非斯太尔系眼中的重卡竞争格局——由“一统天下”到“百家争鸣”--《商用汽车新闻》2008年08期
非斯太尔系眼中的重卡竞争格局——由“一统天下”到“百家争鸣”
【摘要】：继斯太尔系主流企业——中国重汽首次登上2007年度重卡销量排行榜冠军宝座之后,2008年第一季度,斯太尔系企业继续"攻城掠地";与此同时,非斯太尔系主流厂家也在借着计重收费、轻量化的趋势向斯太尔系发起更多挑战,解放推广J6、东风完善天龙型谱、柳汽霸龙507量产,都是具体表现。2008年,斯太尔系企业能否凭借新老产品应对非斯太尔系企业的"进攻"?非斯太尔系企业能否对斯太尔系企业固有"领地"发起更有力的挑战?未来的重卡竞争格局如何?将来谁能更领风骚?为此,本报近日采访了几大重卡厂家、经销商和专家,对这一话题展开讨论。
【关键词】：
【分类号】：F426.47【正文快照】：
东风柳汽:“百家争鸣”东风柳汽市场部部长黄春华介绍说，众所周知，以前中国卡车是严格按照国家计划生产，部分厂家生产重卡，部分厂家生产中卡。重卡、中卡“井水不犯河水”，重卡主要由国家引进斯太尔技术定点几个厂家生产，东风、解放则生产中卡。从2003年开始，非斯太尔
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如何获取分销渠道的竞争优势73-5
销商、代理商、零售商与企业自身的利益冲突，他们各；1、渠道冲突的种类与来源分析；渠道冲突可分为三类；而渠道冲突有五种来源；2、导致渠道冲突的因素及掌握具有竞争优势的渠道冲；目前国内许多企业都有意识的加强对渠道矛盾冲突的管；握在企业分销经济性，适合外部环境层面上；营销渠道成为建立发展企业核心竞争力的源泉，而非作；一般来说渠道的控制方法的主要矛盾：第一是构建渠道
销商、代理商、零售商与企业自身的利益冲突，他们各自追求自身利益的最大化，从而导致了渠道成员间的矛盾冲突。因此，如何对分销渠道的冲突进行有效控制，具有十分重要的现实意义，也是保证渠道竞争优势的重要举措。1、渠道冲突的种类与来源分析渠道冲突可分为三类。最常见的是同一渠道内部不同层级间的纵向渠道冲突。例如，日用品牌的制造商常常不满由购买其产品的强势超市连锁店制定的条款和条件。横向渠道冲突产生于同一层次的不同企业间。例如，欧洲一些小的丰田汽车经销商抱怨大的经销商取得了较好的条款与较优的模型。多渠道冲突产生于供应商创造了两个或多个的服务市场的独立渠道时。例如，ZBM的独立经销商抱怨公司直接向顾客销售产品，作为一种新的低成本渠道，因特网的发展大大地增加了这种冲突。而渠道冲突有五种来源。第一，对利益不可避免的冲突。例如制造商希望经销商多注意其产品，但经销商可能关注对产品的组合，一些来源其它可能提供更高利润或增长潜力的制造商。第二，资源的分配中也会引起冲突。第三，强制权力的使用会导 致冲突，如果一方打算威胁另一方，积怨与不信任将带来持续的问题。第四，较差的业绩会带来困难；没有履行承诺或义务会引起不满。最后，不同渠道之间经理们之间的个性冲突也会破坏渠道关系的有效性。2、导致渠道冲突的因素及掌握具有竞争优势的渠道冲突控制方法与策略目前国内许多企业都有意识的加强对渠道矛盾冲突的管理、控制，力图通过分销渠道的管理、创新、再造来提高渠道运作效率，获取竞争优势。但从企业的营销实践来看，目前企业的渠道管理工作倍受困扰的并非为以上几种冲突来源。对分销渠道的适度控制，是确立渠道竞争优势的重要利器，在市场环境迅速变化和竞争日趋激烈的情况下，致使很多企业的生存发展情况，在很大程度上取决于对分销渠道有系统的协调与效率。企业对渠道的掌控究竟应该把握在什么样的层面上，其控制的程度和层次应该如何把握，通过对影响企业分销渠道控制的因素和企业渠道控制方法与策略的分析研究，可以找到一些启发和解决的思路。从现阶段看影响企业渠道控制的因素主要有以下几点：1.空间便宜性； 2.购货批量规模； 3.交货时间； 4.品种的多样化； 5.渠道成员因素；从影响企业渠道控制的因素上分析，可以得出企业的“度”应主要把 21握在企业分销经济性，适合外部环境层面上。经济性适应环境即渠道控制效益大于成本，要依据企业的能力发展目标和顾客的需求等情况来综合考虑和评估。一般来讲，企业自建渠道的控制性最强，但企业的销售成本较高，而使用中间商分销，就意味着企业对渠道失去部分或全部的控制，从而从分销的投资力度和根据市场竞争而采取对抗性行为方面将受到影响，但企业的销售成本可能较低。