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导读：对于万达电商是线上往线下走还是从线下往线上走这个问题，王健林称，“我和化腾、彦宏的思想非常一致，我们成立这个公司就是要研究如何把线下的广场等变成智慧的，这个才是O2O，而不是卖东西。” 万达集团、百...
09:55:57 ]从去年6月份便与离职传闻闹得沸沸扬扬的龚义涛，最终还是没有逃脱多数人的判断，那就是—离职。上月底的28日，他正式告别了万达，随后他的微博认证资料已修改为 “前万达电子商务公司总经理”。2012年4月，有着光鲜互联网背景的龚义涛在万达老板王健林200万年薪的悬赏下，选择了从零开始去构建万达电商。在此之前，他曾担任谷歌总部电子商务技术部经理、阿里巴巴国际交易技术资深总监。两年过后，万达广场的“智慧广场”刚有眉目，电商网站万汇网、APP刚上线，而就在此时，他选择了离开?是委屈还是无奈?面对着万达这样一个传统企业的巨头代表，龚义涛经历的是从互联网式洒脱环境到军营式文化的转变。他自己描述成，在万达，通常先是用PPT的模式向领导请示汇报，所有的事情都需要领导批准才能做。“我刚进万达的时候，开了好几次会议之后，才有人好意提醒我：‘领导不问，你不要发言。’”从刚加入时的光杆司令，龚义涛还经历着从零组建团队到不断壮大却眼睁睁看着一批批骨干相继离去的惨痛。一方面，龚义涛团队在万达电商未来方案上相当时间内未获王健林的认可。为此，王健林还抽调“近卫军”–万达IT部门来接管部分职能。另一方面，万达“僵化”的传统激励机制远未与互联网企业模式接轨。“如果不能共享公司的成长，那么，公司一百倍的升值与你有何关系?”这是龚义涛部分原话。龚义涛到底在如何看待万达电商与原来的老东家?又是因何离职?以下转自中国房地产报对其本人的专访文章，供大家仔细品味。以下为原文：3月的最后一个周末，万达电商CEO龚义涛正式宣布离职。对于这个此前从未涉足过传统行业的纯粹IT人而言，短短两年的“万达之旅”在此画上了句号。在龚义涛心中，万达电商团队从无到有的组建、万达O2O理念的摸索和确立，乃至万汇网的最终上线，意味着他在万达“历史使命”的完成。而传统企业自建电商团队时，企业文化的“排异反应”，则可能限制了企业的创新，也“或多或少”地导致了包括他在内的电商人才的流失。当然，正如龚义涛所说：“要打造国际化的公司，考验是不可避免的，很多优秀的公司都经历了这样的过程，万达也不例外。”自评：搭建了O2O架构中国房地产报：万达电商发展越来越快，上线的项目也越来越多，为什么选择这个时候离开?龚义涛：万达电商已经发展到一定的阶段，我的历史使命已经完成，到了我应该离开的时候了。中国房地产报：你完成了什么样的历史使命?龚义涛：我在万达2年时间，搭建起了万达O2O的架构，帮助万达电商实现了O2O整体策略的制定，这是一个从无到有的过程。即确立了以线下为主，用互联网和电商的方法，帮助线下运营，为其核心资产——商业地产保值增值的目标。去年，万汇网上线仅仅2个月之后，万达广场的销售额就有明显提升。目前万达O2O的应用已经推广到20多家万达广场，今年将推广到所有的万达广场，未来万达商业地产的保值增值能力不言而喻。中国房地产报：在万达这段时间的工作有没有达到你当初加盟时的预期?龚义涛：达到了合理的预期。我2012年4月份加盟万达的时候，整个电商架构只有我一个光杆司令。当时王健林董事长也不知道要干什么，我也不知道要干什么。而万达内部的讨论，大都只停留在网上卖东西的层面。