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岗位分析、任职资格、薪酬优化及绩效考核重点、难点、疑点问题突破与提升
学费：3400 优惠价格：3200
开课时间：全年循环开课
学时：14 浏览量：
授课机构：
上课地点：深圳市南山区前海路88号南海大厦18A
联系方式: 5
岗位分析、任职资格、薪酬优化及绩效考核重点、难点、疑点问题突破与提升
时间地点：-16日上海
时间地点：-23日深圳
时间地点：-18日上海
时间地点：-25日深圳
培训费用：3400元/人(包括培训、培训教材、3天午餐、以及上下午茶点等)
参加对象：董事长、（副）总经理、各部门总监、企业人力资源经理/主管、绩效经理/主管等相关部门工作人员与薪酬福利相关管理人士等
【课程主办】深圳市华晟企业管理咨询有限公司
【报名热线】5　移动：　敖先生
【在线 Q Q】（课程咨询）
【报名流程】现在报名优惠！填写并回执报名表－－>发出会务确认函－－>参加培训
【课程备注】此课程每月循环开课，请登录查询最新安排（）
课程背景：
◆为什么岗位分析费时费力又不易被认可？
◆如何设计员工的胜任力模型？为什么采取竞争上岗，而员工却完全不认账？
◆如何让岗位价值评估的工作开展更为科学化、规范化、合理化？
◆为什么提供了高额的薪酬和福利，但员工的积极性和企业的经营绩效却依然没有改进？
◆如何实现薪酬体系的外部公平、内部公平，以及员工自我公平？
◆如何设计不同人员类型的薪酬结构与薪酬水平？
◆为什么有好的策略，却总执行不到位？
◆为什么企业制度越来越多，效果却不明显？
◆为什么老板有方向、没力量，员工有力量、没方向？
◆为什么一个问题刚解决，类似的问题却反复出现、越来越多？
◆为什么我们经常遇到感性考核、流于形式、缺乏支持等困惑？
◆人力资源部称考核为“心中永远的痛”―费时费力又不易被认可?
◆部门经理称考核为“每季度或每月的填表”―费时费力的形式主义?
◆员工称考核为“公司卡我们工资奖金的工具”―费时费力的扣分扣钱?
>>>>其实：绩效考核是公司投资回报率最高的管理行为！它能让整个企业这头大象开始起舞！真正的绩效考核能够让企业活力无限，让员工士气高涨！问题就在于：您的企业只是考核评分，还是通过绩效进行管理改进？如何通过绩效考核鉴别员工的能力、激励员工的潜力、发挥员工的聪明才智，将是企业各级管理者和人力资源管理人士面临严峻挑战。
经济全球化，市场竞争日益激烈，人力资源管理从“粗放型”向“精细化”过渡。本课程详细解读企业人力资源管理成功的秘密，同时阐述岗位分析、任职资格及薪酬福利设计与优化系列实战技巧以及企业绩效考核重点、难点、疑点问题突破与提升，支持企业中高层调整人才思维、拓宽管理思路，迅速有效提升团队执行力、打造一支自动自发的卓越铁军。
课程收益：
1、认识目标管理与绩效考核的重要性、并深刻理解绩效管理的正确思维；
2、学习企业推行绩效考核的常见难点、困惑与解决对策；
3、学习绩效考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法；
4、全面掌握企业HR及职能主管在推行绩效考核工作中的实用表单、考核长期执行落地技巧等。
另丁坚老师精通运用前沿人力资源管理技术，对不同行业、不同企业高效组织与人力资源体系的构建，以及企业不同发展时期高效开展组织变革与人力资源工作的难点、瓶颈等有系统的研究，有效帮助学员及企业人力资源工作者系统性解决问题的能力和实施操作水平。
通过讲师的系统讲解并结合十多年的咨询实战经验，向学员奉献大量的极具参考价值的实践资料，例如人才素质ASK模型，岗位分析与工作标准的模板问卷，任职能力分析的标准操作、企业常见的胜任力评估量表、人才素质测评，薪酬体系321法则、薪酬调整工具、福利体系实战等等。