此外，从企业的角度讲，要保障对渠道进行适度调控，还必须辅以各种有效的操作方法和策略，掌控市场信息。企业渠道建设的一个重要方面是保证渠道动态信息的获取与反馈，为企业渠道决策提供依据，指导企业的渠道行为。为此，企业应派员工深入一线市场，分析市场走势与需求变化，把握竞争动向，确保及时准确地获得市场信息，掌控渠道成员。企业要对经销商或其它成员，如运输商、广告商等一定量的控制权，这种掌控可以通过沟通服务、利益等措施来实现。沟通时在决定是否销售企业的产品时，经销商都考虑到企业的发展状况，因为市场机会是有限的。对甲企业产品的经销商，就可能放弃了乙企业同类产品的经销。因为它必须考虑销售这种产品的前景。因此，基于这种情况，企业 一方面要用自己在市场上的定位与业绩来证明自己的优秀，另一方面要多与经销商沟通，不断把自己的长远规划和美好前景向其阐述，使他们对未来有一定的憧憬。服务是企业通过对经销商的培训与咨询，提供一个具体的解决问题的方案帮助经销商实现销售渠道的目标。利益，每个渠道成员参与渠道分销活动都必须要由一定的利益空间作为保障，因为企业必须给渠道成员一定利于空间，也就是用利益控制渠道成员的条件。制经销风险，企业要根据自己的市场目标，经营能力，资金实力和承担风险的能力来决定渠道进货规模和支付条件、切勿过度对渠道塞货，造成渠道的经营风险。利用品牌控制渠道，企业可通过产品品牌对消费者的影响，实现对整个渠道的影响。因为对经销商来讲，一个优秀品牌的产品以为着丰厚的利润，销量，形象，更意味着销售效率的提高。一般而言，畅销的产品需要经销商市场推广的力度小，销售成本较低，还会带动其他产品的销售。因此企业只要再消费者的层面上建立自己良好的产品形象，就可以对渠道施加影响，利用品牌优势从而掌控渠道。营销渠道成为建立发展企业核心竞争力的源泉，而非作为一项管理的职能与日常工作，而其核心优势是企业在激励的市场竞争中始终保持有效生存条件与发展的能力。而渠道的健康发展，必须离不开日常的控制，这是渠道不至于偏离正轨的条件， 22一般来说渠道的控制方法的主要矛盾：第一是构建渠道信息系统，加强企业与渠道成员间的信息交流与沟通，实现信息共享。从而增进相互的了解与信任。达到弱化和降低冲突的目的，并起到预防渠道冲突的作用。第二是搭建共同的发展平台，提供维修服务;第三是建立培训机构机制，企业必须意识到如何确保自己的经销商能够与自己同步，也是确保企业不断发展和进步的因素。4.4新型营销模式：整合渠道营销整合渠道营销模式。在功能结构方面，人们已经越来越清醒地认识到，分销渠道不单是商品分销的渠道，事实上也是市场营销活动的载体和市场营销功能产生与传递的渠道。比如，品牌形象需要分销渠道（如零售店）来体现，顾客服务依赖分销渠道来提供，人员推销、广告与商品促销都要在分销渠道内进行，价格政策关系到渠道成员之间的公平分配和友好合作。市场营销的各项活动绝大多数是在分销渠道内、在上下游的渠道成员之间展开的，主要目的是增进渠道成员之间的合作和加快渠道内部的商品流动。根据这一认识，实现市场营销功能在分销渠道内的整合，就成为改进分销渠道的功能结构一种必然的趋势。在实行多渠道营销的跨国公司中，IBM公司做得颇为成功。IBM根据不同用户和消费者对计算机产品及相关服务的不同要求建立了销售网络。在这个网络中，选用多条渠道来销售PC，有些渠道由IBM自己拥有和经营，有些渠道由独立的经销商或代理商经营，不同渠道向不同的顾客和用户销售产品。例如，IBM销售公司主要负责大、中型企业用户，IBM直销公司则主要负责向小型企业和一些个人职业用户(如律师、会计师等)销售计算机及其配件。这两个渠道由IBM直营。IBM的直接销售部门向客户分发含800服务业务的小册子。用户可呼叫800，由IBM呼叫中心确认身份之后，由IBM的商业伙伴提供服务并达成交易。交易达成后，IBM将设备发给客户，现场安装和技术支持等服务则由其他商业伙伴接管。IBM分销网络的第三种销售渠道是一些专门向某些领域销售计算机的中间商，它们向IBM购人计算机及相关的软件、硬件及配件，转而销售给诸如保险、会计、审计、石油等行业的用户。IBM销售网络中最重要的渠道是计算机专营商店，如西尔斯等企业。4.5近年来分销成功渠道策划的经验231、 制造商采用直接销售渠道方式。直接销售渠道是指生产家与消费者直接进行的商品交换。制造商越过零售商直接面对消费者是生产商对销售渠道终端的抢占，这样可以大大降低生产成本，增加竞争优势。