我前后大致用了6个月的时间，经过大量的调研和思索，与万达的电商团队谋定万达电商到底要干什么。我们认为电商仅仅用来卖东西，既没有意义也做不起来，给一两百亿也做不起来。在这一共识的基础上，我们提出了实施O2O框架的战略。首先花费了3个月的时间，让管理层明白了O2O到底要做什么，然后再说服公司其他人进一步推动这个事情的进展。当时对O2O这一思路的定位，全世界范围都找不到成熟的范本。不过，我们判断其必将是未来购物中心乃至商业地产产品领域的一个重要附属品。O2O：生态链的培养中国房地产报：目前万达的O2O能实现什么功能?龚义涛：首先，分析消费者的逛店行为，从而达到精准营销的目的。逛店的人通过使用免费WIFI变成万汇网或者万达APP客户端的注册会员。通过线上的基础数据分析，达到精准营销的目标。目前看来，与其他没有实现O2O的万达广场相比，万汇网覆盖的万达广场的销售额已有大幅提升。其次，分析消费行为和消费习惯。亚马逊购物能做到100个订单里，有30个是推荐产生的，我们也以此为目标。通过电商运营平台以及WIFI的布控，我们掌握了消费者到店之后的反应，比如逛了哪些店，买了哪些东西，再加上性别等资料的综合数据分析，就能把握顾客的消费习惯。顾客的分类标签不断录入后台数据库之后，等到下次消费者再来到万达购物中心，我们就可以向其推荐更多可能产生消费的商家。中国房地产报：O2O生态链的架构中，最难的是什么?龚义涛：技术不是问题，最多也就涉及WIFI的架构，最难的是软性的环境。首先，需要懂运营的人，要有一批懂运营的团队。其最主要工作就是教会商家如何使用电商平台，让商家意识到O2O对自身有何好处，以及如何在消费者中进行推广。其次，需要商家的大力支持。优质的商家要多在万汇网上提供即时信息以及相应的优惠活动等，从而在APP上吸引消费者来购物中心消费。再有，要明白消费者为什么要使用你的O2O。我们的提法是“实惠、便利、娱乐”，这是万达对整个O2O智能广场的最核心的要求。为此，我们做了几千人的拦截调研。中国房地产报：现在商业地产企业自建O2O蔚然成风，你怎么看?龚义涛：商业地产企业首先要想清楚到底怎么干O2O。除了万达，目前地产圈几乎很难再有哪个企业能够实现自建O2O。原因一是要有硬性的投入。仅布置WIFI一项，一个广场就要花掉几百万元。第二，有钱也招不到人，目前掌握这一方面能力的人才奇缺。我认为，最好的解决方案是有一个O2O平台供你使用，同时用半年时间慢慢培养运营的人才。这样的话，只要2个月就可以让一个购物中心的O2O生态链搭建起来。其次，要明白O2O只能起到优化作用，不是起死回生的灵丹妙药。如果一个购物中心的选址或者定位不对，那肯定是做不起来的。对于一个好的购物中心，随着O2O生态链的完善，提升20%~30%的价值是有可能的。一个理想的O2O环境，我认为需要包含三点。第一是数据化运营，运营的决策要基于数据;构建生态链，而不是吃独食，要让更多的人在O2O的平台上赚钱。第二是要打造一个专业的运营团队。运营是很重要的，这是机器做不了的。运营总是走在机器的前面，即产品驱动要走在运营的前面，然后才可以实现程序化。第三是要构建出一个自增长的生态链。这样的话只要让系统自发发展，你坐等数钱就可以了。苹果的APP STORE就是一个很好的例子。矛盾：互联网思维遭遇传统企业中国房地产报：你在加入万达之前，一直是在谷歌和阿里巴巴这样的互联网企业工作，进入万达这种传统公司之后，有没有不适应的情况?龚义涛：坦白地讲，万达内部做事的方法确实和我之前所在的互联网企业不太一样，我也经历了逐渐适应的过程。互联网企业首先考虑的是满足用户，即消费者和商家。