看了本文的网友还看了
?&&( 18:11:25)?&&( 13:23:00)?&&( 13:20:00)?&&&&&&&&
华图公务员考试研究中心申论教研室主任，法学博士，中国社会科学院青年学者。长期从事公务员
华图公务员考试研究中心教研室主任，语言及应用语言学硕士。曾参加05年申论考试的阅卷工作
公务员考试资深数学培训专家。率先提出数字推理"五大题型"；首创数学运算"七大模块
华图公务员考试研究中心教研室主任。资深公务员考试录用培训专家，公务员考前培训辅导教材主编
? ? 　 ? ? 　 ? ? 　 ? ? 　 ? ?
? ? 　 ? ? 　 ?
? 　 ? ? 　　 ? ? 　 ? ? 　 ? ? 　 ? ?
? ? 　 ? ?
| 　　　 |
| 　　　 |
| 　　　 |
| 　　　 |
| 　　　 |
精选推荐专题 |
| 　　　　　　 |
实用工具 |
| 大全 | 大全　　　　 |
版权声明：如果网所转载内容不慎侵犯了您的权益，请与我们联系，我们将会及时处理。如转载本内容，请注明出处。
Copyright & 2004-
　网　All Rights Reserved　
中国科学院研究生院权威支持(北京)　电 话：010-　传 真：010-京 东 价：
[定价：￥]
PLUS会员专享价
您购买此商品可享受专属价
增值业务：
重　　量：
搭配赠品：
服务支持：
加载中，请稍候...
加载中，请稍候...
加载中，请稍候...
2015华图·宁夏公务员录用考试专用教材：面试技巧·真题·热点三合一（最新版）
商品介绍加载中...
扫一扫，精彩好书免费看
京东商城向您保证所售商品均为正品行货，京东自营商品开具机打发票或电子发票。
凭质保证书及京东商城发票，可享受全国联保服务（奢侈品、钟表除外；奢侈品、钟表由京东联系保修，享受法定三包售后服务），与您亲临商场选购的商品享受相同的质量保证。京东商城还为您提供具有竞争力的商品价格和，请您放心购买！
注：因厂家会在没有任何提前通知的情况下更改产品包装、产地或者一些附件，本司不能确保客户收到的货物与商城图片、产地、附件说明完全一致。只能确保为原厂正货！并且保证与当时市场上同样主流新品一致。若本商城没有及时更新，请大家谅解！
权利声明：京东上的所有商品信息、客户评价、商品咨询、网友讨论等内容，是京东重要的经营资源，未经许可，禁止非法转载使用。
注：本站商品信息均来自于合作方，其真实性、准确性和合法性由信息拥有者（合作方）负责。本站不提供任何保证，并不承担任何法律责任。
印刷版次不同，印刷时间和版次以实物为准。
价格说明：
京东价：京东价为商品的销售价，是您最终决定是否购买商品的依据。
划线价：商品展示的划横线价格为参考价，该价格可能是品牌专柜标价、商品吊牌价或由品牌供应商提供的正品零售价（如厂商指导价、建议零售价等）或该商品在京东平台上曾经展示过的销售价；由于地区、时间的差异性和市场行情波动，品牌专柜标价、商品吊牌价等可能会与您购物时展示的不一致，该价格仅供您参考。
折扣：如无特殊说明，折扣指销售商在原价、或划线价（如品牌专柜标价、商品吊牌价、厂商指导价、厂商建议零售价）等某一价格基础上计算出的优惠比例或优惠金额；如有疑问，您可在购买前联系销售商进行咨询。
异常问题：商品促销信息以商品详情页“促销”栏中的信息为准；商品的具体售价以订单结算页价格为准；如您发现活动商品售价或促销信息有异常，建议购买前先联系销售商咨询。
加载中，请稍候...
加载中，请稍候...
加载中，请稍候...
加载中，请稍候...
加载中，请稍候...
加载中，请稍候...
加载中，请稍候...
浏览了该商品的用户还浏览了
加载中，请稍候...
