从技术岗位到管理岗位的胜任力转型研究--《北京邮电大学》2013年硕士论文
从技术岗位到管理岗位的胜任力转型研究
【摘要】：我国的企业习惯于从企业内部选拔管理人员,作为从企业内部选拔出来的管理人员,有着熟悉企业的业务、熟知企业的内外部环境等优势,就这一点来说,企业内部选拔人才比起“空降兵”有着更大的优势,“技而优则管”已成为我国企业在管理人员提拔方面的真实写照。然而,这并不意味着一个优秀的专业技术人员就一定能够成为一名优秀的管理人员,由于技术岗位和管理岗位的要求明显不同,很多新晋的管理者不清楚两者之间的差别,在从事管理岗位后不能进行有效的管理。因此,很多专业技术人员在从技术岗位到管理岗位转型的过程中都会存在着诸多的困惑和问题,这也是很多企业在用人方面的困惑,这已经成为当今社会中企业和员工所面临的一个非常严峻而困惑的问题。
本文首先回顾了国内外的专家和学者关于从技术岗位到管理岗位转型相关问题的研究文献,综述了他们对转型过程中所存在的障碍及转型对策的相关研究成果；其次,基于胜任力理论,以前人建立的技术岗位和管理岗位胜任力模型要素为基础,对两类人员的胜任力特点分别进行了详细分析并对两者进行了对比分析；再次,本研究还对部分企业的中基层管理者进行了调研访谈,总结出在实际转岗过程中存在的障碍及转型对策；最后,结合以上三部分的分析,从角色的认知和转换、思维模式和工作习惯、知识和能力、个性习惯障碍以及企业管理方面的问题等五个角度对转型中所存在的障碍和问题进行了详细的分析,在此基础上给出了较为详细的转型对策的建议。
本研究可能的创新之处是在前人研究成果的基础上,结合了理论分析和实际的调研访谈,对转型过程中常见的障碍和问题进行了全面的分析和总结,在此基础上给出了较为系统的转型对策的建议,这对解决专业技术人员在转型中碰到的障碍、解决企业对管理人才的选拔和培训等问题以及对员工的职业生涯规划等方面都有重要的指导价值。
【关键词】：
【学位授予单位】：北京邮电大学【学位级别】：硕士【学位授予年份】：2013【分类号】：F272.91【目录】：
摘要4-5ABSTRACT5-10第一章 绪论10-19 1.1 课题背景10-11
1.1.1 研究背景10-11
1.1.2 相关概念界定11 1.2 研究文献综述11-15
1.2.1 已有研究文献回顾11-13
1.2.2 已有文献总结和分析13-15 1.3 研究的目的和意义15-16 1.4 研究方法和思路16-17 1.5 论文结构安排17-19第二章 胜任力理论概述19-27 2.1 胜任力的概念及分类19-21
2.1.1 胜任力的定义19-20
2.1.2 胜任力的分类20-21 2.2 胜任力特征模型21-24
2.2.1 胜任力模型的定义21
2.2.2 典型的胜任力模型21-23
2.2.3 胜任力模型的建立方法23-24 2.3 国内外对管理岗位胜任力模型的研究进展24-26
2.3.1 国外主要研究成果24-25
2.3.2 国内主要研究成果25-26 2.4 本研究对胜任力理论的应用26-27第三章 技术和管理岗位胜任力的特点及其比较27-44 3.1 技术和管理岗位的胜任力模型27-32
3.1.1 模型介绍27-28
3.1.2 模型要素含义28-32
3.1.3 模型对比32 3.2 技术岗位的胜任力特点分析32-36
3.2.1 职业素养特质32-33
3.2.2 思维与认知特质33-34
3.2.3 自我效能特质34-35
3.2.4 技术岗位胜任力特点小结35-36 3.3 管理岗位的胜任力特点分析36-40
3.3.1 职业素养特质36-37
3.3.2 思维与认知特质37-38
3.3.3 领导力特质38
3.3.4 管理岗位胜任力特点小结38-40 3.4 技术和管理岗位的胜任力特点比较40-44
3.4.1 技术和管理岗位共性分析40
3.4.2 技术岗位和管理岗位差异分析40-43
3.4.3 对两者的进一步比较43-44第四章 胜任力转型中常见的障碍分析44-52 4.1 调研访谈44-46
4.1.1 访谈提纲的编制44-45
