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四个班组 三班倒（白班上8小时,夜班12小时）周期不宜长,保证每个班组 串休6天,怎么串休呢?
小红帽167E踆
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好吧,早班算是你说的白班8小时,中班算是你说的夜班之一6小时,晚班算成你说的夜班之二6小时,可以吗?必须是每个班组一起全部休息吗?这样有风险吧,最好是班组不休息,其成员可以轮流休息,这样就可以工作永远不停,人们又按时有班休,多好啊.四个班成员三班倒有一定的流动性,你要求保证每月每个班组串休6天?这样吧：每个班上6天休一天,每月15和30号换班,早班换成当日夜班,中班换成次日早班,夜班换成次日中班.每个工人每完成两次6天的工作可以轮一次大休班额外加一天休息.这样就公平了,每人都是每个月4天休息外加两天大休班的休息共计六天休息,三班倒,可以让所有的员工都有三个班时工作的机会,免得产生抢早班的现象.说的不太仔细,不懂的可以再问我.
因为十一假期串休6天！眼来就是三班倒，为了串休变成4班的，倒3班为了串休另一个班！保证每个班组能休息6天就行！周期不一定是1个月！
我晕 你一天只有两个班 那不叫三班倒，三班倒是38制的，我说你四个班怎么会有三班倒呢。太浪费了。
四个班组上两个班，白班8小时，夜班12小时，每班每月轮6天休息。你允许白班的可以轮值夜班吗？
因为十一假期串休6天！眼来就是三班倒大班，为了串休变成4班的，倒3班为了串休另一个班！保证每个班组能休息6天就行！周期不一定是1个月
我汗啊，不清楚你具体倒过几次的班了，轮值并不是太难，方法有很多种，还可以通过加班或是替岗休息来补过轻微的休班差别。眼看着十一就要到了，你准备六天的时间是给十一假期的吗？
你这样算好了，平时一天一个工人工作几小时，六天的工作一共是几小时，然后把这个六天的总工作时，通过公布十一轮班计划或是用商量方法，加进目前的每个工人的工作中。如果没猜错的话，工人六天的工作时也大约是50小时，你一个夜班就让他们吞进去12小时，这样搞的话，你加进去50小时并不是难事情，还不用另外占用平时的正常休息时间。
为了串休6天，变换的班次，原来是3班倒，就是一个班组上白班，第二个班组上夜班，第一个班组上白班第三个班组上夜班，现在各班组抽人，变成四班倒了，还是原来的倒班方式，怎么倒班能够让信组成的四个班组休息满6天呢？正常倒班的休息时间不算在内！
六天是从十一开始一直到十七都是休息吗？是全部统一休息，还是从十一开始陆续有人开始休息六天？
最好是班组统一休息！六天可以是十月份的任何一天！倒不开可以到十一月！
如果十月一日开始，你单位4个班全部放假6天，假期里就不搞生产了，那么你单位要在8天内额外完成假期6天的工作（你的工人，白班每天8小时，夜班是每天6小时，平均是每天7小时工作）42小时就是你们8天内要额外完成的工作量，这样要搞死人的，这是小作坊的思路。
你单位因为关系到是白班与夜班换班，整班组的放假会影响到你十一假期里的生产。那么说一下分11批次放假吧。从27日开始，放第一批工人的6天放假，以后每天放一批工人6天假，直到10月7日结束共11批次，每个批次是放多少人合适呢，因为一共11批次工人，你总共多少人应该可以知道一批次放几个人休假了吧？如果因为每批次放假走的人数已影响到正常生产了，你可以通过制定轮休表来控制，设定一个月的时间来调整十一轮休假期（从9月27到10月27日），最少要有多少人在岗位生产才不影响生产，那么多余的人可以安排休假，一个月足够了。当然了，如果只考虑每个人工人有6天连续的休息日的话，你明天开始就可以考虑排休假了，调整休假时间越长，越可以减轻因为工人连续休息带来的人员不足的负面问题，也就是说批次越多越不会影响正常生产。
例如：你单位有1100人分11批放假，从9月27日开始挑出1100人÷11批=100人/批，那么你一次让100人休假6天。到10月3日开始你单位最低人员只有500人，可能会影响正常生产。如果是分22批放假，情况就会改观一些。不过11批可以使每个人都过上十一黄金周的时间。
你还可以通过节假日加班的措施来吸引工人加班，提高加班费就行了，可以防止高技术人员大量离开公司带来的不便。
公司不停产，还是3个班组倒班，但是现在从3个班组中抽人，临时组成是4个班组，然后还是3个班组倒班，目的就是给一个班组放假！怎么倒？？？
就按我上面说的去做，不会有问题。
例如：你单位有1100人分11批放假，从9月27日开始挑出1100人÷11批=100人/批，那么你一次让100人休假6天。到10月3日开始你单位最低人员只有500人，可能会影响正常生产。如果是分22批放假，也就是一批抽出50人放假，情况就会改观一些。不过11批可以使每个人都过上十一黄金周的时间。单位不停产，生产照旧，仍然是原计划上班表，只是休假安排了一下而已。
你还可以通过节假日加班的措施来吸引工人加班，提高加班费就行了（两三倍），可以防止高技术人员大量离开公司带来的不便。
其他类似问题
紧倒班每天保证四班休息
可以具体解释下么？
扫描下载二维码工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务
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&&&&&&&&第一章人力资源规划&&&&1、人力资源规划广义：广义的人力资源规划市企业所有人力资源计划的总称。&&&&&&&&2、人力资源规划狭义：对企业人力资源的需求和供给进行预测指定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。3、人力资源规划的内容：（1）战略规划（2）组织规划（3）制度规划（4）人员规划（5）费用规划&&&&&&&&4、人力资源规划与企业其他规划的关系：人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。&&&&&&&&5、人力资源规划与企业管理活动系统的关系：人力资源规划不仅具有先导性和战略性，而且在实施企业总体发展战略规划和目标的过程中，它还能不断调整人力资源管理的基础工作是人力资源管理活动的纽带。企业工作岗位分析、劳动定员定额等人力资源管理的基础工作是人力资源规划的重要前提，而人力资源规划又对企业人员的招聘、选拔、培训、调动、升降、薪资、福利和保险等各种人力资源管理活动的目标、步骤与方法，作出了具体而详尽的安排，充分显示了人力资源规划在企业人力资源管理活动中的重要地位和作用。&&&&&&&&6、工作岗位分析：是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并指定出工作说明书等岗位人事规范过程。&&&&&&&&7、工作岗位分析概述：工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并指定出工作说明书等岗位人事规范的过程。8、工作岗位分析的内容：岗位分析包括3方面（1）在完成岗位调查取得相关信息的基础上。（2）明确岗位对员工的素质要求。（3）最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。9工作岗位分析的作用：（1）工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。（2）工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。（3）工做岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。（4）工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。（5）工作岗位分析市工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。10、工作岗位分析信息的主要来源：（1）书面资料（2）任职者的报告（3）同事的报告（4）直接的观察11、岗位规范：岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是组织中各类岗位某一专项事物或对某员工劳动行为、素质要求等所做的统一规定。12、岗位规范的主要内容：（1）岗位劳动规则。（2）定员定额标准。（3）岗位培训规范。（4）岗位员工规范。13、岗位规范的结构模式：（1）职责要求（2）知识要求（3）能力要求（4）经历要求14管理岗位培训规范：（1）指导性培训计划（2）参考性培训计划（3）生产岗位技术业务能力规范15、工作说明书：工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任务的资格条件等事项所作的统一规定。&&&&&&&&&&&&16、工作说明书的内容：（1）基本资料（2）岗位职责（3）监督与岗位关系（4）工作内容和要求（5）工作权限（6）劳动条件和环境（7）工作时间（8）资历（9）身体条件（10）心理品质要求（11）专业知识技能要求（12）绩效考评&&&&&&&&17、岗位规范与工作说明书的区别：岗位规范所覆盖的范围、所涉及的内容比工作说明书广泛得多，岗位规范是工作说明的重要组成部分，工作说明书一般不受标准化原则的限制，其内容可繁可简，结构形式呈现多样化。岗位规范一般是由企业单位职能部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。&&&&&&&&18、工作岗位分析的程序：（一）根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。（二）设计岗位调查方案：（1）明确岗位调查的目的（2）确定调查的对象和单位（3）确定调查项目（4）确定调查表格和填写说明（5）确定调查的时间、地点和方法（三）为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作（四）根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。（五）组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。调查阶段：应用灵活地运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法，广泛深入地搜集有关岗位的各种数据资料。总结分析阶段。&&&&&&&&19、起草和修改工作说明书的具体步骤：（1）需要在企业单位内进行系统全面的岗位调查，并起草出工作说明书的初稿。（2）企业单位人力资源部组织岗位分析专家，包括各部门经理、主管及相关的管理人员，分别召开工作说明书的专题研讨会，对工作说明书的订正、修改提出具体意见。