七日畅销榜
新书热卖榜
iframe(src='///ns.html?id=GTM-T947SH', height='0', width='0', style='display: visibility:')孔夫子旧书网该图书“华图·2014吉林省公务员录用考试专用教材:面试技巧·真题·热点三合一（最新版）”已经找不到了, 还有其他店铺销售此图书。Copyright(C)
孔夫子旧书网
京ICP证041501号
海淀分局备案编号结构化面试的题目编制步骤_百度文库
两大类热门资源免费畅读
续费一年阅读会员，立省24元！
结构化面试的题目编制步骤
　我们是一家负责在大中华区从事精益生产体...|
总评分0.0|
阅读已结束，下载文档到电脑
想免费下载更多文档？
定制HR最喜欢的简历
你可能喜欢休者，或聘用小时工等。
制定聘用全日制临时用工计划。解决企业人力资源过剩的方法有：辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。
合并关闭某些臃肿的机构。鼓励提前退休或内退。 加强培训工作，提高员工整体素质。减少工作时间，降低工资水平。降低工作完成量，降低工资水平。
3企业人员供给预测。人力资源信息库。管理人员接替模型。马尔可夫模型。
对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。
分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。
向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。
分析影响外部人力资源供给的各种因素(主要是地域性因素和全国性因素)，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测。(环球网校人力资源管理师频道为您提供供给预测知识) 将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。 计算机用于企业人事管理的产物，它是通过计算机建立的、记录企业每个员工技能和表现的功能模拟信息库。
针对不同人员，又可分为以下两类：技能清单，针对一般员工主要包括以下资料： 员工的工作岗位、经验、年龄等
介绍员工的技术能力、责任、学历
对员工工作表现、提升准备条件等的评价 对员工最近一次的客观评价，尤其对工作表现的评价 管理才能清单，集中反应管理者的管理才能及管理业绩，为管理人员的流动决策提供相关信息。其主要内容包括：管理幅度范围、管理的总预算、下属的职责、管理对象的类型、受到的管理培训、当前的管理业绩等。
能够详细记录企业内部人员的知识和技能状况，能够使企业更加合理有效的使用人力资源。
1简述素质测评的准备、实施、结果调整和综合分析的步骤和方法。 素质测评的准备：收集必要的资料 组织强有力的测评小组 测评方案的制定a.确定被测评对象范围和测评目的。B.设计和审查员工素质能力测评的指标和参照标准。C.编制或修订员工素质能力测评的参照标准。
选择合理的测评方法 通常采用4个指标 即效度、公平程度、实用性和成本。 素质测评的实施： 测评前的动员 测评时间和环境的选择 测评操作程序 包括测评指导到实际测评，直至收回测评数据整个过程 （测评指导语(1)员工素质测评的目的。(2)强调测评与测验考试的不同。(3)填表前的准备工作和填表要求。(4)举例说明填写要求。(5)测评结果保密和处理，测评结果反馈。） 素质测评结果的调整：引起测评结果误差的原因
测评结果处理的常用分析方法
测评数据处理 综合分析测评结果： 测评结果的描述 分为数字和文字描述
员工分类 标准有2种 调查分类标准和数学分类标准
测评结果分析方法
曲线分析法 要素分析法是根据每个测评指标的测评结果，再依据素质测评参照标准的内容，进行要素分析的一种方法。 综合分析法是对测评指标进行加权处理，计算指标的加权平均数，综合分析测评结果的一种方法。 2面试准备阶段的工作。 面试的总结阶段的工作。 (1)制定面试指南。
1)面试团队的组建。规定面试团队的人数、成员来源、谁具体负责等内容。如面试由面试评价小组负责，小组由主考官、副考官、考官组成。
2)面试准备。在面试之前，应规定面试准备的内容，以及要达到的目的。一般可以按照结构完整的面试的步骤加以准备，准备面试题目及答案、面试的评分标准，以及面试的地点等内容。如面试之前，面试评价小组成员应对面试题目、评价标准等进行讨论，取得一致意见。
3)面试提问分工和顺序。规定面试员工的提问内容和顺序。如面试开始后，主考官负责对面试过程进行组织，并针对综合能力的考察进行提问，专业知识和技能方面的问题由熟悉业务的副考官、考官发问。