一切都是从用户价值出发，对社会、用户、商家有价值，这个事情才能做成，我们才能塑造个人品牌，长远来看领导才会满意。不管谷歌还是阿里巴巴，都是放手让团队先做，一开始很少考虑财务层面。而在万达，通常先是用PPT的模式向领导请示汇报，所有的事情都需要领导批准才能做。我刚进万达的时候，开了好几次会议之后，才有人好意提醒我：“领导不问，你不要发言。”我们互联网企业出身的人没有这个习惯，我们的思维是发散型——想到哪里就说到哪里。而公司的管理上，互联网企业是扁平化的管理方式，极少有类似行政命令的情况。实际上，互联网思维的核心就是“用户第一”和“快速试错”。用户第一是目标，这个道理很简单，但做起来很难。为什么要快速试错呢?因为互联网最大特点就是，用户所有的行为轨迹，都记录在你的服务器上。在这个前提下，企业就要敢于让团队犯错误，给团队足够的资源和时间犯错误。当然，犯错误都是有成本的，如何降低成本，这就要靠产品和研发团队。产品运营团队要把试错的路径想清楚，并且尽量分解成最小的实施单元。我认为，试错精神的本质是让团队做微决策、日常决策，而不是老板自上而下地做决策，因为一线团队最贴近用户。这种决策成本是最低的，有一种自增长的机制。中国房地产报：除了你之外，万达电商团队中还有不少出身互联网公司的员工最终选择离职，是否也或多或少源于这种不适应?龚义涛：我是万达电商团队的第一人，后来团队逐步壮大发展到近200人，其中多数是靠管理层的影响力招聘过来的。如果非要说后来为什么离开的话，我想互联网行业和传统行业的文化差异或多或少是因素之一吧。如果纯粹做地产公司，确实需要大团队作战。然而在互联网行业，十几个牛人做的公司最后卖到上亿美元是很正常的事情。但是，这需要好的激励机制，如果不能共享公司的成长，那么，公司一百倍的升值与你有何关系?所以，每个很牛的互联网公司都会有自己的期权制度。比如谷歌的人为什么很难挖，背后都是有很强大的期权支撑的。而且谷歌的做法是：在招聘的时候要求很严格，按照标准找到最合适的人，进来后就让他自由发挥。甚至有规定，20%的时间可以自由发挥，随便干什么都可以。这种机制基于大家都愿意做成一番事情，更多时候是员工找项目给老板做，最大限度发挥人才的能力。我认为企业创新，就是要从人才吸引上着手，创造一种宽松的环境，要他们自主创新。中国房地产报：你怎么评价万达这个老东家？龚义涛：万达是一家我非常敬佩的公司，盈利能力也很强。它能走到今天，肯定是有其核心竞争力的。尤其是它在商业地产运作方面非常有经验，用了10年时间，总结出了375个模块，并且按照流水线标准来打造，从而实现大批量规模化地做商业地产。不过，正是因为其商业地产太成功了，管理的思路要调整也必然面临很长的一个过程。当下的万达正处于一个创新很快的市场中，不能完全依赖原本的地产优势。在继承之前优秀管理方法的同时，万达应思考如何应对这种后O2O时代商业地产的挑战。这是之前从未遇到过的情形。当然，要打造国际化的公司，考验是不可避免的，很多优秀的公司都经历了这样的过程，万达也不例外。文/清楠【关于商道】派代商道是集合电商业界评论、热点解读、高效资讯的学习平台，聚焦创新创业、经营之道。欢迎订阅微信公众号“电商内参”：dsnc007
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　这就是打工的悲哀，无论如何，最终都很难...
　这个标题牛X 尤其前面3个字 不止打脸，简直打中七寸啊
　我现在也是这个鸟样子，MD，LZ做任何决定，动用任何款项都要请示那个狗屁不通的办公主任!
