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对于员工的抱怨，老板你是怎么处理的呢？
抱怨是一种正常的心理情绪，当员工认为他受到了不公正的待遇，就会产生抱怨情绪，这种情绪有助于缓解心中的不快。管理者大可不必对员工的抱怨产生恐慌，但一定要认真对待。抱怨并不可怕，可怕的是管理者没有体察到这种抱怨，或者对抱怨的反应迟缓，从而使抱怨的情绪蔓延下去，最终导致管理的更加混乱与矛盾的激化。
　　一个企业有完善的管理机构，对企业未来的发展，起到很好的作用。
　　完善的管理才不会让有优秀的员工离去，从而导致客户的流失。
　　想知道各位管理员或老板对于你的员工在工作中种种的抱怨，你是怎么处理的呢？怎么管理你的下属？和下属相处的呢？
　　还有作为员工的你，对你的上司有哪里做得不好的，也可以说说你的想法哦
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　　作为老板,首先当有一明确,合理的处事原则.
　　对于自己的员工,不论职位高低,力求让他们对公司有一种温暖大家庭的感觉.
　　任何人都有第一次,要肯适当给机会有潜力的新人.
　　而作为员工,当你遇到不公平待遇,首先不要抱怨,对事情先做充分了解,尝试和领导沟通;有时候的不公平待遇是不得已的牺牲,有时是真正遇到不公平待遇了,那么衡量一下不公平待遇的程度和因果,如果抱怨于事无补,那么尽量用平常心,稍稍心里抱怨一下算了,继续开心你的每一天吧.任何事没有永恒,不管好的坏的.
&大治分为以下几种
抱怨是一种正常的心理情绪，当员工认为他受到了不公正的待遇，就会产生抱怨情绪，这种情绪有助于缓解心中的不快。管理者大可不必对员工的抱怨产生恐慌，但一定要认真对待。抱怨并不可怕，可怕的是管理者没有体察到这种抱怨，或者对抱怨的反应迟缓，从而使抱怨的情绪蔓延下去，最终导致管理的更加混乱与矛盾的激化。一、员工抱怨的内容员工可能会对很多事情产生抱怨，但从总体上讲，可以分为以下四类：1、薪酬问题薪酬直接关系着员工的生存质量问题，所以薪酬问题肯定会是员工抱怨最多的内容。比如本公司薪酬与其他公司的差异，不同岗位、不同学历、不同业绩薪酬的差异，薪酬的晋升幅度、加班费计算、年终奖金、差旅费报销等等都可能成为抱怨的话题。2、工作环境员工对工作环境和工作条件的抱怨几乎能包括工作的各个方面，小到公司信笺的质量，大到工作场所的地理位置等等都可以涉及。3、同事关系同事关系的抱怨往往集中在工作交往密切的员工之间，并且部门内部员工之间的抱怨会更显突出。4、部门关系部门之间的抱怨主要因为以下两个原因产生：部门之间的利益矛盾，部门之间工作衔接不畅二、抱怨的特点1、抱怨是一种发泄当员工认为自己受到不公待遇时，会采取一些方式来发泄心中的怨气，抱怨是一种最常见、破坏性最小的发泄形式。伴随着抱怨，可能还会有出现降低工作效率等情况，有时甚至会拒绝执行工作任务，破坏公司财产等过激行为。当然，大多数的发泄一般只停留在口头的抱怨和影响工作情绪。随着时间的推移或问题的解决，当情绪平稳下来时，抱怨也会随即消失。2、抱怨具有传染性虽然刚开始可能只是某个员工在抱怨，但很快的可能越来越多的员工都在产生抱怨。这种现象并不奇怪，因为抱怨者在抱怨时需要听众（其他员工），并且要争取听众的认同，所以他会不自觉的夸大事件严重性和范围，并且会尽力与听众的利益取得联系（为了获得认同）。在这种鼓噪下，自然会有越来越多的员工偏听偏信，最终加入抱怨的行列。3、抱怨与员工性格有关抱怨与性格的相关性可能要大于与事件的相关性。同样一件不公的事情，不同性格的人情绪的波动程度有很大区别。有时我们会发现，在公司中，总有几个员工喜欢抱怨，甚至对任何事情都不满意，或者一件小事就可能会大动干戈。