4)面试提问技巧。规定面试提问的方式，如面试提问可考虑两种方式：第一，针对应聘者答辩的内容随机提问，不事先准备；第二，分别由熟悉业务的考官出题，讨论后列入《面试问题提纲》。
5)面试评分办法。制定面试评分标准，给所有考官以参考答案，避免失去面试打分的公正性。如面试过程中，评价小组成员分别打分，评价结束后进行汇总，求出加权平均分，以加权平均分作为面试成绩，并排列应聘者面试成绩的名次。
(2)准备面试问题。
1)确定岗位才能的构成和比重。首先，分析该空缺岗位所需要的才能有哪些；其次，分析专业技能与综合能力各占多少比重；再次，分析综合能力包括哪些内容，各自占多少比重等；最后，用图表的方式将面试才能项目以及相应的权重列出。
2)提出面试问题。根据才能分析和评价要素权重，准备问题形式和数量。 (3)评估方式的确定。完整的评估方式是对面试中所收集到的信息按照工作岗位需要的标准进行评估的体系。1)确定面试问题的评估方式和标准。2)确定面试评分表。
(4)培训面试考官。面试是一项复杂的工作，面试考官必须掌握一定的面试技术，才能保证面试过程的有效实施，保证面试结果的科学性和客观性，因此需要对面试考官进行培训，包括提问的技巧、追问的技巧、评价标准的掌握等。 面试的总结阶段
面试结果综合a.综合评价。B.面试结论 面试结果反馈a.了解双方更具体的要求。B.关于合同的签订。C.对未被录用者的信息反馈。面试结果存档 3基于选拔性素质模型的结构化面试的步骤 构建选拔性素质模型
(1)组建测评小组，测评小组应包含公司高层管理人员、人力资源管理人员、招聘岗位所在部门的主管、招聘岗位的资深任职者，并对测评小组进行培训。
(2)从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本。
(3)对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征。
(4)将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表。
(5)将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制选拔性素质线，构建选拔性素质模型。 设计结构化面试提纲
(1)将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质，每个选拔性素质就是一个测评指标。
(2)请专家针对每个测评指标设计出一系列的问题，并对这些问题进行修改完善，形成问卷。
(3)将问卷发放给该岗位的部分员工，进行预先测试，检验其有效性。
(4)编写结构化面试大纲。结构化面试大纲本质上是结构化面试问卷的另一种表现形式。 制定评分标准即等级评分表 培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度
(1)要求面试考官具有相关的专业知识，了解组织状况和岗位要求，清楚每个测评指标、测评标准、问卷题目及相关的背景信息。
(2)要求面试考官有丰富的社会工作经验，善于观察，能客观地记录应聘者在面试过程中的各种反应，把握应聘者的特征。
(3)要求面试考官掌握相关的员工测评技术，能熟练运用各种面试技巧，随机应变，把握面试的发展方向，不让应聘者偏离测评指标，有效地控制面试局面。
(4)要求面试考官具有良好的个人品德和修养，能保持和善、公正，避免评价偏差，遵守打分规则，确保应聘者机会平等。 结构化面试及评分
决策 4招聘决策中的群体决策方法。行为结构面试的内涵和问题设计要求。
建立招聘团队，由企业高管、人力部门、用人部门经理、用人部门经验丰富的员工代表组成。组成团队后可采用各位招聘人员互相评价的方法来确定各自的评价权重。 实施招聘测试，根据招聘计划进行各种测试，如笔试、面试。 作出聘用决策，根据评分表中的排名结果作出决定。 行为描述面试：考官通过行为描述面试要了解2方面信息。一是应聘者过去的工作经历。二是了解他对特定行为所采取的行为模式。其实质如下：用过去的行为预测未来的行为；识别关键性的工作要求； 探测行为样本。
行为描述面试的假设前提：一个人过去的行为最能预测其未来的行为。说和做是截然不同的两码事。 行为描述面试的要素： 情景，即应聘者经历过的特定工作情景或任务。目标，即应聘者在这情景当中所要达到的目标。 行动，即应聘者为达到该目标所采取的行动 结果，即该行动的结果，包括积极的和非积极的结果，生产性的和非生产性的结果 5无领导小组讨论的操作流程。题目设计流程 前期准备： 编制讨论题目（工作分析-素质界定-编制试题） 设计评分表（评分标准、评分范围） 编制计时表（发言时间是测试点之一） 对考官的培训（培训与模拟评分） 选定场地（环境与场地安排） 确定讨论小组（6-9人 同质 陌生） 具体实施阶段： 宣读指导语（规范） 讨论阶段（观察与讨论） 评价与总结：考官从以下几方面评估 参与程度 影响力 决策程序
