的概念出来，再下手吧。压缩到什么程度呢，比较值在哪儿产生呢。如果，人工成本，已超高，怎么下手呢？制度、文化，漫漫无期。。。。
　　我不是人力资源的,　　这篇文章也有人叫好,不懂.　　　　感觉就象现在不少拿着高薪的培训师一样,　　满口的理念与IDEA,具体操作呢?他不管的.　　　　俺公司信息化的程度,信产部王旭东都说干得不错,　　楼主要是来俺公司作培训,估计下面倒一大片..
　　没有思路就没有行动，　　　　确定不了方向，更不会有细节。
　　要做到对等很难的，其实就是一个公平原则，但现实中很难达到。这就需要激励手段来弥补。我所说的制度应该是包含了现代人力资源管理理论的制度。不然，制度就要修改，以降低人力成本。也就是制度本身就考虑了人的感情因素。
　　作者：天涯海角1119　回复日期：　13:16:07　
　　　　我不是人力资源的,　　　　这篇文章也有人叫好,不懂.　　　　　　　　感觉就象现在不少拿着高薪的培训师一样,　　　　满口的理念与IDEA,具体操作呢?他不管的.　　　　　　——————————————————————————　　非常同意。　　不过做人厚道点，也许楼主还有精辟宏论引而未发。　　不过个人觉得谈人力成本的降低本身就是观念不对，而应该从如何提高员工对企业的贡献程度来考虑。
　　任何理论任何规划战略，任何想法，没有一种执行性的文化，没有一种细节的操作，都仅仅是在浪费精力而已。　　　　但是楼主能把细节操作上升到理论高度，不错！有看头　　
　　楼主的话题以及引发的一连串讨论很不错，其实成本控制在企业来讲关键是看领导的决心以及他们对问题的认识深刻程度。人力资源部在做的时候应该得到公司领导的充分授权，但这也只是做好了自己分内的事情而已，关于财务和生产过程中的成本节省则需要人力资源部门的协调和督促。
　　记号，
　　好文噢
　　　在后现代社会，品牌已成为企业最重要的无形资产。可口可乐的总裁说，即使把可口可乐在全球的工厂全部毁掉，它仍可在一夜之间东山再起。原因就在于，品牌作为巨大的无形资产，其重要性已超过土地、货币、技术和人力资本等构成企业的诸多要素。世界性品牌的拥有量已成为衡量一个国家实力的重要标准。象美国、日本等发达国家，其世界性品牌的拥有量与其国家的实力都是十分匹配的。因此，后现代社会的全球经济竞争将演变为一场品牌之争，品牌战略可视为一种国家战略。在这样的背景下，以后现代企业模式进行大规模的联合、兼并与重组，构筑后现代企业集团和集团联盟的现象将成为21世纪一道壮丽的经济风景线。 　　来源：/detail.asp?id=10398
　　　　　　
　　您这个问题就是既想让马儿跑又不想让马儿吃草的问题。这个问题当然很难解决。
　　请问人力成本包括哪些项目？
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