　多么痛的领悟
　2年,可以了,大o2o在世界都没有成功案例,如果真和文中说的,完成这样,的确非常难能可贵。希望后面不要荒废掉
　这样的人才到那里，都是抢手的。。。。
　“公司一百倍的升值与你有何关系？”这句话听起来好像很正确，实际上是丫的压根根本没摆对自己的位置，风险和收益永远是并存的，无风险拿着旱涝保收的200万高薪，靠的是公司的资本和资源运作，稍微有点成绩就想着要股份，要脸么？
　2年，若背后没有强大的资金和产业链的优势，貌似他是不能打造出吧。 站在老板的角度来看， 这是很正常的，毕竟背后资源多，若是连这个规模都达不到... 200万的高薪请他有什么用...
出局了也好，至少有经验了干脆自己创业去..
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[18期]广州
日-1月19日
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摘要三个臭皮匠能否顶个诸葛亮，因为此前无论是腾讯还是百度，均在电商领域折戟沉沙。尤其是阿里正处于IPO前夕，更加令人浮想联翩。
　　8月29日，集团、、在深圳举行战略合作签约仪式，宣布共同出资在香港注册成立公司。万达电商计划一期投资人民币50亿元，万达集团持有70%股权，、各持15%股权。王健林在当天讲话中称，未来五年还将引入新的战略投资者，使投资总额达到200亿元。
　　消息甫出，各种解读亦纷沓而至。不少人将之视为三个土豪联手对阿里发起的狙击战：三个臭皮匠能否顶个诸葛亮，因为此前无论是腾讯还是百度，均在电商领域折戟沉沙。尤其是阿里正处于IPO前夕，更加令人浮想联翩。
　　其实，领域的竞合早已司空见惯，也不用管在讲话中对上述猜测的否认，问题的关键在于：与阿里竞争，抢夺O2O这块巨大蛋糕，需要一种新的玩法。这种玩法无论国内外尚无成功案例，以至于三人在当天讲话中也没找到太合适的概念，姑且称之为O2O电商模式。
　　万达O2O电商模式究竟是什么玩意?先来看看三方对这种线上线下融合新玩法的描述：“万达、百度、腾讯将在打通账号与会员体系、打造支付与产品、建立通用积分联盟、大数据融合、Wi-Fi共享、产品整合、流量引入等方面进行深度合作。三方将联手打造线上、线下一体化的账号及会员体系，探索创新性互联网产品;建立国内最大的通用积分联盟及平台;同时，万达、百度、腾讯三方还将建立大数据联盟，实现优势资源大数据融合，共同打造线上线下一体化的用户体验。”
　　结合王健林7月份在万达做的《2014年上半年工作报告》，所谓线上、线下一体化的账号及会员体系，正是万达力推的“一卡通”业务——“这张卡在全国万达广场、、度假区消费，购房都能通用，消费还有折扣、积分、抽奖、增值服务等等。”王健林展望，几年以后，在万达近200家万达广场、100多家、8至10家开业的度假区所带来的每年几十亿人次客流中，可以发上亿张卡。
　　“一卡通”业务不仅大幅提升用户体验，也会沉淀下大量用户数据，从而为进一步开发其他互联网金融产品：众筹投资等打下基础，也是三数据联盟的基础。在此过程中，百度、腾讯将充分发挥流量引入优势。
　　可是，万达电商的物理形象到底是怎样的?王健林在上半年工作报告中提出：“现在一说淘宝，大家都知道就是网上卖东西，一说腾讯就知道微信，一说百度就是，万达电商要在一两年左右，让大家一说万达电商，就立刻联想到是真正的O2O。”
　　什么是真正的O2O，如何提升电影、娱乐业的体验式消费，无疑仍是一个探索中的命题。在当天的讲话中，人们或许可以管窥一二。
　　王健林提到“智能停车技术”，为解决商场的停车难问题，可以开发一套智能定位应用。描述了几个激动人心的场景：“如果一个人在万达广场逛街，发现一个女孩子的裙子很漂亮，拍个照片就知道是万达哪家的店卖的。看到一个海报，就知道万达院线几点放映这场电影，可以完成选座和支付。”此外，通过更多的线上服务，为飞机、电影院、餐馆、卡拉OK提供更有效的运营方式。则将之总结为，利用移动互联网的技术，使商业更为智能、智慧。
　　有理由相信，无论对消费者还是企业来说，类似的应用场景会有很多很多，也足够引人向往。问题在于此番合作对各方意味着什么，它们各自能提供什么?
