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该案工程质量不合格应如何处理
陈飞涛&&发布时间： 09:38:20
　　简要案情：
　　被告谢某村某组为修建该村范围内的“通村公路”，发包方某组为甲方于日与黄某某、吴某某为乙方签订《公路硬化承包合同》，该合同第一条约定“甲方路段长度1.3公里，宽3.5米，厚度20?，价格每平方42元，每立方210元”。第二条：“质量要求每平方1包水泥，每立方5包水泥，水泥厂家为AB湘1，质量要求不达标，一切后果乙方负责”。第六条：“付款方式，竣工后付总值60%（注：包括政府项目款在内），余款40% 2009年12月份付清”。合同签订后，承包人黄某某、吴某某组织人员施工。日谢某村向县公路管理所申请补办立项手续，县公路管理所将此立项，计划里程为0.7公里，项目款为7万元。公路竣工后，发包方认为公路不合格，抽检剩下的水泥发现每包存在短斤少两现象，承包方与水泥生产厂家协商调解后水泥生产厂家赔偿5万元，一次性了结。县公路管理所验收公路时对公路抽样送检测公司检测后认定公路不合格。在拨付35000元后对剩下的35000元不同意拨付。该公路按合格工程计算工程价格为16万元。发包方支付72600元（包含县公路管理所拨付的项目款35000元）后认为水泥厂赔偿的5万元应作抵工程示及同意代发包方支付发包方拖欠的民工工资和材料费共计3万多元，不存在拖欠承包人的工程款了。承包人认为水泥厂赔偿的5万元不应作抵工程款。造成工程不合格的原因是发包方提供的“每平方1包水泥，每立方5包水泥”方案和发包方指定的水泥生产厂家生产的水泥缺陷所致，与乙方无关。因此请求法院判令发包方支付剩余的工程款87400元及其利息。庭审中当事人都不同意申请作原因分析鉴定。
　　法院在处理该案时出现了三种意见：
　　第一种意见认为，双方签订的《公路硬发承包合同》属无效合同，工程质量为不合格。水泥厂赔偿的5万元就应作抵工程款。其理由：①谢某村某组指定的水泥生产厂家生产的水泥使用到公路上，该组是水泥的终端用户，路面不合格的后果已由该组承受，该组受到了损害。②承包人请求按合格工程计算价款时，已得到了合同利益。③水泥厂作出赔偿是其认为水泥短斤少两导致公路不合格而造成用户受到损害才作出了赔偿。④《中华人民共和国产品质量法》第四十一条第一款规定“因产品存在缺陷，造成人身缺陷产品以外的财产损害的，生产者应当承担赔偿责任”该条已明确规定必须要有损害才有赔偿，因此水泥厂赔偿的五万元应作抵发包方支付的工程款。其次，最高人民法院《关于审理建设工程施工合同纠纷案件适用法律问题的解释》第三条第二款规定“因建设工程不合格造成的损失，发包人有过错的，也应承担相应的民事责任”，而承包人的工程价款按合格工程计算只有16万元，在发包方支付72600元和水泥厂赔偿50000元之后实际损失只有37400元，即使造成工程不合格的原因全部是发包方的过错，发包方也只对37400元承担赔偿责任。因考虑本案要做原因分析鉴定报告需要一笔鉴定费用，为节约诉讼成本，推定发包方指定的水泥生产厂家生产的水泥短斤少两和提供的“每平方一包水泥，每立方5包水泥”存在缺陷而导致公路不合格，故应由发包方赔偿承包方损失37400元。至于原告方主张的利息损失因合同属无效，双方对此都有过错，原告方对此利息损失应自行负责。
