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过江龙斗地头蛇 行业大洗牌在即南下之路不好走，营收前十车商集团艰难入深字号：&摘要：日前，中国汽车流通协会公布2012年营收排名前10位&&&&佳鸿集团&&&&标签：深圳经销商集团后起之秀，黑马，欲打造中国最大的顶级豪车汽车经销商集团。&&&&深圳市佳鸿贸易发展有限公司成立于2001年，主要经营豪车及超豪车进口车的销售及售后等汽车业务。作为中国豪车授权旗舰经销商集团，佳鸿专注于超豪华品牌如劳斯莱斯、宾利、法拉利、玛莎拉蒂及豪华品牌如宝马、M&IN&I、奥迪、捷豹、路虎、凯迪拉克、进口大众等。自2002年在广东省成立第一间宾利豪华汽车经销店以来，便迅猛发展。近几年，新建网络覆盖华北、华南、华中、华东及西南等地。&&&&[观点]&&&&深圳车商的经营水平在全国领先，外地大集团收购本土4S店，除了将营业额盘大的愿望外，也为引进深圳的经营策略和成熟的管理人才。&&&&———&安迅汽车集团总裁何正良&&&&外来资本进深风险也在加大。一是因为深圳用于4S店经营的土地不可控，土地管理方一旦收回土地，对经营者造成的损失无法估量；二是深圳车市已是一个很成熟的市场，车行经营处于透明状态，基本不存在暴利。但不排除部分集团看好深圳成规模的豪车售后市场和强大的购买群体。&&&&———&某日系品牌的经销商&&&&2-3版采写：南都记者&王娟80相关文章高清图集&&|&&头条推荐南方都市报官方微信扫描左侧二维码添加南方都市报官方微信南都网官方微信扫描左侧二维码添加南都网官方微信用UC浏览器扫一扫收藏南都网手机版南方都市报官方微博：评论该主题
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作者：，欢迎留言区域家电连锁，傲视巨头的第三支力量
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&&&&& 胜者为王，败者为寇。在诸侯混战中，既没称王，又没成寇的区域家电连锁在三级市场上各自割据一方，形成了家电渠道的一支独特力量。如今，浓烟弥漫的市场竞争中，不可能存有享乐山头的田园。或守，或攻？在相持局面短时间内无法打破的形式下，何去何从，是区域家电连锁思考的最大问题。
&&&&& 自由、平等竞争是市场经济的灵魂，垄断是对市场经济灵魂的扼杀，消费者将成为最终的受害者。在家电卖场，国美、苏宁两大巨头牢牢地控制了一、二线市场，并试图向三、四级市场进一步扩张。他们秉持规模决定效益的信念，发起了一轮接一轮令人眼花缭乱的跑马圈地，其争夺渠道寡头的野心昭之若然。众多生产厂家对他们无可奈何，敢怒不敢言。一方面需要借助强势渠道力量迅速打开市场，另一方面又要接受残酷的利润挤压。当下，两大巨头，威风凛凛，不可一世。但在某些城市区域和农村领域，存在着第三股力量在顽强地抗争――区域家电连锁，厂家及消费者对他们充满了寄托与希望。他们能否担当起抗衡巨头，打破垄断的重任。广东家电行业的一位资深人士高先生接受了本刊的独家采访。
由诸侯而变的地方霸主
&&&&& 谈到当今的卖场格局，不得不追根溯源，从其发展说起。早在十几年前，中国还没有专业的卖场。那时候，许多人从事从香港进口产品的贸易活动，批发市场应运而生。随着发展，形成了以大的省为经济中心的大型批发市场，如当时著名的武汉工贸、海印集团和番禺沙园等。当时，苏宁也是从事空调经销的。后来，一些彩电、空调、冰箱企业纷纷建立自己的零售渠道，并且主导了销售市场。
