如何写调岗申请书啊?请大家给个意见或范文_百度知道每年的岁末年初，为了适应新一年业务发展需要，许多企业免不了要进行组织架构变动和人员岗位的调整。这时候，HR就很有可能会碰到员工不愿意被调岗的情形，是强行调岗还是说服或妥协？员工不愿意被调岗 HR要怎么办？《劳动合同法》中规定公司可以调岗调薪的情形有：1、用人单位与劳动者就调岗调薪协商一致。2、员工患病或者非因公受伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作的，用人单位可以另行安排工作。3、劳动者不能胜任工作，用人单位可以调整其工作岗位。4、劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，用人单位可以与劳动者协商变更劳动合同，调整劳动者的工作岗位。5、企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，可以变更劳动合同，调整员工的工作岗位。6、劳动者与用人单位签订了脱密期保密协议的，在劳动者提出辞职后，可以调整员工的工作岗位。故此，调岗做到有理有据也是合法的，也是企业的用工权益的一种体现。企业根据经营战略的发展需要，为适应外部市场的竞争态势，实时对公司的组织架构进行调整是顺应公司生产经营发展的必然，而在组织架构调整的过程中会涉及到人员的安置和岗位的调整问题，究竟该怎么调整，每个公司的做法都不一样，主要可以从以下几方面入手：首先，了解拟调岗人员现状。查阅相关法律规定后，还必须查看拟调岗员工的基本信息包括工龄、专业、奖惩、晋升以及近期绩效考核结果，如果是女同事，还要看是否处于“三期”，查阅劳动合同中关于岗位调整的相关规定。其次，完善的员工异动制度为依据，调岗原则合理化。每一项决策的做出，都必须有依有据，且这些依据都是民主化、合法化程序的。在新员工入职时必须经过培训和宣贯，让其了解各项制度。为后期的各项工作打下基础，做好铺垫。被调岗的员工，有可能是做完全陌生的，转换职业，对员工的职业生涯和个人发展有不利影响。因此，在调岗时，尽量调到工作内容相近、相似或者日常工作有交叉的岗位上。这样做，一方面员工较容易接受，另一方面对员工的发展也有利。第三，调岗面谈。要尊重每一个员工，尤其是针对90后员工，比较注重得到尊重和关注。因此，在做出调岗决策前，直接上级要跟拟调岗人员进行异动前的面谈，谈什么呢？谈为什么调岗，调岗后的发展通道，最重要的倾听员工的想法和意愿。此外，有些岗位的调整，可以采用内部竞岗的方式，让员工自己选择愿意去的岗位，然后从中选择合适的人选在新岗位。这种调岗，完全考虑到员工的主动性，同时增加了一定的竞争力，有些东西竞争越激烈，员工越主动。要尽力做好调岗后的善后服务、工资收入的调整和其他管理工作等。在这方面，事情很多，工作量也很大，一点也不能马虎和松懈。要动用企业的各种能力和可能，尽力为员工提供更好的工作场所、工作环境、工作条件和工资收入。作为HR谁都不希望赶走员工，毕竟现在招聘难啊，能招来一个合适的员工不易，能说服的员工当然必须认真说服，给员工一个交代，解决员工后顾之忧，让员工满意。本文内容转自网络，版权归原作者所有。如有侵权，请联系我们，我们会第一时间删除~亲爱的读者朋友们，如果您喜欢我们的内容，欢迎分享给您的朋友?∩_∩~?感谢您一路以来的支持同信任本文内容转自网络，版权归原作者所有。如有侵权，请联系我们，我们会第一时间删除~亲爱的读者朋友们，如果您喜欢我们的内容，欢迎分享给您的朋友?∩_∩~?感谢您一路以来的支持同信任-----------应届生就业网微信公众账号------------喜欢这期节目吧？点击右上角“发送到朋友圈”或者，添加微信“应届生就业网”或者扫描下方二维码上海申捷人力资源有限公司咨询电话：021-1-应届生就业网(yjsjyw_zp)　
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做个厂长不容易 系列（二）