一般来说，为了保证工作说明书科学性可靠性和可行性，工作说明书需由初稿、第一稿、第二稿到送稿增删多次，才能形成工作说明书“审批稿”，最终交由企业单位的总经理或负责人审查批准，并颁布执行。&&&&&&&&20、决定工作岗位存在的前提：（1）相关的技术状态（2）劳动条件环境的状况（3）服务、加工的劳动对象的复杂性、多样性的影响。（4）本部门对岗位任务和目标的定位，主管对本岗位工作说明的分配指派，以及领导行为的影响。这些因素对岗位来说，绝大部分属于无形的非物质性影响因素。岗位有两种情况，一种是约定俗成，依靠别人的经验或管理者自己的感受而设置的，另一种是采用科学的系统化方法，经过技术、管理专家的精心设计而最终确立的。&&&&&&&&*21、工作岗位设计的基本原则：（1）明确任务目标的原则（2）合理分工协作的原则（3）责权利相对应的原则，一般来说，某一组织中的岗位设置是由该组织的总任务决定的“因事设岗”还应注意以下几个方面（1）根据企业发展的总体发展战略的要求，对现存的组织结构模式以及组织机构的设置进行评价，是否存在着资源配置不合理，运行规则不适应，纵向管理不顺畅，横向管理不协调的地方？如有必要，应当对现存组织进行何种调整或重大变革？（2）所有岗位工作责任和目标是否具体、明确？是否足以保证组织的总任务和总目标的实现？（3）岗位设置的总数目是否符合最低数量的要求即是否尽可能少的岗位设置承担尽可能多的工作任务？（4）是否可能在组织中发挥积极有效的作用？（5）最后，再对组织中的每个工作岗位进行剖析，它的存在是否体现了科学化、合理化和系统化的设置要求？&&&&&&&&22、改进岗位设计的基本内容：（一）岗位工作扩大化与丰富化*（1）工作扩大化（横向扩大工作）（纵向扩大工作）将经营管理人员的部分职能转由生产者承担，工作范围沿组织形式的方向垂直扩大。如上参与计划制定，自行决定生产目标、作业程序、操作方法，检验衡量工作质量和数量，并进行经济核算。（2）工作丰富化：使岗位的工作更加多样化。为了使岗位多样化任务还应注意（1）任务多样化，尽量使员工进行不同工序的设备操作或多种不同性质的工作，实现“一专多能”（2）明确任务的意义，使员工明确完成本岗位任务的重要作用和实际意义；；&&&&&&&&&&&&（3）任务的整体性，使员工明确了解本岗位任务与单位的总任务。（4）赋予必要的自主权，在确保单位总目标和部门分目标实现的前提下（5）注重信息的？？沟通与反馈，上级应当及时将有关信息向下级传输，下情要通过一定管道上达。9二）岗位工作的满负荷（三）岗位的工时制度（四）劳动环境的优化（1）影响劳动环境的物质因素。（2）影响劳动环境的自然因素。&&&&&&&&23、改进工作岗位设计的意义：（1）企业劳动分工与协作的需要；（2）企业不断提高生产效率，增加产出的需要；（3）劳动着在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要。企业工作岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据。实现“位得其人，人尽其才，适才适所，人事相宜。”事实上，工作岗位分析的最终结果——工作说明书、岗位规范以及职务晋升图等一系列？？&&&&&&&&24、工作岗位设计的基本方法：（一）传统的方法研究技术对先行岗位活动的内容和步骤，进行全面系统的观察、记录和分析，找出其中不必要不合理的部分，寻求构建更为安全经济、简便有效作业程序的一种专门技术。开展方法研究的目的在于检查和消除岗位员工费时费力的操作，克服停工方法研究是一种无须更多的资金投入，就能获得较好效果的岗位设计方法。步骤：记录、分析、改进和实施（1）选择研究对象（2）用直接观察方法（3）分析观察记录（4）通过分析（5）贯彻执行性方法&&&&&&&&25、方法研究具体应用的技术，包括：（一）程序分析（1）作业程序图（2）流程图（3）线图前三种流程图是以宏观的物料流程为对象。（4）人—机程序图（5）多作业程序图（6）操作人程序图26、动作研究美国吉尔布雷斯夫妇把人体的基本动作分成17项动素。&&&&&&&&27、动作经济原理：是指实现动作经济原则，用以改善工作方法，它分为人体利用、工作地布置和工作条件的改善、工具和设备设计等三方面。&&&&&&&&28、运用动作经济原理，再作好以下四方面的工作：（1）取消所有不必要的工作；（2）合并重复的工作；（3）重新调整所有的工作，使作业更有条理、更有效率；（4）检查各项具体操作能否简化。在此基础上，拟定出新方法。&&&&&&&&29、现代工效学的基本指导思想是：以人为本，以人为主体它包括（1）人体测量的方法和标准；（2）劳动者作业区域、场所与作业设备、仪器、用具设计原理、原则和标准研究；（3）动强度与能量代谢问题；（4）劳动者的作业能力和作业疲劳问题研究；（5）人的感知特征和反映特征研究；（6）显示装置与控制系统设计原理及标准研究；（7）作业环境研究；（8）人机环境系统研究；（9）劳动安全与心理卫生问题研究，等等。&&&&&&&&30、其他可以借鉴的方法：对企业来的岗位设计来说，除了上述可采用的两种方法之外，最具现实意义的是工业工程（IndustrialEngineering，简称IE）所阐明的基本理论和基本方法。工业工程的目标就是使生产系统投入的要素得到有效利用，降低成本，保证质量和安全，提高生产率，获得最佳效益。IE的功能具体表现为规划、设计、评价、和创新等四个方面&&&&&&&&&&&&31企业劳动定员：是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。32、制定企业定员的方法有：（1）按劳动效率定员。（2）按设备定员（3）按岗定员（4）按比例定员（5）按组织机构。企业定员与劳动定额的共同点，即两者都是对人力消耗所规定的限额，只是计量单位不同、应用范围不同而已。在这一意义上，可以认为，企业劳动定员是劳动定额的重要发展形势&&&&&&&&33、企业定员的原则：（一）定员必须以企业生产经营目标为依据（二）定员必须以精简、高效、节约为目标（三）各类人员的比例关系要协调（四）要做到人尽其才，人事相宜（五）要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境（六）定员标准应适时修订&&&&&&&&34、核定用人数量的基本方法：（1）制定企业定员标准，核定各类人员用人数量的基本依据是：制度时间内规定的总工作任务量和各类人员的工作（劳动）效率。某岗位用人数量=某岗位制度时间内计划工作任务总量按某类人员工作（劳动）效率按劳动效率定员：定员人数=计划期生产任务总量工人劳动效率*出勤率(2)按设备定员：定员人数=需要开动设备台数*每台设备开动班次工人看管定额*出勤率它主要适用于机械操作为主，使用同类型设备，采用多机床看管的工种。（3）按岗位定员：按岗位定员具体又表现为两种方法（一）设备岗位定员。这种方法适用于在设备和装置开动的时间内，必须由单人看管（操作）或多岗位多人共同看管（操作）的场合。具体定员时，应考虑以下几个方面的内容：（1）看管（操作）的岗位量。（2）岗位的负荷量不足4小时的要考虑兼岗、兼职、兼做。高温、高压、高空等作业环境差、负荷量大、强度高的岗位，工人连续工作时间不得超过2小时，这时总负荷量应视具体情况给予宽放。（3）每一岗位危险和安全的程度，员工需走动的距离，是否可以交叉作业，设备仪器仪表复杂程度，需要听力、视力、触觉、感觉以及精神集中程度。（4）生产班次、倒班及替班的方法。对于多班制的企业单位，需要根据开动的班次计算多班制生产的定员人数。如实行三班倒的班组，每5名员工需要多配备1名员工。每1小时轮替一次，每岗就定2人，采用2人轮换；一人工作，一人做一些较轻的准备性或辅助工作。班定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间的总和工作班时间—个人需要与休息宽放时间例：现有3个岗位共同操作，通过工作写实，甲岗位生产工作时间为260工分，乙岗位为300工分，丙岗位为240工分。班定员人数=260+300+240约=2（人）60*8—60（二）工作岗位定员。这种方法适用于有一定岗位，但没有设备，而又不能实行定额的人员，如检修工、检验工、值班电工，以及茶炉工、警卫员、清洁工、文件收发员、信访人员等。（三）按组织机构，职责范围和业务分工定员&&&&&&&&35、企业定员的新方法：（一）运用数理统计方法对管理人员进行定员（二）运用概率推断确定经济合理的医务人员的人数&&&&&&&&&&&&（三）运用排队论确定经济合理的工具保管员人数（四）运用零基法确定二、三线人员定员人数，即零基定员法。它是以零为起点按岗位的实际工作负荷量确定定员人数的方法。&&&&&&&&36、企业定员标准的分级分类（一）企业定员标准的分级（1）国家劳动定员标准（2）行业劳动定员标准（3）地方劳动定员标准（4）企业劳动定员标准（二）劳动定员标准的分类（1）单项定员标准（2）综合定员标准37按定员标准的具体形式，可区分为：（1）效率定员标准（2）设备定员标准（3）岗位定员标准（4）比例定员标准（5）职责分工定员标准&&&&&&&&38、企业定员标准的内容：人员使用规定了素质要求和数量界限。明确规定出各类人员的数量和比例，并提出各个工序、设备或工作岗位具体的用人标准。可采用绝对（数）指标亦可采用相对（数）指标39、编制定员标准的原则：（一）定员标准水平要科学、先进、合理（二）依据要科学（三）方法要先进（四）计算要统一（五）形式要简化（六）内容要协调&&&&&&&&40、定员标准的编写依据：劳动定员标准（无论是哪一个级别的标准）的指定、修订，都应当严格按照国家以及各级标准化行政主管和归口部门发布的各种法规、条例、规定、实施细则的要求，认真组织制定、审批、发布和实施。&&&&&&&&41、定员标准的总体编排：三大要素（一）概述（二）标准正文。它由一般要素和技术要素构成，包括标准名称、范围和引用标准三项内容。（三）补充&&&&&&&&42、定员标准的层次划分：劳动定员标准的层次划分可按篇、章、条段排列条文，条文最后排列目录。从标准的具体内容上看，一般来说，行业定员标准应包括：（1）企业管理体制以及机构设置的基本要求和规范，按照不同生产能力和生产规模，提出年事物劳动生产率和全员劳动生产率的原则要求，规定出编制总额以及各类人员员额控制幅度。（2）根据不同生产类型和生产环境、条件，提出不同规模企业各类人员比例控制幅度。（3）规定各类人员划分的方法和标准。（4）对本标准涉及的新术语给出确切定义。（5）企业各工种、岗位的划分，其名称、代号、工作程序、范围、职责、和要求。（6）各工种、工序的工艺流程及作业要求。（7）采用的典型设备与技术条件。（8）用人的数量与质量要求。（9）人员任职的国家职业资格标准（等级）43、劳动定员标准表的格式设计：（1）表的编号（2）表的排列&&&&&&&&44.