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如何建立一个高效的团队？四大关键性要素分析
来源：时代光华&&& 10:17:31&&&您是第2239位阅读者
是什么？顾名思义&团队就是团结的队伍&。也许这样的定义太直白，但确实能表述一个团队最重要的特征，建立一个团队不是件很容易的事情，那么建立一个高效率的团队就更难了。该如何建立一个高效的团队呢？
团队培训专家老师认为建立团队的目的是什么，这个团队要完成怎样的目标。目标很重要，因为目标就是方向。每个团队的组建都是为完成一定的目标或使命。没有目标的团队没有存在的意义，或者说没有目标的团队也称不上为一个团队。
第一，确立团队成员标准
团队的目标确定了，就要选择正确的团队成员，该如何选择团队成员呢？关键是应该选择那些认同团队价值观、优势能够互补的人来团队工作。价值观的认同很关键，不认同团队的价值观大家就不能实现很好的沟通，也就不可能有效率可言。
另外并不是所有最强的人组合在一起就能组成一个最强的团队，团队成功的关键在于充分发挥整体优势，这就需要团队中的成员做到优势互补，实现整体大于局部之和。
第二，建立好团队内部规则
要建立一支训练有素的职业化队伍，首先要树立正确的职业理念，告诉员工什么是正确的，什么是错误的；什么是企业支持的，什么是企业反对的。
没有规矩不成方圆，一个团队如果能形成战斗力必须建立健全的游戏规则，如岗位职责、权利的界定，团队成员沟通、交流方式的确立等。这些规则应能保证一个团队的正常运行，让团队每个成员的主动性、积极性和创造性发挥出来，使整个团队充满活力。
第三，选择一个好的团队领导
我们不能强调个人的作用，但我们也不能忽略个人的作用。一个好的团队领导对于建设高效率的团队有着不可替代的作用。一个好的团队领导能充分发挥团队中每个成员的优势，使团队的资源实现最大程度的优化，从而创造出非凡的业绩。
第四，加强学习培训
仅有工作的热情是不够的，关键还需要工作的能力，创造业绩的能力。团队应该发挥集体学习的优势，大家敞开心扉，共同学习，共同成长。集体学习要比个人学习效果好的多，因为大家可以进行彼此分享。
作为一个成功高效的梦幻团队，最佳的状态是团队的领导与员工要做符合自己角色的事情，各司其职，并且充分发挥自己的特长和优势，即实现团队的全面职业化。
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管理视点：高效领导者的6大品质
发表于： 07:06:34
当下，各大公司的投资人在这个变化的世界面对艰难的全球性挑战。那些能创造和实现改革解决方案、愈发强烈的灌输希望和激情的鼓舞型领导者更需要补充和培养改革意识。
但什么是高效领导者的品质呢？
最近的调查显示高效领导者有以下特点：领导者必须具备灵活的接受与下属个人品质、公司文化及公司境遇相符合的战略。一种新的思想着重认为领导力应具备果 断、坦诚、人文关怀及弹性。领导者需要真实并且以身作则，能够给予那些忠城的下属理解和无微不至的关怀。以下有六种方法可以帮助你成为一个有效的领导者。
一、领导者能够找到要走的路，走下去并证明它是正确的。
领导者不断进取，更可能会吸引忠诚的追随者。一个好的领导者需要遵守他期盼下属所遵循的公司设立的原则与章程。领导者以身作则会更有说服力及鼓舞性。克服个人问题、组织挑战及在逆境中鼓舞人心的亲身经历故事，能帮助组织在展示公司道路正确性时提升到一个新的水准。
二、领导者的角色就是激起下属的热情并帮助他们成为他们想成为的人。同时，释放他们的潜能，促使他们在未来留下来。
伟大的领导者会对我们讲：他们鼓励我们去不断超越自己，去实现我们的梦想。虽然领导者的激励故事、个人关系、不断激励下属向目标奋斗等因素成为了机构和社 会的有益的价值例证。好的领导者允许职员在体制内的个人发展，以至于他们能获得必要的个人技能、用良好的态度去推动公司向既定的目标发展。
“无论你在做什么都要专注，无论你和谁在一起都要认真对待他”—— Jim Rohn
三、好的领导者善于倾听及设身处地的为员工着想。
他们试图去证明他们理解且领会员工所关心的问题，他们重视员工的价值观、优先权、热忱并将其视为做决定时的重要因素，并努力的去建立一个员工愿意为之效力的组织。
“员工不会去追随一个没有担当的领导者。承担义务体现在大范围工作时间的方方面面。例如你如何选择，怎样提高能力、亦或如何与你的同事在摩擦中妥协。”— Stephen Gregg， Ethix Corp.的主席和CEO
四、好的领导者会明确他们的目标、任务和贡献。
他们永远将组织放在第一，且愿意牺牲个人利益来实现集体目标最大化。在工作中充分展现了他们的自律及大度。这种品质最好的诠释者是Nelson mandela . 他花了多年时间在一个岗位上做监狱苦役，因为他想为他的人实现自由。这样的举动为他赢得了来自全世界的尊重和敬仰。
“如果你想建造一艘船，并非让人们聚集在一起去收集木材，或指派给他们任务或工作。你只要引发他们对于大海的无限期盼的就可以了”。— Antoine de Saint-Exupery
五、领导者另一个重要的品质就是能将感性与理性的意见想融合。
领导者需要结合他们自己的观点通过不同方式、展现给他们的员工们，让员工们能够在他们构造出那一副对未来的蓝图，使他们能触及、聆听到、并愿意在长期内付出努力使之成为现实。领导力包括调动所遇人的感官思想和情感。
“成为一个领导者之前，成为以为这提高你自己。成为一个领导者之后，成功意味着促使他们提高。”— Jack Welch
六、伟大的领导力包含提高你的下属。
你需要创建一种能加强和激发个人潜能的组织文化，从而有效灵活的带动不同的员工去拼搏。领导者须有一种先见之明。领导力有发掘团队内部不同能力和移除障碍的先见之明，这些能力可以帮助团队不断发展。
从以上的引用举例来看，领导力不仅仅是一种创造力和行为。更是领导力个人内心最基础的表达。想成为一个伟大的领导者，你要知道自己更高的目标并对此热忱无 比。除了不断提高自己的动力和决心外，也要不断提高自己投入的热情、开放的心态和怜悯心。你有时也会遇到不断出现的麻烦和真相湮没的情况，只要坚信领导力 能帮助人们安全、自由地去发挥员工的最大能力就可以了。
领导力并不是技术和方法，更多的是来自一颗宽容的心。领导力是一种鼓舞人心的力量，无论是对自己亦或他人，伟大的领导力是关于人类的经验，而非过程。领导力并非规则或计划，它是来自内心和尊重他人内心的人类活动，它是一种态度，而非公式。
（原标题：办公室六种高领导力人士的品质）
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优秀领导都具备的关键共性：高情商
　　本文首发于微信公众号：哈佛商业评论。文章内容属作者个人观点，不代表和讯网立场。投资者据此操作，风险请自担。
　　卓越领导者往往风格各异：有些行事内敛、长于分析，有些为人高调、豪迈奔放。而且，不同情境之下也需要不同的领导风格，比如企业并购时需要一位机敏的谈判家来把握大局，而在扭转公司颓势时则需要一位强势的权威人物。不过，我发现杰出的领导者都有一个关键的共性，即他们的“情商”都很高。
　　当然，我并不是说智商和专业技能就不重要，它们很重要，但基本属于“入门级能力”，是担任高管职位的门槛。情商则是领导者不可或缺的重要素质。即便一个人受过世界上最好的训练，思维敏捷、创意无限，但是如果情商低，也无法成为一位出色的领导者。
　　另外，领导在公司中的级别越高，情商的作用就越重要——情商高低直接影响着工作业绩的好坏。那么，情商究竟是天生的还是后天造就的？答案是两者兼而有之。在很大程度上，情商产生于大脑边缘系统（主管感觉、冲动和内驱力）的神经传递介质。研究表明，大脑边缘系统在进行学习时，通过激励、拓展练习和反馈等方式是最为高效的。
　　总体而言，情商主要包括五个要素：
　　自我认知——了解自己的优势、劣势、内驱力、价值观和对他人的影响；