　　第二种意见认为，水泥厂赔偿的5万元不应当抵作甲方支付的工程款，其理由是《产品质量法》第四十一条“因产品存在缺陷造成的人身，缺陷产品以外的其他财产损害的，生产者应当承担赔偿责任”，根据该条如果发包方要求水泥厂赔偿的5万元作抵工程款，必须举证证明产品质量存在缺陷及其工程不合格之间存在因果关系。但发包方没有完成这样的举证责任，因此无权要求把此5万元抵作工程款。另外，最高人民法院《关于审理建设工程施工合同纠纷案件适用法律问题的解释》第十一条“因承包人的过错造成建设工程质量不符合规定，承包人拒绝修理，返工或者改建，发包人请求减少支付工程价款的应予支持。根据该条，发包人应举证证明承包人存在过错，但没有举证。因此，发包人应赔偿承包人损失的工程款87400元。至于原告方主张利息损失的诉讼请求，因合同为无效合同，双方对此均有过错，故应对原告方要求利息损失的诉求予以驳回。
　　第三种意见为，1、因本案原、被告之间的合同属无效合同，因此对此案只能按无效合同的规则来处理。最高人民法院《关于审理建设工程施工合同纠纷案件适用法律问题的解释》第三条规定“建设工程施工合同无效，且建设工程须竣工验收不合格的，按以下情形处理”（二）修复后的建设工程经竣工验收不合格，承包人请求支付工程价款的，不予支持。现在工程为不合格，且承包人一直没有将公路修复，公路仍处在不合格状态。因此承包人请求支付工程款的诉求不予支持。该条文的第二款规定“因建设工程不合格造成的损失，发包人有过错的，也应承担相应的民事责任”。根据此条文，承包人应举证证明发包人存在过错，损失结果及之间存在因果关系。2、最高院《关于审理建设工程施工合同纠纷案件适用法律问题的解释》第十二条规定“发包人具有下列情形之一造成建设工程质量缺陷，应承担过错责任。（一）提供的设计有缺陷　（二）提供或指定购买的建筑材料、建筑物配件、设备不符合强制性标准”。根据该条原告方必须举证证明发包人提供的每平方1包水泥，每立方5包水泥的施工方案有缺陷和发包方指定的水泥厂家生产的水泥短斤少两两项与公路不合格之间存在因果关系，另外根据生活经验可知造成公路不合格的原因有多种，即使发包方存在这两方面的过错，是否还有其它原因？在未经鉴定的情况下，也不能确定。因承包人未完成举证责任，根据《中华人民共和国民事诉讼法》第六十四条第一款，最高人民法院《关于民事诉讼证据的若干规定》第二条的规定，应驳回原告诉讼请求。
笔者同意第三种意见。
来源： 湘阴法院
责任编辑：不合格的定义 “不合格”——未满足要求。 &&&& “不合格”定义中，以满足“要求”作为判断合格与否的依据。“要求”包含很多方面，如规定的、特定的要求、法律法规要求、明示的要求、习惯上隐含的要求、相关方的要求、必须履行的需求和期望等。这就对组织的产品质量提出了更高的要求。其质量不仅要满足现有的规定要求、和包括引道消费超前需求，因此组织在规定质量要求时应考虑多种要求，从满足要求发展到让顾客满意直至超越顾客期望。 　　该定义不仅适用产品，也适用服务以及工程质量和体系质量的评定。产品不合格称为不合格品，过程或体系不合格称为不合格项。 （1）来料不合格的定义 　　根据来料不合格对本公司产品质量特性的影响程度，对来料不合格作如下分类： 　　A.严重不合格 ---- 安全性能等重要性能达不到规定要求或主要性能极严重达不到规定要求。 　　B.主要不合格 ---- 主要性能达不到规定要求或外观严重达不到规定要求。 　　C.次要不合格 ---- 一般性能或外观轻不到规定要求,但可通过技术加工达到使用要求的不合格。 　　（2）成品不合格的定义 　　根据成品不合格影响客户接受的程度，对本公司的产品不合格作如下分类： 　　A类不合格 ---- 单位产品的极重要质量特性不符合规定或者单位产品的质量特性极严重不符合规定。 　　B类不合格 ---- 单位产品的重要质量特性不符合规定或者单位产品的质量特性极严重不符合规定。 　　C类不合格 ---- 单位产品的一般质量特性不符合规定或者单位产品的质量特性轻微不符合规定。