表头的项目设计（1）序号（2）编码（3）工种或岗位名称（4）主要设备名称、型号、规格、车速、日（年）生产能力、有效作业（台时）绿等指标。（5）岗位主要工作职责要求。（6）劳动定额定员的形式、计量单位基本要求，同时可规定出勤率、作业率或作业时间标准。（7）人员素质要求，如职业标准的等级要求。45制度化管理的概念：制度化管理通常称作“官僚制”“科层制”或“理想的行政组织体系”、，是由德国管理学家马克思.韦伯提出并为现代大型组织广泛采用的一种管理方式。&&&&&&&&&&&&46、制度化管理的特征：（1）在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权利和责任，并且把这些权利和责任作为明确规范而制度化。（2）按照各机构、各层次不同岗位权利大小，确定其在企业中地位，从而形成一个有序的指挥链或等级系统，并以制度形式固定下来。（3）以文字形式规定岗位特性（4）在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离。(5）管理人员在实施管理时有三个特点：一是根据因事设人的原则（6）管理者的职务是管理者的职业，他有固定的报酬，具有按资历、才干晋升的机会，他应忠于职守，而不是忠于某个人。&&&&&&&&47、制度化管理的优点：（1）个人与权利相分离，具有比传统管理优越得多的精确性、连续性、可靠性和稳定性。（2）制度化管理以理性分析为基础。（3）适合现代大型企业组织的需要。&&&&&&&&48、制度规范的类型：依照制度规范涉及层次和范围的不同，可分为下述五类。（一）企业基本制度：企业基本制度是企业的（宪法）。（二）管理制度：管理制度啊比企业基本制度层次略低的制度规范。（三）技术规范。（四）业务规范：业务规范所规定的对象军具有可重复性的特点。（五）行为规范：它是企业组织中层次最低、约束范围最广，但也是最具基础性的制度规范。&&&&&&&&49、企业人力资源管理制度体系可以从基础性管理制度和员工管理制度两个方面入手，进行规划设计。&&&&&&&&50、企业人力资源管理制度体系的特点：（一）企业人力资源管理制度体系体现了人力资源管理的基本职能（1）录用（2）保持（3）发展（4）考评（5）调整（二）企业人力资源管理制度体现了物质存在与精神意识的统一。&&&&&&&&51、人力资源管理制度规划的原则：（一）共同发展原则，是企业人力资源管理制度规划的基本原则。（二）适合企业特点（三）学习与创新并重（四）符合法律规定（五）与集体合同协调一致（六）保持动态性。52、制定人力资源管理制度的基本要求：（1）从企业具体情况出发；（2）满足企业的实际需要；（3）符合法律和道德规范；（4）注重系统和配套性；（5）保持合理性和先进性。&&&&&&&&53、人力资源管理制度规划的基本步骤：（一）提出人力资源管理制度草案（二）广泛征求意见，认真组织讨论（三）逐步修改调整、充实完善&&&&&&&&54、制定具体人力资源管理制度的程序：具体的人力资源管理制度一般应由总则、主文和附则等章节组成。（1）概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在人力资源管理中的地位和作用，即在企业单位中加强人力资源管理的重要性和必要性。（2）对负责本项目人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与本项人力资源管理活动的人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定。（3）明确规定本项人力资源管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则。&&&&&&&&&&&&（4）说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理，对采用数据采集、汇总整理、信息传递的形式和方法，以及具体的指标和标准等作出简要、确切的解释和说明。（5）详细规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期限（如何时提出计划，何时确定计划，何时开始实施，何时具体检查，何时反馈汇总，何时总结上报等）。（6）对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限等具体的要求。（7）对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度（如薪酬奖励、人事调整、晋升培训等）的贯彻实施作出明确规定。（8）对各个职能和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出详细的规定。（9）对本项人力资源管理活动中员工的权利与义务、具体程序和管理办法作出明确详细的规定。（10）对本项人力资源管理制度的解释、实施和修改其他有关问题做出必要的说明。&&&&&&&&55、审核人力资源费用预算的基本要求：（一）确保人力资源费用预算的合理性（1）应按照政府有关部门定期发布的工资指导线（2）消费者物价指数（3）最低工资标准（4）劳动争议处理办法（5）确定工资。(二）确保人力资源费用预算的准确性。审核的根本目的是为了保证人力资源费用预算的准确性。（三）确保人力资源费用预算的可比性。&&&&&&&&56、审核人力资源费用预算的基本程序：首先要检查项目是否齐全，尤其是那些子项目，比如工资项目下的工资、加班工资、轮班津贴、岗位津贴、奖金等；劳动保险福利基金、养老储备金、员工医疗费、失业保险费、日常教育基金、住房基金、工会基金等。&&&&&&&&57、审核人工成本预算的方法：（一）注重外部环境变化，进行动态调整（1）关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线，基准线、预警线和控制下线来衡量企业生产经营状况，以确定工资增长幅度。基准线：对生产发展正常、经营成果良好可以围绕基准线，调整工资水平。预警线：对于生产发展快，经济效益增长也较快的企业可以在突破预警线的范围内调整工资水平。控制下线：那些当年经济效益严重下降或亏损的企业，在支付员工工资不低于当年本地区最低工资标准的前提下，工资应控制在下线不予增加。（2）定期进行劳动力工资水平的市场调查。（3）关注消费者物价指数。收入—成本=利益&&&&&&&&58、保证企业支付能力和员工利益：收入—利益=成本&&&&&&&&59、人工成本是企业的直接成本，它是否影响企业的正常经营：因为人工成本的总预算是由人力资源规划和企业人员工资水平两个重要因素决定的。&&&&&&&&60、审核人力资源管理费用预算的原则：分头预算，总体控制，个案执行。61、人力资源费用支出控制的原则：（1）及时性原则（2）节约性原则（3）适应性原则（4）权责利相结合原则&&&&&&&&第二章人员招聘与配制&&&&1、内部招聘的特点：内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘。内部招聘的优点：（1）准确性高（2）适应较快（3）激励性强（4）费用较低。缺点：（1）因处理不公、方法不当或员工个人原因，可能会在组织中造成一些矛盾，产生不利的影响。（2）容易抑制创新。&&&&&&&&2、外部招聘的特点：相对于内部选拔而言，外部招募成本比较大。优点：（1）带来新思想和新方法（2）有利于招聘一流人才（3）树立形象作用。缺点：（1）筛选难度大（2）进入角色慢（3）招募成本大（4）决策风险大（5）影响内部员工的积极性。3选择招聘渠道的主要步骤：（1）分析单位的招聘要求（2）分析潜在应聘人员的特点（3）确定适合的招聘来源。（4）选择适合的招&&&&&&&&&&&&聘方法4、参加招聘会的主要程序/参加招聘会须做哪些工作：（1）准备展位（2）准备资料和设备（3）招聘人员的准备（4）与协作方沟通联系（5）招聘会的宣传工作（6）招聘会后的工作&&&&&&&&5、内部招募的主要方法：（1）推荐法：在企业的内部最常见的推荐方法是主管推荐，优点：在于主管一般比较了解潜在候选人的能力。缺点：在于这种推荐会比较主观，容易受个人因素的影响，主管们可能提拔的是自己的亲信而不是一个胜任的人选。（2）布告法：布告法的目的在于企业中的全体员工都了解到哪些职务空缺，需要补充人员，使员工感到企业在招募员工这方面的透明度与公平性，并有利于提高员工士气。布告法是在确定了空缺岗位的性质、职责及其所需求的条件等情况后，将这些信息以布告的形式，公布在企业中一切可利用的墙报、布告栏、内部报刊上，尽可能使全体员工都能获得信息，所有对此岗位感兴趣并具有此岗位任职能力的员工均可申请此岗位。布告法的优点：在于让企业内更多的人员了解此类信息，为企业员工职业生涯的发展提供了更多的机会，可以使员工脱离原来不满意的工作环境，也促使主管们更加有效的管理员工，以防止部门员工的流失。缺点：在于这种方法花费的时间较长，可能导致岗位较长时期的空缺，影响企业的正常运营。而员工也可能由于盲目的变换工作而丧失原有的优势。（3）档案法。&&&&&&&&6、外部招募的主要方法：（一）发布广告：发布广告有两个关键问题，一是广告如何选择，其二是广告内容如何设计。（二）借助中介：人才交流中心、职业介绍所、劳动力就业服务中心。（1）人才交流中心，但对于如计算机、通讯等专业的热门人才或高级人才的招聘效果不太理想。（2）招聘洽谈会（3）猎头公司（三）校园招聘：亦称上门招聘，主要方式有招聘张贴、招聘讲座和毕业分配办公室推荐三种。校园招聘通常用来选拔工程、财务、会计、计算机、法律，以及管理等领域的专业化初级水平人员。一般来说，工作经验少于3年的专业人员约有50%是在校园中招聘到的。（四）网络招聘：优点（1）成本较低，方便快捷；选择的余地大，涉及的范围广。（2）不受地点和时间的限制，在网上距离感似乎已经不复存在，无论你身在何处都不会妨碍你工作的开展。（3）使应聘者求职申请书、简历等重要资料的存储、分类、处理和检索更加便捷化和规范化。（5）熟人推荐7、采用校园上门招聘方式适应注意的问题：（1）要注意了解大学生就业方面的一些政策和规定。（2）一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象。（3）应该注意对学生的职业指导。（4）对学生感兴趣的问题作好准备。8、采用招聘洽谈会方式时应关注的问题：（1）了解招聘会的档次（2）了解招聘会面对的对象（3）注意招聘会的组织者（4）注意招聘会的信息宣传。9笔试的适用范围：这种方法主要通过测试应聘者的基础知识和素质能力的差异，判断该应聘者对招聘岗位的适应性。10笔试的特点：（1）优点：高效的。（2）缺点：不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养，以及管理能力、口头表达能力和操作能力等。