　　自我调控——对于自身破坏性的冲动和情绪，能够进行控制和转移；
　　内驱力——为了成就本身而追求成就；
　　同理心——理解他人的情感；
　　社交技能——与他人建立良好的关系，以促使他们朝着你希望的方向前进。
　　情商的前三个要素都属于自我技能；后两个要素，即同理心和社交技能，则与管理自身与他人之间关系的能力相关。
　　1. 自我认知
　　所谓自我认知，是指对自身情绪、优势、劣势、个人需求和内驱力的深刻洞悉。有良好自我认知的人，处事既不过分苛责，也不抱脱离实际的幻想，对人对己都秉持一种诚实的态度。
　　那么，怎样才能判断一个人有无自我认知能力呢？
　　首先，也是最重要的一点，就是这种能力的外在表现是坦诚，以及能实事求是地评价自己。
　　其次，自知之明还会在绩效评估中得以表现。有自知之明的人了解自己的优势和劣势，会坦然展开讨论，而且非常欢迎建设性的批评意见。
　　另外，有自知之明的人也比较自信，这一点也容易识别出来。他们懂得量力而行，对于无法独立完成的挑战性任务，他们不会主动出击。
　　自我认知能力强的人在组织里本应该颇具价值，但研究显示，高管们在寻找领导人才的时候，往往并不看重这一素质。许多高管误把“坦诚”视为“懦弱”，也未能对那些坦承自身弱点的员工给予应有的尊重。
　　而事实恰恰相反，这些看似懦弱的人其实更适合当领导。首先，人们通常都很尊重和敬佩坦诚率直的人。其次，领导者常常需要公正地评价自己和他人，从而准确判断问题。能够如实评价自己的人，通常也能够对其管理的组织做出同样客观的判断。
　　2. 自我调控
　　生理冲动往往会导致情绪波动；这一点我们无法摆脱，但可以设法加以管理。自我调控犹如一场持续的内心对话，是情商的组成要素之一，能将我们从自己的情绪中解放出来。能进行这种内心对话的人，虽然也会和其他人一样情绪低落、感情冲动，但他们会找到控制情绪的方法，甚至能将这些情绪转向正面的方向。
　　对于领导者而言，自我调控的能力为此重要呢？
　　首先，能够控制情绪和冲动的人，属于明达事理的人，他们有能力打造一个信任和公平的环境。在这样的环境中，钩心斗角和内讧大为减少，工作效率大大提高。人才也会蜂拥而至，不会因外界诱惑轻易跳槽而去。此外，自我调控还具有传导性：如果老板处事冷静，那么下属也不愿莽撞行事；如果高层管理者的情绪稳定，整个组织的氛围就会变得更加平和。
　　其次，自我调控能力对于竞争来说也十分重要。众所周知，如今的商业世界充满不确定性和变化，企业分分合合已成常态，科技以令人眩晕的速度改变着我们的工作。善于调控情绪的人能够顺应变化。在公司宣布新的计划后，他们不会惊慌失措，也不会急于下论断；他们会去收集信息，聆听公司管理层对新计划的解释。因此，当新计划逐步推进时，他们也能共同前进。
　　另外，自我调控有助于增加诚信——诚信不仅是一种个人美德，也会成为组织优势。许多公司丑闻都是因个人冲动造成的。很少有人会计划好要谎报利润、虚报开支、挪用公款或滥用职权以谋取私利；但是当这样的机会在不经意间出现时，一些自控力差的人就容易犯错。
　　因此，自我调控情绪不难识别：它表现为一种反省和深思的倾向，一种坦然面对不确定性和变化，以及一种正直诚实的品质——能够对自己的一时冲动说“不”。
　　3. 内驱力
　　如果说有一种品质是所有高效领导者共同拥有的话，那就是内驱力。在内驱力的推动下，他们能超越自我期望和他人期望，执着追求更高的成就。对于具有内驱力的人来说，关键是“成就感”。很多人容易受外在因素的激励，比如丰厚的薪水、显赫的头衔或在名企工作带给自己的地位。而对那些具备领导潜质的人来说，激励他们的是内心深处想获得成就的强烈愿望。
　　那么，如何分辨领导者是以成就感为动力还是以外在激励因素为动力呢？
　　首先就是要看他们对工作本身的激情。追求成就感的人会寻求创造性的挑战，他们热爱学习，并且为每项出色完成的工作感到自豪。他们具有坚持不懈的精神，总想把事情做得更好。这些精力旺盛的人常常不安于现状，他们会执着追问，事情为什么必须要这样做而不能那样做，他们还渴望探索新的工作方法。
　　第二个特征也容易理解——内驱力强的人自然需要一套跟踪任务进度的方法，无论是他们自己的、团队的还是整个公司的进度。相比之下，成就感不强的人对自己的工作成果往往糊里糊涂；而追求成就感的人则常常会跟踪一些硬性的指标，比如利润率或市场份额，用以评估业绩情况。有趣的是，内驱力强的人即使在业绩不佳时，仍能保持乐观。此时，在自我调控与成就动机的共同作用下，他们能克制挫折或失败带来的沮丧和消沉。
　　最后一点可以帮助高管寻找成就感强的人：对组织的忠诚度。一个人如果真的热爱工作，往往会忠于给自己提供工作职位的组织。就算猎头抛出大把钞票，他们一般也会留下来。
　　成就动机能够转化为强大的领导力，这个问题并不难理解。如果你对自己的要求很高，你在担任领导职位时，自然也会对整个组织提出高要求。而且，力争超越目标的雄心和跟踪工作进展的习惯也会感染其他人。雄心勃勃的领导者往往能够组建一个积极进取的管理团队。
　　4. 同理心
　　在情商的五大构成要素中，同理心最容易识别。我们都曾感受过良师益友的善解人意，也曾为老板的不公而感到寒心。但是在工作中，我们极少听说有谁因为善解人意而受到称赞，更没听说有谁因此而得到奖励。同理心绝不等于“你好我好大家好”地和稀泥，也并不意味着领导要千方百计照顾下属的情绪，努力讨好每个人——这样做的结果肯定是一场噩梦，什么事也做不成。
　　事实上，同理心只是要求领导深入体察员工的感受，并综合考虑其他因素，然后做出明智的决定。作为领导力的组成要素之一，同理心在今天显得尤为重要，原因至少有三条：对团队的依赖日益增长、全球化步伐加快，以及越来越需要留住人才。
　　每个曾经身为团队一员的人都深知，团队就像一口沸腾着各种情绪的大锅。你常常需要努力让团队成员达成共识——让两个人达成共识就已经不容易了，人多了更困难，哪怕只有四五个人，也会存在拉帮结派、工作中出现冲突的现象。身为一个团队的领导者，你必须能感知并理解所有成员的观点。
　　有时人们会这么想：如果领导者总是替所有人考虑，害怕伤害别人，又怎么能果断做出决策？事实上，有同理心的领导者对身边的人并不只是给予同情，他们能够基于对他人的了解，以潜移默化但影响深远的方式改变公司面貌。
　　5. 社交技能
　　社交技能并不像听上去那么简单，它绝不只是对人友善，虽说社交技能高的人一般很少为人刻薄。更确切地讲，社交技能是一种带有目的性的友善，就是为了推动他人按你希望的方向前进，比如就新的市场战略达成共识，或者对某个新产品抱有激情。
　　社交技能强的人一般交友广阔，可以与不同类型的人找到共同点——或者说，他们善于创造和谐融洽的氛围。当然，这并不意味着他们一天到晚都在交际应酬，而只是说明他们的一种观点：单枪匹马成不了大事。每到要行动的时候，他们总能从自己的人脉中找到得力帮手。
　　社交技能可以说是情商其他四个要素的集中体现。能认识和把握自身情感，又能体会他人情感的人，往往能有效处理人际关系。就连内驱力也能增强社交技能，因为追求成就感的人总是很乐观，即使面对挫折也毫不气馁。当一个人乐观向上时，其奕奕神采自然会体现在与他人的交谈和其他社交活动中。所以，他们在组织内处处受欢迎。
　　社交技能是否被大多数公司视为一种关键的领导力呢？答案是肯定的，特别是相对于情商的其他要素而言。人们从直觉上就应该知道，领导者需要有效处理人际关系，没有哪个领导者可以与他人隔绝。毕竟，领导的职责就是通过其他人把工作做好，而社交技能会对此有帮助。领导者若不能向他人展现出同理心，无异于不具备同理心；而领导者自身的激情若不能感染整个组织，他的内驱力同样毫无用处。只有有了社交技能，领导者才能发挥其情商的作用。
　　当然，否认传统领导力要素中的智商和专业技能无疑十分愚蠢，它们对拥有强大的领导力来说仍然很重要。但是如果缺少了情商，这份“领导力配方”就不完整。值得庆幸的是，情商是可以习得的。这个过程并不容易，你需要付出时间；最重要的是，你要对此做出承诺。
　　丹尼尔·戈尔曼（Daniel Goleman）| 文