&美国密歇根大学罗斯商学院教授、人力资源领域的管理大师戴维·尤里奇 (Dave Ulrich, 1953—)定义： “人力资源”（Human Resources ，简称HR）指在一个国家或地区中，处于劳动年龄、未到劳动年龄和超过劳动年龄但具有劳动能力的人口之和。或者表述为：一个国家或地区的总人口中减去丧失劳动能力的人口之后的人口。人力资源也指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。狭义讲就是企事业单位独立的经营团体所需人员具备的能力。当然我们现在所讨论的就是狭义的企事业单位独立的经营团体所需人员具备的能力。 在我参加工作的那个年头，这个名词在企业中还不流行，那个时候叫“人事”、“行政人事”，还有的企业叫“劳资”。虽然叫法不一样，但是关于“人事”这一块行使的职能是大同小异的。 此处我们讨论的人力资源模块是为工厂提供企业统一的和标准化的政策、程序的人事流程的标准。 对于一个厂长来说，不需要具体操心人力资源的事务性事情，但是对于工厂总体的掌控者来说，下面的一些内容是值得您用心了解的。当然如果你是一个人力资源部经理，下面的内容更加值得你深刻理解了。人力资源和其他的业务模块是一个什么样的关系呢？我们用下面这个图来示意一下： 上图可以这么理解：就像一个房子一样，工厂通过几个主要业务模块（设备维护、质量管理、安全环保、计划与物流……）来支撑工厂的业务，“管理模块”则是房屋的横梁，通过不断提升我们的服务，持续降低企业的运作成本，最终来改善工厂的绩效。而且一切存在的基石就是“人力”。形成这些“人力”的人必须和企业有共同的梦想，因此导出了人力资源的开篇-“企业文化”或者叫“愿景”。不同的企业有不同的愿景，我随处举例一番：1.我们相信“我们的人才可以创造出与众不同的业绩”。2.我们的目标是吸引和留住最优秀的人才。3.我们希望通过提供必要的流程来支持我们的人员在其职业生涯中获得成长和发展。4.我们将会创造一个安全的环境， 在吸引、发展和激励最优秀人才的过程中使他们致力于工作业绩的提升。下面这些内容是我的一个好友，担任世界级公司的人力资源部经理提供的素材，我加以整理出来的。首先我们来看一个在工厂里面，作为厂长，必须了解哪些模块，或者说作为职业化的人力资源经理的您必须深刻掌握哪些模块，如下图：做一个合格的厂长或者一个资深的人力资源经理可不容易，我们一个一个的来介绍这些小模块。一、工厂基本管理原则1.目的：为实现企业的目标，实现工厂的最优化的管理，创建并不断改进有助于其工厂最佳经营的环境。2.过程：·工厂的“基本管理原则”， 是为了实现/满足所有这些基本原则，工厂的管理人员和管理团队应予以最优先考虑的事情 。·人事部门必须保证工厂基本原则在运行过程中，都按要求严 格执行，要做好月度检查回顾，制订整改计划。·没有任何的捷径是可以被接受的。3．举例： 我们先看人事部门自己的“基本管理原则”清单再举个例，如设备管理部门的“基本管理原则”清单4，注意事项：a)在推行之前要进行部门适用性的调查，以保证：·明确各重要领域的实施范围·使部门经理密切关注实施部门的实施进度·确保重要领域的完全实施 如下图：b)检查标准的细化采用部门经理与人力资源部门之间讨论的方式，确认“检查项目”的标准是否细化。c)月度定期回顾每个月定期回顾“基本管理原则”清单中的“检查清单“的状态，是“进行中”还是“已完成”或是“未完成”，对“未完成”的条目，必须有明确的“行动计划”附后。不得不说工厂“基本管理原则”中还有一个非常重要的项目，那就是：健康管理 在有些企业，特别是外企中，把“安全”，“健康”，“环保”作为一个整体的模块在管理，统称“EHS”，这个模块经理隶属于“人力资源部，在这里，我们先把”健康“单独提出来做一个介绍。对企业而言，员工的安全和健康是有优先权的。对于管理层而言，一线的主管和操作者是实施这一原则的主体。安全在于领导力，从每位员工做起。因为”员工的安全和健康压倒一切！”这个绝对不是口号。1．职责的划分-部门职责：a)公司生产部安全专员负责汇总、提供从事接触有毒有害作业人员工种、名单、配合、协调卫生所组织定期职业性健康体检；监督就业前的健康体检；协调做好对患有职业病、禁忌症人员的调岗工作。