喜欢抱怨的人一般比较倔强，性格内向，或者敏感。一个公司80％的抱怨都可能出自他们的口中。另外，有些刚刚踏入社会的年轻人也喜欢抱怨，他们的心里很难承受一丝的不公，这可能与他们的成长环境有关。三、如何处理员工的抱怨1、乐于接受抱怨抱怨无非是一种发泄，他需要听众，而这些听众往往是他最信任的那部分人。当你发现你的下属在抱怨时，你可以找一个单独的环境，让他无所顾及的进行抱怨，你所需做的就是认真倾听。只要你能让他在你面前抱怨，你的工作就成功了一半，因为你已经获得了他的信任。2、尽量了解起因任何抱怨都有他的起因，除了从抱怨者口中了解事件的原委以外，管理者还应该听听其他员工的意见。如果是因为同事关系或部门关系之间产生的抱怨，一定要认真听取双方当事人的意见，不要偏袒任何一方。在事情没有完全了解清楚之前，管理者不应该发表任何言论，过早的表态，只会使事情变得更糟。3、平等沟通实际上，80％的抱怨是针对小事的抱怨或者是不合理的抱怨，它来自员工的习惯或敏感。对于这种抱怨，可以通过与抱怨者平等沟通来解决。管理者首先要认真听取抱怨者的抱怨和意见，其次对抱怨者提出的问题做认真、耐心的解答，并且对员工不合理的抱怨进行友善地批评。这样做就基本可以解决问题。另外20％的抱怨是需要做出处理的，它往往是因为公司的管理或某些员工的工作出现了问题。对抱怨者首先还是要平等地进行沟通，先使其平静下来，阻止住抱怨情绪的扩散，然后再采取有效的措施。4、处理果断需要做出处理的抱怨中有80％是因为管理混乱造成的，由于员工个人失职只占20％，所以规范工作流程、岗位职责、规章制度等是处理这些抱怨的重要措施。在规范管理制度时，应采取公开、公正的原则。对公司的各项管理规范首先要让当事人参加讨论，共同制定，对制定好的规范要向所有员工公开，并深入人心，只有这样才能保证管理的公正性。如果是员工失职，要及时对当事人采取处罚措施，尽量做到公正严明。
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[原创]第13章：均衡作业，消除员工作业不均
[原创]第13章：均衡作业，消除员工作业不均
杜绝浪费只是实现精益所必须做的工作的1/3。避免员工与设备的工作负荷过重，以及避免生产安排的不均匀，也同等重要，但多数试图实行精益原则的企业并不了解这点。尽量使工作负荷平均化，做到均衡作业、产线平衡不仅可以消除等待、过多或过早生产的浪费，也可以消除员工的作业不均，提高员工的满意度和稳定性。在精益生产模式，尤其是连续流生产线，要求员工的作业负荷尽量均衡，作业要均衡、产线要平衡、员工的作业负荷也要平均，就像龟兔赛跑中的乌龟一样，当然不是指工作像乌龟一样慢，而是要像乌龟一样稳健、均衡、持续。很多时候员工不在乎高低，就怕作业分配不公，作业分配不均会导致员工收入与工作量之间的矛盾，无论是计件还是计时制度，员工的收入不均或者作业量不均都会产生不公平感和抱怨，对工序间员工岗位调整也带来困难，因此员工的作业平衡与收入平衡也是至关重要的。在某一知名家电生产企业推行精益生产时，来到一个风扇组装车间，看到风扇总装生产线上的产品常常有堆积，每次堆积生产，前工序的员工就要停下来，而后面的员工就不得不等待，整条生产线也是走走停停，员工也做做停停，士气很低落而且不时还有人乘机“打盹”。于是我让随行的小李找来了当班的车间张主任和班长小王，我就问小王：“你看到你的生产线到处都在堆积吗？你觉得有什么问题吗？”小王解释道：“看到了，但没什么问题啊，我们生产线一直都是这样啊，反正只要能完成产量就行”。我接着问他：“你们一天要完成多少产量？一天上班时间多久？你们现在的UPH是多少？”