　　丹尼尔·戈尔曼是哈佛大学心理学博士，现为科学促进协会（AAAS）研究员，曾四度荣获美国心理协会（APA）最高荣誉奖项，20世纪80年代即获得心理学终生成就奖，并曾两次获得普利策奖提名。
　　王晓红 |译
　　本文有删节，原文参见由哈佛出版社、中信出版集团、《哈佛商业评论》中文版于2015年11月联合出版的“哈佛商业评论管理必读”系列丛书之《什么造就了领导者》。
　　文章来源：微信公众号哈佛商业评论
（责任编辑：宋埃米 HT004）
　　本文首发于微信公众号：哈佛商业评论。文章内容属作者个人观点，不代表和讯网立场。投资者据此操作，风险请自担。
　　卓越领导者往往风格各异：有些行事内敛、长于分析，有些为人高调、豪迈奔放。而且，不同情境之下也需要不同的领导风格，比如企业并购时需要一位机敏的谈判家来把握大局，而在扭转公司颓势时则需要一位强势的权威人物。不过，我发现杰出的领导者都有一个关键的共性，即他们的“情商”都很高。
　　当然，我并不是说智商和专业技能就不重要，它们很重要，但基本属于“入门级能力”，是担任高管职位的门槛。情商则是领导者不可或缺的重要素质。即便一个人受过世界上最好的训练，思维敏捷、创意无限，但是如果情商低，也无法成为一位出色的领导者。
　　另外，领导在公司中的级别越高，情商的作用就越重要——情商高低直接影响着工作业绩的好坏。那么，情商究竟是天生的还是后天造就的？答案是两者兼而有之。在很大程度上，情商产生于大脑边缘系统（主管感觉、冲动和内驱力）的神经传递介质。研究表明，大脑边缘系统在进行学习时，通过激励、拓展练习和反馈等方式是最为高效的。
　　总体而言，情商主要包括五个要素：
　　自我认知——了解自己的优势、劣势、内驱力、价值观和对他人的影响；
　　自我调控——对于自身破坏性的冲动和情绪，能够进行控制和转移；
　　内驱力——为了成就本身而追求成就；
　　同理心——理解他人的情感；
　　社交技能——与他人建立良好的关系，以促使他们朝着你希望的方向前进。
　　情商的前三个要素都属于自我技能；后两个要素，即同理心和社交技能，则与管理自身与他人之间关系的能力相关。
　　1. 自我认知
　　所谓自我认知，是指对自身情绪、优势、劣势、个人需求和内驱力的深刻洞悉。有良好自我认知的人，处事既不过分苛责，也不抱脱离实际的幻想，对人对己都秉持一种诚实的态度。
　　那么，怎样才能判断一个人有无自我认知能力呢？
　　首先，也是最重要的一点，就是这种能力的外在表现是坦诚，以及能实事求是地评价自己。
　　其次，自知之明还会在绩效评估中得以表现。有自知之明的人了解自己的优势和劣势，会坦然展开讨论，而且非常欢迎建设性的批评意见。
　　另外，有自知之明的人也比较自信，这一点也容易识别出来。他们懂得量力而行，对于无法独立完成的挑战性任务，他们不会主动出击。
　　自我认知能力强的人在组织里本应该颇具价值，但研究显示，高管们在寻找领导人才的时候，往往并不看重这一素质。许多高管误把“坦诚”视为“懦弱”，也未能对那些坦承自身弱点的员工给予应有的尊重。
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　　对于领导者而言，自我调控的能力为此重要呢？
　　首先，能够控制情绪和冲动的人，属于明达事理的人，他们有能力打造一个信任和公平的环境。在这样的环境中，钩心斗角和内讧大为减少，工作效率大大提高。人才也会蜂拥而至，不会因外界诱惑轻易跳槽而去。此外，自我调控还具有传导性：如果老板处事冷静，那么下属也不愿莽撞行事；如果高层管理者的情绪稳定，整个组织的氛围就会变得更加平和。
　　其次，自我调控能力对于竞争来说也十分重要。众所周知，如今的商业世界充满不确定性和变化，企业分分合合已成常态，科技以令人眩晕的速度改变着我们的工作。善于调控情绪的人能够顺应变化。在公司宣布新的计划后，他们不会惊慌失措，也不会急于下论断；他们会去收集信息，聆听公司管理层对新计划的解释。因此，当新计划逐步推进时，他们也能共同前进。
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　　因此，自我调控情绪不难识别：它表现为一种反省和深思的倾向，一种坦然面对不确定性和变化，以及一种正直诚实的品质——能够对自己的一时冲动说“不”。
　　3. 内驱力
　　如果说有一种品质是所有高效领导者共同拥有的话，那就是内驱力。在内驱力的推动下，他们能超越自我期望和他人期望，执着追求更高的成就。对于具有内驱力的人来说，关键是“成就感”。很多人容易受外在因素的激励，比如丰厚的薪水、显赫的头衔或在名企工作带给自己的地位。而对那些具备领导潜质的人来说，激励他们的是内心深处想获得成就的强烈愿望。
　　那么，如何分辨领导者是以成就感为动力还是以外在激励因素为动力呢？
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　　最后一点可以帮助高管寻找成就感强的人：对组织的忠诚度。一个人如果真的热爱工作，往往会忠于给自己提供工作职位的组织。就算猎头抛出大把钞票，他们一般也会留下来。
　　成就动机能够转化为强大的领导力，这个问题并不难理解。如果你对自己的要求很高，你在担任领导职位时，自然也会对整个组织提出高要求。而且，力争超越目标的雄心和跟踪工作进展的习惯也会感染其他人。雄心勃勃的领导者往往能够组建一个积极进取的管理团队。
　　4. 同理心
　　在情商的五大构成要素中，同理心最容易识别。我们都曾感受过良师益友的善解人意，也曾为老板的不公而感到寒心。但是在工作中，我们极少听说有谁因为善解人意而受到称赞，更没听说有谁因此而得到奖励。同理心绝不等于“你好我好大家好”地和稀泥，也并不意味着领导要千方百计照顾下属的情绪，努力讨好每个人——这样做的结果肯定是一场噩梦，什么事也做不成。
　　事实上，同理心只是要求领导深入体察员工的感受，并综合考虑其他因素，然后做出明智的决定。作为领导力的组成要素之一，同理心在今天显得尤为重要，原因至少有三条：对团队的依赖日益增长、全球化步伐加快，以及越来越需要留住人才。
　　每个曾经身为团队一员的人都深知，团队就像一口沸腾着各种情绪的大锅。你常常需要努力让团队成员达成共识——让两个人达成共识就已经不容易了，人多了更困难，哪怕只有四五个人，也会存在拉帮结派、工作中出现冲突的现象。身为一个团队的领导者，你必须能感知并理解所有成员的观点。
　　有时人们会这么想：如果领导者总是替所有人考虑，害怕伤害别人，又怎么能果断做出决策？事实上，有同理心的领导者对身边的人并不只是给予同情，他们能够基于对他人的了解，以潜移默化但影响深远的方式改变公司面貌。
　　5. 社交技能
　　社交技能并不像听上去那么简单，它绝不只是对人友善，虽说社交技能高的人一般很少为人刻薄。更确切地讲，社交技能是一种带有目的性的友善，就是为了推动他人按你希望的方向前进，比如就新的市场战略达成共识，或者对某个新产品抱有激情。
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　　社交技能可以说是情商其他四个要素的集中体现。能认识和把握自身情感，又能体会他人情感的人，往往能有效处理人际关系。就连内驱力也能增强社交技能，因为追求成就感的人总是很乐观，即使面对挫折也毫不气馁。当一个人乐观向上时，其奕奕神采自然会体现在与他人的交谈和其他社交活动中。所以，他们在组织内处处受欢迎。
　　社交技能是否被大多数公司视为一种关键的领导力呢？答案是肯定的，特别是相对于情商的其他要素而言。人们从直觉上就应该知道，领导者需要有效处理人际关系，没有哪个领导者可以与他人隔绝。毕竟，领导的职责就是通过其他人把工作做好，而社交技能会对此有帮助。领导者若不能向他人展现出同理心，无异于不具备同理心；而领导者自身的激情若不能感染整个组织，他的内驱力同样毫无用处。只有有了社交技能，领导者才能发挥其情商的作用。