笔试往往作为应聘者的初次竞争，成绩合格者才能继续参加面试或下轮的竞争。&&&&&&&&11、最初的资格审查和初选是（人力资源部门）通过审阅应聘者的个人简历或应聘申请表进行的。&&&&&&&&12、筛选简历的方法：（一）分析简历结构（二）审查简历的客观内容：（1）个人信息、受教育经历、工作经历和个人成绩。（三）判断是否符合岗位技术和经验要求（四）审查简历中的逻辑性（五）对简历的整体印象&&&&&&&&&&&&13、筛选申请表的方法：（一）判断应聘者的态度（二）关注与职业相关的问题（三）注明可疑之处14、笔试方法的应用：（1）命题是否恰当（2）确定评阅计分规则（3）阅卷及成绩复核15面试的目标：（一）面试考官的目标：（1）创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的实际水平。（2）让应聘者更加清楚地了解应聘单位的显示状况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等。（3）了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质、（4）决定应聘者是否通过本次面试等。（二）应聘者的目标：（1）创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现自己的实际水平。（2）有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件。（3）希望被理解、被尊重，并得到公平对待。（4）充分的了解自己关心的问题。（5）决定是否来该单位工作等。除了要达到预定的面试目标，还要帮助应聘者顺利的完成预定的面试程序。（三）围绕面试目标应进行的必要说明。16、面试的基本程序：（一）面试前的准备阶段（二）面试开始阶段（三）正式面试阶段（四）结束面试评价阶段。&&&&&&&&17、面试的方法：组织对其求职动机进行了解，并向应聘者介绍组织情况，解释岗位招募的原因及要求。初步面试类似于面谈，它比较简单随意。诊断面试则是对经初步面试筛选合格的应聘者进行实际能力与潜力的测试，它的目的在于招聘单位与应聘者双方补充层次的信息，如应聘者的表达能力、交际能力、应变能力、思维能力、个人工作兴趣与期望等（二）结构化面试和非结构化面试：非结构化面试无固定的模式。18、面试问题设计：主要是招聘岗位的（工作说明书）以及应聘者（个人资料）。如，你为何要申请这项工作（开放式提问）（封闭式、提问）（清单式提问）（假设式提问）（重复式提问）（确定式提问）（举例式提问）这是面试的核心技巧19面试提问时，应关注的几个问题：（一）尽量避免提出引导性的问题（二）有意提问一些相互矛盾的问题，引导应聘者做出可能矛盾的回答，来判断应聘者是否在面试中隐瞒了真实情况。&&&&&&&&17、心理测试是指在控制的情景下，向应试者提供一组标准化的刺激，之所以引起的反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为做出评价的方法。18、（一）人格测试：因为领导者失败的原因，往往不在于智力、能力和经验不足，而在于人格特质不适合。（二）兴趣测试（三）能力测试：能力测试是在于测定从事某项特殊工作所谓具备的某种潜在能力一种心理测验。19、能力测试的内容一般可以分为：（1）普通能力倾向测试（2）特殊职业能力测试（3）心理运动机测试：一是心理运动能力，如反应时间、肢体运动速度、四肢协调、手指灵巧、手臂稳定、速度控制等。二是身体能力，包括动态强度、爆发力、广度灵活性、动态灵活性、身体协调性与平衡性等。&&&&&&&&20、情景模拟测试的概念：情景模拟测试法是一种非常有效的人员选拔方法，情景模拟测试是根据被测试者可能担任的岗位，编制一套与岗位实际情况相似的测试项目，将被测试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被测试者处理可能出现的各种问题用多种方法来测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力等综合素质。21、情景模拟测试与笔试、面试方法相比，主要是针对被测试者（明显的行为）（实际的操作）以及（工作效率）进行测试22、情景模拟测试的分类：根据情景模拟测试内容的不同，可以分为语言表达表达（能力测试）（组织能力）测试、（事务处理能力）测试等。侧重于考察表达能力，包括讲演能力介绍能力测试、说服能力测试、沟通能力测试等；组织能力测试，侧重于协调能力，主持能力测试、利益协调能力测试。&&&&&&&&23、情景模拟测试的优点：通过这种是选拔出来的人员往往可直接上岗。&&&&&&&&&&&&24、情景模拟测试的应用：情景模拟测试是一种常用的能力测试方法。（一）公文处理模拟法：公文处理模拟又称公文筐测试，它是经过多年实践检验的、一种有效的管理人员的测评方法具体步骤如下（1）向应试者介绍有关的背景材料，然后告诉应试者，他现在就是这个岗位的任职者，负责全权处理文件筐里的所有材料。（2）最后，将处理结果交给测评组，按既定的考评维度标准进行考评通常不是定性式的给予评语，而是就某些维度逐一定量式的评分。这些文字的编写要逼真、准确，应从单位的存档文件、记录、函电、报告及下场调查搜集的信息素菜中提炼加工。这些素材有些是已经被实践证明了的经验和教训，有些则是各种信息和条件大部分具备或者完整具备，有待作出决策，并付诸实施的（二）无领导小组讨论法，无领导小组讨论法是对一组人同时进行测试的方法它将讨论小组（一般由4-6人组成）引入一间只有一桌数椅的房间，不指定谁充当组织讨论的组长，也不布置会议的议题与议程，则是发给一个简短案例。25、应用心理测试的基本要求：（一）要注意对应聘者的隐私加以保护（二）要有严格的程序（三）心理测试的结果不能作为唯一评定的依据。&&&&&&&&26、人员录用的主要策略有：（一）多重淘汰式：多重淘汰式中多重淘汰的方法都是淘汰性的，应聘者必须在每中测试中都达到一定水平方能合格。（二）补偿式（结合式）27、注意事项：（1）尽量使用全面衡量的方法（2）减少作出录用决策的人员。（3）不能求全责备。&&&&&&&&28、成本效益评估：成本效益评估是指招聘成本效益评估是鉴定（招聘效率）的一个重要指标。（一）招聘成本分为招聘（总成本）与招聘（单位成本），招聘总成本即是人力资源的获取成本，它由两部分组成。一部分是直接成本另一部分是间接成本（二）成本效用评估计算方法：（1）总成本效用=录用人数/招聘总成本（2）招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用（3）选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用（4）人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用（三）招聘收益成本比：招聘收益成本比=/招聘总成本。28、（一）数量与质量（数量评估）（1）录用比=录用人数/应聘人数*100%（2）招聘人数/计划招聘人数*100%人数/计划招聘人数*100%该比例越大，则招聘信息发布的效果越好。（二）质量评估：录用比和应用比也在一定程度上反映录用人员的质量。（3）应聘比=应聘&&&&&&&&当招聘完成大于等于100%时则说明在数量上完成或超额完成了招聘任务；应聘比则说明招聘的效果，&&&&&&&&29、信度与效度评估：信度与效度评估是对招聘过程中所使用的方法的正确性与有效性进行的检验，这无疑会提高招聘工作的质量。信度和效度是对测验方法的基本要求，只有信度和效度达到一定水平的测量，其结果才适于作为录用决策的依据，否则将误导招聘人员影响其做出正确的决策。（一）信度评估：信度主要是指测试结果的可靠性或一致性。可靠性是指一次又一次的测试总是得出同样的结论，它或者不产生错误，或者产生同样的错误，通常信度可分为：稳定系数、等值系数、内在一致性系数。稳定系数是指桐一种测试的方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果的一致性。等值系数是指对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的测试方法，某结果之间的一致性。内在一致性系数是指把同一组应聘者进行的同一测试分为若干部分加以考察，各部分所得结果之间的一致性。这可用各部分结果之间相关系数来判断。（二）效度评估：预测效度、内容效度、同侧效度。内容效度多应用于知识测试与实际操作测试，而不是用于对能力和潜力的测试。&&&&&&&&30、人员配置原理：（一）要素有用原理：没有无用之人只有没用好之人，而配置的根本是为所有人员找到和创造其发挥作用的条件。（二）能位对应原理/能力倾向性：人力资源管理的根本任务是合理配置使用人力资源，提高人力资源投入产出比率。就个体能力来说，这种差异包括两方面：一是能力性质二是能力水平的差异。单位或组织的工作，一般可分为四个层级：决策层、管理层、执行层和操作层。（三）互补增值原理（四）动态适应原理（五）弹性冗余原理：它要求我们既要避免工作量不饱和的状况，也要避免过劳的现象发生，因此体力劳动的强度要适度，不能超过劳动者能承受的范围。&&&&&&&&&&&&31、企业劳动分工：有三个主要层次，即（一般分工）（特殊分工）和（个别分工）、。32、企业劳动分工的形式：（1）职能分工：这是企业劳动组织中最基本的分工，它是研究企业人员结构，合理配备各类人员的基础。（2）专业（工种）分工：专业特点分为设计人员、工艺人员、计划人员、财会人员、统计人员等。（3）技术分工：指每一专业和工种内部按业务能力和技术水平高低进行的分工。&&&&&&&&33、企业劳动分工的原则：（1）把直接生产工作和管理工作、服务工作分开。（2）把不同的工艺阶段和工种分开。企业的整个生产过程一般可以分成不同的工艺阶段。按照生产工艺阶段的不同，又可以把工作分成不同的工种或操作岗位。（3）把准备性工作和执行性工作分开。（4）把基础工作和辅助工作分开。（5）把技术高低不同的工作分开。（6）防止劳动分工过细带来的消极影响。&&&&&&&&34、企业劳动协作：就是采用适当的形式，把从事各种局部性工作的劳动者联合起来，共同完成某种整体性的工作。35、企业劳动协作的形式：有两种一是（简单协作）二是(复杂协作)。36、组织企业内部劳动协作的基本要求：（1）尽可能地固定各种协作关系。（2）实行经济合同制。（3）全面加强计划、财务劳动人事等项管理。&&&&&&&&37、作业组：是企业中最基本的协作关系和协作形式。它是在劳动分工的基础上把为完成某项工作而相互协作的有关工人组织起来的劳动集体。它是企业里最基本的组织形式，是我们研究企业劳动协作组织的基础。