连续的3个问题让小王一懵，想了想说道：“一天要做3000台，正常上班是8小时，正常要加班是2小时，做不完的话就要加3-5个小时，反正做完才能下班。UPH吗？真不知道”。我笑了笑说：“UPH都不知道是多少，你怎么控制你什么时候能完成产量啊？”他有点挂不住了，然后脸一红觉得不好意思地说：“这个真不知道，反正做不完就加班呗”。我又问：“你们的节拍时间是多少？瓶颈在哪里？线平衡率是多少？”又是一个3连问，线长的脸一下子茫然了，反问我：“什么是节拍时间？还有什么是瓶颈？线平衡率又是什么？”我心想难怪这条生产线到处是产品推积，各种的不平衡，原来小王根本就是一无所知啊，可怜了员工跟着他天天白加班。这时张主任先是脸一红，转过头对这小王骂道：“这都不知道，我平时怎么教你们的，真是没用！”然后又接着说：“听好了，下次不要再给我丢脸，首先节拍时间就是指客户买我们的产品的速率，节拍时间等于计划工作时间除以客户需求数。以我们这条线来讲就是一天计划工作10小时，客户需求也就是计划完成量3000台，节拍时间等于10小时乘以3600秒除以3000台等于36秒，&知道了吗？”小王点点头，但没敢吱声。张主任继续解释：“生产中的瓶颈是指那些限制工作流整体水平（包括工作流完成时间，工作流的质量等）的单个因素或少数几个因素。通常把一个流程中生产节拍最慢的环节叫做“瓶颈”(Bottleneck)。就好比是一个木桶，木桶能盛水的多少，不是取决于对于桶壁上最高的那块木板，而恰恰取决于桶壁上最短的那块木板，这个也称之为木桶原理。拿我们的风扇总装来讲就是生产最慢的几道工序，这些瓶颈决定了我们最终的产出。而一般瓶颈的岗位又是最容易出现堆积和等待，所以一定要找出瓶颈并加以改善才可以。另外线平衡率是用来衡量各个工序是否平衡的指标，也就是我们常讲的Line Balance，这个是通过计算得来的，一般是线平衡率等于所有工序的周期时间总和除以瓶颈工序时间乘以总人数，记住了吗？”小王一边点头一边说:“是，是，是，我记住了”。我顺着张主任的话说：“张主任说的很对，像这种总装流水线必须先计算出节拍，再依据现场时间观察确定各个工序的作业周期时间（CT），然后找出瓶颈并用ECRS的方法加以改善，最终达到整条产线的平衡，可以消除堆积和浪费提高生产效率，均衡员工作业”。“另外注意！”我接着说：“很多时候员工不在乎工资收入的高低，就怕分配不公。作业分配不均会导致员工收入与工作量之间的矛盾，无论是计件还是计时制度，员工的收入不均或者作业量均都会产生不公平感和抱怨，对工序间员工岗位调整也带来困难，尽可能将各岗位的作业量和难易度均衡分配，尽可能平衡一致。”小王像被人从梦中推醒一般急忙说道：“是啊，我们这里是集体计件制，是以整条生产线为计件单元，工资是基本是平均分配，除一些特殊岗位有岗位津贴意外如焊接工位。现在就有这样一种情况，比如我们的打螺丝岗位是传统的纯手工打螺丝，劳动强度大作业时间也较长经常推拉，而后面一些工位就很简单如贴铭牌，贴条码等非常轻松。但这些岗位的工资却差不多一样，所以现在员工都不愿去“累”的岗位了，真头痛！”“是啊，这个问题在其他车间，其他生产线也有这种情况，到最后这些累的岗位人员流动也大，新人一上更是堆积的不得了，然后过不了多久有要换人。”张主任一脸的无奈地接着说。我点点头说：“是的，这种情况不管是计时制工厂还是计件制工厂都或多或少的存在，对于现在而言想要解决这个问题，必须做3件事情”。“哪3件事情啊？”小王有点迫不及待了。我接着说：“第一、集体计件不等于吃集体大锅饭，不能完全的平均主义，应该依据岗位的劳动强度和劳动技能的要求设定一个岗位工资系数，通过不同的工资系数来平衡工资收入，消除大锅饭和员工的不公平感和抱怨；第二、就是在岗位的排布与设计上除了要考虑工艺本身要求外，还要整体的作业平衡，作业繁重的岗位适当的减少或减轻一些作业，而简单轻松的岗位则需要增加工作量，实现整体的线平衡；第三、也是最重要的一点，前面2点是救火没有从根本上消除问题，要针对“老、大、难”问题进行改善以真正消除工序瓶颈和作业的不均衡。