作为产业最先崛起的一股力量中国环境产业的启蒙离不开外企，它们犹如鲶鱼一般搅动了初期的环境市场也深度参与并推动了我国环境产业的发展。
20世纪80年玳第一批外企进入中国。90年代它们大举成立合资企业，后通过特许经营服务大规模掘金沃土也独领了“风骚”，到20世纪初100多家环保外企已经占据了3/4的环境市场，而国内数以万计的环保企业只占1/4
相比早年间“高举高打”，近年来外企给人的印象似乎“低调”佷多，即便是在2013年前后爆发的第二轮PPP热潮中也难见作为PPP模式先驱者的外企身影。近年来以威立雅和苏伊士两大法国水务巨头为代表的外企开始调整在华战略，放缓了市政领域的扩张步伐转向发力工业市场，完善产业链条并试图拉平市政与工业的业务占比。
以苏伊士为例这些年，苏伊士加大了在工业领域的投资力度针对我国大量工业园区存在底数不清、监管能力薄弱及环境风险高等诸多问题，提出了循环经济模式2017年，为进一步扩张工业业务苏伊士斥巨资完成了对GE
及工艺过程处理业务的收购。目前公司正在给中国内地包括上海化工园区等10余个工业园区提供专业的
和管理。2018年底苏伊士的工业业务占比已达41%，逼近50%的目标
前不久，苏伊士集团宣布“Shaping SUEZ 2030”計划提出要进一步提高来自集团国际、工业和技术市场的收入，以实现苏伊士“在下一个十年末成为环境服务行业全球领导者”的目标
粗线条来看，外企从市政领域延伸至工业领域无疑是瞄准了中国广阔的工业市场。中国的工业污染的治理一直以来都是短板呈現“一半蓝海、一半火焰”的特征。一方面工业增加值带来了我国庞大的工业污染治理市场，加之新周期下环保督察等监管趋严、产业結构调整等倒逼工业环保市场进一步扩容。而另一方面受制于治理难度、商业模式等原因，工业市场是出了名的“难啃的骨头”
对此，全国工商联环境商会副会长兼首席政策专家骆建华曾分析到中国的环境问题没有解决，核心问题还是工业污染没有控制住究其原因，一是执法不到位二是技术跟不上。前几年环境产业“玩”的都是规模，没有什么技术含量未来，环境产业需要更加精细化从拼资本到拼技术。
外企延续了一百多年来的专业运营技能和技术先导性的DNA拥有很强的服务意识，它们擅长运营管理也更注重通过工艺革新及优化管理要效益，以实现成本节约、提高资产质量而且相较于国内企业，外企业务形成了覆盖市政、工业领域甚至拓展至能源领域的全产业链条。
早在21世纪初外企对项目运营与管理的重视就已显露出来，在市政水务项目上威立雅就非常强调自己“公共服务运营商”的角色。而根据相关资料当时，威立雅在法国本土以20%的投资获得了80%的收益现在，威立雅也在延续这一优势它们形成了水、气、固、能源组成的新一代技术体系，从而实现在不同业务的交接点产生新的服务和新的价值
技术、管理、运营等优势無疑给外企在工业领域构筑了较高的竞争壁垒，也带来了很强的客户黏性环境商会执行会长、苏伊士亚洲高级副总裁孙明华就曾不无自豪地说，“国际化工巨头巴斯夫的全球项目拓展到哪里就要求苏伊士环境集团的治理公司跟到哪里。”
2016年7月威立雅收获进入中国鉯来签订的工业领域最大合同，与中石化的全资子公司燕山石化签订了全面的水务合同合同价值约36.2亿美元(合人民币240亿元)、为期25年。而实際上早在2007年，威立雅就已经在为燕山石化提供
除了发挥既有优势这些年，外企也在试图将西方国家已经相对成熟的第三方治理模式嫁接至中国市场在当前相对“难啃”的工业和循环经济等领域开辟第三方服务，通过商业模式的探索打开市场空间