原则：是要把生产上有（直接联系）的工人组合起来。（1）生产作业需工人共同来完成。（2）看管大型复杂的机器设备。（3）工人的工作彼此密切相关。（4）为了便于管理和相互交流。（5）为了加强工作联系。（6）在工人没有固定的工作地，或者没有固定任务的情况下，为了便于调动和分配他们的工作，需要组成作业组，如厂内运输组，电工组、水暖工组等。合理确定作业组的规模，一般10--20人左右为宜。38、对过细的劳动分工进行改进：（1）扩大业务法（2）充实业务法（3）工作连贯法（4）轮换工作法（5）小组工作法（6）兼岗兼职（7）个人包干负责。&&&&&&&&39、员工配置的基本方法：主要有三种（1）以人为本标准进行配置（2）以岗位为标准进行配置和以双向选择为标准进行配置。求解的是最小化问题，如工作时间最小化等。&&&&&&&&40、员工任务的指派方法：匈牙利法&&&&&&&&41、整理：是开展5s活动的（第一步），它的目的是：改善和增加作业面积；使现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；减少磕碰的机会，保障安全。42、素养：这是5s活动的核心43、5s活动的目标：（1）工作变换时，寻找工具、物品的时间为零。（2）整顿现场时，不良品为零。（3）努力降低成本，减少消耗，浪费为零。（4）缩短生产时间，交货延期为零。（5）无泄漏、危害、安全整齐，事故为零。（6）各员工积极工作，彼此间团结友爱，不良行为为零。&&&&&&&&&&&&44、6s活动：在5s活动的基础上即整理、整顿、清扫、清洁、素养的基础上增加了安全。&&&&&&&&45、劳动环境优化：（一）工作环境中的采光一般有自然采光和人工照明两种形式。在设计照明时应尽量利用（自然光），一般以人眼观察物体舒适度为标准。最忌蓝色、紫色，其次是红色、橙色。（二）噪声：是对人的听觉和其他器官都有严重危害。（三）温度和湿度（四）绿化46、劳务引进的管理：（1）拟聘用的外国人履历证明（2）聘用意向书（3）拟聘用外国人原因的报告（4）拟聘用外国人从事该项工作的资格证明（5）拟聘用外国人健康状况证明（6）法律法规规定的其他文件。47、聘用外国人就业的基本条件：（1）年满18周岁，身体健康。（2）具有从事该工作所必需的专业技能和相应的工作经历。（3）无犯罪记录（4）有确定的聘用单位。（5）持有有效护照或能代替护照的其他国际旅行证件。&&&&&&&&第三章培训与开发&&&&（一）选择、填空1培训需求分析具有很强的指导性，是确定培训目标、设计培训计划、有效地实施培训的前提。2战略层次分析一般由人力资源部发起。3通常使用任务分析法来确定其在工作中需要的各种技能。4面谈法有个人面谈法和集体会谈法两种具体操作方法。5重点小组成员不宜太多，通常由8－12人组成一个小组，其中有1－2名协调员，一人组织讨论，另一人负责记录。这些人员的选取要符合两个条件：一是他们的意见能代表所培训对象的培训需求，一般是从每个部门、每个层次中选取数个代表参加；二是选取的成员要熟悉需求调查中讨论的问题。6工作任务分析法是以工作说明书、工作规范或工作任务记录表作为确定员工达到要求所必须掌握的知识、技能和态度的依据。7观察法适合生产作业和服务性工作人员，对于技术人员和销售人员则不太适用。8在每个循环中，都需要从组织整体层面、作业层面和员工个人层面进行分析。9培训内容的开发的基本原则：满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质。10课程实施是整个课程设计过程中的一个实质性阶段。11培训及时性信息是指培训和实施与需求在时间上是否相对应。培训和实施必须有前瞻性，不能何时需要何时再培训，应当在岗位工作需要前就做好培，以适应新工作的需要。12培训效果信息的收集渠道：生产和管理计划部门、受训人员、受训人员所在岗位的部门和主管领导，以及培训教师等。13直接传授型培训法包括讲授法、专题讲座法和研讨法。14讲授法适用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统了解。主要有灌输式讲授、启发式讲授、画龙点睛式讲授三种方式。&&&&&&&&&&&&15专题讲座法适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等。16实践型培训法主要适用于以掌握技能为目的的培训。适用于从事具体所应具备的能力、技能和管理补血类培训。17工作指导法又称教练法、实习法，是指由一位有经验的工人或直接主管人员在工作上对受训者培训的方法。18案例研究法是一种信息双向性交流的培训方式。19案例分析可分为两种类型：1、描述评价型2、分析决策型20用于教学的案例应满足以下三个要求：内容真实；案例中应包含一定的管理问题；分析案例必须有明确的目的。21解决问题的7个环节：找问题、分主次、查原因、提方案、细比较、做决策、试运行。22特别任务法常用于管理培训。23案例研究法可分为案例分析法和事件处理法两种。24敏感性训练法适用于组织发展训练；晋升前的人际关系训练；中青年管理人员的人格塑造训练；新进人员的集体组织训练；外派工作人员的异国文化训练等。25管理者训练适用于培训中低层管理人员掌握管理的基本原理、知识，提高管理能力。一般采用专家授课、学员间研讨的培训方式。26态度型培训法具体包括角色扮演法和拓展训练等。27拓展训练包括场地拓展训练和野外拓展训练两种形式。28科技的培训方式：网上培训、虚拟培训。29影响培训方式的选择：参数通过学员的职务特征、技术心理成熟度与学员个性特征。30企业培训涉及两个培训文体－企业和员工。31岗位培训制度是企业培训制度最基本和最重要的组成部分。32企业培训制度的根本作用目的在于为培训活动提供一种制度性框架和依据，促使培训沿着法制化、规范化轨道运行。33分析受训者群体特征：1、学员构成2、工作可离度3、工作压力。34起草或修订企业员工的培训制度时，应体现以下几方面的要求：1、培训制度的战略性2、培训制度的长期性3、培训制度的适用性。35培训服务制度是培训管理的首要制度。36培训服务制度内容：1、培训服务制度条款2、培训服务协议条款。37需要强调的一点是：员工培训的考核评估必须100%进行。（二）简答、论述1培训需求分析的作用：1有利于找出差距确立培训目标。2有利于找出解决问题的方法3有利于进行前瞻性预测分析。4有利于进行&&&&&&&&&&&&培训成本的预算。5有利于促进企业各方达成共识。2培训分析的三个层次：战略层次、组织层次、员工个体层次。3对员工目前实际工作绩效的评估主要依据以下资料：员工业绩考核的记录、员工技能测试成绩，以及员工个人填写的培训需求调查问卷等资料。4培训需求分析的实施程序：（一）做好培训前期的准备工作①建立员工背景档案②同各部门人员保持密切联系③向主管领导反映情况④准备培训需求调查（二）制定培训需求调查计划①培训需求调查工作的行动计划②确定培训需求调查工作的目标③选择合适的培训需求调查方法④确定培训需求调查的内容（三）实施培训需求调查工作①提出培训需求动议或愿望②调查、申报、汇总需求动议③分析培训需求④汇总培训需求意见，确认培训需求（四）分析与输出培训需求结果。5分析培训需求需要关注以下问题：①受训员工的现状②受训员工存在的问题③受训员工的期望和真实想法。6培训需求分析报告包括以下主要内容1、需求分析实施的背景，即产生培训需求的原因或培训动议2、开展需求的目的和性质。3、概述需求分析实施的方法和过程。4、阐明分析结果，5、解释、评论分析结果和提供参考意见。6、附录。7、报告提要。7培训需求信息的收集方法：①面谈法②重点团队分析法③工作任务分析法④观察法⑤调查问卷8重点团队分析法在实际操作中可按照以下几个步骤进行：1、培训对象分类2、安排会议时间及会议讨论内容3、培训需求结果的整理。9工作任务分析法的优缺点：优点：它是一种非常正规的培训需求调查方法，它通过岗位资料分析和员工现状对比得出员工的素质差距，结论可信度高。缺点：需要花费的时间费用较多，一般只是在非常重要的一些培训项目中才会运用。工作任务分析记录表的设计、工作盘点法。10培训需求分析模型：循环评估模型、全面性任务分析模型、绩效差距分析模型、前瞻性培训需求分析模型。11绩效差距分析方法的环节如下：1、发现问题阶段2、预先分析阶段3、需求分析阶段。12培训规划的主要内容：1、培训项目的确定2、培训内容的开发3、实施过程的设计4、评估手段的选择5、培训资源的筹备6、培训成本的预算。13培训项目的确定有：1、在培训需求分析的基础上，列出各种培训需求的优先顺序2、明确培训的目标群体及其规模3、确定培训目标群体的培训目标。14制定培训规划的步骤：1、培训需求分析2、工作说明3、任务分析4、排序5、陈述目标6、设计测验7、制定培训策略8、设计培训内容9、实验15培训前对培训师的基本要求：1、做好准备工作2、决定如何在学员之间分组；应避免同一部门或单位的人在一组。3、对培训者指南中提到的材料检查。16培训师的培训与开发：1、授课技巧培训2、教学工具的使用培训3、教学内容的培训4、对教师的教学效果进行评估5、教师培训与教学效果评估的意义。&&&&&&&&&&&&17培训课程的实施与管理：1、前期准备工作2、培训实施阶段3、知识或技能的传授4、对学习进行回顾和评估5、培训后的工作18培训课程的实施与管理的前期准备工作包括：1、确认并通知参加学员2、培训后勤准备3、确认培训时间4、相关资料的准备5、确认理想的培训师19培训课程的实施与管理的培训实施阶段包括：1、课前工作2、培训开始的介绍工作3、培训器材的维护、保管。20如何实现培训资源的充分利用？1、让受训者变成培训者2、培训时间的开发与利用3、培训空间的充分利用。21培训效果信息的种类1、培训及时性信息2、培训目的设定合理与否的信息3、培训内容设置方面的信息4、教材选用与编辑方面的信息5、教师选定方面的登记处6、培训时间选定方面信息7、培训场地选定方面的信息8、受训群体选择方面的信息9、培训形式选择方面的信息10、培训组织与管理方面和信息。22培训效果评估的指标：1、认知成果；一般应用笔试来评估认知结果2、技能成果3、情感成果4、绩效成果5、投资回报率。23培训效果信息的收集方法：1、通过资料收集信息2、通过观察收集信息3、通过访问收集信息4、通过培训调查收集信息24培训效果的跟踪与监控：1、培训前对培训效果的跟踪与反馈2、培训中对培训效果的跟踪与反馈3、3、培训效果评估4、培训效率评估25培训中对培训效果的跟踪与反馈1、受训者与培训内容的相关性2、受训者对培训项目的认知程度3、培训内容4、培训的进度和中间效果5、培训环境6、培训机构和培训人员，包括培训的管理人员和培训教师26培训效果评估主要包含：1、评估受训者究竟学习或掌握了哪些东西？2、评估受训者的工作究竟发生了多大的改进？3、评估企业的经营绩效发生了多大的改进？