那这里可以用到精益的一些手法来进行改善比如ECRS、动作经济、自働化等”。小王听完一脸的兴奋“这样我就不用为分工资得罪人而发愁了，也不用担心难做的岗位没人做了，哈哈，真的谢谢老师了”“哈哈……”大家都笑了，看着小王的表情，我心里也希望他们能快点走出这个泥潭。其实像小王这样的情况在很多的企业都有，特别是没有IE和没有推行精益的企业来讲特别普遍。装配工作大都有赖于作业员动作技巧的灵活程度，速度快慢有时可以相差两倍之多。同时工作又有连接性，前制程若尚未完成，后制程只有等待。生产线平衡的准确定义是什么，怎么才能改善瓶颈提高线平衡呢？生产线平衡是对生产的全部工序进行平均化、均衡化，调整各工序或工位的作业负荷或工作量，使各工序的作业时间尽可能相近或相等，最终消除各种等待浪费现象，达到生产效率最大化。提高生产线平衡率可以缩短每一制品装配时间,增加单位时间的生产量,降低生产成本；可以减少工序间的在制品, 减少现场场地的占用；减少工程之间的预备时间,缩短生产周期；提升整体生产线效率和降低生产现场的各种浪费；还能消除人员等待现象,提升员工士气。事实上，除了连续流生产线，在其它非连续流的生产模式中，各岗位员工作业的均衡化也同样重要，只有在均衡的作业安排中，才能降低员工的不公平感，同时减轻生产安排和现场管理的难度。<div class="votes" id="Score
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文档介绍：
独创性声明
本人郑重声明:今所呈交的《》论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的科研成果。尽我所知,文中除了特别加以标注和致谢的地方外,论文中不包含其他人已经发表或撰写的内容及科研成果,也不包含为获得首都经济贸易大学或其它教育机构的学位或证书所使用过的材料。
作者签名: 日期: 年 月 日
关于论文使用授权的说明
本人完全了解首都经济贸易大学有关保留、使用学位论文的有关规定,即:学校有权保留送交论文的复印件,允许论文被查阅、借阅或网络索引;学校可以公布论文的全部或部分内容,可以采取影印、缩印或其它复制手段保存论文。(保密的论文在解密后应遵守此规定)
作者签名: 导师签名: 日期: 年 月 日
近些年来,随着中国的经济取得了快速的发展,对外开放政策的实施,廉价的劳动力以及巨大的市场潜力吸引了众多外商企业的大量投资。伴随着跨国企业资本的流入,外资企业的发展不仅推动了中国经济更快速的发展,而且也逐渐改变了我国的就业观念与结构。在相当长的时间里,不少人认为能够供职于于一家外资企业,是享受高薪资、高福利的象征。但是在利润最大化的驱动之下,部分外资企业为了维护自身利益而没有充分重视中方员工的满意度,导致劳资矛盾日益激化,劳资关系日趋紧张, 相当数量的外资企业的中方员工流动率较大。当中国的劳动力市场长期处于供大于求的局面,并且外资企业的薪酬待遇较其它企业薪酬待遇较高时,部分外资企业并没有就如何提高中方员工的工作满意度,发挥人力资源的最大效用做出足够的努力。
欲提高员工的工作满意度,就应充分尊重人性,对员工施行人性化的管理,使员工在管理中的主体地位得到最大程度的提升,并把尊重和关爱投入到管理实践的细枝末节中去。用类似于对待外部顾客的手段与方式来吸引和留住优秀员工,使员工真正把企业当自己的家,一切从企业的利益出发,更多更大地为企业创造价值,使企业兴旺发达。