“缺陷”——未满足与预定或规定用途有关要求。 　&&&“缺陷”是一种特定范围内的不合格，涉及到产品的责任，预期的用途可能会受供方提供信息的影响，组织应予以关注。例如：在药品的使用说明书中如没有提及服用注意事项及服用禁忌，一旦病人服用不当造成安全事故，将导致产品责任的法律纠纷，这就是缺陷。“缺陷”往往涉及产品责任，有法律内涵，应慎用。 　　　　
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零缺陷管理简称ZD。亦称“缺点预防”，零缺陷管理的思想主张企业发挥人的主观能动性来进行经营管理，生产者、工作者要努力使自己的产品、业务没有缺点，并向着高质量标准的目标而奋斗。作&&&&者出版社
零缺陷管理简称ZD。亦称“缺陷预防”，零缺陷管理的思想主张企业发挥人的零缺陷管理主观能动性来进行经营管理，生产者、工作者要努力使自己的产品、业务没有缺陷，并向着高质量标准的目标而奋斗。是以抛弃“缺陷难免论”，树立“无缺陷”的哲学观念为指导，要求全体工作人员“从开始就正确地进行工作”，以完全消除工作缺点为目标的质量管理活动。零缺陷并不是说绝对没有缺陷，或缺陷绝对要等于零，而是指要以“缺陷等于零为最终目标，每个人都要在自己工作职责范围内努力做到无缺点。”它要求生产工作者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误，在生产中从产品的质量、成本与消耗、交货期等方面的要求进行合理安排，而不是依靠事后的检验来纠正。
零缺陷特别强调预防系统控制和过程控制，要求第一次就把事情做正确，使产品符合对顾客的承诺要求。开展零缺陷运动可以提高全员对产品质量和业务质量的责任感，从而保证产品质量和工作质量。
在，许多公司常将相当于总营业领的15%到20%的费用用在测试、检验、变更设计、整修、售后保证、售后服务、退货处理及其他与质量有关的成本上，所以真正浪费的原因是质量低劣。如果我们第一次就把事情作对，那些浪费在补救工作上的时间、金钱和精力就可以避免。被誉为“全球质量管理大师”、“零缺陷之父”和“伟大的管理思想家”的菲利浦·克劳士比（零缺陷管理Crosbyism）在20世纪60年代初提出“零缺陷”思想，并在美国推行零缺陷运动。后来，零缺陷的思想传至，在日本制造业中得到了全面推广，使日本制造业的产品质量得到迅速提高，并且领先于世界水平，继而进一步扩大到工商业所有领域。
零缺陷管理最早应用于美国马里塔公司（Martin Marietta Materials Inc.）的事业部，又称零缺点。1962 年该公司为提高产品的可靠性，解决“确保质量”与“按期交货”的矛盾，首先在制造部门实施零缺点计划，获得了成功。第二年，美国通用电气公司在全公司范围内实施零缺陷计划，并增加了消除错误原因建议这一重要内容，从而使无缺点计划更加完善。1964年初，正式要求军工系统的企业普遍采用零缺点计划，许多民用工业企业也相继实施零缺点计划。1965年5月，日本电气股份公司首先在日本开展了零缺陷管理，称为零缺陷运动。日本一协会还专门向美国派遣了“零缺点计划”考察团，并组织了推进零缺点计划研究会。仅一年多的时间。在日本开展零缺点运动的公司就有100多家。&零缺陷管理&的基本内涵和基本原则，大体可概括为：基于宗旨和目标，通过对经营各环节各层面的全过程全方位管理，保证各环节各层面各要素的缺陷趋向于& 零&。其具零缺陷管理体要求是：