&&&&& “这个时候，整个局势是工厂强，代理商强，零售商弱。慢慢地，随着工厂越来越强，批发市场失去了交易平台的作用。有的被收购兼并，退出了市场；有的转战到三、四级市场；还有一部分固守着自己的僵土。但工厂的强势没有持续多久，专业化分工这股经济潮流奔腾而来，生产厂商自建的渠道逐渐退出了流通领域。”高先生说道，“大约在98年左右，销售渠道形成了新的格局。当初一些坚守阵地的代理商，顺应时势，发展成强势的区域家电连锁。北京大中、上海永乐、深圳顺电和山东三联等区域家电连锁企业名噪一时。整个形式呈现诸侯割据，雄霸一方的局面。这个时候，渠道局势变为，工厂弱，代理商弱，零售终端强。”
&&&&& 在诸侯混战中，国美、苏宁的发展，众所周知。国美从北京起步，从天津开始攻城拔寨，苏宁从南京开始，巩固江苏省内后，从上海进军全国。高先生称，国美、苏宁脱颖而出存在许多偶然的因素。后来越来越强，终于在一级市场形成垄断，但在二级市还没有完全垄断。如今最初转战三、四级市场的代理商和混战中保卫了阵营的区域家电连锁，凭借丰富的资源，广泛的人脉，俨然成为了本土市场的一方霸主。
强龙斗不过地头蛇
&&&&& 区域家电连锁偏安一隅后，一直守着三、四级市场安然地做起了土霸王。现在，三、四级市场这块蛋糕也越来越香。目前全国有500多个地级市，2100多个县级市，5万多个乡镇，农村家庭占家庭总量的67.6%。截至2007年，全国三四级市场的家电容量为2300多亿元。农村家电毛利率较高、竞争相对较弱，以及市场潜力巨大等特点令国美、苏宁垂涎三尺。他们完成了一、二级市场的拓展后，已经将手伸向了这一块区域。
&&&&& 然而这块蛋糕不是那么容易吃进嘴。虽然国美、苏宁在一些城市区域和三级市场开了少量的一些店面，但整体来说，推进速度非常缓慢。为了顾及颜面，他们都对外宣称，目前尚无精力开拓三、四级市场。但业内人士都清楚，其实已经碰到了啃不动的骨头。“三级市场与一、二、四级市场是截然不同的。国美、苏宁将一、二级市场的经验简单复制到三、四级市场，是行不通的。区域家电连锁，因为历史长久，已经根深蒂固。在所辖区域里面，区域家电连锁已经完成店面布局，国美、苏宁进入后不可能有好的开店地址了。而且区域家电连锁的物业、物流都是自己的，因此，具有很大的成本优势。另外，市场越往下，关系营销占的比重越大。区域家电连锁多年积累的深厚人脉是其绝对的优势。”高先生分析，“特别在管理上，国美、苏宁无法与区域家电连锁抗衡。因为国美、苏宁都是采取从总部到一级然后到二、三、四级这样的层级管理模式，在往下管理过程中，这种管理能力会逐渐衰减。因此，到了三级市场上，是区域家电的总部与巨头的第三层管理级较量，所谓强龙斗不过地头蛇，结果可想而知。”综上原因，在三级市场，有时候一个很不起眼的店面，其利润额达到二、三千万。这种单店利润率是国美、苏宁无法想象的。
&&&&& 确实，国美在三级市场虽然铺了一些店面，但赢利情况不容乐观，有时只是为了扩大店面数量，一些厂家看到地址不好，也不愿意进场。遇到阻碍后，国美重新制定了“农村战略”，改变以往用店面做先导、进行区域攻防战术的做法，把更多的精力放在扮演采购、配送的角色。在家电商品采购价格成本上，加一个点，分销给家电零售店等农村家电零售网点。
&&&&& 然而，种种尝试仍然撼不动区域家电连锁建立起来的大厦。国美的策略没有取得实质性进展，于是只能采取另一擅长的做法――并购。“在三级市场，并购不是一件容易的事情，关键是价格谈不拢。许多老板没有系统的经济计算知识，大多对自己估价过高，有时实际上资产只能值几千万，但他出价上亿元。这是国美所无法接受的。其次，并购还会牵涉到一些体制问题，因为有些是民营，有些是国企。再次，老板对并购在心理上和面子上接受不了，因为他们自己现在是老总，产业曾带给他们很多财富和荣耀。”高先生认为并购很难实行。看来，在三级市场上，巨头对区域家电连锁真的是奈其不何。
百思买难角逐中国市场
&&&&& 在中国家电市场，有一只鹰眼在注视着所发生的一举一动，它就是国际最大的家电连锁――百思买。但自从在上海开了第一家店，控股五星电器之后，几年来没有太大的动作。国美、苏宁都称，三、五年内不将它作为竞争对手。百思买最大的失误是优柔寡断，由此错失许多扩张的机会。