本文为了探明外资企业中中方员工的工作满意度现状及内部营销对工作满意度的作用机理,在外资企业 D 公司进行了问卷调查,通过统计分析,得出以下结论:
(1)中方员工的工作满意度在性别上有显著差异,男性高于女性。这可能与女
性在职场中经常遇到玻璃天花板有关系,女性在职业发展过程中遇到的瓶颈与隐性障碍较多,因此其工作满意度较男性低。
(2)外资企业的中方员工对工作满意度的构成要素中的报酬和晋升的满意度最低,说明中方员工感觉受到不公平待遇,认为与外方员工在薪资和福利等方面差别较大,同时相当数量的员工感觉没有足够的职业发展空间;对岗位本身的满意度一般, 众所周知,外企的工作强度与压力大,所以,对岗位本身的满意度一般,可能主要是由于不合理的工作量和过度的工作压力导致;对与同事及领导的关系的满意感受亦不高,主要是由于文化差异以及企业氛围的不同,使得员工有很强的孤立感,感觉不被领导关心和重视,缺乏组织归属感和认同感,雇佣意识较强,缺乏企业凝聚力和团队精神。
(3)内部营销的三个维度——奖赏制度、内部沟通及培训发展均对工作满意度
有显著正向影响。分别表示:公司的奖励制度越完善、对有贡献的员工奖励越是到位,
就越有助于提高外资企业的中方员工对于工作的报酬和晋升的满意程度;公司与员工的信息沟通上越充分,领导与员工的交流互动越多,越有助于提升中方员工对组织的归属与投入,使他们认为自己是受到重视的,必然会提高其对工作岗位的满意度;公司对员工培训和职业发展的支持越到位、越能提供员工所需要的培训与发展空间,员工就越能感受到组织在提升自身技能、价值等方面的作用,就会增加对公司的满意程度。
根据研究结论,本文提出了提高外资企业的中方员工工作满意度,减少员工流失的建议。在华的外资企业管理者要充分重视中方员工的工作满意度,选择更加人性化的管理模式,从完善薪资福利制度,加强内部沟通以及培训晋升体系的建立等方面来提高中方员工的工作满意度,降低企业的社会交易成本,减少人才流失,最终实现企业、员工和社会的共同发展。
关键词:内部营销;工作满意度;外资企业员工
In recent years, with rapid economic development of China, opening-up policies, cheap labor as well as the huge market potential, more and more foreign business investments multinational corporations, foreign-invested enterprises in China not only have promoted the development of China’s economy, but also grad
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不知道您的身份，回答缺少针对性，站在不同的角度，当有不同的应对措施。转载以下资料，仅供参考：绩效考核运作时常以目标为导向，但实施到个人身上时，地域等客观条件的差异会对其绩效考核结果造成很大的影响，这就使绩效考核存在不公平性，应该如何应对？这是一个常见的问题。绩效考核是一个比例，而不是一个绝对的数值，因此对考核结果的评定标准也不能一概而论，因为显而易见的，在华南卖出100台电脑要比在西北卖出100台电脑容易得多，因为在华南的销售基数更大。对于这种情况，必须在制定评定标准时就因地而异，这样才能保持绩效考核的公平性。工作内容的不同也会导致工作人员在进行绩效考核时结果有差异，比如销售人员因其工作涉及与人交流的内容较多，理解能力比较高，打分会高一些；而行政人员则因为其工作内容条框限制较多，打分会低一些。