躬耕不辍独具匠心持续前行
——2014年河北省劳动模范、大唐国际发电公司张家口发电厂王海峰
&当&张家口发电厂劳动模范、张家口市劳动模范、河北省劳动模范&的荣誉展现在我们面前的时候，不禁让我想到的是一位一脸深沉、不苟言谈、伏案工作的形象。可是当你见到王海峰时，出现的却会是一个活泼开朗、朝气蓬勃、热情洋溢、高大魁梧的年轻人。王海峰已有着十年的党龄，就在2014年他兼任起了发电部党总支书记一职，领导的信任与关注，激励着王海峰一步一个脚印的持续前行。翻开王海峰的简历，从集控巡操工开始，副职、主值、机组长、单元长、副值长、值长、副部长、总值长、部长，王海峰的每一步看起来都是循序渐进，顺其自然，但王海峰自己和熟悉王海峰的每一个人都知道他一路走来洒下的汗水和付出的心血。在属于王海峰的个人资料存放柜中有厚厚的荣誉证书和奖励证书：张家口市争创活动知识型职工标兵、中国大唐值长技能大赛第一名、全国电力行业优秀班组长、中央企业青年岗位能手、第三届&大唐国际十大杰出青年&、连续四年被列为张家口市优秀人才、各种竞赛获奖等等，从张家口发电厂到大唐国际，一直到集团公司到地方政府，每一个荣誉证书都记录着王海峰进取的步伐。持续充电 蓄能启航1999年6月，王海峰从如今北京交通大学的前身北京电力高等专科学校火电厂集控运行专业毕业进入张家口发电厂，这无疑注定了王海峰与集控运行的情结。2008年1月，王海峰顺利结束了华北电力大学热能与动力工程专业本科的函授学习，为自己知识的积累增加了有力的砝码。将知识转化为生产力，应用于自己的实际工作中，是他的不懈努力。在工作中，他更加刻苦地学习生产知识，钻研生产技术。有人曾经给他开玩笑：&海峰，张电那么好的单位，你还愁没饭吃？做人要学会潇洒一点，别整天把自己搞得那么紧张！&他一笑置之，用他的话说就是，自己起跑已经慢人一步，要想冲刺撞线不致落后，就必须开足马力追赶。为此，他花费比别人更多的业余时间熟悉机组运行系统，了解设备结构原理，不断给自己充电。遇到问题，他总是认真钻研，虚心向人请教。在学习中，他理论联系实际，从易到难、由浅入深，用笔记录下掌握的每一个细节，注重一点一滴的积累，十多年来，他积攒的学习笔记有四十多本，几百万字。在支援锡林热电公司开始阶段，由于首次接触空冷机组，为了尽快扫除自身在空冷系统运行技术上的盲点，他抓紧一切可以利用的时间看规程，查资料，转系统，一头扎在锡林热电连续两个月未回家。如今，谈起空冷设备和系统，他如数家珍。2004年开始，二十多岁的王海峰凭借对集控运行、对发电事业挚爱而练就的过硬技术和技能，开始在与高手云集的集控值班员竞赛竞技中不断刷新自己的成绩，展示着自己不断攀登的成果，2005年9月获大唐国际火电机组运行事故处理技能比赛30万千瓦等级全能值班员第一名，2005年11月在中国大唐火电机组30万千瓦等级运行事故处理技能比赛，获第三名，2006年代表中国大唐参加国资委举办的央企职工技能大赛，获得铜奖。2009年参加中国大唐值长技能大赛，取得30万千瓦级第一名。是一种不服输的精神支撑着他，让他摘取了值长大赛的桂冠。把脉机组 手到病除从干运行工作的第一天起，他就深深的热爱上了这份工作。王海峰在这个岗位上一干就是十几年。每天，他第一个到岗查看机组运行日志和运行参数，向交班人员了解机组的缺陷处理情况，交班前，他都要认真记录完机组的运行日志，并向接班人员详细介绍机组的运行状况，直到确信没有遗漏任何细节，才最后一个离开。十几年的运行工作让王海峰养成了一丝不苟的严谨和追根究底的工作作风。2004年8月以来，张电4号机组真空严密性试验一直不合格，停机后进行灌水查漏也未查出漏点，这成了他的一块心病。那段时间，他只要没事，就翻阅各种资料，在机房经常看到他巡查系统的身影。功夫不负有心人，通过他长时间观察和分析，得出提高轴封压力机组真空下降，机组低负荷比高负荷真空低，最终把问题锁定在轴封溢流系统上。日，他安排了本值4号机人员对机组真空系统进行了查漏。解决了长期以来4号机组的真空严密性不合格问题。这一缺陷的处理，机组低负荷时的真空由原来的90.5千帕提高到了93.5千帕。在同样的发电量下，每天为机组节约近6吨标煤，年节约资金近70多万元，既节约了能源，又提高了机组运行的经济性。2009年3月，已身为值长的王海峰在一次接班前例行就地检查时，发现6号机组汽轮机前箱右侧地上有一小摊油迹，这个地方密布着润滑油和抗燃油管路，地上有点油迹属于再平常不过的事。