&&&&& 另外，百思买推出的一些先进的做法也还需要中国市场的检验。百思买将自己标榜成体验式消费的典范，进行差异化竞争。花费很大的心血在供应链和信息化系统的建设上。推出以消费者为核心的营销新概念，并以不同的细分市场设计和改造店铺。同时，百思买打破国内连锁旧有的模式。实行“与供货商采取先付款后拿货”、“促销员都由百思买公司雇用”和“产品按种类而非品牌进行陈列”等新方式。这些做法，表面看起来很好，但能否与中国的水土相服，目前尚难定论。百思买集团副总裁、亚太总部总裁吕维明曾表示：“我们现在在中国发展的瓶颈是需要了解中国的市场、中国的文化和消费习惯。”
&&&&& 百思买先进的方法没有收获应有的果实，中国的企业却已经开始“师夷长技以制夷”了。苏宁一直在加强物流和服务，国美最近新开的一家店面也在实行以产品品类摆放。2007年末，国美全面托管大中后，百思买与国美、苏宁的差距在进一步拉大。如今，国美电器的门店数量达1100家，苏宁电器直营门店数量为500家。在一、二级市场很难与国美、苏宁竞争的百思买更无力顾及三、四级市场了。
&&&&& 高先生解释：“国美、苏宁与百思买不是一个等级的对手，但百思买要角逐中国市场，也是很难的事情。因为，国美、苏宁几乎完成了一、二级市场的店面铺设，目前没有好的地段可供百思买开店了。而且，现在的店面租金越来越贵，百思买已经处于后发劣势。当然，中国对于百思买最重要的目的与意义，是全球采购基地，它的70%的采购在中国。”
厂家自建渠道行不通
&&&&& 因为国美、苏宁凭借其终端强大的影响力和消化力，要求厂家支付高昂的进场费、选位费、促销费等，以及额外的返点、特价商品差额补偿等。2007年前六个月，某供货商交纳的宣传推广费、陈列费以及其他各种“赞助费”高达3.64亿元，同比增长50%左右。国美、苏宁将对厂家的压榨作为利润的主要来源。他们对厂商越来越严重的挤压，使得厂家根本无利可图，于是，被逼无奈的厂家开始寻找新的出路。
&&&&& 自建渠道成为厂家一个重要选择。春兰、TCL等企业曾率先尝试，但都没有成功。最近，几年前高调宣布自建渠道，计划2007年全国专卖店开到3000家的美的叫停了专卖店建设。美的集团董事长何享健称，营销主体过多，各产品内耗严重，造成了资源投入分散。这种营销模式没有办法与经销商、专卖店形成合理良好的对接，不太合理。格力因为品牌与质量过硬，实行与经销商分股捆绑，得到经销商大力支持，是厂家自建渠道做得较成功的一个特例。但现在又与国美和好，说明单靠自己还是不行的。
&&&&& 看来，厂家自建渠道困难重重。成本高、资源浪费严重，是家电制造企业自建渠道共同面临的问题。其次，对于家电制造企业而言，自建渠道，店面必须达到一定数量才能形成规模效应，这就需要巨额资金投入，这对企业的资金链是严峻的考验。此外，以制造见长的企业对于渠道建设显然是门外汉，专业化运作也是一大挑战。然而不少家电制造企业仍然表示，厂家自建渠道之路一定要走下去，否则就会为连锁巨头全盘掌控。
&&&&& “厂家自建渠道行不通。企业负责生产产品，买场负责渠道销售，各自的领域截然不同，操作方法也完全是两码事。卖场在流通等方面有许多复杂的事情，尤其作为运作核心的库存管理。做制造的企业不可能做好零售的事情。另外，企业自建的渠道如果只销售自己的产品，会造成产品单一化，成本太高。如果还销售其他厂家产品，采取独立的专业化渠道来运作，在销货方面肯定会优先自己厂家的产品，不能做到公平、公正。” 高先生表示，“一些企业在自建渠道受阻后，转而更多地支持区域家电连锁做大做强。因为他们共同的对手是巨头的垄断，同时也存在共同的利益。其次，企业与区域家电连锁基本上是平等的地位，在谈判、合作方面有更多共同语言。这是区域家电连锁又一个强势的因素。”
联合上市是出路