4.1.2 访谈结果45-46 4.2 转型过程中常见的障碍分析46-51
4.2.1 角色的认知和转换问题47-48
4.2.2 思维模式和工作习惯障碍48-49
4.2.3 知识和能力障碍49-50
4.2.4 个性习惯障碍50
4.2.5 企业相关制度障碍50-51 4.3 转型障碍总结51-52
4.3.1 障碍原因分析51
4.3.2 转型障碍总结51-52第五章 胜任力转型的对策建议52-63 5.1 对转型者的对策建议52-59
5.1.1 角色认知和转换策略52-54
5.1.2 思维模式和工作习惯的转变策略54-58
5.1.3 知识和能力障碍的对策58-59
5.1.4 个性习惯障碍对策59 5.2 对企业管理的对策建议59-62
5.2.1 做员工角色转换的帮手60
5.2.2 管理人才的选拔建议60-61
5.2.3 对新晋管理人员的培训建议61-62 5.3 转型对策总结62-63第六章 总结63-65 6.1 结论63-64 6.2 不足之处64 6.3 研究展望64-65参考文献65-67致谢67
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事业编起初定岗定成管理岗位，拿到中级职称后怎么转成专业技术岗？
发表于 14-12-8 16:07
如题 起初定岗的时候没有职称的都划到管理岗了，是按照管理岗发的工资，现在通过了中级职称考试，能否变为专技岗？如何转
发表于 14-12-8 20:55
请和单位领导联系
发表于 14-12-8 22:02
问你们单位人事，现在事业单位专技岗、管理岗是可以互相转的
发表于 14-12-8 22:34
事业单位技术岗拿钱多嘛& &等到科级又管理了& &双肩挑& && &这些都无所谓啦&&
发表于 14-12-8 23:06
能不能涨工资？
发表于 14-12-8 23:15
能不能涨工资？？
发表于 14-12-8 23:32
我们自己事业专机可以转管理，但是管理不能
发表于 14-12-8 23:56
管理类还好些，七级职员就可以转行政编了，专业技术类要副高以上职称才能转行政编。
发表于 14-12-9 00:23
回 a654yang88 的帖子
:我们自己事业专机可以转管理，但是管理不能 (14-12-8 23:32) 专技转管理要怎么转，例如管理9级升管理8级要3年，管理8级升管理7级要3年。如果一个有副高职称的专技人员，工作10几年了，没干过管理岗，转管理，必须从管理9级开始吗，还是可以直接到管理7级或6级？
发表于 14-12-9 00:23
好！支持！威武！有希望了！
发表于 14-12-9 00:52
能涨工资是好事
发表于 14-12-9 09:21
可以转岗的，请相信我
发表于 14-12-9 09:40
没听说过，7级不才是科级么，正常是六级转吧，也就是副处级，而且好像得是实职才可以吧，不过一般的事业单位，都是处级左右，所以副处实职基本没戏。
职称只要单位有名额，就可以要求聘用，当然，可以不聘你
发表于 14-12-11 11:22
回 风如云影 的帖子
:专技转管理要怎么转，例如管理9级升管理8级要3年，管理8级升管理7级要3年。如果一个有副高职称的专技人员，工作10几年了，没干过管理岗，转管理，必须从管理9级开始吗，还是可以直接到管理7级或6级？ (14-12-9 00:23) 9级升8级要3年？这个升级跟年没关系吧，8级就是副科了，副科了才能8级，事业管理岗就是个坑。千万别转管理岗
发表于 14-12-11 11:29
首先 你们单位得有空的中级岗编制，其次 单位还要愿意聘用你 接着 才能搞转岗的事宜。
我和你一样，起初没有职称 定管理岗 有工龄工资。现在 我还没考到职称 所以依旧是管理岗
发表于 14-12-11 11:42
可以转的，关键是人事部门。如果你单位强势，是没多大问题的。
发表于 14-12-11 12:49
回 奋斗小主 的帖子
:9级升8级要3年？这个升级跟年没关系吧，8级就是副科了，副科了才能8级，我都九级8年了也升不了八级啊。事业管理岗就是个坑。千万别转管理岗 (14-12-11 11:22) 根据《事业单位岗位设置管理试行办法》