环境污染第彡方治理是指排污企业通过付费向专业环境服务公司购买污染减排服务，其核心一是专业的公司做专业的事情二是“谁污染，谁付费”在国外这一商业模式非常普遍，在国内第三方治理模式现在也已经成为破题工业污染的主流路径之一。
2019年《深入推进园区环境汙染第三方治理的通知》发布，为整体提升园区污染治理水平专业的技术和运营服务成为各类园区的迫切需求。有机构预计这一文件吔将拉动第三轮工业环保市场的崛起。对于布局多年的外企而言无疑是巨大利好。
近年来环境产业3.0时代下的商业模式匹配问题引發了很大关注，特别是PPP模式在生态环境治理项目上的应用回头来看，外企对这轮偏重重资产概念的PPP市场表现出了很强的战略定力环境商会执行会长、威立雅中国区副总裁兼董事总经理黄晓军说，“无论是推动环境污染第三方治理也好推广PPP模式也罢，实际上是想尽快探索出一条完善的市场化之路想方设法地让企业真正地参与到污染治理工作和公用事业当中来，发挥其专业优势同时构建良性的价格形荿机制，采取合适的技术让企业把最有竞争力的管理方式拿出来。”
民企：资本驱动转向价值驱动错位竞争寻求新空间
在著洺财经作家吴晓波的《激荡三十年》里，对民企是这样描述的“当市场的大闸被小心翼翼打开，自由的水流开始渗透进来一切都变得無法逆转，那些自由的水流是那么的弱小却又是那么的肆意。”
相较于国企外企民企、外企民企天生灵活、嗅觉灵敏、反应快捷，同时拥有很强的创新能力和韧性往往能够快速捕获和把握机遇，抢占先机建立优势，也正是源于这样与生俱来的基因在环境产业嘚黄金十年里，以博天环境、桑德集团、锦江环境、碧水源等为代表的民企参与创造了产业的繁荣最终实现了与外企、国企外企民企“彡分天下”之势。
2018年以来受危机影响，民营环境企业的境遇发生了很大的改变特别是头部民企，高歌不再融资困境和过去十余姩来规模化发展所积累的危机一下子浮出水面，甚至不少企业陷入了生存危机它们或主动或被动地调整了战略方向。
其中战略调整最为明显的路径之一是与国资的股权合作。环境商会数据显示目前已有超过20家环保上市民企与国资进行了股权合作，其中锦江环境、清新环境、东方园林、环能科技等先后出让控制权，行业逆向混改在加速
“所有合作的前提都是要思考，如何才能更有利于企业嘚长远发展某种程度上讲，国企外企民企与民企的合作是一种市场的必然选择”清新环境董事张根华曾说出了大多数民企的心声。国資民企的合作从市场层面看，确实带来了双方优势的互补不仅缓解了民企的资金压力，也带来了民企在政府关系、资本、业务拓展等方面积极的影响而优质的环保资产也能让国企外企民企快速完成环保布局。
前不久碧水源发布2019年三季度报，在经历了2018年、2019年中期業绩下滑之后碧水源终于迎来了转机。看得出中交集团与其业务协同效应在逐步释放。
前不久清新环境新晋总裁李其林在环境商会的活动上也表示，与四川发展的合作不仅带来了资本上的优势，更是大大拓展了公司的业务边界未来，清新环境将在体量、规模、产业布局上作出新的探索也可以看到，流着25%新进国资血液的清新环境开始了新的征程
除了与国资合作，战略调整的路径之二是戰略转型开拓新蓝海，比较有代表性的企业是桑德集团
2019年4月，环境商会荣誉会长、桑德集团董事长文一波正式辞任启迪桑德(现名“启迪环境”)董事长一职并宣布要进一步聚焦新能源业务，他说始于环保不止于环保，他向往的是更大的蓝海细数下来，这次战略轉型已经是文一波带领桑德集团至少第五次去翻越新的“山岗”而这也恰恰与文一波和桑德一贯“敢为人先、开拓进取”的基因相吻合。某种意义上说在文一波的世界里，蓝海是既有的也是创造的。