b)人力资源部负责提供接触有毒有害因素上岗前和离岗人员的名单，按规定及时对患有职业病和禁忌症人员调换工种。c)工会或者“党群工作部”和各工会分会对各级行政管理部门执行本标准的情况进行监督。2．职业健康体检的分类：a)上岗前的职业健康体检b)在岗期间的定期职业健康体检c)离岗时的职业健康检查3．范围a)食品从业人员体检。b)接触粉尘、毒物等作业人员的职业健康检查，包括上岗前、在岗期间、离岗时和应急的职业健康检查。比如:·在暴露的有害粉尘(硅藻土，原材料)中工作;·部分在污水处理站进行操作工作;·在有噪声的环境中工作（参照地方法律法规）;·部分需要使用个人劳动防护用品用具的工作，如空气呼吸器;c)其他岗位4．职业病体检程序5．控制性文件的建立每个工厂必须安装由区域制定的职业健康流程。这些流程用于处理相同的职业健康问题，例如重听、围攻、骚扰当地重要的健康问题… 相关文件：a)《中华人民共和国职业病防治法》b)《职业病诊断国家标准》c)《职业健康检查项目及周期》d)《职业健康监护管理办法》二、福利政策模块1.目的:a)按贡献取酬：给优秀的人才以优秀的报酬，给优秀的业绩以相应的报酬。b)当我们提供相应的利益给雇员的同时，要重视福利沟通，必须引导和保持员工对获利的价值源泉的关注，这在沟通中是一个挑战c)关键点：福利清单/与员工沟通2.公司福利清单：下图是某企业的一个福利清单，当然福利是和企业的盈利水平与成本息息相关的，所以各个企业不尽相同，下图是一个示例：三、通用服务模块1.目的：通过必需通用服务项目的建立及实行，在为员工提供安全舒适的工作环境。a)必须保证向企业的雇员提供安全、健康的工作环境。b)这样有助于吸引和保留人才。c)最基本通用服务的内容清单应根据工厂的具体情况确定。d)关键点：广泛收集员工意见并改进/做分工表定其检查设施,满意度调查.四、技能培训程序与流程1.范围：a)岗前培训：工厂要确保每一员工都知道他们需要做什么、他们为什么需要去做以及他们如何去做。b)建立技能矩阵：制定各岗位所需的技能、知识和行为，使每员工都能满足其岗位的技术、管理和领导能力的要求c)根据技能矩阵建立培训矩阵（技能矩阵和培训矩阵后面细化的内容中会详解）d)SOP的相关培训：对SOP（标准操作规程）中的职责进行培训，使员工安全履行操作职责。e)培训记录：员工获得的各项正式培训都将记录在案。f)培训师要求：只允许具备资格的培训师对员工进行培训2.培训程序和过程有一点要记住，最好的员工、最好的团队和最好的领导才是使公司“从最大走向最好”的基础。必须确保每一个人都知道他们需要做什么、他们为什么需要去做以及他们如何去做。各岗位所需的技能、知识和行为，从而使每个人都能满足其岗位技术、管理和领导能力的要求。五． 内部和外部招聘程序 很多企业都离不开招聘，同样越来越多的企业优先选择内招。1.内部招聘原则1)目的是在合适的时候将合适的人员安置到合适的岗位2)内部招聘优于外部招聘,只有当内部招聘不能满足需求时才考虑外部招聘，这样做的好处是优先给与内部员工成长的机会。3)对于参加内招未录用人员的要给与反馈信，避免内定的嫌隙。4)禁招亲属，这事有些企业明令规定的，当然也有处于其他目的有意安排亲属或配偶（这个不在本文讨论之列）。2.外部招聘原则a)只有在人员流动（离职或调岗）或者根据地方法规需要新的岗位造成空缺工作时才实行外部招聘。b)空缺职位应放在公司或互联网网站上，公布在网站上已经报名的人员中鉴别出合格的候选人。c)招聘应根据事实而不是感觉，所以将使用合适的评估工具。d)健康状况、学历证书、介绍信或者推荐信。六． 奖励认可 各个企业的奖励制度不尽相同，这个模块就从略七．建议采纳流程1.目的：a) 激励雇员的主人翁精神b) 鼓励改善和革新c) 捕获好的主意、创意d) 实施这些创意e) 利于沟通f)分享最佳作业实践2.建议种类：a)合理化建议b)总经理信箱c)意见箱3.合理化建议采纳的流程：a)设立员工合理化建议的反馈程序。b)设立一个合理化建议评议小组c)整理建议，形成数据库。