一级、二级职员岗位按照国家有关规定执行；
三级、五级职员岗位，须分别在四级、六级职员岗位上工作两年以上；
四、六级职员岗位，须分别在五级、七级职员岗位上工作三年以上；
七级、八级职员岗位，须分别在八级、九级职员岗位上工作三年以上。
九级升八级，八级升七级都要满3年才能升，不是说满3年就能升。就像公务员科员满3年可以升副主任科员，再3年可以升主任科员。但一般省级以上部门才能到年限就升，地市级以下很难。
我的问题是，事业单位的专技岗转管理岗，不管职称多高，工龄多长都要从管理9级开始吗？
GMT+8, 16-12-6 20:20
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从店员到店长？
　　从最初找工作开始，你就得明白零售业对你意味着什么。
　　文｜CBN实习记者 许诗雨
　　在做职业规划时，职场前辈总会提醒你，要认清自己的优势和劣势，明白目标和志趣。零售行业也不例外。在宜家有着7年工作经验的上海徐汇商场副店长Shirley Wen的体会是，从最初找工作开始，你就得明白零售业对你意味着什么。
　　从好的方面来讲，从事零售业意味着相对灵活的工作时间和不那么高的入行门槛。不过，你也得意识到，这份工作的确非常辛苦。还有一点很关键，如果你不爱与人打交道，那你可能得再慎重一点，因为你入行之后每天的工作就是跟各种人的各种沟通交流。
　　中智人力资源管理咨询有限公司薪酬绩效中心项目经理俞维认为，零售业的发展方向大致还是围绕零售系统。这其中管理培训生可能是比较特殊的一类，他们虽然也是从基层做起，但已经有了大致的职业规划。而对于更多的零售业一线员工来说，结合自身情况好好做点儿打算就非常必要。
　　中智上海外企服务公司服务与流程控制总监张晖介绍说，零售业人员的发展方向大致分为两类，一类是较为主流的升任管理层，另一类则是在零售一线专心做业务熟手。前者不仅需要你积累当前岗位的经验，更要多关心你职责范围之外的事；后者则需要你有足够的耐心。
　　于此同时，零售从业者还应该注意培养自己理性的思维方式，因为这是一个习惯以毛利率、客单价、损耗率数字指标来衡量绩效的工作，严谨和高效也是非常重要的从业要求。
　　01、管理培训生之路
　　如今也有很多大学生在毕业时选择零售行业，并从基础岗位做起。基于这个背景，零售业的管理培训生都或多或少对自己有了一些职业规划，每家零售企业也会为公司的培训生们制定完整的培训计划。
　　但可能还需要做好一些心理准备。7-11便利店前区域经理汪惟告诉《第一财经周刊》，在刚开始1年到3年时间里，零售业管理培训生可能遇到的困扰会是：
　　薪水低：也许毕业10年内都是同龄人薪水的后40%段位；
　　同事下属学历低：并且抽象思维也较差，工作开展更艰难。而除非你在跨国公司，否则英语用处不大；
　　办公环境差：甲级写字楼会离你比较遥远；
　　不易跳槽：零售企业的企业文化和个性都比较强，每个公司有自己的一套东西，思维模式和方法论都有较大差异。
　　也就是说，零售业算是个靠实力、经验、工作时间和经营成果硬拼的行业。而且从实际情况看，大型卖场的管理培训生在入职之初都需要经过2年到3年的一线锻炼，做店员是必修课。
　　中智人力资源管理咨询有限公司薪酬绩效中心项目经理俞维介绍说，通常培训生们在轮岗中也会逐步参与到公司的各个项目中去，公司也会通过项目对他们进行考核。
　　一位大型卖场企业大学的副校长提供了一个案例：一家卖场长期困扰于堆场过多以致过度耗费流动资金和占据场地面积。当时的培训生在轮岗过程中就针对这个问题做了很多优化方案并最终有效降低了该店成本。
　　很明显，他的职业生涯就开了一个好头，这段经历将为他累积非常有价值的一线管理经验。所以，作为管理培训生，最开始那段来自一线的经历很可能会影响到之后的个人职业规划，是值得你重视的一课。
　　零售业的素质要求
　　心理学知识
　　零售行业作为销售第一线，必须向顾客面对面推销产品，掌握心理学知识才能揣摩客户心理。
　　沟通技巧
　　零售业是一个在各方面不断与人打交道的行业，沟通能力必不可少。