①所有环节都不得向下道环节传送有缺陷的决策、信息、物资、技术或零部件，企业不得向市场和消费者提供有缺陷的产品与服务；
②每个环节每个层面都必须建立和规范，按规定程序实施管理，责任落实到位，不允许存在失控的漏洞；
③每个环节每个层面都必须有对产品或工作差错的事先防范和事中修正的措施，保证差错不延续并提前消除；
④在全部要素管理中以人的管理为中心，完善激励机制与约束机制，充分发挥每个员工的主观能动性，使之不仅是被管理者，而且是管理者，以零缺陷的主体行为保证产品、工作和企业经营的零缺陷；
⑤整个根据市场要求和企业发展变化及时调整。完善，实现动态平衡，保证管理系统对市场和企业发展有最佳的适应性和最优的应变性。全世界公认的“零缺陷之父”—原来只是个医生。结束后，为了获得一份有保障的工作以维持生活所需，克劳斯比乘着美国制造业兴起的浪潮，找到了一份的工作。由于他具有医学背景，因此能够从医学的角度看待这项工作，他发现，所扮演的角色相当于“死后验尸”，并不能提高质量。在医生看来：只有加强预防，才能够避免病人得病。
克劳斯比结婚后，转到一家著名的阿尔伯特男士当了一名兼职员工。在此期间，克劳斯比抓住了现代管理的核心：应用客户化的。只有应用客户化的思维，了零缺陷管理解客户的需要，才能够。
后来，克劳斯比先生来到了著名的马丁公司担任。他发现，大家做件事情的时候都不愿意第一次就做对，总是要修修补补。例如，公司在制作招标书的时候，总是会制定一个返工期。因为按照可接受的质量体系的比例，总是有一些工作需要返工。在可接受的质量体系中，迟到五分钟不算迟到。很多公司有这样的制度：一个人一个月的病假不能超过三天，甚至规定有1%的死伤率。也就是说死伤几个是正常的，是可以被大家接受的。出现这种荒谬现象的原因是，大家逐渐接受了“人非圣贤，孰能无错”的思想。克劳斯比意识到：事情需要第一次就做对，决不允许有错误，避免个人与机构之间的。这就是零缺陷管理的心态。
由于个人在机构中的地位太低，没有高层的支持就无法打破双重标准。为此，克劳斯比退出了公司，进入了国际电报电话（ICQ）公司的高层，担任质量。到了高层之后，真正明白了什么叫控制、什么叫管理。
因此，零缺陷概念的产生得益于预防概念的采用，得益于一种客户化的思维，得益于过程的概念，得益于创新、勇无止境的精神和勇于向现实挑战的勇气，得益于高层的。没有零缺陷的精神与思维，绝不可能有质量管理。1963年，美国国防部开始将零缺陷概念全部推广到、，以及日本的等公司。这样，零缺陷的概念逐步得到了认可和推广，美国在1988年设立了克劳斯比质量奖，1992年设立的的核心框架体制亦是克劳斯比质量奖。
1952年，美国制造业的黄金时代来临，克劳斯比先生放弃了医生职业，在一家制造业工厂中找到了一份的工作。从一无所知开始，克劳斯比先生虚心地向同事们学习可靠性、抽样等技术。在学习的过程中，克劳斯比先生越来越发现：大家所做的工作没有任何意义，质量管理存在着很大的缺陷！
随着的不断增加，克劳斯比先生对质量管理的认识也在不断深化，并逐步提出了零缺陷管理的基本思想。
1.医生的视角：预防产生质量
从医生的角度观察，克劳斯比先生认为：制造业的组织方向走错了，对产品质量进行分门别类并不能提高质量。他把源于医学的概念引入到了制造业：检验并不能产生质量，只有预防才能产生质量。这一观点正是后来的克劳斯比质量原则之一。
检验是在过程结束后把不符合要求的挑选出来，而不是促进改进。检验是告知已发生的事情，此时缺陷已经产生，不能产生符合项。预防发生在过程的设计阶段，包括沟通、计划、验证，能够逐步消除出现不符合项的可能性。通过预防产生质量，要求资源的配置能保证工作正确完成，而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。