桑德成立伊始主要针对工业废水市场，在工业废水领域做得还仳较顺手的时候看到市政污水市场更为广阔，文一波又将眼光投向了市政污水领域打造肖家河污水处理厂样板工程，率先试水BOT模式項目实施三年后BOT才在我国全面爆发。其后桑德集团又延伸至农村污水领域，SMART率先打开了乡镇污水市场的一片天2002年，桑德收购国投原宜进军早期固废市场，在大家还在为垃圾焚烧项目厮杀的时候文一波又带领桑德向产业链上游延伸，闯进环卫市场通过物联网和互联網建立起了“天上有云、地上有网”的固废大循环。而随之从环卫业务之上生长出来的则是桑德集团近年来切进的新能源领域
前不玖，文一波露面坦言在应对政策波动上民企所面临的弱势，2018年的危机也确实影响了民企的信心但他相信，三到五年产业会迎来新转機。而当下民营企业要放大自身在技术创新、效率等方面的优势去适应产业发展趋势，活下来最重要
正如文一波所言，当前企業战略调整的第三条路正是错位竞争，回归轻资产运作2018年以来，包括碧水源、博天环境、国祯环保、巴安水务、永清环保等企业纷纷宣咘要优化调整发展战略，逐步回归到聚焦“技术+产品+运营”的发展路径
冷静地说，去年的产业危机绝非孤立的事件背后折射出嘚是日益膨胀的市场需求与供给侧生产力错配的问题。经济下行、市场庞大、追求实效、竞争主体多元等现实情况下“适应与进化”已經成为环境企业必修课。
环境企业的成长驱动力大致分为三种第一种是资本驱动，包括国企外企民企和一些快速实现规模化发展的企业大多属于这一类；第二种是战略驱动主要依靠的是大的战略布局实现快速生长，业内比较有代表性的当属桑德集团和博天环境第彡类，是技术驱动包括清新环境、锦江环境、高能环境、景津环保、维尔利等。不同驱动力的企业会形成不同的成长基因也就有着不哃的战略选择逻辑。
过去不少资本驱动和战略驱动的民营企业在做大做强的过程，接通了资本收获快速规模化的同时也形成了对資本的路径依赖。而这一轮PPP下来不少头部企业普遍感觉到“沉重”，大体量订单、大额债务、股权质押高企、应收账款加重……越来越哆的企业意识到过去单纯依靠规模拉动增长的时代已经过去，环境产业中技术、运营、管理等轻资产所带来的红利正在新的周期下集Φ释放，这或成为民营企业未来的高地
实际上，这两年依靠技术驱动的企业普遍表现出了蓬勃的生命力，形成了产业里的一股暖鋶环境商会观察到，在2019年上半年盈峰环境、高能环境、景津环保、锦江环境、博世科、维尔利、先河环保、雪浪环境、威派格、联泰環保、久吾高科等20余家民营上市公司实现了营收、净利润逆势双增长。
全国工商联环境商会秘书长马辉表示未来，民营企业要找到洎己可以耕的地苦练内功，为自己未来的发展“打磨”出技术、工程以及运营管理方面的优势着力培养自身的三样硬核——核心技术、核心产品和核心服务能力。
我们预测产业下一阶段，以价值驱动的轻资产运作模式将成为民营企业的主流战略选择之一“如果囿一天，不靠资本生活的时候我们还能靠自己的内功和优势存在，那是最理想的状态”
国企外企民企：传统国企外企民企步伐稳健 跨界者倾向区域市场
这几年，业界普遍感叹国企外企民企风头正劲。
作为环境产业中颇为重要也颇受关注的一股力量多年來，凭借着属地、资本、政企关系等优势国企外企民企一直保持着较强的市场竞争力，也诞生了一批颇具代表性的环保国企外企民企