&&&&& 区域家电连锁，作为一方霸主。目前，国际巨鄂无力顾及，国内巨头奈其不何。但今后如何防范巨头的窥视与进逼呢？它自己应当怎样发展呢？是继续稳固本土龙头地位，还是向全国发展连锁？这些问题一些区域家电连锁早以考虑，整合被认为是一个不错的选择。中永通泰首先跨出了步伐。中永通泰诞生于2002年，当时，北京大中、上海永乐、河南通利、青岛雅泰及成都百货5家区域性家电连锁商自发成立了一个采购联盟，形成合力对抗实力强大的全国性家电连锁企业国美、苏宁的步步进逼。日，上海中永通泰电器有限公司正式注册成立，其时已集结9个区域家电零售商的公司，1年后，中永通泰的成员规模扩大到16个。
&&&&& 中永通泰建立开始制定了清晰的目标。第一阶段，首先，迅速建立全国统一的信息沟通平台，加快各成员单位的相对竞争力，降低经营成本。其次，从各区域的成员单位销售结构中寻找出各区域商品的差异及共性，依此与上游制造商进行协商，形成规模化的集中采购，将降低的采购成本让利于消费者，形成整个供应链的良性循环。第二阶段，中永通泰将以资本为纽带组建全国性大型连锁零售平台。当时，还签署一条重要协议：联盟成员不得介入对方市场。
&&&&& 成立之初，“中永通泰”也的确发挥出巨大的规模效应。2002年10月，“中永通泰”首次统一亮相，就一举签下28亿元的订货合同。外界有的抱以厚望，有的嗤之以鼻，总之褒贬不一。当初最为人们诟病的就是内部利益协调问题。不久，人们的担忧成为现实。当时，上海永乐想走出华东，北京大中也想在周围扩展，他们都希望成为全国的一类连锁。这势必与“中永通泰”内部成员的利益形成冲突。大中首先打破联合局面，出资1000万元取得雅泰电器25%的股权，从而使双方的关系从松散联盟走向了真正的紧密合作，大中得以“曲线”进入青岛市场。上海永乐也不甘示弱，随后控股广东东泽，在组建的新公司中占51%的股份，这为永乐进入竞争激烈的华南市场迅速铺平了道路，也使上海永乐整合中“永通泰”南方成员的意图暴露无疑。国美成为“中永通泰”的终结者，日，国美电器正式宣布收购哈尔滨市家电零售巨头黑天鹅，这标志“中永通泰”联盟正式崩塌。其实，在这场战役中，永乐成为最大的赢家。通过大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼，永乐最终形成大连锁，2005年，正式在香港联交所主板挂牌上市，从而成为国内第二家成功登陆香港的家电连锁企业。永乐掌门人陈晓以20亿元身价荣登胡润百富榜，其个人财富也一夜暴涨8亿元。
&&&&& “永乐能够在各自为政、一盘散沙的情况下，将中永通泰整合，随后在香港上市，简直是一个奇迹。虽然后来，国美以股权＋现金，约合55.97亿元人民币收购了永乐。但那是资本运营上面的另一个问题。因为摩根斯坦利把永乐包装上市后，随后抽出股份，导致股票下跌，永乐不得不变卖。但应该充分肯定永乐整合上市的这一段时期的成绩。” 高先生对“中永通泰”持肯定的态度，也认为其为区域家电连锁的出路起了示范作用。
&&&&& 身处家电行业的人士，谈起渠道，爱恨交织，难以言尽。他们都有一个共同的诉求：不希望寡头垄断的局面出现。这也是有相当部分人支持第二大巨头苏宁的原因，从国美收购永乐，及这次收购大中后，苏宁的股票反而上升可以看出来。只有更多的竞争者加入，挑战垄断的力量才越强。面对已经形成的双巨头局面，以及国美越来越盛的气势。无论厂家还是消费者都希望有第三支力量站出来。高先生表示：“三级市场上，国美、苏宁根本攻不进来，毫无疑问成为一支抵抗力量。但区域家电连锁自身应该采取怎样的发展形式，还在探索之中。目前，整个三级市场在相当长的数年时间内将保持现状。”
（高先生为化名，其为家电行业资深人士，亦是一名职业经理人，曾在知名家电企业和卖场任职。因现仍在某卖场担任要职，不方便透露姓名。本刊对其讲叙许多具有价值的信息表示感谢。）
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