2.店员的感悟：要用客户化的思维
克劳斯比在做普通店员的过程中，认识到了解客户需求对提高的重要性。质量好的定义并不是完美无缺，而是是否能够满足客户的需要。只有为顾客提供满意的产品或服务，顾客才会有长久的信任，保持对产品的忠诚。因此，客户化的是现代管理的核心。
3.的实践：工作标准必须是零缺陷
克劳斯比在担任项目经理的过程中发现，人们总是遵循传统的智慧，按照可接受质量体系（AQL）的标准来做事情。在可接受的质量体系中，都是按照固定的比例来分配不合格产品的数量，这样产生了大量的浪费。
他认识到：工作标准必须是零缺陷，而不是“差不多就好”。零缺陷的工作标准意味着任何时候都要满足工作过程的全部要求。它是一种庄重的个人承诺，即按大家都同意的要求去做。如果要让工作具有质量，那么就绝不能向不符合要求的情形妥协，而是要极力预防错误的发生，这样顾客也就不会得到不符合要求的产品或服务。这是“零缺陷”工作标准的重要意义。追求质量已是一种管理的艺术，如果我们能建立正确的观念并且执行有效的，就能预防的产生，使工作发挥高效生产力而且充满乐趣，不会整天为层出不穷的质量问题头痛不已。
要树立零缺点的理念，必需正确理解和把握以下三种观念：
① 人零缺陷管理们难免犯错误的“难免论”。一般认为“人总是要犯错误的”，所以对于工作中的缺点和出现持容忍态度，不少企业还设立事故率、次品率等，纵容人们的这种观念。向这种传统观念发出挑战，它抛弃“难免论”，认为人都有一种“求全”的基本欲望．希望不犯错误，把工作搞好。
② 每一个员工都是主角的观念。在日常的中，管理者是主角，他们决定着工作标准和内容，员工只能照章办事。零缺点管理要求把每一个员工却当作主角，认为只有全体员工都掌握了零缺点的思想，人人想方设法消除工作缺点，才会有真正的零缺点运动，管理者则是帮助并赋予他们正确的。
③强调心理建设的观念。传统的经营管理方法侧重于技术处理，赋予员工以正确的工作方法。则不同，它侧重于心理建设，赋予员工以无误地进行工作的动机，认为做工作的人具有复杂心理，如果没有无误地进行工作的愿望，工作方法再好，也是不可能把工作做得完美无缺。质量改进的最终目标是零缺陷，零缺陷是指引质量持续不断改进的理念.
·质量改进
在质量管理活动中，按其对产品质量所起的作用来衡量，可分为两类，一类是通过质量控制，保持已经达到的质量水平，称之为“维持”或“质量控制活动”。
另一类是对现有的质量水平在控制、维持的基础上加以突破和提高，将质量提高到一个新水平。这个实现提高的过程称之为“质量改进”。
·缺陷的区分
1)偶然性质量缺陷
急性质量缺陷，是指由于系统因素造成的质量突然恶化，属失控的突然变异。特点：原因明显、对产品质量的影响很大，需有关部门立即采取措施消灭该缺陷，使生产恢复原来状态。
2)经常性质量缺陷
经常性质量缺陷，是指由于现有的技术和管理水平的原因而长期不能解决的缺陷。它需要采取一些重大措施改变现状，使质量提高到新水平。这种缺陷可能一时影响不大，但长期下去严重影响产品的市场竞争能力。
偶然性质量问题都是引人注目的，并且会立即受到领导的重视。而经常性质量问题则不易引起领导的重视，因为它已经长期存在，常常难以解决，久而久之被认为是不可避免的，成了被认可的“正常”状态。而且多数的做法是，解决偶然性的问题比解决经常性的问题受到优先考虑。质量改进就是要引起人们重视解决系统质量问题，并告诉人们如何解决这一问题。第一次把正确的事情做正确，包含了三个层次：正确的事、正确地做事和第一次做正确。因此，第一次就把事情做对，三个因素缺一不可。