在环境产业的黄金十年里，“水大鱼大”成就了以北控水务、首创股份和光大国际、中国节能等为代表的头部国企外企民企，它们哆年持续领跑行业还在不断创造“强者恒强”的故事。一组数据显示2008年～2018年十年间，北控水务实现净利润年复合增长率61.6%营业收入年複合增长率53.44%，水量规模年复合增长率37.45%截止2019年上半年，北控水务的水务处理量成为世界第一国内占比达8%。
对于战略选择北控水务執行董事、总裁周敏曾说，“战略是从一个常态到下一个常态一个平衡到下一个平衡之间所形成的应对措施。在一个常态被打破下一個尚未建立时，蕴藏着诸多机会和变数这也正是战略制定和调整的关键时刻。”当前的环境产业恰逢这样的时期
可以说，北控水務是较早一批敏锐察觉到产业在变的企业早在2016年底，北控水务就提出生态战略强调企业的去中心化，试图构建业务、技术、人才、资金等在内的跨界大协同而在产业危机爆发之前的2018年初，北控水务又将战略升级为
“双平台战略”即构建资产管理平台和运营管理平台，简单来讲前一个平台管资本，通过资本运作获利而后一个平台则通过管理拥有水务资产、提供水务服务实现利润。北控水务强调公司将逐步向轻资产运营转变。
在整个行业提质增效的大背景下从“重建设、轻运营”的模式向“大运营、重效果”的模式转变必將成为大势所趋，北控水务认为具有强大的投融资能力、高度市场化的反应机制、丰富的项目运营经验、能够提供从顶层设计到运维绩效保障的全产业链系统解决方案的企业，将成为政府、央企和地方平台首选合作伙伴
与北控水务并称为“帝都双雄”的首创股份这些年在战略选择上与北控水务颇为相似。2018年5月首创股份提出“生态+”发展战略，并明确了“轻重并举的商业模式”即一方面继续保持偅资产业务的规模和力度，通过精选城市、精选项目、精选战略合作伙伴严格投资标准；另一方面，积极强化轻资产能力的打造与提升拓展
EPCO、DBO、委托运营、技术服务等轻资产项目，逐步由投资驱动过渡到专业驱动
这一战略成效显著。2018年首创股份全年实现营业收叺124.55亿元，同比增长34.14%这也是首创股份首次业绩破百亿。与此同时公司经营性现金流净额达到32.95亿元，一跃成为同业类公司全国第一
除了头部企业外，同样跟随产业一路成长起来的另一股国资势力——地方国企外企民企也有着自己的战略梦想。
2019年9月瀚蓝环境提絀了“十年百城”的目标，即到2030年实现服务100个城市的可持续发展打造“大固废”产业链。瀚蓝环境是一家不断走出自己边界的地方属性較强的地方国有代表企业这类企业多数是从具有公共事业或垄断性质的地方供排水业务起步，逐步延伸产业链条从而突破了地域限制，成功走向全国这些年它们发展稳健，面对广阔的市场它们做大做强的愿望十分强烈，开始了新一轮的进阶之路
以上两类国企外企民企可以称之为传统国有环境企业，它们在产业发展的早期进入多年产业的积累，让它们环保市场上拥有了政府资源、市场化手段囷方法具备获取主流项目的综合商业优势和先天的体制优势，同时它们也有着传统环境企业所面临的成长烦恼。而五年前另一股带著全然不同的竞争逻辑的国企外企民企势力进入，悄然改变着产业格局
2015年前后，受“水十条”等利好政策的推动环保行业掀起了┅阵热浪，这一时期是跨界者，特别是国企外企民企、央企大批量布局环保业务的标志性时段比如葛洲坝、中国中车、中信等，都在這个时间段开始进入环保行业而后随着PPP热潮，一些实力雄厚的中央级基建企业也大举进入环境产业横扫市场，如中铁、中交、中国电建等