　　在艾瑞集团研究院院长曹军波看来，从大的战略看，无论是腾讯还是百度，都希望找到一条将自己的流量更高效变现的途径，加上万达完善的购物中心，为重新定义移动互联网时代下新的电商生态体系提供了可能。
　　此外，有了万达的海量客户，在与阿里的支付战争中，无论是腾讯还是百度都将获益匪浅。目前来看，除了引流以外，腾讯的支付、娱乐，百度的支付、地图都将直接塑造万达电商平台的物理形象。
　　对万达来说，互联网带来的冲击已显而易见，去年万达百货收入第一次未完成指标，只完成了计划的91%，客流下降的背后是业态的整体下滑。此外，万达所在的商业地产行业已在走下坡路，从今年发布第一季报的131家地产企业的业绩看，实现同比增长的企业不足50%。如何通过线上线下融合，提升诸如电影院、餐馆上座率，提高商家经营效率，进军电商对王健林来说刻不容缓。
　　事实上，万达早在2012年即入局电商，不过在8月29日的讲话中，王健林却并不承认万达电商已成立2年，“我们自己的数据中心、自己的智慧系统、我们的都还没有完全研发出来，今年底是试行，明年底正式上线。”
　　移动互联网为传统商业的转型带来契机。只是，对万达来说，这次移动互联网的自我升级之路，虽然阵容豪华，依然前路未知，艰难重重。
　　首先对在传统商业模式中浸淫深久的万达，要完成自身从理念、管理模式、部门融合之间的创新就不容易。此外，万达电商高薪挖来的几位高管纷纷离职，与此不无关系。尽管王健林在上半年工作报告中，提出集中资源，严禁各系统搞电商，将所有网上资源给电商公司，并将之提到纪律的高度。但他紧接着提出要在3年之内找到盈利模式，并表示“电商要有考核目标，包括全年目标、半年目标，集团按目标考核，如果一两次完不成目标，就要调整思路;连续完不成，就要调整人，万达事业从不等人”，这不能不让人担忧，在互联网的烧钱创新之路上，如何在创新与盈利间平衡，对未来的电商团队考验巨大。
　　此外，腾讯、百度未来能提供的资源究竟有多少?尽管马化腾在当天讲话中特意表明此番电商模式不是售卖东西，以打消以前合作伙伴京东的疑虑，但看下腾讯、百度各自在O2O领域的布局：、上品百货、百货、海底捞都是腾讯的合作伙伴;百度的合作伙伴也有地图开放平台上集成的酒店商家。未来各方的竞合协同，挑战巨大，尽管互联网评论者Keso表示，如果是一块足够大的蛋糕，现阶段冲突远小于合作的利益。
　　更重要的是，未来万达电商平台管理上的考验依然不小。在曹军波看来，合资公司能否形成理论上的，不同文化如何融合，7:1.5:1.5架构下三家公司在管理层的权责划分，能否灵活高效应对市场变化，都值得高度关注。
　　当然，这一切都有待进一步的观察与思考。不管如何，在与移动互联时代的拥抱中，万达不得不跨出这一步，在Keso看来，是对传统巨头非常艰难的一步。
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> 别轻易说万达电商威胁不到阿里
别轻易说万达电商做不成第二个阿里或京东，如果他们通过这些方法来做，是非常有可能威胁到现在的电商巨头的
【IT时代周刊编者按】相比已经入局的电商企业，万达最大的优势是钱、遍布全国的90座广场，还有就是王健林的霸气和决心。张江健认为，如果万达通过资金吸纳接地气的互联网技术及运营人才，再配合自由宽松的协调机制，是很有机会打造出一个成功的万达电商网络平台的，而且可以真正实现线上给线下引流，推动万达广场线下商圈产业的健康发展。