d)一年一度优秀合理化建议的评选，并进行一定的奖励。八．绩效管理1.目的：a)绩效管理将会有助于将企业从最大发展成为最好。b)每年的绩效回顾将集中于先前的绩效、根据企业需要设定新的目标以及建立个人发展计划，以便下一年度的绩效有所提高。c) 绩效管理将会给员工和管理人员提供一个进行双向信息交流的正式机会（就是我们平时说的绩效面谈）2.平衡计分卡：科莱斯平衡记分卡（Careersmart Balanced Score Card），源自哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长David Norton于90年所从事的「未来组织绩效衡量方法」一种绩效评价体系。平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。在企业中，我们把它详解一下：还记得我在开篇中提到的“房子”概念吧，看下图：我们把“屋顶”截下来，就是下面的模样： “成本”、“绩效”、“服务”、“行为”，分别对应了“平衡积分卡”上的“财务”、“内部营运”、“市场与客户”、“学习与发展”。3.绩效制定：绩效制定是根据工厂需要达到的年度目标逐一分解下去的企业目标：个人目标：a)如何下达目标以保证…·公司目标100%下达给所有实体·有关键性重要事项来支持公司目标的实现·关键的战略性重要事项支持中长期计划的实现·年度目标逐级下达至适当级别b)我们有两种方式下达目标:“目标到目标”的下达方式：“目标到重要事项”的下达方式：c)基本原则：l在公司纵向层面的目标设定方向一致l保证数据完整性与准确性;量化的目标l注重结果, 而非手段l检查目标的可行性l确保实体目标在区域中是有关联的且可管理的4.绩效回顾：a)回顾（跟踪）程序l人力资源，管理模块，基础设施报告l月度沟通会议l企业目标公告板l差距分析和解决问题-PDCA5.示例： 关于绩效管理这一块的内容非常多，我暂时是选取了这么多内容，后面我会在专题里面重点讨论这一块，有兴趣的朋友可以订阅。九．职业道路指导（员工发展） 和很多事业单位与机关不同，事业通路不是硬性的或预先决定的。每个员工根据自身的天分、欲望和表现从而对自己的事业和发展负责。企业需要做到的是：提供清楚的规则和内部通道。1.原则：a)企业要为员工提供各种职业发展机会，让他们挑战自我，鼓励他们做他们以前认为自己做不到的事情，不要让他们安于现状，从而促进他们的成长。b)任人唯贤并给予相应的报酬，优秀的员工是公司最宝贵的资产。2.职业矩阵3.各个工厂内部和各个工厂之间的职业通路举例：4.建议：a)如果某一员工想在公司发展，他从一开始就要建立宽阔的职业通路b)有些职位（财务主管、审计主管...）因为有着广阔的机会，被认为是跳板。无论他采用什么职业方向（多面手或专家），担任过这样一个跳板角色是很重要的。c)即使他对成为一名专家感兴趣，建议他从较高水平上退步之前离开他拥有的领域一段时间。d)建议他能获得不同领域的经验。因为，多数职位的合并是可能的。 十． 末尾 1. 上述各个模块之间的关系图2.人力资源管理的问题与挑战 总之，企业管理的核心是人力资源管理,而人力资源管理的核心是如何使人力资源得到合理开发利用。使人的潜能得到释放并能为企业创造价值和财富。 上面大体的介绍了一个工厂厂长在工厂人力资源领域中所需要掌握或一个人力资源经理所需要深刻理解的技能和工具，感谢我的这位人力资源朋友提供素材。后继讲逐一的和大家讨论工厂厂长是如何掌控各个业务模块的，有兴趣的同仁请阅读下一篇“做个厂长不容易（三） 之 设备管理与维护介绍篇”。请关注我的微博：/teacher58 或者qq空间（）
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馆藏&77998