　　当然，否认传统领导力要素中的智商和专业技能无疑十分愚蠢，它们对拥有强大的领导力来说仍然很重要。但是如果缺少了情商，这份“领导力配方”就不完整。值得庆幸的是，情商是可以习得的。这个过程并不容易，你需要付出时间；最重要的是，你要对此做出承诺。
　　丹尼尔·戈尔曼（Daniel Goleman）| 文
　　丹尼尔·戈尔曼是哈佛大学心理学博士，现为科学促进协会（AAAS）研究员，曾四度荣获美国心理协会（APA）最高荣誉奖项，20世纪80年代即获得心理学终生成就奖，并曾两次获得普利策奖提名。
　　王晓红 |译
　　本文有删节，原文参见由哈佛出版社、中信出版集团、《哈佛商业评论》中文版于2015年11月联合出版的“哈佛商业评论管理必读”系列丛书之《什么造就了领导者》。
　　文章来源：微信公众号哈佛商业评论
（责任编辑：宋埃米 HT004）
　　本文首发于微信公众号：哈佛商业评论。文章内容属作者个人观点，不代表和讯网立场。投资者据此操作，风险请自担。
　　卓越领导者往往风格各异：有些行事内敛、长于分析，有些为人高调、豪迈奔放。而且，不同情境之下也需要不同的领导风格，比如企业并购时需要一位机敏的谈判家来把握大局，而在扭转公司颓势时则需要一位强势的权威人物。不过，我发现杰出的领导者都有一个关键的共性，即他们的“情商”都很高。
　　当然，我并不是说智商和专业技能就不重要，它们很重要，但基本属于“入门级能力”，是担任高管职位的门槛。情商则是领导者不可或缺的重要素质。即便一个人受过世界上最好的训练，思维敏捷、创意无限，但是如果情商低，也无法成为一位出色的领导者。
　　另外，领导在公司中的级别越高，情商的作用就越重要——情商高低直接影响着工作业绩的好坏。那么，情商究竟是天生的还是后天造就的？答案是两者兼而有之。在很大程度上，情商产生于大脑边缘系统（主管感觉、冲动和内驱力）的神经传递介质。研究表明，大脑边缘系统在进行学习时，通过激励、拓展练习和反馈等方式是最为高效的。
　　总体而言，情商主要包括五个要素：
　　自我认知——了解自己的优势、劣势、内驱力、价值观和对他人的影响；
　　自我调控——对于自身破坏性的冲动和情绪，能够进行控制和转移；
　　内驱力——为了成就本身而追求成就；
　　同理心——理解他人的情感；
　　社交技能——与他人建立良好的关系，以促使他们朝着你希望的方向前进。
　　情商的前三个要素都属于自我技能；后两个要素，即同理心和社交技能，则与管理自身与他人之间关系的能力相关。
　　1. 自我认知
　　所谓自我认知，是指对自身情绪、优势、劣势、个人需求和内驱力的深刻洞悉。有良好自我认知的人，处事既不过分苛责，也不抱脱离实际的幻想，对人对己都秉持一种诚实的态度。
　　那么，怎样才能判断一个人有无自我认知能力呢？
　　首先，也是最重要的一点，就是这种能力的外在表现是坦诚，以及能实事求是地评价自己。
　　其次，自知之明还会在绩效评估中得以表现。有自知之明的人了解自己的优势和劣势，会坦然展开讨论，而且非常欢迎建设性的批评意见。
　　另外，有自知之明的人也比较自信，这一点也容易识别出来。他们懂得量力而行，对于无法独立完成的挑战性任务，他们不会主动出击。
　　自我认知能力强的人在组织里本应该颇具价值，但研究显示，高管们在寻找领导人才的时候，往往并不看重这一素质。许多高管误把“坦诚”视为“懦弱”，也未能对那些坦承自身弱点的员工给予应有的尊重。
　　而事实恰恰相反，这些看似懦弱的人其实更适合当领导。首先，人们通常都很尊重和敬佩坦诚率直的人。其次，领导者常常需要公正地评价自己和他人，从而准确判断问题。能够如实评价自己的人，通常也能够对其管理的组织做出同样客观的判断。
　　2. 自我调控
　　生理冲动往往会导致情绪波动；这一点我们无法摆脱，但可以设法加以管理。自我调控犹如一场持续的内心对话，是情商的组成要素之一，能将我们从自己的情绪中解放出来。能进行这种内心对话的人，虽然也会和其他人一样情绪低落、感情冲动，但他们会找到控制情绪的方法，甚至能将这些情绪转向正面的方向。
　　对于领导者而言，自我调控的能力为此重要呢？
　　首先，能够控制情绪和冲动的人，属于明达事理的人，他们有能力打造一个信任和公平的环境。在这样的环境中，钩心斗角和内讧大为减少，工作效率大大提高。人才也会蜂拥而至，不会因外界诱惑轻易跳槽而去。此外，自我调控还具有传导性：如果老板处事冷静，那么下属也不愿莽撞行事；如果高层管理者的情绪稳定，整个组织的氛围就会变得更加平和。
　　其次，自我调控能力对于竞争来说也十分重要。众所周知，如今的商业世界充满不确定性和变化，企业分分合合已成常态，科技以令人眩晕的速度改变着我们的工作。善于调控情绪的人能够顺应变化。在公司宣布新的计划后，他们不会惊慌失措，也不会急于下论断；他们会去收集信息，聆听公司管理层对新计划的解释。因此，当新计划逐步推进时，他们也能共同前进。
　　另外，自我调控有助于增加诚信——诚信不仅是一种个人美德，也会成为组织优势。许多公司丑闻都是因个人冲动造成的。很少有人会计划好要谎报利润、虚报开支、挪用公款或滥用职权以谋取私利；但是当这样的机会在不经意间出现时，一些自控力差的人就容易犯错。
　　因此，自我调控情绪不难识别：它表现为一种反省和深思的倾向，一种坦然面对不确定性和变化，以及一种正直诚实的品质——能够对自己的一时冲动说“不”。
　　3. 内驱力
　　如果说有一种品质是所有高效领导者共同拥有的话，那就是内驱力。在内驱力的推动下，他们能超越自我期望和他人期望，执着追求更高的成就。对于具有内驱力的人来说，关键是“成就感”。很多人容易受外在因素的激励，比如丰厚的薪水、显赫的头衔或在名企工作带给自己的地位。而对那些具备领导潜质的人来说，激励他们的是内心深处想获得成就的强烈愿望。
　　那么，如何分辨领导者是以成就感为动力还是以外在激励因素为动力呢？
　　首先就是要看他们对工作本身的激情。追求成就感的人会寻求创造性的挑战，他们热爱学习，并且为每项出色完成的工作感到自豪。他们具有坚持不懈的精神，总想把事情做得更好。这些精力旺盛的人常常不安于现状，他们会执着追问，事情为什么必须要这样做而不能那样做，他们还渴望探索新的工作方法。
　　第二个特征也容易理解——内驱力强的人自然需要一套跟踪任务进度的方法，无论是他们自己的、团队的还是整个公司的进度。相比之下，成就感不强的人对自己的工作成果往往糊里糊涂；而追求成就感的人则常常会跟踪一些硬性的指标，比如利润率或市场份额，用以评估业绩情况。有趣的是，内驱力强的人即使在业绩不佳时，仍能保持乐观。此时，在自我调控与成就动机的共同作用下，他们能克制挫折或失败带来的沮丧和消沉。
　　最后一点可以帮助高管寻找成就感强的人：对组织的忠诚度。一个人如果真的热爱工作，往往会忠于给自己提供工作职位的组织。就算猎头抛出大把钞票，他们一般也会留下来。
　　成就动机能够转化为强大的领导力，这个问题并不难理解。如果你对自己的要求很高，你在担任领导职位时，自然也会对整个组织提出高要求。而且，力争超越目标的雄心和跟踪工作进展的习惯也会感染其他人。雄心勃勃的领导者往往能够组建一个积极进取的管理团队。
　　4. 同理心
　　在情商的五大构成要素中，同理心最容易识别。我们都曾感受过良师益友的善解人意，也曾为老板的不公而感到寒心。但是在工作中，我们极少听说有谁因为善解人意而受到称赞，更没听说有谁因此而得到奖励。同理心绝不等于“你好我好大家好”地和稀泥，也并不意味着领导要千方百计照顾下属的情绪，努力讨好每个人——这样做的结果肯定是一场噩梦，什么事也做不成。
　　事实上，同理心只是要求领导深入体察员工的感受，并综合考虑其他因素，然后做出明智的决定。作为领导力的组成要素之一，同理心在今天显得尤为重要，原因至少有三条：对团队的依赖日益增长、全球化步伐加快，以及越来越需要留住人才。
　　每个曾经身为团队一员的人都深知，团队就像一口沸腾着各种情绪的大锅。你常常需要努力让团队成员达成共识——让两个人达成共识就已经不容易了，人多了更困难，哪怕只有四五个人，也会存在拉帮结派、工作中出现冲突的现象。身为一个团队的领导者，你必须能感知并理解所有成员的观点。