互联网技术已经深入影响并变革传统产业，这是一股无法阻挡的社会大趋势。传统商业巨头纷纷向互联网转型，包括国美、苏宁、银泰百货、万达集团等巨头近年来皆投入巨资进军互联网，然而所取得的效果却难达预期，目前为止还尚未有比较成功的巨头转型案例。探索一种能实现线上线下融合发展的互联网商业模式，已成为各商业巨头摆在眼前的头等大事。
近日，万达集团董事长王健林再次放出豪言，称计划豪掷50亿元发展万达电商，并将集团所有网上资源全部给电商公司，未来要将万达电商打造成为万达集团的五大业务板块之一。
王健林做出如此大的手笔，下如此大的决心，不禁让人疑惑，万达电商的真正目的是什么？要做一个新淘宝？一个新京东？显然都不是。
公开资料显示，万达集团2013年资产达到3800亿元，年收入1866亿元，净利润125亿元。随着国家对房地产行业的宏观调控及网络购物对客源的分流，线下商业地产受到一定程度的冲击。万达集团要继续保持目前的增长速度、维持万达帝国屹立不倒，显然需要拥抱蓬勃发展的互联网，并且借助互联网技术增强线下商业地产的竞争力。从公开资料分析及王健林对万达电商的定位，我们可以很清晰地发现万达电商的真正目的：线上为线下引流，最终反哺商业地产。
从最简单的逻辑上去分析，万达电商线上要有流可引，就必须要有海量的线上用户。再进一步就是线上要能吸引到海量的用户访问。怎么样才能吸引到海量的线上活跃用户，这是线上平台的关键痛点。而万达电商平台的另一个痛点，就是如何最大化将线上用户转化成线下实体商场的客流。因此，号称投入50亿元的万达电商项目总体上就是围绕这两个痛点而展开，下面逐一做归纳。
建立一个万达版的大众点评。目前移动互联网领域为线下导流效果最好的产品无疑是大众点评网，点评的信息来源于线下的美食、娱乐、美容等商铺，然后查看点评信息的人最终回到线下去消费。这恰恰就是万达电商需要的效果，而且万达广场也具备这些作为点评目标的商铺资源，只需要在点评机制上大方地给予用户会员卡积分激励即可推动线下消费用户产生有价值的点评行为，从而打造出一个超越大众点评网的万达商圈点评网站。
建立一个地方消费门户网站。既然要为万达广场线下商圈引流，那么仅仅依靠万达广场原有的客流，只是在存量的客流上做文章，显然效果有限。因此，还需要采用一定的办法为万达广场实现增量客流，其中建立一个地方消费门户网站是一种长期战略需要。通过对地方消费指南等信息资讯的深度挖掘及传播，可以吸纳大量本地消费用户，再通过促销优惠、线下活动等方式转化成线下万达商圈用户。
建立一个本地化的社交媒体渠道群组。现在的互联网用户已经从PC互联网向移动互联网迁移，尤其是活跃在微信、微博、地方社区等社交媒体中。因此，万达电商需要根据全国一百多个万达广场分布位置建立起当地的社交媒体渠道群组，包括围绕吃住行、游购娱等本地生活服务内容的微信、微博、微社区等社交媒体，从而不断积累当地消费用户群。
建立一个高效的预约预订平台。本地生活服务中的很多消费场景本身具有容量限制的特点，尤其是餐饮、KTV、美容美发等商户经常出现要排队等候的情况，一定程度上影响消费体验。如果通过万达电商对万达广场各商家的信息系统进行无法对接，为用户在移动端上实现所需要服务的预约预订，那么将极大方便用户，也利于线下商铺合理安排资源及做数据分析。