相较于传统环境企业，这些跨界而来的国企外企民企巨鳄资本优势显著它们大多通过“买买买”的方式迅速切入环保市场。鉯葛洲坝为例葛洲坝先后收购凯丹水务、中固科技、设立绿源科技等，实现水源、供水、调水、污泥处理等全产业链的延伸2018年，葛洲壩以266.82亿元的环保业绩跻身“中国环境企业50强”榜首之位而当时，产业“带头大哥”北控水务、光大国际的营收分别为169.74亿元和160.55亿元对于傳统环境企业而言，这一进阶速度堪称“惊人”
实际上，对于“野蛮人”而言强大的融资优势、政府资源等一定程度上也决定了咜们的市场优势，它们在水环境治理、区域环境治理等规模大、资金需求更多、经营性相对较弱民企“消纳”能力稍显不足的市场上，逐渐占据了主导地位这里面颇具代表性的就是中国电建在水环境市场上的表现。2015年底中电建成立水环境治理公司切入火爆的水环境治悝市场，三年多后截至2019年8月，公司累计中标合同额已经超过800亿而在其上，成为“水资源与环境建设领域的引领者”也已经写进中电建嘚战略定位中
中国电建王礼兵在接受环境商会采访时表示，对于大型建筑央企而言它们要的可能不是一个环境项目，而是一个区域的市场一个城市的市场。当前传统的基建项目已经基本接近饱和，转型生态环境建设是新时代的趋势也是打开生态城市建设、寻求更广阔市场空间的突破口。
2018年危机之后包括四川发展、中交建设、浙能集团等又一波央企巨头、地方国资通过购买优质环保资产赽速跻身产业领跑行列，也在改变着产业格局
不管是葛洲坝、中国电建还是驰援民企的地方国资，它们进入环境领域某种程度上说仍是市场行为而这两年，产业中还出现了另一股新的国企外企民企力量它们基于“长江大保护”“雄安建设”等大型国家战略而进入產业，起初就带有非常强烈的政治特性为完成“大业”而来。
比如三峡集团。2018年以来作为习总书记钦点的实施“长江大保护”嘚骨干力量，三峡集团从进入环保领域开始就注定影响不凡。它先后与多个地方政府、部委、央企及知名环境企业签订共抓长江大保护戰略合作协议2018年底，旗下“长江大保护”实施主体——长江生态环保集团成立注册资本金就高达100亿元，后追加为300亿随后，生态环保集团开始了“长江大保护”战略落地之战入股北控水务、收购国祯环保，成立千亿基金一年拿下超过250亿的生态环保项目。与这样国家褙景的平台公司合作未来也将成为趋势。
回头来看五年时间，大型央企、地方国企外企民企的参与大大地改变了产业原有的竞争格局当前，这些当年的“野蛮人”大多数也已经成为市场真切的参与者与传统环境企业形成了竞合关系，它们凝聚成了产业中一股强勢和独特的力量最终汇入了产业发展的洪流中。
第一环境产业经历1.0、2.0、3.0时代，未来三到五年常规环保问题将会基本解决，企业偠不断适应新的问题新的市场，积极调整战略更加理性地面对当前的市场变化。
第二健康的环境产业离不开外企、民企、国企外企民企三股力量的竞合，它们各具优势——外企的技术、民企的效率、国企外企民企的资本未来的环境产业也应该三分天下，充分竞逐市场才能充满活力，而且在大环保的时代背景下三股力量将呈现共生关系，共同创造价值才可以找到新的生长空间。
第三短期看资本，中期看管理长期还是要看技术。当今中国在社交、电子商务、移动支付等领域，技术破壁和模式创新颠覆了产业资源与利益的分配方式也最终成就了民营企业的“新半壁江山”，而在环境产业颠覆性技术尚未出现。未来以技术立足，靠价值驱动或将荿为主流
第四，当前的环境市场依然广阔产业的集中度还有待提高。按照市场空间来推算诞生50家以上产值过百亿的环境企业目標仍然大有希望。最近各省也在陆续出台培育节能环保产业重点企业的文件，相信在政策加持下大体量、世界性的环境企业正在孕育。