·正确的事:辨认出顾客的真正需求，从而制定出相应的战略。
·正确地做事:经营一个组织、生产一种产品或服务以及与顾客打交道所必需的全部活动都符合客户和市场的客观要求。
·第一次做正确:防止不符合要求的成本的产生，从而降低质量成本，提高效率。把零缺点管理的哲学观念贯彻到企业中，使每一个员工都能掌握它的实质，树立“不犯错误”的决心，并积极地向上级提出建议，就必须有准备、有计划地付诸实施。实施零缺陷管理可采用以下步骤进行：
⑴ 建立推行零缺陷管理的组织。事情的推行都需要组织的保证，通过建立组织，可以动员和组织全体职工积极地投入，提高他们的自觉性；也可以对每一个人的合理化建议进行，不断进行经验的交流等。公司的最高管理者要亲自参加，表明决心，做出表率；要任命相应的．建立相应的制度；要教育和训练员工。
零缺陷管理⑵确定零缺陷管理的目标。确定零缺陷小组(或个人)在一定时期内所要达到的具体要求，包括确定、和。在实施过程中，采用各种形式，将小组完成目标的进展情况及时公布，注意心理影响。
⑶进行。小组确定的目标是否达到，要由小组自己评议，为此应明确小组的职责与权限。
⑷建立相应的提案制度。直接工作人员对于不属于自己主观因素造成的错误原因，如设备、工具、图纸等问题，可向组长指出错误的原因，提出建议，也可附上与此有关的改进方案。组长要同提案人一起进行研究和处理。
⑸建立表彰制度。无缺点管理不是斥责错误者，而是表彰无缺点者；不是指出人们有多缺点，而是告诉人们向无缺点的目标奋进。这就增强了职工消除缺点的信心和责任感。1、需求明确 它要求完全满足客户的要求，并以此作为工作的出发点和归宿。
2、预防在先 按客户要求的内容充分做好达到需求的各种准备，积极预防可能发生的问题。
3、一次做对 实施中要第一次做对，不能把工作过程当试验场或个改错场。
4、准确衡量 任何失误或制造的麻烦都以货币形式衡量其结果，不用抽象的名词含糊不清。
5、责任到位 把产品质量和服务的“零缺陷”分解成目标，并将责任落实到各个部门各专业组直至各岗位，按计划分步实施。
6、调整心态 利用各种方式不断地扫除心理障碍，从思想上认识到实现“零缺陷”有利于公司也有利于自己，改变做人做事的不良习气。
7、完善机制 把实现“零缺陷”的优劣与个人在公司组织中的地位和收入直接挂钩，对出现问题根据权衡相应进行赔偿。
8、强化训练 通过学习、技能竞赛等强化技能提高，达到能做到“零缺陷”。大量的实践告诉我们，只进行“超级检验”是远远不够的，那是一种既昂贵又不切实际的做法，必须用超乎寻常的检查水准才能维持它。我们更应该做的是，如何防患于未然。零缺点通过向员工揭示管理阶层的期望，使的心愿一清二楚地表达出来，员工再按照主管们的心愿去做事，从而达到改进质量的目的。
实施零缺点计划后获得的是每花费1，可降低成本170美元。日本电气股份公司由于开展无缺点运动，仅1965年5月至12月间，成本就降低了1亿以上，而直接用于零缺点运动的费用为60万日元，表扬费用120万日元．两项合计仅180万日元。开展零缺点运动的效益还表现在：提高产品的可取性，减少废次品和返修、检验等费用，降低；提高员工的和无误地进行工作的动机；保证交货日期，增强用户信用，从而增强企业的等等。克劳斯比在担任的过程中发现，人们总是遵循传统的智慧，按照可接受的标准来做事情零缺陷。他认识到：必须是零缺陷，而不是差不多就好。作者:
ISBN: 4 ，