　　有时人们会这么想：如果领导者总是替所有人考虑，害怕伤害别人，又怎么能果断做出决策？事实上，有同理心的领导者对身边的人并不只是给予同情，他们能够基于对他人的了解，以潜移默化但影响深远的方式改变公司面貌。
　　5. 社交技能
　　社交技能并不像听上去那么简单，它绝不只是对人友善，虽说社交技能高的人一般很少为人刻薄。更确切地讲，社交技能是一种带有目的性的友善，就是为了推动他人按你希望的方向前进，比如就新的市场战略达成共识，或者对某个新产品抱有激情。
　　社交技能强的人一般交友广阔，可以与不同类型的人找到共同点——或者说，他们善于创造和谐融洽的氛围。当然，这并不意味着他们一天到晚都在交际应酬，而只是说明他们的一种观点：单枪匹马成不了大事。每到要行动的时候，他们总能从自己的人脉中找到得力帮手。
　　社交技能可以说是情商其他四个要素的集中体现。能认识和把握自身情感，又能体会他人情感的人，往往能有效处理人际关系。就连内驱力也能增强社交技能，因为追求成就感的人总是很乐观，即使面对挫折也毫不气馁。当一个人乐观向上时，其奕奕神采自然会体现在与他人的交谈和其他社交活动中。所以，他们在组织内处处受欢迎。
　　社交技能是否被大多数公司视为一种关键的领导力呢？答案是肯定的，特别是相对于情商的其他要素而言。人们从直觉上就应该知道，领导者需要有效处理人际关系，没有哪个领导者可以与他人隔绝。毕竟，领导的职责就是通过其他人把工作做好，而社交技能会对此有帮助。领导者若不能向他人展现出同理心，无异于不具备同理心；而领导者自身的激情若不能感染整个组织，他的内驱力同样毫无用处。只有有了社交技能，领导者才能发挥其情商的作用。
　　当然，否认传统领导力要素中的智商和专业技能无疑十分愚蠢，它们对拥有强大的领导力来说仍然很重要。但是如果缺少了情商，这份“领导力配方”就不完整。值得庆幸的是，情商是可以习得的。这个过程并不容易，你需要付出时间；最重要的是，你要对此做出承诺。
　　丹尼尔·戈尔曼（Daniel Goleman）| 文
　　丹尼尔·戈尔曼是哈佛大学心理学博士，现为科学促进协会（AAAS）研究员，曾四度荣获美国心理协会（APA）最高荣誉奖项，20世纪80年代即获得心理学终生成就奖，并曾两次获得普利策奖提名。
　　王晓红 |译
　　本文有删节，原文参见由哈佛出版社、中信出版集团、《哈佛商业评论》中文版于2015年11月联合出版的“哈佛商业评论管理必读”系列丛书之《什么造就了领导者》。
　　文章来源：微信公众号哈佛商业评论
（责任编辑：宋埃米 HT004）
　　本文首发于微信公众号：哈佛商业评论。文章内容属作者个人观点，不代表和讯网立场。投资者据此操作，风险请自担。
　　卓越领导者往往风格各异：有些行事内敛、长于分析，有些为人高调、豪迈奔放。而且，不同情境之下也需要不同的领导风格，比如企业并购时需要一位机敏的谈判家来把握大局，而在扭转公司颓势时则需要一位强势的权威人物。不过，我发现杰出的领导者都有一个关键的共性，即他们的“情商”都很高。
　　当然，我并不是说智商和专业技能就不重要，它们很重要，但基本属于“入门级能力”，是担任高管职位的门槛。情商则是领导者不可或缺的重要素质。即便一个人受过世界上最好的训练，思维敏捷、创意无限，但是如果情商低，也无法成为一位出色的领导者。
　　另外，领导在公司中的级别越高，情商的作用就越重要——情商高低直接影响着工作业绩的好坏。那么，情商究竟是天生的还是后天造就的？答案是两者兼而有之。在很大程度上，情商产生于大脑边缘系统（主管感觉、冲动和内驱力）的神经传递介质。研究表明，大脑边缘系统在进行学习时，通过激励、拓展练习和反馈等方式是最为高效的。
　　总体而言，情商主要包括五个要素：
　　自我认知——了解自己的优势、劣势、内驱力、价值观和对他人的影响；
　　自我调控——对于自身破坏性的冲动和情绪，能够进行控制和转移；
　　内驱力——为了成就本身而追求成就；
　　同理心——理解他人的情感；
　　社交技能——与他人建立良好的关系，以促使他们朝着你希望的方向前进。
　　情商的前三个要素都属于自我技能；后两个要素，即同理心和社交技能，则与管理自身与他人之间关系的能力相关。
　　1. 自我认知
　　所谓自我认知，是指对自身情绪、优势、劣势、个人需求和内驱力的深刻洞悉。有良好自我认知的人，处事既不过分苛责，也不抱脱离实际的幻想，对人对己都秉持一种诚实的态度。
　　那么，怎样才能判断一个人有无自我认知能力呢？
　　首先，也是最重要的一点，就是这种能力的外在表现是坦诚，以及能实事求是地评价自己。
　　其次，自知之明还会在绩效评估中得以表现。有自知之明的人了解自己的优势和劣势，会坦然展开讨论，而且非常欢迎建设性的批评意见。
　　另外，有自知之明的人也比较自信，这一点也容易识别出来。他们懂得量力而行，对于无法独立完成的挑战性任务，他们不会主动出击。
　　自我认知能力强的人在组织里本应该颇具价值，但研究显示，高管们在寻找领导人才的时候，往往并不看重这一素质。许多高管误把“坦诚”视为“懦弱”，也未能对那些坦承自身弱点的员工给予应有的尊重。
　　而事实恰恰相反，这些看似懦弱的人其实更适合当领导。首先，人们通常都很尊重和敬佩坦诚率直的人。其次，领导者常常需要公正地评价自己和他人，从而准确判断问题。能够如实评价自己的人，通常也能够对其管理的组织做出同样客观的判断。
　　2. 自我调控
　　生理冲动往往会导致情绪波动；这一点我们无法摆脱，但可以设法加以管理。自我调控犹如一场持续的内心对话，是情商的组成要素之一，能将我们从自己的情绪中解放出来。能进行这种内心对话的人，虽然也会和其他人一样情绪低落、感情冲动，但他们会找到控制情绪的方法，甚至能将这些情绪转向正面的方向。
　　对于领导者而言，自我调控的能力为此重要呢？
　　首先，能够控制情绪和冲动的人，属于明达事理的人，他们有能力打造一个信任和公平的环境。在这样的环境中，钩心斗角和内讧大为减少，工作效率大大提高。人才也会蜂拥而至，不会因外界诱惑轻易跳槽而去。此外，自我调控还具有传导性：如果老板处事冷静，那么下属也不愿莽撞行事；如果高层管理者的情绪稳定，整个组织的氛围就会变得更加平和。
　　其次，自我调控能力对于竞争来说也十分重要。众所周知，如今的商业世界充满不确定性和变化，企业分分合合已成常态，科技以令人眩晕的速度改变着我们的工作。善于调控情绪的人能够顺应变化。在公司宣布新的计划后，他们不会惊慌失措，也不会急于下论断；他们会去收集信息，聆听公司管理层对新计划的解释。因此，当新计划逐步推进时，他们也能共同前进。
　　另外，自我调控有助于增加诚信——诚信不仅是一种个人美德，也会成为组织优势。许多公司丑闻都是因个人冲动造成的。很少有人会计划好要谎报利润、虚报开支、挪用公款或滥用职权以谋取私利；但是当这样的机会在不经意间出现时，一些自控力差的人就容易犯错。
　　因此，自我调控情绪不难识别：它表现为一种反省和深思的倾向，一种坦然面对不确定性和变化，以及一种正直诚实的品质——能够对自己的一时冲动说“不”。
　　3. 内驱力
　　如果说有一种品质是所有高效领导者共同拥有的话，那就是内驱力。在内驱力的推动下，他们能超越自我期望和他人期望，执着追求更高的成就。对于具有内驱力的人来说，关键是“成就感”。很多人容易受外在因素的激励，比如丰厚的薪水、显赫的头衔或在名企工作带给自己的地位。而对那些具备领导潜质的人来说，激励他们的是内心深处想获得成就的强烈愿望。
　　那么，如何分辨领导者是以成就感为动力还是以外在激励因素为动力呢？
　　首先就是要看他们对工作本身的激情。追求成就感的人会寻求创造性的挑战，他们热爱学习，并且为每项出色完成的工作感到自豪。他们具有坚持不懈的精神，总想把事情做得更好。这些精力旺盛的人常常不安于现状，他们会执着追问，事情为什么必须要这样做而不能那样做，他们还渴望探索新的工作方法。