27总结是对培训基本情况的阐述，主要包括的内容：1、简要声明培训目的2、简要培训对象和培训培训内容3、简要介绍培训方法4、对本次培训的综合分析与评估5、结论和建议6、附件。28培训的方法：1、直接传授型培训法2、实践型培训法3、参与型培训法4、态度型培训法5、科技时代的培训方式6、其他方法29讲授法的优缺点：优点：传授内容多，知识比较系统、全面，有利于大面积培养人才；对培训要求不高；有利于教师的发挥；学员可利用教室环境相互沟通；也能够向教师请教疑难问题；员工平均培训费用较低。缺点：传授内容多，学员难以完全消化、吸收；单向传授不利于教学双方互动；不能满足学员的个性需求；教师水平直接影响效果，容易导致理论相脱节；传授方式较为枯燥单一。30专题讲座法的优缺点：优点：培训不占用大量的时间，形式比较灵活；可随时满足员工某一方面的培训需求；讲授内容集中于某一专题，培训对象易于加深理解。缺点：讲座中传授的知识相对集中，内容可能不具备较好的系统性。31研讨法的优缺点：优点：1、多向式信息郊游、要求学员积极参与，有培养学员的综合能力3、加深学员对知识的理解4、形式多样，适应性强，可针对不同的培训目的选择适应的方法。缺点：1、对研讨题目、内容的准备要求较高2、对指导教师的要求较高。32研讨法的类型：1、以教师或受训者为中心的研讨2、以任务或过程为取向的研讨。33以受训者为中心的研讨常常采用分组讲座的形式。有两种方法：一是由教师提出问题或任务，受训者独立提出解决办法；二是不规定研讨的任务，受训者就某议题进行自由讲座，相互启发。&&&&&&&&&&&&34实践法的优点：经济，受训者边干边学，一般无需特别准备教室及其他培训设施；实用、有效，受训者通过实干来学习，使培训的内容与受训者将要从事的工作紧密结合，而且受训者在实践的过程中，能迅速得到关于他们工作行为的反馈和评价。35实践法的常用方式：1、工作指导法2、工作轮换法3、特别任务法4、个别指导法。36工作指导法的优点是：可用于基层生产工人培训，也可用于各级管理人员培训。37工作轮换法的优缺点：优点：1、能丰富受训者的工作经验，增加对企业工作的了解2、使受训者明确自己的长处和弱点，找到适合自己的位置3、改善部门间的合作，使管理者能更好地理解相互间的问题。缺点;工作轮换法鼓励通才化，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。38特别任务法具体形式：1、委员会或初级董事会。为有发展前途的中层管理人员提供的，一般初级董事会由10－12名受训者组成。2、行动学习。4－5名受训组成一个小组，定期开会，就研究进展和结果进行讨论。39个别指导法的优缺点：优点：1、新员工在师傅指导下开始工作，可以避免盲目摸索2、有利于新员工尽快融入团队3、可以消除刚从高校毕业的受训者开始工作时的紧张感4、有利于企业传统优良工作作风的传递5、新员工可从指导人处获取丰富的经验。缺点：1、为防止新员工对自己构成威胁，指导者可能会有意保留自己的经验、技术，从而使指导浮于形式2、指导者本身水平对新员工的学习效果有极大影响3、指导者不良的工作习惯会影响新员工4、不利于新员工的工作创新。40参与型培训法主要形式有：自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法和管理者训练法。&n&&&&&&&&&&&41自学的优缺点：优点：1、费用低2、不影响工作3、学习自主性强4、可体现学习的个别差异5、有利于培养员工的自学能力。缺点：1、学习和内容受到限制2、学习效果可能存在很大差异3、学习中遇到疑问和难题往往得不到解答4、容易使自学感到单调乏味。42事件处理法的优缺点：优点：参与性强，变学员被动接受为主动参与；将学员解决问题能力的提高融入知识传授中；教学方式生动具体，直观易学；学员之间能够通过案例达到交流的目的。缺点：案例准备的时间较长且要求高；案例法需要较多的培训时间，同时对学员能力有一定的要求；对培训顾问的能力要求高；无效的案例会浪费培训对象的时间和精力。43头脑风暴法操作要点：只规定一个主题，把参加者组织在一起无拘无束地提出解决问题的建议或方案。44头脑风暴法的优缺点：优点：培训过程中为企业了实际问题，大大提高了培训的收益；可以帮助学员解决工作中遇到的实际困难；培训中学员参与性强；小组讨论有利于加深学员对问题理解的程度；集中了集体的智慧，达到了相互启发的目的。缺点：对培训顾问要求高，不善于引导讨论。可能会使讨论漫无边际；培训顾问主要扮演引导的角色，讲授的机会较少；研究的主题能否提到解决也受培训对象水平的限制；主题的挑选难度大，不是所有的主题都适合用来讨论。45模拟训练法的优缺点：优点：学员在培训中工作技能将会获得提高；通过培训有利于加强员工的竞争意识；可以带动培训中的学习气氛。缺点：模拟情景准备时间长，而且质量要求高；对组织者要求高，要求其熟悉培训中的各项技能。&&&&&&&&&&&&46角色扮演优缺点：优点：1、学员参与性强，学员与教师之间的互动交流充分，可以提高学员培训的积极性2、角色扮演中特定的模拟环境和主题有利于增强培训效果3、在角色扮演过程中，学员之间需要进行交流、沟通与配合，因此可增加彼此之间的感情交流，培养他们和沟通、自我表达、相互认知等社会交往能力4、在角色扮演过程中，学员可以互相学习，及时认识到自身存在的问题并进行改正，明白本身的不足，使各方面能力得到提高5、提高学员业务能力，同时加强了其反应能力和心理素质6、具有高度的灵活性，实施者只可以根据培训的需要改变受训者的角色，调整培训内容，同时，角色扮演对培训时间没有任何特定的限制，视要求而商定培训时间的长短。缺点：1、场景是人为设计的，如果设计者没有精湛的设计能力，设计出来的场景可能会过于简单，使受训者得不到真正的角色锻炼、能力提高的机会2、实际工作环境复杂多变，而模拟环境却是静态的，不变的3、扮演中的问题分析限于个人，不具有普遍性4、有时学员由于自身原因，参与意识不强，角色表现漫不经心，影响培训效果。47场地拓展训练的特点如下：1、有限的究竟，无限的可能2、有形的游戏，锻炼的是无形的思维3、简便，容易实施48野外拓展和场地拓展的区别：1、野外拓展借助自然地域，轻松自然2、野外拓展提供了真实模拟的情境体验3、野外拓展使参与人员拥有开放接纳的心理状态4、野外拓展使参与人员拥有与以往不同的共同生活经历。&&&&&&&&49，网上培训的优缺点：优点：1、无须将学员从各地召集一起，大大节省了培训费用2、在网上培训方式下，网络上的内容易修改，且修改培训内容时，无须重新准备教材或其他教学工具，可及时、低成本地更新培训内容3、网上培训可充分利用网络上大量的声音、图片和影音文件等资源，增强教学的趣味性，从而提高学员的学习效率4、网上培训的进程安排比较灵活，学员可以充分利用空闲时间进行，而不用中断工作。缺点：1、网上培训要求企业建立良好的网络培训系统，这需要大量的培训资金，中小企业由于受资金限制，往往无法花费资金购买相关培训设备和技术2、某些培训内容不适用于网上培训方式，如善于人际交流的技能培训就不适用于网上培训方式。50虚拟培训的优点：在于它的仿真性、超时空性、自主性、安全性。51优选培训方法应考虑以下几点要求：保证培训方法的选择要有针对性即针对具体的工作任务来选择2、1、保证培训方法与培训目的、课程目标相适应3、保证选用的培训方法与受训者群体特征相适应。4、培训方式方法要与企业的培训文化相适应5、培训方法的选择还取决于培训的资源与可能性。52畅谈阶段需要制订的规则是：第一，不要私下交谈，以免分散注意力。第二，不妨碍及评论他人发言。第三，发表见解时要简单明了。53企业培训制度的构成：包括培训服务制度、入职培训制度、培训激励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度和培训风险管理制度。54企业培训制度的基本内容：1、制定企业员工培训制度的依据2、实施企业员工培训的目的或宗旨3、企业员工培训制度实施办法4、企业培训制度的核准与施行5、企业培训制度的解释与修订仅限的规定。55培训服务条款的内容：1、参加培训的申请人2、参加培训的项目和目的3、参加培训的时间、地点、费用和形式等4、参加培训后要达到的技术或能力水平5、参加培训后要在企业服务的时间和岗位6、参加培训后如果出现违约的补偿7、部门经理人员的意见8、参加人与培训批准人的有效法律签署。&&&&&&&&&&&&56入职培训制度内容：1、培训的意义和目的2、需要参加的人员界定3、特殊情况不能参加入职培训的解决措施4、入职培训的主要责任区（部门经理还是培训组织者）5、入职培训的基本要求标准（内容、时间、考核等）6、入职培训的方法。57培训激励制度内容：1、完善的岗位任职资格要求2、公平、公正、客观的业绩考核标准3、公平竞争的晋升规定4、以能力和业绩为导向的分配原则。58培训考核评估制度内容：1、被考核评估的对象2、考核评估的执行组织3、考核的标准区分4、考核的主要方式5、考核的评分标准6、考核结果的签署确认7、考核结果的备案8、考核结果的证明9、考核结果的使用。59培训奖惩制度内容：1、制度制定的目的2、制度的执行组织和程序3、奖惩对象说明4、奖惩标准5、奖惩的执行方式和方法。60培训风险管理制度内容：1企业根据＜劳动法＞与员工建立相对稳定的劳动关系2、根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义务和责任3、在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限、保密协议和违约补偿等相关事项4、根据利益获得原则，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。&&&&&&&&第四章绩效管理&&&&（一）填空、选择1绩效管理程序的设计可分为管理的总流程设计和具体考评程序设计。2绩效管理部总流程的设计可包括：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。3在设计绩效考评的方案时，在被考评者明确的情况下，具体考评者由哪些人组成，取决于三种因素：被考评者的类型、考评指标和标准、考评的目的。4在以个体为对象（而还是以组织整体为中心）的绩效考评中，考评者的确定是由被考评者的工作岗位的性质和特点所决定的。5在企业中，被考评者大致可分为四大类：生产人员、管理人员、技术人员和市场营销人员。6考评时间的确定包括考评时间和考评期限的设计。7符合企业的标准和要求的三个方面有成本、适用性和实用性。8绩效管理的总结会应当以员工为中心。9对绩效管理的诊断活动中，最重要的是及时发现员工绩效不高的原因，因为它是导致组织总体效率低下的重要因素。10绩效不佳的原因可以分成两种：一种是个体原因；另一种是组织或系统的原因。