任务完成情况 团队氛围和成员共鸣感 无领导小组讨论题目的类型、设计原理和流程。 无领导小组讨论题目的类型： 设计题目的原理：联系工作内容 难度适中 具有一定的冲突性 无领导小组讨论题目设计流程：选择题目类型
编写试题初稿 团队合作 广泛收集资料 a.与人力部门沟通 b.与直接上级沟通 c.查询相关信息 进行试题复查
聘请专家审查 以下内容：题目是否与实际工作相联系，能否考察出被评者的能力。 如果是资源争夺型问题或两难式问题，案例能否均衡。题目是否需要继续修改完善 组织进行试测
题目的难易度 题目的平衡性
反馈、修改、完善
参与者的意见
评分者意见 统计分析的结果 1管理人员培训开发计划的编制。管理技能培训开发中的事件过程法。培训师选择案例。
(1)以“服务培训对象”为中心。经营管理人员培训的直接目的是帮助经营管理人员增补知识、提高技能、调整心态、转变观念、变革思维、确立正确的行为方式，最终达到提高管理绩效的目的。
(2)以需求驱动培训。企业员工培训必须服从企业整体的发展目标与战略，确立切合实际的培训目标和战略，这既对经营管理人员提出了更高的要求，同时也产生了新的培训需求。企业应以需求驱动培训。 (3)根据培训需求，确定培训计划，确定培训目标和任务。 (4)在制定培训计划的基础上组织实施与评估。 (5)完善培训激励约束机制，促进培训成果转化。 (1)培训者给出一个事件简短的描述。(2)受训者询问主持人以得到更多的事实，主持人预先只是向他们简略介绍，一个受训者概述他们所获得的事实。 (3)再由受训者做出决定，比如中心议题是什么。
(4)每个受训者都被要求写一个简短的决定，由小组进行讨论。 (5)小组力图把这一案例与类似的情形联系起来，讨论这一案例更广泛的意义，或者提出制止这类问题在将来发生的手段。
(1)案例要有真实性，是社会经济生活中确实存在的事例，切忌哗众取宠，虚构案例。
(2)案例要有结合性，培训师应结合教学内容和培养目标选用案例。
(3)案例要有启发性，启迪管理人员阐述自己的看法、分析问题并提出解决问题的手段。 2企业员工培训评估体系总体设计的内容、程序和步骤
(1)对培训需求的评估。需要正确地回答“这次培训有否有必要”。
(2)确定培训评估目标。需要正确地回答“达到什么样的水平就说明本项目的培训就是成功的”。
(3)设计培训评估方案。需要正确地回答“如何评估，谁来评估，评估谁，评估什么，用何种方法评估，评估进行到哪个层次(是反应评估、学习评估，还是行为或结果评估)”，即需要：①明确评估的主体；②弄清评估的对象；③规定评估的层次；④选择评估的工具。
(4)实施培训评估方案。
(5)根据评估的结果，针对存在的问题，及时对培训项目进行调整。同时，还要做好以下三项基础工作：①建立培训评估数据库；②对相关信息进行分析；③撰写培训评估的报告。
(6)培训评估结果的反馈。应及时与主管领导和相关部门进行沟通，反映员工培训与开发计划及其项目设计和实施过程中存在的问题，为改进企业员工培训体系提供可靠依据和具体的对策建议。
3简述员工培训评估方案的设计
(1)员工培训需求的评估。(2)做出培训评估的决定。 1)确定评估的目的：①了解有关方案的情况；②使管理者知道方案已确实提供并实施；③就继续还是中止，推广还是限制该方案做出决策。
2)评估的可行性分析。3)明确评估的操作者和参与者。
(3)设计员工培训评估方案。 1)选择培训评估人员。2)选定培训评估的对象。
主要应针对以下情况进行评估：①新开发的课程应着重于培训需求、课程设计、应用效果等方面；②新教员的课程应着重于教学方法、质量等综合能力方面；③新的培训方式应着重于课程组织、教材、课程设计、应用效果等方面。
3)确定评估层次和内容。
(4)选择评估内容和指标。其具体评估的内容和指标如下。
1)培训前的评估。①培训需求的整体评估；②培训对象的知识、技能和工作态度评估；③培训对象的工作成效及其行为评估；④培训计划的可行性评估。
2)培训中的评估。①培训活动参与状况的评估；②培训内容的评估；③培训进度与中间效果的评估；④环境的评估；⑤机构和培训人员的评估。
3)培训后的评估。①目标达成情况的评估；②培训效果效益的综合评估；③主管工作绩效的评估；④知识技能的提高与接受培训的相关度评估。
(5)培训评估数据库。(6)确定方案及测试工具。 4简述员工培训评估方案的实施步骤
(1)选择好进行评估的时机。这是取得公正客观评估结果的前提和保证。
(2)做好评估数据信息的整理和分析。当数据收齐并达到预先确定的目标之后，接下来的步骤就是对数据进行分析，以及对分析结果进行解释。
(3)在评估中应与学员多沟通。避免让学员以为评估是为了监督或为难他们。