授课方式：
◆启发式教学―充分调动学员的积极性，强化学员的创新性和主动性；
◆案例式教学―讲解式案例和讨论式案例相结合，强调分享研究；
◆互动式参与―融知识于学员体验中，行为再复制以强化实践应用；
◆强化文化式―从学员思维形式上、心智模式上将企业文化融入知识；
◆情境教学式―角色互换、情境模拟、团队游戏式的知识传递。
授课风格：
◆激情四射的演讲，幽默风趣的表现、见解犀利的言辞；数千家大型企业集团管理咨询与培训经历，数万学员见证，确保您能够立即学以致用！
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课程内容：
第一天（9:10―12:00、13:30―17:00）
第一单元、岗位分析与岗位价值评估技巧
◆人力资源的基本功：岗位分析
◆为什么会有工作内容的不同关注
◆岗位分析的常用三大方法
◆实战分享：某企业工作日志写实的咨询案例
◆企业编制岗位说明书的两个误区
◆重点：如何编写岗位职责与工作标准
◆工作标准编制的三大原则
◆课堂练习：编写岗位职责与工作标准
◆岗位评估：某企业岗位评估流程的咨询案例
◆因素评估法操作流程
◆岗位评估体系中：价值评估指标的一般要求
◆最通用的岗位评估体系
◆因素评估法，对与岗位相关的7个要素、13项指标进行评价
◆课堂练习：用“因素评分法”进行岗位价值评估
◆岗位评估结果的运用-如何编制《岗位分类等级表》
◆实战经验分享：如何用标杆岗位法实现岗位评估
第二单元、任职资格设计技巧
◆任职资格管理:素质模型设计
◆任职资格(胜任力)的ASK模型
◆1、全员核心胜任能力
◆2、综合通用胜任能力
◆3、岗位专业胜任能力
◆任职资格管理的操作流程:行为事件访谈法
◆视频分享：某企业任职资格(胜任力)的屋顶图
◆实战分享：员工胜任力评估的简易处理
◆任职资格与员工薪资横向定级
◆工具分享：某企业技术类\营销类\管理类的任职资格分类评价表
第三单元、薪酬体系优化策略与实战技巧
◆薪酬的总体范畴导入：薪酬结构与薪酬水平
◆案例：张经理的困惑为什么企业加薪了，却没有人满意？
◆企业薪酬优化的三大公平原则
◆如何实现外部公平：薪酬调查
◆如何实现内部公平：岗位评估
◆如何实现自我公平：绩效考核
◆典型人员的薪酬结构优化策略
◆一、中高层管理者的薪酬结构设计要点
◆二、专业技术人员的薪酬结构设计要点
◆三、销售人员的薪酬结构设计要点
◆四、生产一线人员的薪酬结构设计要点
◆五、行政支持人员的薪酬结构设计要点
◆企业薪酬水平调整的三种类别
◆绩效加薪；
◆晋升加薪；
◆普调加薪；
◆实战案例：如何平衡类似岗位的新老员工的收入差别问题？
◆实战分享：如何发放分配年终奖金?
第四单元、企业菜单式福利计划设计与激励技巧
◆费力不讨好的福利短板？
◆平均主义、年年不变、被动接受、麻木不仁
◆事业留人、感情留人、待遇留人
◆成功激励的个性化：人之欲，施于人
◆设计菜单式福利计划的七步骤
◆福利总额预算
◆员工福利点值确定与分配
◆福利需求问卷调查
◆福利菜单更新优化
◆制定福利价格点值
◆福利选择、购置与支付
◆方案实施效果评估，持续改进
◆企业薪酬管理的七大策略原则
◆第一、公司年度财务业绩为前提
◆第二、公平的程序和结果
◆第三、制度公开,数字保密
◆第四、“文官给名，武官给钱”
◆第五、事先约定
◆第六、预防“春晚现象”的心理饱厌
◆第七、薪酬就是“沟通”
课程总结，学员交流与互动
第二天（9:10―12:00、13:30―17:00）
第一单元、绩效管理的正确思维与常用工具解析
◆案例分享：索尼与公牛队的考核
◆学员讨论：绩效考核与绩效管理的区别?
◆判断企业推行绩效考核的成功标准是什么?