戴尔计算机公司、雅芳公司和安利日用品公司堪称直销模式成功的代表。麦当劳的特许经营全球闻名，但它可以被看作典型的直销模式。2、 零售业的日渐庞大，几乎控制了渠道终端有成为渠道霸主的趋势。以沃尔 玛、家乐福和麦德龙为代表的零售业的日 期壮大，“昭示着一个制造商一统天下的 时代已经过去，一个零售为王时代的来 临。而沃尔玛的历史其实就是一部‘零售 为王’的历史。在上个世纪、50年代起步时，沃尔玛依赖销售p&g起家，那时零售商靠制造商给予机会养活自己。但逐年销售的数据分析表明,制造业与零售业对比的重心正在向零售业倾斜，P&g现一年赚300亿美元,但它养出来的零售巨鳄一年却赚超过2000亿美元”,都说店大欺客，客大欺店。但是，即便是那些“店”并 不大的商家也照样欺负那些大“客”，分销渠道策略更容易解决：为满足各店把该可乐产品撤下，全部换上娃哈哈的非常可乐等竞争对手的产品。考虑到该连锁店庞大的销售能力及撤出后的后果，该可乐公司的高层最终也只能以答应条件让步讲和而告终。”这样，零售业通过控制渠道终端进而控制了制造业的著名品牌，分销渠道的重要作用可见不一般。3、特许经营和连锁经营成为改变传统渠道模式的另一种特殊形式。被认为生产垃圾食品的麦当劳。却使生产美食的饮食打过中国所有餐饮行业汗颜，因为前者不是依靠被饮食业认为经营核心的口味获得成功，它的成功依靠的是渠道、品牌、服务和其他营销方式的综合应用。这里最值得圈点的是麦当劳运用了一种 最简单的“复制”模式。这就是特许连锁或特许经营、也可以说是渠道模式的复制，凭借这种模式，麦当劳打开了世界各地的市场通道。5 渠道的未来展望
物极必反，上个世纪八十年代末开始，国有商业网络开始崩溃，渠道开始变得极度分散，经销商都很弱小，以跨国公司为首的生产厂家不得不开始了培育经销商的历程，他们手把手的教这些经销商如何铺货、如何进行协销、如何管理价格、如何管理库存、如何制定推广计划、如何与超级终端打交道。一些“大户”就这样生存和发 24展了起来。与此同时，一些实力弱小的厂商只有依赖于那些受过跨国公司教育的，有着良好经营意识的经销商们担任区域总代理，而那些意思落后，习惯于大流通操作的经销商开始逐步被淘汰，这就是“深度分销时代”的起源。上世纪九十年代末，商业网络中出现的最大的变化就是现代零售渠道的兴起，大卖场，超市，便利店，专卖店开始迅速发展，他们迅速的挤占了原本属于小型士多店和传统百货商店的市场份额，而与这些传统渠道密切相关的流通批发体系也遭受了沉重的打击。目前在中国的快速消费品流通业，批发市场仍占有半壁江山，但总体来看，渠道的发展方向又开始趋向于集中，现代零售渠道仍然会以很高的速度发展。随着渠道实力迅速增强，厂商和终端开始了双赢互惠的合作，渠道赢回了主动权，现在大家称之为“终端时代”。在今后相当长的一段时间内，现代零售渠道预计将会有极大的发展，覆盖面将逐步由大城市向中小型城市发展，最后进入农村市场。几大商业零售巨头将控制大部分的市场份额，传统流通方式将逐步走向消亡，流通领域将又一次走向垄断，厂家将又一次失去分销控制权。商家必然会占据领导地位，成为渠道过程中的支配者。
在这种趋势下，对消费者的关注将进一步加强，对于很多产品来说，渠道的竞争将不再像以往一样能够成为决定性的差异化因素，品牌的作用将变的更加重要。为了占据更为有利的市场地位、设置更高的渠道进入壁垒，厂家将会和商家结成稳固的营销联盟，甚至出现厂商一体化趋势，大量的营销资源将会被用于广告，促销，公关，调研和产品研发等其他营销职能，分销一旦完成就会保持相当的稳定状况，不再是厂家的工作的重中之中了。这个时代，我暂时称为“后分销时代”。当然，分销渠道变革的历史发展也不会这样的绝对化，即使在“后分销时代”，目前的各种渠道模式仍然是并存的。更何况随着技术的发展，运用先进IT技术的直销业务也会得到更为迅速的发展，主要的竞争已经不是在传统与现代零售渠道之间展开，更大的竞争将发生在网络直销和分销之间。采用分销模式的产品市场将被极大的削弱，甚至在很多行业，分销模式必然将会消亡。这个时代，将会成为真正的“无分销时代”。经过一个轮回之后，历史就这样又开始一个新的循环，螺旋式的发展前进了。25包含各类专业文献、幼儿教育、小学教育、高等教育、行业资料、应用写作文书、外语学习资料、如何获取分销渠道的竞争优势73等内容。　
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