(4)根据情况及时调整评估项目。根据评估进展情况，企业培训主管部门可以有针对性地调整评估项目。 培训评估报告的撰写步骤和要求 撰写评估报告的要求 ①注意接受调查的受训者的代表性，避免因调查样本缺少代表性而作出不充分的归纳 ②要尽量实事求是切忌过分美化和粉饰评估结果 ③必须观察培训的整体效果以免以偏概全 ④必须以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面，避免打击有关培训人员的积极性。 ⑤当评估方案持续一年以上时间时，评估者需要作中期评估报告。 ⑥要注意报告的文字表述与修饰。 撰写评估报告的步骤 ①导言②概述评估实施的过程③阐明评估结果④解释评论评估结果和提供参考意见⑤附录⑥报告提要
1简述绩效考评指标体系的设计程序。
问卷调查法
具体步骤。
(1)工作分析。根据考评目的，对被考评对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所应具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考评者在该岗位工作所应达到的目标、所采取的工作方式等，初步确定出绩效考评指标。
(2)理论验证。依据绩效考评的基本原理与原则，对所设计的绩效考评指标进行论证，使其具有一定的科学依据。
(3)进行指标调查，确定指标体系。根据工作分析所初步确定的指标，运用绩效考评指标体系设计方法进行指标调查，最后确定绩效考评指标体系。在进行指标调查和指标体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可靠。
(4)进行必要的修改和调整。为了使选择确定后的指标体系更加趋于合理，还应对其进行必要的修改和调整。修改和调整分为两种：
1)考评前的修改调整，通过进～步调查分析，将所确定的指标体系提交领导、专家会议讨论，征求相关主管人员和专家的意见，修改、补充、完善绩效考评指标体系。
2)考评后的修改调整。根据考评的过程及考评结果应用之后，所发现的问题经过认真对照比较和分析，对指标体系进行必要的修改，使考评指标体系更加充实和完善。 (1)根据绩效考评目的和对象，查阅工作岗位说明书，通过必要的现场调查，详细地采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据和资料。
(2)列出所有相关的影响和制约工作绩效的要素及具体的指标，并进行初步筛选。
(3)用简洁精练的语言或计算公式，对每个相关要素(指标)概念的内涵和外延，做出准确的界定。
(4)根据调查的目的和单位的具体情况，确定调查问卷的具体形式、所调查对象和范围，以及具体的实施步骤和方法。
(5)设计调查问卷。将需要调查的内容，以一定的格式编制成问卷。这步是很重要的。对于调查问卷中所提的问题、问题的回答方式、答题次序等都要慎重考虑。
(6)发放调查问卷。通过一定的渠道将调查问卷分发给调查者，选择的渠道应是可靠的。 (7)回收调查问卷，进行整理汇总和统计分析，取得最后的调查结果。
2不同绩效管理阶段绩效沟通的目的和侧重点。 简述绩效沟通的技巧。 (1)在绩效计划阶段，沟通的目的和侧重点是管理者就绩效目标和工作标准经与员工讨论后达成一致。在此期间管理者要当好辅导员和教练员，指导和帮助下属制定好计划。
(2)在绩效执行阶段，沟通的目的主要有两个，一个是员工汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和解决办法；另一个是主管人员对员工的工作与目标计划之间出现的偏差进行及时纠正。员工在完成计划的过程中可能会遇到外部障碍、能力缺陷或其他意想不到的情况，这些情况都会影响计划的顺利完成。员工在遇到这些情况的时候应当及时与主管进行沟通，主管则要与员工共同分析问题产生的原因。如果属于外部障碍，在可能的情况下主管要尽量帮助下属排除外部障碍。如果属于员工本身技能缺陷等问题，主管则应该提供技能上的帮助或辅导，辅导员工完成绩效目标。 (3)在绩效考评和反馈阶段，员工与主管进行沟通主要是为了对员工在考核期内的工作进行合理公正和全面的评价；同时，主管还应当就员工出现问题的原因与员工进行沟通分析，并共同确定下一阶段改进的重点。 (4)在考评后的绩效改进与在职辅导阶段，沟通的目的主要是跟踪了解整改措施的落实情况，并提供相关支持。具体地说，一是要经常性地关注员工的绩效发展，对绩效进行前后对比，发现偏差，及时纠正。二是要将整改的落实情况，纳入下一轮绩效考核的依据收集中，做到闭环管理。
(1)沟通时态度应该坦诚，给员工以信任感和安全感，不可使用带威胁性的词语，而应以询问的方式进行，通过询问获取员工更多的信息，以便帮助员工解决问题。
(2)沟通时应该具体，尽量获得与员工绩效有关的具体信息(表扬时应指出员工在哪点上做得好，反映了员工的哪方面品质，其所带来的影响如何。