但就是这一细微的情况，却没有逃脱他&鹰&一样的眼睛，他没有放松管路漏油可能带来隐患的警惕，经过检查，他确认是高压主汽门高压油管锁母渗漏，并立即采取有效措施，成功避免了高压抗燃油泄漏造成机组非停事故的发生。强化培训 打造团队王海峰深知，一个人的能力再强也是有限的，只有打造出一支善于学习、技术过硬的&铁军&运行团队，才是机组持续安全稳定运行的基石。做为运行技术的带头人，王海峰从&运动员&走上了&教练员&的位置，他不断总结自己参加历次集控大赛的经验，汇总编制了一套实用的培训教材，用于运行技术提高班的人员进行学习。他们以自学为主，定期的开展交流座谈。在仿真机培训环节，他做为教练员，亲自输入事故状况，手把手地传授他们处理事故的细节。在他与学员们的共同努力下，2008年王海峰做为教练带领张电选手在中国大唐集控值班大赛中，取得30万千瓦个人、60万千瓦个人、团体均第一的好成绩，并在2008年国资委举办集控值班大赛中，以集团公司教练员的身份率队取得30万千瓦第一、第二、第六，60万千瓦第二十九好成绩，让中国大唐华丽亮相，打破了华能集团统揽竞赛优胜的局面。2010年又做为中国大唐总教练带领集团公司选手参加七届全国电力行业技能大赛获得团体第一。凝聚巧匠 提质增效王海峰在自己平凡的岗位上用自己过硬的技术和技能成为了领导信任和放心，同事相信和称赞的优秀员工。年轻的王海峰还加入技术革新改造和解决技术难题的队伍，为此，他付出了更多的努力。学习的范围在不断扩大，业余留给自己的时间在不断压缩，积累让王海峰如凤凰涅槃，浴火重生。王海峰从参与到主持，多次解决了专业技术问题，多次率队圆满完成机组大、小修传动、启动。在安全生产方面重点抓好&两票三制&，组织运行专工和运行技能专家对全厂运行操作票进行修编，对有计划的工作制定操作措施，重大操作加强现场监护，有效避免运行人员误操作发生。王海峰带领发电厂全体运行员工认真落实安全生产责任制，尤其在历次保两会、保夏季、冬季大负荷用电期间，认真制定、严格执行各项保电措施，认真开展安全大检查，圆满完成保政治供电任务。2012年以河北省劳动模范王海峰命名的创新工作室正式成立，王海峰担任&王海峰创新工作室&组长，工作室自成立以来，他率领一班能工巧匠，通过扎实工作，攻坚克难，完成了多项重大改造、攻关项目，仅两个细则这一个项目，就实现2012年利润达700多万元。工作室还根据生产需要，适时成立各个重大问题、难题攻关小组，运用&五确认一兑现&管理办法，找出问题和解决办法，顺利完成了多项重大工程。2012年立项17个，年终完成17个，为企业创效约2000万元。2013年立项8个，年终完成8个，为企业创效1500万元。2013年初张电在接到张家口市下达的替代盛华热电厂向张家口市高新区供热任务后，又是创新工作室牵头，制定措施和方案，下大力进行设备改造，顺利实现当年10月底向张家口市区供热，受到了地方政府的高度评价。2012年至2015年，在他的带领下创新工作室已经获得42项国家专利。重担在肩 信心百倍如今的王海峰已经是张家口发电厂这个总装机256万千瓦现代化发电厂中发电部的部长，同时还兼任着发电部党总支书记之职，双重担子一肩挑，但王海峰追求的目标没有变。每天到现场转一转，看一看，听听机组的声音，成了王海峰这么年上运行养成的习惯，尽管他已经离开了运行岗位，但这也是他每天上班后和下班前必做的一项功课。&让制度和规矩挺在前面&这是他常说的一句话。生产技术出身的王海峰，抓起管理来也是得心应手。完善部门管理制度，用规则约束人，用制度管理人是他实施团队管理的一大法宝。通过订立和认真实施各项制度，做到了&有法可依、有法必依、执法必严、违法必究&，有效提高了整个团队的战斗力和工作效率。支部工作要沉下来，不能漂浮在生产之上。做为党总支书记的王海峰在狠抓安全生产部门管理工作的同时，更加注重党支部及党员的带头作用的发挥。在他的主持下，发电部党总支结合部门工作特点与生产指标相结合修编完善了党支部创岗建区评选细则，确保了支部工作与安全生产紧密结合、有的放矢。使先进党支部做到了量质配合，更加具有代表性。目前每名发电部党员的安全帽上都贴着一枚鲜艳的党徽，鞭策着党员、带动着周边的职工，让党旗高高地飘扬在我们的工作的方方面面。他最爱说的一句话是&新松恨不高千尺&，他对自己的每一步都充满信心，但从来没有对每一步有过满足，他的目标在千尺之头，在千尺之上，而他目前更多的是希望带出更多的目标盯准&新松恨不高千尺&的新人，拓展人生价值，成就奉献电力事业的夙愿。