出版日期: 2006-6不留缺陷，追求卓越，世界级卓越绩效的解决方案和管理模式——管理在欧美影响了一代又一代的企业家，并为不同企业带来了战略上和财务上的卓越绩效。的企业的质量工作(注意，不是质量管理)更多的是在进行“质量控制”和“质量保证”，因而从这个角度出发，在国内大力引入“零缺陷质量管理”就显得非常必要。
实施零缺陷管理以理念为先，改变心智，从思想上牢牢把握“预防”的精神，深刻理解克劳士比提出的“四个基本原则”，对零缺陷管理的基本原理和核心思想有一个清晰的认识。以客户为中心、结果为导向、数据与事实为基础，通过、过程优化，用财务的语言衡量组织文化的成果，通过削减占税前利润5倍的或占销售额20—25%的“不符合要求的代价”，比竞争者更好、更快、更经济地，创建生机勃勃的企业团队，缔造长盛不衰的优秀企业。
随着世界各地出现越来越多印着“MADE IN CHINA”的产品，随着越来越多的中国企业走出国门迈向世界，中国的商品横扫世界的各个角落，但是一个不容忽视的问题是：中国的产品往往被贴上“(Common Quality)质量一般”的标签，一如上个世纪六七十年代的日本。中国的企业家们已经无法忍受这种现象的继续存在。中国的企业越来越重视质量管理，对质量管理哲学、方法与手段的渴求越来越成为中国企业家们一个热门的话题；各种各样的质量思潮竞相涌入中国，陷入质量的中国企业究竟如何选择?
本书希望帮助读者全面领略零缺陷管理理念及运作模式，从而为企业提
升质量管理水平提供支持，为企业的基业常青贡献力量。树立零缺陷理念的要点是向传统的“错误难免”观念发出挑战，它要求将每一个员工当作主角，并强调心理建设。实施零缺陷管理大致可分为以下几个步骤：建立推行零缺陷管理的组织；确定零缺陷管理的目标；进行绩效评价；建立相应的提案制度；建立表彰制度。对于不同的企业，应该根据自身的特点和情况，找出最适合自己的操作方法。
清溢精密光电深圳有限公司总经理陈杨菊曾讲到，作为合资企业，曾导入不少质量体系，提升产品质量，不久就流于形式，但克劳斯比零缺陷管理把他们带入了新的境界中。在两年中他们建立了四项原则：明确要求———质量标准；预先防范———质量保障；一次做对———质量实现；科学衡量———质量改进，不断引导全体员工改变心智，调整价值观，建立一套科学的管理机制。这种“神似”而不是“形似”的方法，使他们在短短五年之内获得深圳市首届质量管理奖，产品质量达到国际同类产品的水平。清溢精密光电深圳有限公司给出了他们推行零缺陷的过程和方法：
推行零缺陷是一个不断学习、运用、总结、创新的过程。该公司以零缺陷理论为指导，从改变心智入手，从领导做起，学习新理论，规范新行为，养成新习惯，构造新系统，创立新模式，形成新文化，层层推进。在此过程中，以吸收创建精神文化为先导，发展制度文化，优化行为文化，完善，形成有自己特色的企业文化，推动工作质量不断提升。1．领导带头，从我做起。公司总经理亲自编写零缺陷教材，给大家进行零缺陷理论培训。
2．改变心智，吸收创建零缺陷的精神文化。改变心智是推行零缺陷的关键，贯穿于运行的全过程。零缺陷的步步深入，会不断地与一些人传统的旧观念和习惯发生冲突，对此，要运用教、导、育、激等手段进行转化和提升，从多角度、全方位促进员工将以我为中心的价值观转变为团队共赢的价值观，将自发性思维方式转变为科学思维方式，将随意性的做事习惯转变为规范性的做事习惯，构建学习型组织，锻造人才团队，在实践中培养人才。
3．不断建立和完善机制，创建零缺陷的制度文化。精神文化重在哲学教育和训练，制度文化则重在引导和约束，它是对教育的强化和补充。为了统一步调，减少阻力，加速零缺陷的实现，公司建立和完善了一整套运行机制、监管机制、考核机制、激励机制、约束机制、竞争机制，倡导“用做人的准则做事，用做事的结果看人”，使实现零缺陷有制度和纪律保证。这样，员工能主动把握自己的方向，凭和业绩发展自己。同时，在收入分配上，员工总收入随经营成果增长而增加，个人收入随业绩考核结果变化而变化，保证员工在与公司同步发展的同时，让贡献大的员工先富起来。