◆成功考核的三层标准境界
◆绩效管理六步法之逻辑关系
◆1、绩效目标设立
◆2、日常数据记录
◆3、全过程行为纠偏
◆4、绩效评分
◆5、绩效面谈
◆6、实施管理改进
◆五大典型绩效考核工具评析(360、飞行检查、KPI、MBO、BSC)
◆小组讨论：本公司目前考核推行的问题？及成功经验分享？
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HR的职业发展路径有哪些方向，应该怎样选择，是一个值得探讨的问题。一般来说，HR的职业发展有三个方向：一是做HR某方面的专家，二是做HR的整体管理，三是向其它业务方面发展。那么HR应该怎样选择，面临每条路径又需要做哪几个方面的准备或积累呢?对于如何选择自己的职业路径，一方面要了解每种路径的特点和对人的特殊要求，另一方面是要了解自己的优势在哪些地方，对照着看自己更能够胜任什么岗位。其实“认识自己”这一点更加重要。如果自己都不认识自己，还想有好的发展就不太可能了。● 尤其是有些经理人没有充分认识到，你今天坐到这个位子上所得到了某些名誉和光环，可你自己本身的分量究竟有多少，你所在的公司背景起了怎样的作用。试想：如果把公司背景的光环褪去后，自己还能剩下什么?许多人职业发展的困惑就在这儿，他们离开了原来赖以成功的工作平台和系统流程，在一个新的环境里便几乎发挥不出什么作用了。　● 这是因为他们错误地把自己这个站在巨人肩膀上的人，也当成巨人了。我们说，有本事才有价值;有人际关系才有工作环境;有作为才有地位，这是值得HR注意的。从做HR技术专家的角度来说，更多是关注基于人的一些事情。但如果只是关注事，只关心怎么做会更专业、更规范，也成不了HR专家，最多只能是一个事务处理者。所谓人事，就是说人在前，事在后，要先关注人，后关注事。所以，要想在专业领域上有所突破，就要看你是否能超脱基本的技术层面，因地制宜地提出解决问题的方法。从做HR方面领导人才的角度来说，更多的是需要发挥自身的影响力。就是说只有当你不仅能够服务于团队成员，同时也能够知道怎样帮助团队去设定并领导他们达成目标的时候，才算适合做一个领导者。作为HR，一开始的时候一定要脚踏实地地在关键的一个或几个领域内锤炼专业能力，比如招聘、培训、薪酬等，起码要首先对几个与企业发展密切相关的领域非常熟悉(其他方面可以稍微有些欠缺，以后再弥补)，先成为专家型人才;然后再随着经验的积累，逐渐地发掘自己影响力方面的潜力，并在适当的时机下充分地表现出来，才能水到渠成地成为领导型人才。由于很多事情不是HR自己能够完全决定的，一开始便把自己定位成领导型人才，往往会受到很大的挫折。另一方面，从整个管理领域来讲，一个是战略，一个是流程，一个是技术，真正要想让自己的管理在企业起到战略性作用，应该首先从技术层面做起，然后才能变成一个流程管理专家，最后才会具有战略思维，这是一个相对比较合理的发展过程，这与我们之前所谈的发展方式也是不谋而合的。从向其它业务部门横向发展的角度来说，要想往横向发展的话，在一个企业里面是相对更有可能做到的，但想通过跳槽到别的企业实现横向发展几乎是不可能的。因为在一家企业里可以横向发展是基于你在一个方面做得比较好而得到了企业的信任，但到别的企业里去做，一开始你并没有这样的信任基础，企业又怎会冒险让你去做一件你从没做过的事情呢。至于要想往CEO方向发展，就要先尝试不同的管理部门，想从一个单一的业务领域直接升到CEO很难。作为CEO而言，跨部门的横向锻炼是非常重要的，此外，HR相对适合做产品科技含量较低、自己能够理解产品技术与行业市场特点的公司的CEO。比如学HR专业的人在IT公司做CEO基本没有可能，因为CEO对技术要是一窍不通的话，恐怕很难服人，有时也很难做决策。HR经理的职业锚从整体上，我们可以将员工的职业发展定位分成五种定位模型。它们分别是技术能力型、管理能力型、安全型、自主型和创造型。实际上，HR经理的职业定位也服从这五种模型。对于技术能力型职业定位的HR经理来讲，他非常喜欢将人事管理从技术的角度上进行研究，使用一些管理技术来促进企业的人事管理。企业包括企业的员工在他眼里就是一块很好的“试验田”，他很容易沉醉在管理技术本身的乐趣中去。　● 他不太关心自己职务的升迁，她喜欢进行一些员工调查等工作，将结果进行分析、整理并得出自己的结论。他会向往着到一家很大的公司从事人力资源专门的某个领域的实践，或者到管理咨询机构及大学中去作专项的研究。管理能力型职业定位的HR经理比较注重管理能力综合素质的提高，比如除了人事管理以外，他对公司的计划控制、行政管理、财务管理也很关心，同时他非常重视与管理者的人际关系，并不断与他们进行管理方面的沟通和交流。他对自己的职位很看重，他希望将来能成为公司的人力资源总监或者行政总监。安全型的HR经理比较喜欢寻求稳定，他比较喜欢遵循公司的各项制度，严格按制度办事，害怕承担风险，喜欢及时的请示和汇报。他对组织的依赖性很强，能够真心实意地为公司着想。自主型的HR经理不太喜欢约束，他同时也可能属于技术能力型或管理能力型。自主型的HR经理非常重视工作中的成就感，及上级对他工作的评价。但他对公司的依赖性不大，很可能会因为一些环境上的因素而辞职。创造型的HR经理创造性较强，人事工作可能对他来讲只是工作的内容之一，他非常热衷于参加一些企业或社会举办的活动。如果他将人力资源管理作为他个人发展的基石的话，他很有可能去开在办自己的人力资源管理顾问公司。HR经理在考虑自己的职业发展的时候，不妨先分析一下自己的职业定位类型，根据自己的类型描绘自己的职业发展定位。不论怎样，在企业中一般都将人事部门定位在服务部门，所以大量的事务性工作是不可避免的。如果你认为这将大量的浪费自己的时间，没有什么意义，可以考虑在专业的某一领域深入的探索下去，形成自己的特长，或者去管理咨询公司就职
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