11各个单位主管应承担的责任的两项重要的管理职责：1、召开月度或季度绩效管理总结会2、召开年度绩效管理总结会12考评者应在面谈的1－2周前，以文字通知的形式预先告知被考评者，具体说明绩效面谈的内容、会见的时间和地点，以及应准备好的各种原始记录和资料。&&&&&&&&&&&&13考评者还必须以口头的形式，将上述要求亲自通知到每个被评估者，再次作出确认。14为了保障激励策略的有效性，应当体现以下原则要求：1、及时性原则2、同一性原则3、预告性原则4、开发性原则。15采取应急性人事调整策略：1、劳动组织的调整2、岗位人员的调整3、其他非常措施。16一个科学有效的绩效管理系统应当私分地体现出双重功能，一是人事决策的功能；二是开发人力资源的功能。17绩效考评可以分为：品质主导型、行为主导型、效果主导型。18品质主导型的绩效考评，采用特征性效标，以考评员工的潜质为主，着眼于他这个人怎么样19行为主导型的绩效考评，采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主，着眼于干什么如何去干的。重在工作过程而非工作结果，考评的标准较容易确定，操作性较强。行为主导型适合于对管理性、事务性工作进行考评特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。20效果主导型的绩效考评，采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主，着眼于干出了什么。效果主导型的考评方法具有滞后性、短期性和表现性等特点，它更适合生产性、操作性、以及工作成果可以计量的工作岗位采用，对事务性工作岗位人员的考评不太适合。21行为观察法它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数的多少来对被评定者打分。22绩效标准法它采用更直接的工作绩效衡量的指标，通常适用于非管理岗位的员工。23直接指标法采用可监测、可核算的指标。24成绩记录法，比较适合于从事科研教学工作的人员。（二）简答1对绩效管理系统和不同认识：（一）国内：1、目标设计2、过程指导3、考核反馈4、激励发展。（二）国外：1、指导2、激励3、控制4、奖励。2绩效管理活动的前提和基础需要解决四个基本问题：1、明确绩效管理的对象2、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法3、根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素和标准体系4、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求，说明如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情。3绩效管理会涉及以下五类人员：1、考评者：涉及各层管理人员、人力资源部专职人员2、被考评者：涉及全体员工3、被考评者的同事：涉及全体员工4、被考评者的下级：涉及全体员工5、企业外部人员：客户、供应商等与企业有关联的外部人员。4在绩效管理中，五类人员参加考评工作各有其优势：1、上级考评，一般以上级主管的考评为主2、同级考评，份额10%左右3、下级考评一般控制在10%左右4、自我考评，一般控制在10%左右5、外部人员考评。5在设计绩效考评的方案时，在被考评者明确的情况下，具体考评者由哪些人组成，取决于三种因素：被考评者的类型、考评的目的、考评指标和标准。6按不同的培训对象和要求，绩效考评者的技能培训与开发，可分为员工的培训、一般考评者的培训、中层干部的培训、考评者与被考评者的培训等。&&&&&&&&&&&&7培训的内容一般应包括：1、企业绩效管理制度的和要求，绩效管理的目的、意义，考评者的职责和任务，考评者与被考评者的角色扮演等2、绩效管理的基本理论和基本方法，成功企业绩效管理的案例剖析3、绩效考评指标和标准的设计原理，以及具体应用中应注意的问题和要点4、绩效管理的程序、步骤，以及贯彻实施的要点5、绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和防止6、如何建立有效的绩效运行体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈等。8在选择确定具体的绩效考评方法时，应当充分考虑以下三个重要的因素：1、管理戊醛、工作实用性3、工作适用性。9在设计考评方法时可依据以下几个基本原则：1、其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法2、考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法3、上述两种情况都存在，应采用两类考评方法、上述两类情况都不存在，可以考虑采用品质特征的考评方法。10需要对绩效管理的运行程序、步骤提出具体明确的要求。主要应考虑以下几个问题：1、考评时间和确定2、工作程序的确定11为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取抓住两头，吃透中间的策略，其具体办法是1、获得高层领导的全面支持2、赢得一般员工的理解和认同3、寻求中间各层管理人员的全心投入。12一个有效的绩效管理系统是通过以下几个环节提高员工工作绩效，从而保持和增强企业的竞争优势：1、目标第一2、计划第二3、监督第三4、指导第四5、评估第五。13做好考评的组织实施工作和几个方面：1、考评的准确性2、考评的公正性3、考评结果的反馈方式4、考评使用表格的再检验5、考评方法的再审核。14通常人们将考评失误的责任归于考评者，并认为考评的偏误和误差的主要原因如下：考评标准缺乏客观性和准确性；考评者不能坚持原则，随心所欲，亲者宽，远者严；观察不全面，记录不准确；行政程序不合理、不完善；信息不对称，资料数据不准确，以及其他因素的影响。15为了保证考评的公正公平性，企业人力资源部门应当确立两个保障系统：1、公司员工绩效评审系统2、公司员工申诉系统。16公司员工绩效评审系统的主要功能是：1、监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作2、针对绩效考评中存在的主要问题，进行专题研究，提出具体的对策3、对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的公平和公正性4、对存在严重争议的结果考评进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突。17公司员工申诉系统的主要功能是：1、允许员工对绩效考评的结果提出异议，他们可以就自己关心的事件发表意见和看法；2、给考评者一定的约束的压力，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集和证据的获取；3、减少矛盾和冲突，防患于未然，尽量减少不利的影响。18考评使用表格的检验要进行以下检验：1、考评指标相关性检验2、考评标准准确性检验3、考评表格的复杂简易程度检验。19绩效管理总结阶段的过程：1、对企业绩效管理系统的全面诊断2、各个单位主管应承担的责任3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧。20绩效诊断的主要内容是：1、对企业绩效管理制度的诊断、对企业绩效管理体系的诊断3、对绩效考评指标和标准体系的诊断4、对考评者全面全过程的诊断5、对被考评者全面的、全过程的诊断6、对企业组织的诊断。&&&&&&&&&&&&21绩效管理在总结阶段要完成的工作是：1、各个考评者完成考评工作，形成考评的分析报告2、针对绩效诊断所揭示出来的各种涉及企业组织现存的问题，写出具体详尽的分析报告3、制定出下一期企业全员培训与开发计划，薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划4、汇总各个方面的意见，在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格等相关内容，提出调整和修改的具体计划。22绩效管理应用开发阶段应从几个方面入手：1、重视考评者绩效管理能力开发2、被考评者绩效管理开发3、绩效管理系统开发4、企业组织绩效开发。23绩效面谈按照具体内容区分，可以有：1、绩效计划面谈2、绩效指导面谈3、绩效考评面谈4、绩效总结面谈。24绩效面谈又可以分为四种类型：1、单向劝导式面谈2、双向倾听式面谈3、解决问题式面谈4、综合式绩效面谈25提高绩效面谈质量的措施：1、绩效面谈的准备工作2、提高绩效面谈有效性的具体措施26采取有效的信息反馈方式，并达到以下要求：1、有效的信息反馈应具有针对性2、有效的信息反馈应具有真实性3、有效的信息反馈应具有及时性4、有效的信息反馈应具有主动性5、有效的信息反馈应具有适应性。27分析工作绩效的差距具体方法有：1、目标比较法2、水平比较法3、横向比较法。28制定工作绩效的策略：1、预防性策略与制止性策略2、正向激励策略与负向激励策略。3、组织变革策略与人事调整策略。29由于考评者与被考评者双方在绩效目标上的不同追求，可能产生三种矛盾：1、员工自我矛盾2、主管自我矛盾3、组织目标矛盾30为了化解矛盾冲突，建议采用以下一些措施和方法：1、在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着实事求是，以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流2、在绩效考评中，一定将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期绩效考评的目标与远期开发目标严格区分开3、适当下放权限，鼓励下属参与。31为了检查和评估企业绩效管理系统的有效性，通常可以采用以下几种方法：1、座谈法2、问卷调查法3、查看工作记录法4、总体评价法。32行为导向型的主观考评法：1、排列法2、选择排列法3、成对比较法4、强制分布法。33行为导向型的客观考评法：1、关键事件法2、行为锚定等级评价法3、行为观察法4、加权选择量表法。34关键事件法的优缺点：优点：对事不对人，考评者不仅要注重对行为本身的评价，还要考虑行为的情境，重要事件法考评的内容是下属特定的行为，而不是他的品质和个性特征。考评的内容不是员工的短期表现，而是一年内整体表现。以事实为根据，保存了动态的关键事件记录。缺点：关键事件的记录和观察费时费力；能作定性分析，不能作定量分析；不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。