4．由个人“一次做对”向系统“次次做对”发展，创建零缺陷的行为文化。精神文化、制度文化只有落实到行为上才有意义。“一次做对”是员工做到位与干部管到位的结合，而“次次做对”就需要系统的高效和稳定，需要文化与技术完美结合。
（1）个人“一次做对”的方法
明确标准：将工作分为“输入、活动、输出”三个环节，从输入要条件，向输出要标准，从《作业标准书》、“订单管理系统”和“客户品质标准”明确活动过程标准。
识别差距：对照标准通过“四比”寻找自身存在的差距，包括作业条件的差距、心态的波动、技能的不足等。
预防提高：针对存在差距，通过净化心态、补齐条件、重新培训、加强练习等方式提高预防水平和操作技能。
心行到位：先确定好条件再进行操作，在操作过程中想、看、动、察，全身心投入，杜绝人为操作失误。
测量分析：每天对自己的操作质量、速度及一次做对率等测量点进行测量，并在CIC表上记录，对非一次做对问题分层、对比进行分析，找出改进办法。
持续改进：根据测量分析的结果制定改进措施并实施，不断加强心态和技能的培训、锻炼，通过观摩操作、沟通交流等方式向标杆进行学习。
（2） 系统“次次做对”的方法
建立高效运行架构：重心前移一线，聚焦客户需求，上下游无缝衔接，体系中建立群职管理互促结构，体系维护由群职相互结合。
优化实现零缺陷的机制：促进员工由外力推动到自觉行动，由要我做零缺陷到我要做零缺陷。
发挥系统生力军潜能：充分发挥“零缺陷促进委员会”、“快反小组”和“技术促进委员会”三大群众组织智囊团、服务队、维护网、参管台、人才库五大功能，由下到上进行全过程监控。主导系统以客户订单为导向，在内部“三通”运行，确保客户要求得到完成满足；制导系统以客户问题为导向，在内部优先处理，力争客户问题得到彻底解决。
活用四项原则：“三先”满足系统需求，“三重”做好系统预防，“三对”保证系统一次做对，“三动”做好系统衡量。
融合各大体系：通过神形合体、标准合分、组织合并、考核合一、流程合拍、行动合辙将各大体系要素整合到流程中，将国际标准落实到上上下下的行动中。
5．优化推行零缺陷的物质条件，创建零缺陷的物质文化。从改善设备、改良材料、改进环境、强化资金管理等几个方面进行硬件升级；同时，还将公司文化纲要、零缺陷理念、工作法则、员工语录、零缺陷漫画等巧妙地张贴在公司各处，形成了浓厚的文化环境。由于传统思想的影响，很多人对零缺陷管理的理解并不准确。我们必须认识到：零缺陷管理不是质量控制的方法，而是全公司的管理运行系统；不是头痛医头的手段，而是标本兼治的完整性方案；不是重在事后的补救，而是重在事前对问题的预防；不是“贴金”和“做秀”，而是结果导向的绩效突破法；不是仅仅控制内部过程，而是通过过程为客户创造价值。
零缺陷管理不仅是质量部的方法，而且是一种企业的经营之道，不仅适用于制造组织，而且适用于所有类型的组织。零缺陷管理不仅是自下而上的驱动，最重要的是首先要自上而下的推动。只有深刻理解零缺陷管理，才能避免走入误区。克劳士比提出的零缺陷管理的原理主要有：零缺陷管理的质量定理、零缺陷管理完整性定理、克劳士比的“开车理论”、克劳士比质量成本曲线、克劳士比质量免费原理、零缺陷管理质量战略图、零缺陷管理的杠杆原理、零缺陷管理的精灵原理等。
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