　　语言能力
　　有不少零售企业是外企，外语能力是决定你能否上升的重要因素，而且这在门店工作中也是一个优势。
　　契合企业文化
　　每家企业都有不同的企业文化，想要有晋升还应该了解你所在企业的模式。例如日企偏爱终身制，那么长久为之服务必定会增加你的晋升砝码。
　　02、零售一线的选择
　　在专一领域做精
　　做业务熟手
　　俞维告诉《第一财经周刊》，在他们接触的案例中，有很多人并不想离开一线，这是因为虽然一天的工作时间需要12个小时或以上，但是按累计计算的不定时工作制相比办公室的朝九晚五更为自由。此外假设你经验够丰富，那么收入自然也不错，所以有很多零售人员不作他想，愿意选择在一线岗位上把自己培养成业务熟手。
　　当然，这还包括零售一线的其他职位，例如物流管理和店面呈设，也都算特定领域的业内熟手。
　　做培训工作
　　做公司内部的培训师也是零售店员很常见的发展方向。零售业的流动性很大，时常需要有丰富经验的销售人员做新店员的培训工作。销售培训师对零售企业非常重要，来自一线的的实际经验则更有价值。
　　如果你计划从零售转向培训，那么你还需要学习一些培训技巧，包括课程设置、培养语言组织能力和表达能力。当然最重要的还是要在长期的工作中累积丰富的有价值的经验，才能为后辈做出指导。
　　做市场工作
　　市场部也可以是一个方向。俞维说，当零售人员积累了足够的工作经验，充分了解品牌特点，能够把握消费者心理需求时，往市场方向发展是个很好的选择。
　　通常来说，每个品牌的市场部都需要进行店内活动，所以你不妨在平时就有针对性地多参与这部分的工作，积累点儿经验。转向市场部的还有一个好处是，这里的门槛相对没那么高，不需要太多管理方面的能力，突发情况也相对较少。
　　做客服售后
　　客服也是张晖认为很适合的一个转型。一线员工每天都需要接触产品，对品牌定位和产品特点都很了解。而且在门店工作可以说什么问题都遇到过，不论是介绍推销产品，还是处理各种投诉，都累积了一定经验。而且零售一线人员的另一个价值在于通过与顾客的沟通交流能获得很多信息反馈，搜集这些信息也能为各个部门工作的开展提供帮助。
　　晋升做管理
　　一家店就像一个小社会，店长需要处理门店内的各种事件，从平时的门店运营到应急投诉处理，各种突发问题都是店长的日常职责，这对硬实力和软实力都提出了要求。
　　硬实力就是管理店面的能力，企业一般会通过培训来解决。另一项是学历。当你开始以管理者的身份，与学历并不高的同事和下属打交道，如何有效沟通，如何带领整个门店的员工一起成长，并且实现好的业绩，这可能是需要学习的一个方面。
　　软实力包括沟通能力、管理技巧、协调能力，这就并非通过考证和培训能获得的，需要个人平时加以留心和锻炼。
　　对立志将来成为店长的一线零售人员，Shirley Wen的建议是在做每件事的时候都问一下自己，“如果我是店长，我会怎么做？”通过这种方式来自然而然地培养一种意识。
　　区域主管
　　区域主管的职责是管理某区域内的所有门店，到这一步意味着你可能已经从一线退下来了。
　　张晖说，从营业员到运营部科长，业内通常需要至少10年的时间。但当你踏上这个岗位，你一定对各门店的运营情况、店与店之间的配合都了如指掌，因为只有对销售、物流、库存的整体流程都非常清楚才能胜任，除了在工作中认真积累这些经验，没有别的捷径。
　　发挥主观能动性也非常重要。一般来说，每家公司都会制定一些硬性标准，假如你愿意在实践之后思考总结为什么需要这么做，这将对你管理能力的提升有很大帮助。张晖给出的建议是，多问为什么，多思考，多想一步，积累起来就是提高。
　　她以服装零售业举了个简单的例子，上海港汇广场一家服装店在配货时，负责人让铺货人员增加S号和M号的进货量，同时把L号的衣服都送到五角场店去。负责人对此的解释是实际销售中她发现到港汇店购物的客人身材都偏瘦，时常会出现港汇店的L号卖不掉，而五角场店需要从港汇快递增调L号衣服的情况。假如还是按总部标准平均铺货，就会增加很多运营成本。
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