35行为锚定等级评价法具体的工作步骤是：1、进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员作出明确简洁描述2、建立绩效评价的等级，一般为5－9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义3、由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，将它们归入最合适的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考&&&&&&&&&&&&评指标体系4、审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件，由优到差，从高到低进行排列5、建立行为锚定法的考评体系。36行为锚定等级评价法的优缺点：优点：1、对员工绩效的考量更加精确2、绩效考评标准更加明确3、具有良好的反馈功能4、具有良好的连贯性和较高的信度5、考评的维度清晰，各绩效要素的相对独立性强，有利于综合评价判断。缺点：行为锚定等级评价法设计和实施的费用高，比许多考评方法费时费力。37行为观察法的优缺点：优点：能量化，可比，能区分工作行为重要性。缺点：费时费力。38加权选择量表法的优缺点：优点：具有打分容易，核算简单，便于反馈等。缺点:：适用范围较小，采用本方法时，需要根据具体岗位的工作内容，设计不同内容的加权选择考评量表。39结果导向型考评方法主要有四种不同的表现形式：1、目标管理法2、绩效标准法3、直接指标法4、成绩记录法。40目标管理法的优缺点：优点：结果易于观测，很少出现评价失误，也适合对员工提供建议，进行反馈和辅导，员工工作积极性大为提高，增强了责任心和事业心。缺点：没有在不同部门，不同员工之间设立统一目标，难以对员工和不同部门间的工作绩效作横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。41绩效标准法的优缺点：优点：能对员工进行全面的评估。绩效标准法为下属提供了清晰准确的努力方向，对员工具有更加明确的导向和激励作用。缺点：本方法的局限性是需要占用较多的人力、物力和财力，需要较高的管理成本。42直接指标法的优点：直接指标法简单易行，能节省人力物力和管理成本，运用本方法时，需要加强企业基础管理，建立健全各种原始记录，特别是一线人员和统计工作。&&&&&&&&第五章薪酬管理&&&&1、薪酬泛指员工获得的一切形式的报酬。&&&&&&&&2、薪金通常是以较长的时间为单位计算员工的劳动报酬谢。&&&&&&&&3、工资通常是以工时或完成产品的件数计算员工应当获得的劳动报酬。&&&&&&&&4、与薪酬相关的其他概念：报酬：员工完成任务后所获得的一切有形和无形的待遇。收入：5、员工所获得的全部报酬，包括薪资、奖金、津贴和加班费等项目的总和。薪酬：薪酬分为工资和薪金两种形式。奖励：员工超额劳动的报酬，如红利、佣金、利润分享等。福利：公司为每个员工提供的福利项目，如带薪年假、各种保险等。分配：社会在一定时期新创造出来的产品或价值即国民收入的分配，包括初次分配，再次分配。6、员工薪酬实质上是一种（交换）或（交易）。外部薪酬包括直接薪酬和间接薪酬。一般包括参与企业决策，获得更大的工作空间或权限，更大的责任，更有趣的工作，个人成长的机会和活动的多样化等。内部回报往往看不见，也摸不着，不是简单的物质付出，对于企业来说，如果运用得当，也能对员工产生较大的激励作用。&&&&&&&&7、影响员工薪酬的主要因素有：影响员工个人薪酬的水平的因素：包括劳动绩效、职务或岗位、综合素质与技能、工作条件、年龄与工龄。影响企业整体薪酬的水来的因素包括：生活费用与物价水平、企业工资支付能力、地区和行业工资水平、劳动力市场供求状况、产品的需求弹性、工会的力量、企业的薪酬策略。8、企业员工薪酬管理的基本目标：1保证薪酬在劳动力市场上内有竞争性，吸引并留信优秀人才；2对各类员工的贡献给予充分肯定，使员工及时地得到相应的回报；3合理控制企业人工成本；4通过薪酬激励机制的确立。&&&&&&&&&&&&9、企业薪酬管理的原则是一个企业界给员工传递信息的渠道，也是企业价值的体现。10、进行有效的薪酬管理应遵循的原则：1对外具有竞争力原则。2对内具有公正性原则。3对员工具有激励性原则。4对成本具有控制性原则。11、企业薪酬管理的内容：1企业员工工资总额管理；2企业员工薪酬水平的控制；3企业薪酬制度设计与完善；4日常薪酬管理工作。&&&&&&&&12、企业员工工资总额管理的组成是：工资总额=计时工资历+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊情况下支付的工资。&&&&&&&&13、国家从宏观上了解人民的收入水平、生活水平，计算离退休金、有关保险金和经济补偿金的重要依据。&&&&&&&&14、工资总额的管理体制方法可以采用工资总额与销售额的方法推算、盈亏衡点方法和采用工资历总额占附加值比例。15、日常薪酬管理工作具体包括：1开展薪酬的市场调查；2制定年度员薪酬激励计划；3深入调查了解各类员工的薪酬状况，进行必要的员工满意度调查；4对报告期内人工成本进行核算。5根据公司薪酬制度的要求，结合各部门绩效目标的实现情况，对员工的薪酬要调整。16、企业薪酬制度设计的基本要求：1体现保障、激励和调节三职能；2体现劳动的三种形态：潜在形态、流动形态和凝固形态；3体现差别：技能、责任、缋度和条件（环境）建立劳动力市场的决定机制；5合理确定薪资水平，处理好工资关系；6确立科学合理；4薪酬结构，对人工成本进行有效的控制；7构建相应的支持系统。17、制定企业薪酬管理制度的基本依据：1薪酬调相；2岗位分析与评价；3明确掌握企业劳动力供给与需求关系；4明确掌握部分对物的人工成本状况；5明确企业总休发展战略规划的目标和要求。6明确企业的使命、价值观和经营理念；7掌握企业财力状况；8掌握企业生产经营特点和员工特点。18、最低工资历标准应综合参考下列因素：1劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用；2社会平均工资历水平；3劳动生产率增长率；4劳动就业实际状况；5地区之间经济发展水平的差异。&&&&&&&&19、超过最长工作时间，用人单位应当按照的标准支付高于劳动者正常工作时间工资的工资报酬：1安排劳动者延长工作时间性的支付不低于工资的150%的工资报酬休息日安排劳动者工作又不能安排补休的，支付不低于工资的200%的工资报酬；3法定休假日安排劳动者工作的，支付不低于工资的300%的工资报酬。20、起草单项工资管理体制制度制定的基本程序是：1准确标明制度的名称；2明确界定单项工资制度的作用对象和范围；3明确工资支付与计算标准；4涵盖该项工资管理的所有工作内容。21、奖金制度的制定程序：1按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额；2根据企业战略、企业文化等确定奖金分配原则；确定奖金发放对象及范围；4确定个人资金计算办法。22、工资奖金调整的几种方式：1奖励性调整；个人奖金=企业奖金总额X个人应得的奖金系数。2生活指数调整；3工龄工资调整；4特殊调整。&&&&&&&&23、工资奖金调整方案的设计方法：1根据员工定级、入级规定，根据工作岗位评价结果、能力评价结果或绩效考核结果给员工入级。2按照新的工资奖金方案确定每个员工岗位工资、能力工资和奖金；3如果出现基本员工薪酬等级降低，原来的工资水平高于调整后的工资方案，根据过渡办法中的有关规定，一般是本着维持工资水平不下降的原则，维持原有的工资水平，但薪酬等级按调整后的方案确定；4如果出现员工菏酬等级没有降低，但调整后的薪酬水平比原有的低则应分析原因，以便重新调整方案；5整理测算出现的问题，供上级参考，以便对调整方案进行完善。&&&&&&&&&&&&24、工作岗位评价的原则：1工作岗位评价中评价的是岗位，而不是岗位中的员工。2让员工积极地参与到工作岗位评价工作中来，以便他们认同工作岗位评价的结果。3我作岗位评价的结果应该公开。25、工作岗位评价的基本功能：1为实现薪酬谢管理的内部公平公正提供依据。2对岗位工作任务的繁简难易程度从而以昊化数值表现出工作岗位的综合特征。3能够在客观稀衡量自身价值昊的基础上进行横向纵向比较，并具体说明其在企业单位中处的地位和作用。4系统全面的工作岗位评价制度为企事业单位岗位归级列等奠定了基础。&&&&&&&&26、工作岗位评价的结果可以是分什形式，也可以是等级形式，还可以是排顺序形式，&&&&&&&&27、工作岗位评价的主要步骤：1按岗位的工作性质，先将企事业单位的全部岗位划分为若十个大类。2惧有关岗位的各种信息，既包括岗位过去的，也要包括现今和各种相关数据资料既应当有各种文字性资料，也应当有其他种类的信息。3建立由岗位分析评价专家组成的工作岗位评价小组，培训有关的评价人员，使他们系统地掌握工作岗位评价的基本理论和方法，能够独立地完成对各个层级工作岗位的综合评价。4制定出工作山谷评价的总体计划，并提出个体的行动方案或实施细则。5在广泛收集资料的基础上，找出与岗位有直接联系、密切的各种主要因素及其指标，列出细目清单，并对有关指标作出说明。6参过评价专家小组的集体讨论，构建工作岗位评价的指标体系，规定统一的衡旦主比标准，设计有关调查问卷和测量评比的旦表。7先抓几个重要岗位进行试点，以便总结经验，发现问题，采取对策，及时纠正。8全面落实工作岗位评价计划，按照预定方案，逐步组织实施。9最后撰写出企事业单位各个层级岗位的评价报告书，提供给各有关部门。10对工作岗位评价工作进行全面总结，以便吸取工作岗位评价工作的经验和教训，为以后岗位分类等项工作的顺利开展奠定基础。28、工作岗位评价要素的分类：1主要因素，即高度相关或显著相关切；一般因素，即中度相关；次要因素，即低度相关；极次要因素，即相关程度极低或无相关。&&&&&&&&29、影响岗位员工工作的数量和质量的因素：劳动责任、劳动强度、劳动技能、劳动环境，以及社会、心理等几个主要的要素。&&&&&&&&30、社会心理要素：主要采用人员流向指标。按指标的性质和评价方法的不同，可分为两类：一类为评定指标：即劳动技能和劳动责任及社会心理要素等指标。另一类为测评指标：即涉及劳动强度和劳动环境。31、确定工作岗位评价要素和指标的基本原则：1少而精的原则；2界限清晰便于测量的原则3综合性原则；4可比性原则。32、权重系数的类型：1从权数的一般形态来看，有自重权数与加权数之他。2从权数的数字特点上看，它可以采用小数、百分数和整数。3从权数使用的范围来看可分为（1）总体加权。（2）局部加权。（3）要素指标加权。&&&&&&&&33、测评误差的分类：登记误差、代表性误差、系统误差，亦称误差。34、工作岗位评价指标的分级标准：（一）劳动责任要素所属的工作岗位评价指标的评价标准；（二）劳动强度、劳动环境和社会心理要素所属评价指标的分级标准；&&&&&&&&35、评价指标的计量标准通常由计分、权重和误差调整等三项基