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调岗人员管理办法公司调岗&一、目的&规范公司岗位调动的条件、管理、实施程序，培养和提高全面独立的工作能力。二、范围&公司全体员工。&三、职责&由行政部负责组织及具体实施。&四、原则&公平、公正、公开、竞争。&有利于业务发展、有利于工作的衔接、有利于发挥潜&五、标准&1、晋职:必须具备拟任职务的管理水平、专业知识、业务能力等要求：对工作业绩特别突出的员工，可适当放宽资格条件。&2、降职:本人工作不努力，思想作风差，工作成绩不佳，在连续月度中被评定为不合格的；或因以下原因不能担任现职工作的：缺乏相关专业知识和技能、因机构调整应予以转任、不服从工作安排、公司机构精简。&3、平级调动：公司因岗位需要，对在岗职工进行调动的，填写人员岗位变动表，由主管领导进行批复，最后报行政人事部备案。&4、请假顶替岗位：因为员工病、事、产等假期，工作需要别人顶替，该顶替员工需要填报岗位替换表，报上级主管批准，最后由行政人事部审定批准，即可按该岗位执行相应的工资和考核标准。&六、具体执行办法&1、高层管理者&高层管理者即各部门经理，其调岗直接由主管副总经理报总经理批准，行政人事部备案。&2、中层管理者&中层管理者即各车间主管，其调岗由主管厂长报行政副总经理批准，填写岗位调动申请单，行政人事部备案。&3、高级员工&高级职员即各后勤办公室人员，其调岗由主管领导报资源部部长批准，并填写岗位调动申请单，行政人事部备案。&4、普通员工&普通员工即各车间生产工人，其岗位调动直接由主管领导报人力资源部部长批准，并填写岗位调动申请单，行政人事部备案。#2楼生产员工内部调岗管理办法&1.目的&为规范中心所属各车间对本单位生产员工内部调动岗位的原则、条件、程序、要求，保障中心生产经营工作的正常运作，特制定本管理办法。&2.适用范围&本办法适用于高速中心所属各车间。3.术语和定义&内部调岗：是指车间或部门内部因岗位调整或业务需要，或为符合员工工作能力和发展意向，而调动员工岗位的管理行为。&4.内部调岗应坚持的原则&4.1坚持员工本人同意的原则。&4.2坚持先后上岗的原则。&4.3坚持有利于员工本人工作能力发挥的原则。4.4坚持不跨越工种的原则。&4.5坚持有利于车间生产的原则。&4.6坚持符合员工自身发展意愿的原则。5.内部调岗的方式&5.1由员工本人提出申请获准后的调动。5.2车间因生产需要进行的调动。6.内部调岗的条件6.1车间生产的需要。&6.2员工本人不能够承担本职工作。6.3员工对自身发展的愿望。6.4员工岗前培训成绩不合格。&6.5员工因质量、安全等原因导致待岗或下岗。7.调岗的程序&7.1员工本人提出调岗的，由员工本人填写《调岗申请表》，经员工的班组长、工段长签字认可后，由员工本人将《调岗申请表》上交到本车间人事员，由车间人事员上报车间主任签字同意后，再由车间人事员通知车间培训管理人员进行新岗位的岗前培训，培训合格并发上岗证后方可上岗，《调岗申请表》的原件由车间培训管理人员存档。&7.2车间提出调岗的，由车间管理人员填写《调岗申请表》，经由员工本人、班组长、工段长、车间主任签字同意后，由车间人事员通知车间培训管理人员进行培训，《调岗申请表》的原件由车间培训管理人员存档。&7.3各车间培训管理人员应将本车间当月《内部调岗人员汇总表》于次月10日前以纸介形式上报中心领导批准后，再将《内部调岗人员汇总表》的电子版和原件转给中心培训干事作为调岗、培训和作证的依据并存档。&8.相关要求&8.1员工本人提出调岗的，如不符合调动岗位条件，未被批准，车间要做好思想工作，劝其在原工作岗位好好工作。&8.2如车间提出调岗的，车间要做好员工思想工作，员工确实不同意的，车间要另行选派他人。&9.相关考核&9.1对于不履行调岗程序任意调岗的车间，中心将对该车间主管领导予以500-1000元的处罚。&9.2对于不按时上报《调岗汇总表》的车间，中心将对该车间相关负责人员予以300-500元的处罚。&9.3对于调岗后未进行岗前培训或培训不合格即上岗的，对车间相关负责人予以300-500元的处罚。&10.其他&10.1本办法由综合部起草并解释。 10.2本办法自公布之日起执行。
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