这就造成了公司文化的不统一，为了尽量达到统一就会出现都把分打高的结果，这样的绩效考核就失效了，对此应该采取什么样的对策？对考核数值结果的处理，无外乎两种：一是交叉打分法，另一种是尽量地将定性转移。我们在设计问卷的时候可以尽量将定性的打分项目转化成定量的，这样就不可能打人情分。比如说给一个食堂卫生方面打分，就可以从它打扫多少次，有没有灰尘等等具体的事项去设立打分项目。只要问卷问题细分，打分的随意性就会降低，从绩效考核结果就应该能看出来员工的工作哪些做得好，哪些还有差距。从这也可以看出，绩效考核针对的是工作表现，而不是针对人。基层员工工作绩效对公司效益影响似乎不大，那么他们的工资是否有必要和公司绩效挂钩？每一个员工的工作或多或少，直接或间接都与公司的绩效有关，只是影响程度不同而已。所以这一情况就见仁见智，可以挂钩但是要注意适度，稍微过分都可能引起基层员工不满，因此如果挂钩一定要谨慎，特别要注意前期的导入。不少企业的绩效考核表上有这样一项，“道德”。这种定性的考核，对打分的人和被打分的人都是非常痛苦的事情。打分的人不知应该打几分，被打分的人也不知道自己能得多少分，如何平衡这对矛盾？根据咨询服务的近200家企业的统计，有57%的绩效考核流于形式是由于无法量化，而考核量化的根本来自于方法与技术。这个问题可以通过定量的绩效考核技术“8＋1”模式来解决。“8＋1”模式，即8个考核与一份表格，8个考核内容分别是项目名称、项目界定、计算公式、绩效指标、权重、评分规则、数据来源与考核周期。只有对每个内容都充分进行界定，让量化的数据为主，而定性的评定为辅，才能最大程度减少不公平与随意性。当然，无论如何人性是不能消灭的，主观感受必然影响到“打分”考核，但可以通过量化的方式让这种影响降低到最少。不少企业都抱怨，绩效考核做不下去，甚至将所有员工的收入都和绩效考核的结果挂钩，但收效仍然不理想。这种情况的关键在于到底如何处理考核的结果。企业的绩效考核是否与个人收入、晋升挂钩、考核周期等都是因企业而异的。建议企业，考核相关的数据至少应该每个月统计一次。因为，这些数据可以非常直观的反映出部门、员工的问题在哪里，如何进行针对性的解决。就好比高考，今年没考上名牌大学，一看分数就知道是数学考砸了，非常直观，第二年肯定就是猛攻数学。让好钢用在刀刃上，这比无目的的培训更加经济有效。此外，如果发现通过考核，某些方面有所改进，就应该马上将其形成制度化的规定。前进一步，就马上加上一块垫板，让它不会再下滑。当然，前提是让员工知道考核的重要性，考核的好处，如可以获得更高的收入、晋升到更高的职位、调换到更满意的部门、获得更有针对性的培训机会等等。应聘者：我的试用期过后给我多少的薪酬待遇呢？主管：要看你的表现如何才能定。应聘者：如果我表现得很好呢？主管：我们这里要求很严格，没有很好，所以不能把话说死，最多是只要比较好。应聘者：如果我表现得比较好，那我的薪水会是多少呢？主管：看情况。应聘者：大家都说我好，给我多少薪水？主管：不一定。为什么这位主管一直不能给这个年轻人一个明确的答复呢？就是因为公司没有一套完善的标准去界定薪酬待遇。绩效考核不是解决员工工作积极性问题的灵丹妙药，做得好可以提高员工积极性，但也可能适得其反。所以要提高员工积极性不能完全寄希望于绩效考核。大家都应该有过亲身体验，刚到一个新公司时自己的积极性都会很高，但过了一段时间后积极性就会下降，而且这还不仅仅是钱就能解决的问题。所以你们要做的是如何保持员工的积极性，不让它下降，这不是单单绩效考核就能解决的，需要整个工作环节的统一。
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