　　第二个特征也容易理解——内驱力强的人自然需要一套跟踪任务进度的方法，无论是他们自己的、团队的还是整个公司的进度。相比之下，成就感不强的人对自己的工作成果往往糊里糊涂；而追求成就感的人则常常会跟踪一些硬性的指标，比如利润率或市场份额，用以评估业绩情况。有趣的是，内驱力强的人即使在业绩不佳时，仍能保持乐观。此时，在自我调控与成就动机的共同作用下，他们能克制挫折或失败带来的沮丧和消沉。
　　最后一点可以帮助高管寻找成就感强的人：对组织的忠诚度。一个人如果真的热爱工作，往往会忠于给自己提供工作职位的组织。就算猎头抛出大把钞票，他们一般也会留下来。
　　成就动机能够转化为强大的领导力，这个问题并不难理解。如果你对自己的要求很高，你在担任领导职位时，自然也会对整个组织提出高要求。而且，力争超越目标的雄心和跟踪工作进展的习惯也会感染其他人。雄心勃勃的领导者往往能够组建一个积极进取的管理团队。
　　4. 同理心
　　在情商的五大构成要素中，同理心最容易识别。我们都曾感受过良师益友的善解人意，也曾为老板的不公而感到寒心。但是在工作中，我们极少听说有谁因为善解人意而受到称赞，更没听说有谁因此而得到奖励。同理心绝不等于“你好我好大家好”地和稀泥，也并不意味着领导要千方百计照顾下属的情绪，努力讨好每个人——这样做的结果肯定是一场噩梦，什么事也做不成。
　　事实上，同理心只是要求领导深入体察员工的感受，并综合考虑其他因素，然后做出明智的决定。作为领导力的组成要素之一，同理心在今天显得尤为重要，原因至少有三条：对团队的依赖日益增长、全球化步伐加快，以及越来越需要留住人才。
　　每个曾经身为团队一员的人都深知，团队就像一口沸腾着各种情绪的大锅。你常常需要努力让团队成员达成共识——让两个人达成共识就已经不容易了，人多了更困难，哪怕只有四五个人，也会存在拉帮结派、工作中出现冲突的现象。身为一个团队的领导者，你必须能感知并理解所有成员的观点。
　　有时人们会这么想：如果领导者总是替所有人考虑，害怕伤害别人，又怎么能果断做出决策？事实上，有同理心的领导者对身边的人并不只是给予同情，他们能够基于对他人的了解，以潜移默化但影响深远的方式改变公司面貌。
　　5. 社交技能
　　社交技能并不像听上去那么简单，它绝不只是对人友善，虽说社交技能高的人一般很少为人刻薄。更确切地讲，社交技能是一种带有目的性的友善，就是为了推动他人按你希望的方向前进，比如就新的市场战略达成共识，或者对某个新产品抱有激情。
　　社交技能强的人一般交友广阔，可以与不同类型的人找到共同点——或者说，他们善于创造和谐融洽的氛围。当然，这并不意味着他们一天到晚都在交际应酬，而只是说明他们的一种观点：单枪匹马成不了大事。每到要行动的时候，他们总能从自己的人脉中找到得力帮手。
　　社交技能可以说是情商其他四个要素的集中体现。能认识和把握自身情感，又能体会他人情感的人，往往能有效处理人际关系。就连内驱力也能增强社交技能，因为追求成就感的人总是很乐观，即使面对挫折也毫不气馁。当一个人乐观向上时，其奕奕神采自然会体现在与他人的交谈和其他社交活动中。所以，他们在组织内处处受欢迎。
　　社交技能是否被大多数公司视为一种关键的领导力呢？答案是肯定的，特别是相对于情商的其他要素而言。人们从直觉上就应该知道，领导者需要有效处理人际关系，没有哪个领导者可以与他人隔绝。毕竟，领导的职责就是通过其他人把工作做好，而社交技能会对此有帮助。领导者若不能向他人展现出同理心，无异于不具备同理心；而领导者自身的激情若不能感染整个组织，他的内驱力同样毫无用处。只有有了社交技能，领导者才能发挥其情商的作用。
　　当然，否认传统领导力要素中的智商和专业技能无疑十分愚蠢，它们对拥有强大的领导力来说仍然很重要。但是如果缺少了情商，这份“领导力配方”就不完整。值得庆幸的是，情商是可以习得的。这个过程并不容易，你需要付出时间；最重要的是，你要对此做出承诺。
　　丹尼尔·戈尔曼（Daniel Goleman）| 文
　　丹尼尔·戈尔曼是哈佛大学心理学博士，现为科学促进协会（AAAS）研究员，曾四度荣获美国心理协会（APA）最高荣誉奖项，20世纪80年代即获得心理学终生成就奖，并曾两次获得普利策奖提名。
　　王晓红 |译
　　本文有删节，原文参见由哈佛出版社、中信出版集团、《哈佛商业评论》中文版于2015年11月联合出版的“哈佛商业评论管理必读”系列丛书之《什么造就了领导者》。
　　文章来源：微信公众号哈佛商业评论
（责任编辑：宋埃米 HT004）
　　本文首发于微信公众号：哈佛商业评论。文章内容属作者个人观点，不代表和讯网立场。投资者据此操作，风险请自担。
　　卓越领导者往往风格各异：有些行事内敛、长于分析，有些为人高调、豪迈奔放。而且，不同情境之下也需要不同的领导风格，比如企业并购时需要一位机敏的谈判家来把握大局，而在扭转公司颓势时则需要一位强势的权威人物。不过，我发现杰出的领导者都有一个关键的共性，即他们的“情商”都很高。
　　当然，我并不是说智商和专业技能就不重要，它们很重要，但基本属于“入门级能力”，是担任高管职位的门槛。情商则是领导者不可或缺的重要素质。即便一个人受过世界上最好的训练，思维敏捷、创意无限，但是如果情商低，也无法成为一位出色的领导者。
　　另外，领导在公司中的级别越高，情商的作用就越重要——情商高低直接影响着工作业绩的好坏。那么，情商究竟是天生的还是后天造就的？答案是两者兼而有之。在很大程度上，情商产生于大脑边缘系统（主管感觉、冲动和内驱力）的神经传递介质。研究表明，大脑边缘系统在进行学习时，通过激励、拓展练习和反馈等方式是最为高效的。
　　总体而言，情商主要包括五个要素：
　　自我认知——了解自己的优势、劣势、内驱力、价值观和对他人的影响；
　　自我调控——对于自身破坏性的冲动和情绪，能够进行控制和转移；
　　内驱力——为了成就本身而追求成就；
　　同理心——理解他人的情感；
　　社交技能——与他人建立良好的关系，以促使他们朝着你希望的方向前进。
　　情商的前三个要素都属于自我技能；后两个要素，即同理心和社交技能，则与管理自身与他人之间关系的能力相关。
　　1. 自我认知
　　所谓自我认知，是指对自身情绪、优势、劣势、个人需求和内驱力的深刻洞悉。有良好自我认知的人，处事既不过分苛责，也不抱脱离实际的幻想，对人对己都秉持一种诚实的态度。
　　那么，怎样才能判断一个人有无自我认知能力呢？
　　首先，也是最重要的一点，就是这种能力的外在表现是坦诚，以及能实事求是地评价自己。
　　其次，自知之明还会在绩效评估中得以表现。有自知之明的人了解自己的优势和劣势，会坦然展开讨论，而且非常欢迎建设性的批评意见。
　　另外，有自知之明的人也比较自信，这一点也容易识别出来。他们懂得量力而行，对于无法独立完成的挑战性任务，他们不会主动出击。
　　自我认知能力强的人在组织里本应该颇具价值，但研究显示，高管们在寻找领导人才的时候，往往并不看重这一素质。许多高管误把“坦诚”视为“懦弱”，也未能对那些坦承自身弱点的员工给予应有的尊重。
　　而事实恰恰相反，这些看似懦弱的人其实更适合当领导。首先，人们通常都很尊重和敬佩坦诚率直的人。其次，领导者常常需要公正地评价自己和他人，从而准确判断问题。能够如实评价自己的人，通常也能够对其管理的组织做出同样客观的判断。
　　2. 自我调控
　　生理冲动往往会导致情绪波动；这一点我们无法摆脱，但可以设法加以管理。自我调控犹如一场持续的内心对话，是情商的组成要素之一，能将我们从自己的情绪中解放出来。能进行这种内心对话的人，虽然也会和其他人一样情绪低落、感情冲动，但他们会找到控制情绪的方法，甚至能将这些情绪转向正面的方向。
　　对于领导者而言，自我调控的能力为此重要呢？
　　首先，能够控制情绪和冲动的人，属于明达事理的人，他们有能力打造一个信任和公平的环境。在这样的环境中，钩心斗角和内讧大为减少，工作效率大大提高。人才也会蜂拥而至，不会因外界诱惑轻易跳槽而去。此外，自我调控还具有传导性：如果老板处事冷静，那么下属也不愿莽撞行事；如果高层管理者的情绪稳定，整个组织的氛围就会变得更加平和。