建立电子会员卡“一卡通”。通过打通各商铺消费数据与个人会员账户，既能让用户享受更多实惠与便利，也可以让万达官方通过数据分析消费走势指导线下商家促销活动及万达广场招商。根据王健林对万达电商的构思，万达电商将推出一种更便捷、更快速、更有用的“一卡通”，而这张“一卡通”将可以在全国万达广场、酒店、度假区消费、购房都能通用，消费还有折扣、积分、抽奖、增值服务等。
改善线下体验场景，提升线上到线下的转化率。万达电商线上部分只是引流作用，最终是否吸引用户到达线下万达商圈消费，还是取决于线下体验是否让用户满意、是否对用户产生持续吸引力。目前的万达电商手机客户端“万汇”，已经实现了为用户提供找商家、找车位、扫广场等多种智能化服务，未来还可以继续深挖，提供更多提升线下消费体验的功能及服务。
完善线下为线上引流的渠道。万达电商线上平台如果没有足够大的访问量，显然为线下引流只是空想，因此如何解决线上平台的流量来源也是万达电商成功与否的关键环节。按照规划，预计2015年大概会有接近140个万达广场，平均每个广场2000万人，一年有超过20亿人次会进万达广场。如此庞大的线下人流量如果采取一定方式引导到线上平台，那么对线上平台的促进效果无疑是惊人的。线下为线上引流的渠道与方式可以有多种多样，比如线下部署免费WIFI、关注官方二维码送积分、下载安装官方APP有奖励、拍照分享送优惠等等。甚至前期为了快速提升线上平台流量，还需要在城市公交车、公交站、电视台及报纸等覆盖面广的传播渠道投放一定数量广告。
线下定期举办各种大型活动，激活线上用户。万达电商最终的流量需要回归到线下商圈，因此需要在不同时期组织大型活动，通过线上平台大规模宣传推广刺激线上用户产生走到线下万达广场的欲望，比如组织举办城市歌迷会、电影首映礼、动漫展及K歌比赛等吸引人气的活动。
以上列出的仅仅是50亿庞大万达电商项目中的核心部分，毫无疑问，如此庞大复杂的项目还会有很多细分的子项目，具体需要根据万达内部资源进行挖掘整合，但是归根到底还是围绕着如何打造一个对用户真正有价值、有吸引力的线上平台，并且通过多种方式让线上用户转化成线下实体商场的客流。
万达电商由于不涉及线上实物商品的交易，因此本质上是属于线上线下融合发展的O2O项目，并且是属于典型的线上为线下导流的商业模式。万达电商不缺资金，不缺线下资源，如果通过资金吸纳接地气的互联网技术及运营人才，再配合自由宽松的协调机制，是很有机会打造出一个成功的万达电商网络平台，真正实现线上给线下引流，推动万达广场线下商圈产业的健康发展。
【IT时代周刊编后】2012年，万达启动电商业务，但和淘宝等电商相比，万达的电商业务直到今天也鲜有人知晓。这就意味着，在用户积累、交易信息等众多电商数据积累方面，万达电商和阿里、京东等电商巨头相比，有着巨大的差距。因此，能否利用电商数据指导O2O业务，甚至万达百货的销售，就成了一个问题。更为关键的是，在缺少电商核心体系的支撑下，万达旗下的线下资源很难有效地和电商系统进行对接，O2O业务的运营效果也不得而知。另外，包括商业中心在内的万达线下业务，目前都有着各自较为成型的商业模式，这些不同的业务如何顺利地融入万达的电商系统，并为其带来收益也是个未知数。【责任编辑/刘佳庆】
张江健，前雨林木风媒体总监，著有《中国IT产业未来十年智能化大趋势》一书，微信公众帐号：kejiminet。
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