　　其次，自我调控能力对于竞争来说也十分重要。众所周知，如今的商业世界充满不确定性和变化，企业分分合合已成常态，科技以令人眩晕的速度改变着我们的工作。善于调控情绪的人能够顺应变化。在公司宣布新的计划后，他们不会惊慌失措，也不会急于下论断；他们会去收集信息，聆听公司管理层对新计划的解释。因此，当新计划逐步推进时，他们也能共同前进。
　　另外，自我调控有助于增加诚信——诚信不仅是一种个人美德，也会成为组织优势。许多公司丑闻都是因个人冲动造成的。很少有人会计划好要谎报利润、虚报开支、挪用公款或滥用职权以谋取私利；但是当这样的机会在不经意间出现时，一些自控力差的人就容易犯错。
　　因此，自我调控情绪不难识别：它表现为一种反省和深思的倾向，一种坦然面对不确定性和变化，以及一种正直诚实的品质——能够对自己的一时冲动说“不”。
　　3. 内驱力
　　如果说有一种品质是所有高效领导者共同拥有的话，那就是内驱力。在内驱力的推动下，他们能超越自我期望和他人期望，执着追求更高的成就。对于具有内驱力的人来说，关键是“成就感”。很多人容易受外在因素的激励，比如丰厚的薪水、显赫的头衔或在名企工作带给自己的地位。而对那些具备领导潜质的人来说，激励他们的是内心深处想获得成就的强烈愿望。
　　那么，如何分辨领导者是以成就感为动力还是以外在激励因素为动力呢？
　　首先就是要看他们对工作本身的激情。追求成就感的人会寻求创造性的挑战，他们热爱学习，并且为每项出色完成的工作感到自豪。他们具有坚持不懈的精神，总想把事情做得更好。这些精力旺盛的人常常不安于现状，他们会执着追问，事情为什么必须要这样做而不能那样做，他们还渴望探索新的工作方法。
　　第二个特征也容易理解——内驱力强的人自然需要一套跟踪任务进度的方法，无论是他们自己的、团队的还是整个公司的进度。相比之下，成就感不强的人对自己的工作成果往往糊里糊涂；而追求成就感的人则常常会跟踪一些硬性的指标，比如利润率或市场份额，用以评估业绩情况。有趣的是，内驱力强的人即使在业绩不佳时，仍能保持乐观。此时，在自我调控与成就动机的共同作用下，他们能克制挫折或失败带来的沮丧和消沉。
　　最后一点可以帮助高管寻找成就感强的人：对组织的忠诚度。一个人如果真的热爱工作，往往会忠于给自己提供工作职位的组织。就算猎头抛出大把钞票，他们一般也会留下来。
　　成就动机能够转化为强大的领导力，这个问题并不难理解。如果你对自己的要求很高，你在担任领导职位时，自然也会对整个组织提出高要求。而且，力争超越目标的雄心和跟踪工作进展的习惯也会感染其他人。雄心勃勃的领导者往往能够组建一个积极进取的管理团队。
　　4. 同理心
　　在情商的五大构成要素中，同理心最容易识别。我们都曾感受过良师益友的善解人意，也曾为老板的不公而感到寒心。但是在工作中，我们极少听说有谁因为善解人意而受到称赞，更没听说有谁因此而得到奖励。同理心绝不等于“你好我好大家好”地和稀泥，也并不意味着领导要千方百计照顾下属的情绪，努力讨好每个人——这样做的结果肯定是一场噩梦，什么事也做不成。
　　事实上，同理心只是要求领导深入体察员工的感受，并综合考虑其他因素，然后做出明智的决定。作为领导力的组成要素之一，同理心在今天显得尤为重要，原因至少有三条：对团队的依赖日益增长、全球化步伐加快，以及越来越需要留住人才。
　　每个曾经身为团队一员的人都深知，团队就像一口沸腾着各种情绪的大锅。你常常需要努力让团队成员达成共识——让两个人达成共识就已经不容易了，人多了更困难，哪怕只有四五个人，也会存在拉帮结派、工作中出现冲突的现象。身为一个团队的领导者，你必须能感知并理解所有成员的观点。
　　有时人们会这么想：如果领导者总是替所有人考虑，害怕伤害别人，又怎么能果断做出决策？事实上，有同理心的领导者对身边的人并不只是给予同情，他们能够基于对他人的了解，以潜移默化但影响深远的方式改变公司面貌。
　　5. 社交技能
　　社交技能并不像听上去那么简单，它绝不只是对人友善，虽说社交技能高的人一般很少为人刻薄。更确切地讲，社交技能是一种带有目的性的友善，就是为了推动他人按你希望的方向前进，比如就新的市场战略达成共识，或者对某个新产品抱有激情。
　　社交技能强的人一般交友广阔，可以与不同类型的人找到共同点——或者说，他们善于创造和谐融洽的氛围。当然，这并不意味着他们一天到晚都在交际应酬，而只是说明他们的一种观点：单枪匹马成不了大事。每到要行动的时候，他们总能从自己的人脉中找到得力帮手。
　　社交技能可以说是情商其他四个要素的集中体现。能认识和把握自身情感，又能体会他人情感的人，往往能有效处理人际关系。就连内驱力也能增强社交技能，因为追求成就感的人总是很乐观，即使面对挫折也毫不气馁。当一个人乐观向上时，其奕奕神采自然会体现在与他人的交谈和其他社交活动中。所以，他们在组织内处处受欢迎。
　　社交技能是否被大多数公司视为一种关键的领导力呢？答案是肯定的，特别是相对于情商的其他要素而言。人们从直觉上就应该知道，领导者需要有效处理人际关系，没有哪个领导者可以与他人隔绝。毕竟，领导的职责就是通过其他人把工作做好，而社交技能会对此有帮助。领导者若不能向他人展现出同理心，无异于不具备同理心；而领导者自身的激情若不能感染整个组织，他的内驱力同样毫无用处。只有有了社交技能，领导者才能发挥其情商的作用。
　　当然，否认传统领导力要素中的智商和专业技能无疑十分愚蠢，它们对拥有强大的领导力来说仍然很重要。但是如果缺少了情商，这份“领导力配方”就不完整。值得庆幸的是，情商是可以习得的。这个过程并不容易，你需要付出时间；最重要的是，你要对此做出承诺。
　　丹尼尔·戈尔曼（Daniel Goleman）| 文
　　丹尼尔·戈尔曼是哈佛大学心理学博士，现为科学促进协会（AAAS）研究员，曾四度荣获美国心理协会（APA）最高荣誉奖项，20世纪80年代即获得心理学终生成就奖，并曾两次获得普利策奖提名。
　　王晓红 |译
　　本文有删节，原文参见由哈佛出版社、中信出版集团、《哈佛商业评论》中文版于2015年11月联合出版的“哈佛商业评论管理必读”系列丛书之《什么造就了领导者》。
　　文章来源：微信公众号哈佛商业评论
（责任编辑：宋埃米 HT004）
　　本文首发于微信公众号：哈佛商业评论。文章内容属作者个人观点，不代表和讯网立场。投资者据此操作，风险请自担。
　　卓越领导者往往风格各异：有些行事内敛、长于分析，有些为人高调、豪迈奔放。而且，不同情境之下也需要不同的领导风格，比如企业并购时需要一位机敏的谈判家来把握大局，而在扭转公司颓势时则需要一位强势的权威人物。不过，我发现杰出的领导者都有一个关键的共性，即他们的“情商”都很高。
　　当然，我并不是说智商和专业技能就不重要，它们很重要，但基本属于“入门级能力”，是担任高管职位的门槛。情商则是领导者不可或缺的重要素质。即便一个人受过世界上最好的训练，思维敏捷、创意无限，但是如果情商低，也无法成为一位出色的领导者。
　　另外，领导在公司中的级别越高，情商的作用就越重要——情商高低直接影响着工作业绩的好坏。那么，情商究竟是天生的还是后天造就的？答案是两者兼而有之。在很大程度上，情商产生于大脑边缘系统（主管感觉、冲动和内驱力）的神经传递介质。研究表明，大脑边缘系统在进行学习时，通过激励、拓展练习和反馈等方式是最为高效的。
　　总体而言，情商主要包括五个要素：
　　自我认知——了解自己的优势、劣势、内驱力、价值观和对他人的影响；
　　自我调控——对于自身破坏性的冲动和情绪，能够进行控制和转移；
　　内驱力——为了成就本身而追求成就；
　　同理心——理解他人的情感；
　　社交技能——与他人建立良好的关系，以促使他们朝着你希望的方向前进。
　　情商的前三个要素都属于自我技能；后两个要素，即同理心和社交技能，则与管理自身与他人之间关系的能力相关。
　　1. 自我认知
　　所谓自我认知，是指对自身情绪、优势、劣势、个人需求和内驱力的深刻洞悉。有良好自我认知的人，处事既不过分苛责，也不抱脱离实际的幻想，对人对己都秉持一种诚实的态度。
　　那么，怎样才能判断一个人有无自我认知能力呢？
　　首先，也是最重要的一点，就是这种能力的外在表现是坦诚，以及能实事求是地评价自己。
　　其次，自知之明还会在绩效评估中得以表现。有自知之明的人了解自己的优势和劣势，会坦然展开讨论，而且非常欢迎建设性的批评意见。
　　另外，有自知之明的人也比较自信，这一点也容易识别出来。他们懂得量力而行，对于无法独立完成的挑战性任务，他们不会主动出击。
　　自我认知能力强的人在组织里本应该颇具价值，但研究显示，高管们在寻找领导人才的时候，往往并不看重这一素质。许多高管误把“坦诚”视为“懦弱”，也未能对那些坦承自身弱点的员工给予应有的尊重。
　　而事实恰恰相反，这些看似懦弱的人其实更适合当领导。首先，人们通常都很尊重和敬佩坦诚率直的人。其次，领导者常常需要公正地评价自己和他人，从而准确判断问题。能够如实评价自己的人，通常也能够对其管理的组织做出同样客观的判断。
　　2. 自我调控
　　生理冲动往往会导致情绪波动；这一点我们无法摆脱，但可以设法加以管理。自我调控犹如一场持续的内心对话，是情商的组成要素之一，能将我们从自己的情绪中解放出来。能进行这种内心对话的人，虽然也会和其他人一样情绪低落、感情冲动，但他们会找到控制情绪的方法，甚至能将这些情绪转向正面的方向。
　　对于领导者而言，自我调控的能力为此重要呢？
　　首先，能够控制情绪和冲动的人，属于明达事理的人，他们有能力打造一个信任和公平的环境。在这样的环境中，钩心斗角和内讧大为减少，工作效率大大提高。人才也会蜂拥而至，不会因外界诱惑轻易跳槽而去。此外，自我调控还具有传导性：如果老板处事冷静，那么下属也不愿莽撞行事；如果高层管理者的情绪稳定，整个组织的氛围就会变得更加平和。
　　其次，自我调控能力对于竞争来说也十分重要。众所周知，如今的商业世界充满不确定性和变化，企业分分合合已成常态，科技以令人眩晕的速度改变着我们的工作。善于调控情绪的人能够顺应变化。在公司宣布新的计划后，他们不会惊慌失措，也不会急于下论断；他们会去收集信息，聆听公司管理层对新计划的解释。因此，当新计划逐步推进时，他们也能共同前进。
　　另外，自我调控有助于增加诚信——诚信不仅是一种个人美德，也会成为组织优势。许多公司丑闻都是因个人冲动造成的。很少有人会计划好要谎报利润、虚报开支、挪用公款或滥用职权以谋取私利；但是当这样的机会在不经意间出现时，一些自控力差的人就容易犯错。
　　因此，自我调控情绪不难识别：它表现为一种反省和深思的倾向，一种坦然面对不确定性和变化，以及一种正直诚实的品质——能够对自己的一时冲动说“不”。
　　3. 内驱力
　　如果说有一种品质是所有高效领导者共同拥有的话，那就是内驱力。在内驱力的推动下，他们能超越自我期望和他人期望，执着追求更高的成就。对于具有内驱力的人来说，关键是“成就感”。很多人容易受外在因素的激励，比如丰厚的薪水、显赫的头衔或在名企工作带给自己的地位。而对那些具备领导潜质的人来说，激励他们的是内心深处想获得成就的强烈愿望。
　　那么，如何分辨领导者是以成就感为动力还是以外在激励因素为动力呢？
　　首先就是要看他们对工作本身的激情。追求成就感的人会寻求创造性的挑战，他们热爱学习，并且为每项出色完成的工作感到自豪。他们具有坚持不懈的精神，总想把事情做得更好。这些精力旺盛的人常常不安于现状，他们会执着追问，事情为什么必须要这样做而不能那样做，他们还渴望探索新的工作方法。
　　第二个特征也容易理解——内驱力强的人自然需要一套跟踪任务进度的方法，无论是他们自己的、团队的还是整个公司的进度。相比之下，成就感不强的人对自己的工作成果往往糊里糊涂；而追求成就感的人则常常会跟踪一些硬性的指标，比如利润率或市场份额，用以评估业绩情况。有趣的是，内驱力强的人即使在业绩不佳时，仍能保持乐观。此时，在自我调控与成就动机的共同作用下，他们能克制挫折或失败带来的沮丧和消沉。
　　最后一点可以帮助高管寻找成就感强的人：对组织的忠诚度。一个人如果真的热爱工作，往往会忠于给自己提供工作职位的组织。就算猎头抛出大把钞票，他们一般也会留下来。
　　成就动机能够转化为强大的领导力，这个问题并不难理解。如果你对自己的要求很高，你在担任领导职位时，自然也会对整个组织提出高要求。而且，力争超越目标的雄心和跟踪工作进展的习惯也会感染其他人。雄心勃勃的领导者往往能够组建一个积极进取的管理团队。
　　4. 同理心
　　在情商的五大构成要素中，同理心最容易识别。我们都曾感受过良师益友的善解人意，也曾为老板的不公而感到寒心。但是在工作中，我们极少听说有谁因为善解人意而受到称赞，更没听说有谁因此而得到奖励。同理心绝不等于“你好我好大家好”地和稀泥，也并不意味着领导要千方百计照顾下属的情绪，努力讨好每个人——这样做的结果肯定是一场噩梦，什么事也做不成。
　　事实上，同理心只是要求领导深入体察员工的感受，并综合考虑其他因素，然后做出明智的决定。作为领导力的组成要素之一，同理心在今天显得尤为重要，原因至少有三条：对团队的依赖日益增长、全球化步伐加快，以及越来越需要留住人才。
　　每个曾经身为团队一员的人都深知，团队就像一口沸腾着各种情绪的大锅。你常常需要努力让团队成员达成共识——让两个人达成共识就已经不容易了，人多了更困难，哪怕只有四五个人，也会存在拉帮结派、工作中出现冲突的现象。身为一个团队的领导者，你必须能感知并理解所有成员的观点。
　　有时人们会这么想：如果领导者总是替所有人考虑，害怕伤害别人，又怎么能果断做出决策？事实上，有同理心的领导者对身边的人并不只是给予同情，他们能够基于对他人的了解，以潜移默化但影响深远的方式改变公司面貌。
　　5. 社交技能
　　社交技能并不像听上去那么简单，它绝不只是对人友善，虽说社交技能高的人一般很少为人刻薄。更确切地讲，社交技能是一种带有目的性的友善，就是为了推动他人按你希望的方向前进，比如就新的市场战略达成共识，或者对某个新产品抱有激情。
　　社交技能强的人一般交友广阔，可以与不同类型的人找到共同点——或者说，他们善于创造和谐融洽的氛围。当然，这并不意味着他们一天到晚都在交际应酬，而只是说明他们的一种观点：单枪匹马成不了大事。每到要行动的时候，他们总能从自己的人脉中找到得力帮手。
　　社交技能可以说是情商其他四个要素的集中体现。能认识和把握自身情感，又能体会他人情感的人，往往能有效处理人际关系。就连内驱力也能增强社交技能，因为追求成就感的人总是很乐观，即使面对挫折也毫不气馁。当一个人乐观向上时，其奕奕神采自然会体现在与他人的交谈和其他社交活动中。所以，他们在组织内处处受欢迎。
　　社交技能是否被大多数公司视为一种关键的领导力呢？答案是肯定的，特别是相对于情商的其他要素而言。人们从直觉上就应该知道，领导者需要有效处理人际关系，没有哪个领导者可以与他人隔绝。毕竟，领导的职责就是通过其他人把工作做好，而社交技能会对此有帮助。领导者若不能向他人展现出同理心，无异于不具备同理心；而领导者自身的激情若不能感染整个组织，他的内驱力同样毫无用处。只有有了社交技能，领导者才能发挥其情商的作用。
　　当然，否认传统领导力要素中的智商和专业技能无疑十分愚蠢，它们对拥有强大的领导力来说仍然很重要。但是如果缺少了情商，这份“领导力配方”就不完整。值得庆幸的是，情商是可以习得的。这个过程并不容易，你需要付出时间；最重要的是，你要对此做出承诺。
　　丹尼尔·戈尔曼（Daniel Goleman）| 文
　　丹尼尔·戈尔曼是哈佛大学心理学博士，现为科学促进协会（AAAS）研究员，曾四度荣获美国心理协会（APA）最高荣誉奖项，20世纪80年代即获得心理学终生成就奖，并曾两次获得普利策奖提名。
　　王晓红 |译
　　本文有删节，原文参见由哈佛出版社、中信出版集团、《哈佛商业评论》中文版于2015年11月联合出版的“哈佛商业评论管理必读”系列丛书之《什么造就了领导者》。
　　文章来源：微信公众号哈佛商业评论
（责任编辑：宋埃米 HT004）
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