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究竟怎样的产品机制才适合自己的团队？
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　　这些“小喽啰”需要向腾讯、Facebook等产品巨头学习什么？
　　文 | 曲琳
　　自从微信为腾讯打下又一局漂亮仗，腾讯副总裁、腾讯广州研发部总经理张小龙就成为了国内IT圈的红人。前段时间他在“知乎”上回答了问题“什么是好的用户体验？”被不少同行转载。其实，“产品经理”早已是知乎上人气最高的话题之一，从这个“职位”横空出世开始，关于产品经理的经验分享就从未停止过。
　　在公认技术门槛越来越低的今天，想让产品脱颖而出，无疑是越来越难了。新产品总会遇到同质化竞争，于是互联网创业者将目光聚焦在一位位明星产品经理的身上。这些人貌似手持金钥匙。
　　但我们想讨论的问题是产品制度，即通过怎样的架构、流程来进行产品驱动与执行，或对产品经理等产品负责人进行督导。
　　在《创业邦》针对“产品制度”的调查中，绝大部分创业者都提到，从轻量级小团队，过渡到需要建立明确产品线、增加产品数量、增加团队人员、进行专业化细分的时候，总有那么一个时间点（甚至是很长一段时间），会纠结于产品制度的问题：
　　究竟怎样的产品机制才适合自己的团队？
　　CEO本人是否应当是产品经理？与产品负责人如何打配合？
　　建立产品制度是否要辅以公司文化的传承？
　　Facebook、谷歌等跨国巨头的产品制度是否是过于理想化的？
　　拥有无数产品经理的腾讯，在制度上有哪点可以借鉴？
　　这是个因公司而异的话题，几乎每一家都在探索中，几乎每一家都走过自己的弯路。因此，我们寻访了一些创业者，其中有些曾任职于互联网大公司，成为它们产品制度中的一枚棋子；有些是产品经理出身，创业之后却坚决不设置产品经理职位。
　　从他们各自的产品制度中，我们可以归纳出以下几个切入点：
　　是将新项目设置为项目组，其中包括设计师、工程师、产品负责人，五脏俱全，还是以职能部门来划分，每个新产品都由整个团队流水线作战，这是个很基础的问题。很多公司会以此辟出一些“公共资源”，例如共用的设计师团队，共用的“代码库”或一些研发成果，可以做到一次开发，一劳永逸。
　　不同业务公司会使用不同的制度方式，但前提是对产品的切割能力。大公司如Facebook，看起来是一个整体产品，其实是将其拆分为各个小功能，每个功能的切分、更新也被作为新产品，重新进行部署。这些小更新、大功能是很容易接壤的，而CEO需要面对的挑战是，清楚地了解这些产品的界限，以及整盘棋的部署与变化。
　　移动时代到来，移动端的开发成为标配，单独做“移动”小组，还是把移动端的任务拆开分配下去？很多创业公司都曾经或正在面对这个疑问。
　　为什么要设置产品制度？三个最主要的目的是，根据“敏捷开发”（一种强调切分项目达到快速迭代的开发方法）的指导思想，使产品快速迭代；提高产品驱动力，使每个位置上的同事都能驱动创新；产品先拆分后组合，让整个产品更立体化，业务更有联系。
　　豌豆荚
　　技术与设计双驱动
　　受谁影响：谷歌，Facebook
　　特点：项目组形式，变“产品经理”为“产品设计师”
　　口述：王俊煜（曾任谷歌中国前端工程师）
　　谷歌的产品制度中，项目的主要驱动者是工程师，但是谷歌与Facebook的工程师文化还不一样。Facebook的工程师思维蛮产品化的，用户需要这个事情，如果有这个技术就去实施；谷歌工程师是技术能达到就去做，即使项目看上去不是特别靠谱。金融危机之前谷歌全球有各种奇怪的项目，类似无人驾驶汽车，以后开始砍掉一些，但是还会有新的冒出来。
　　谷歌的每个项目组有不同的搭配，大家的角色不像国内公司那样分明，我就曾被带到不同的项目，不停地轮换，兼任各种角色。只有工程师是流动性不强的，他们是项目真正的主心骨。
　　对于豌豆荚来说，核心竞争原则是“做得好不好用”，所以我希望创新驱动不仅来自技术，也要来自设计。这种情况下，两者的界限就很模糊了，所以我们干脆就把这两者的职责合并到同一个人身上：产品设计师。目前公司有六七个产品设计师，他们有一定的设计背景，还有比较好的产品决策能力。
　　每个项目的主要负责人并不是指派的，而是自然而然形成的。有些项目，类似于改进手机跟电脑之间连接的成功率，产品设计师帮不上太多忙，自然会有一个工程师来负责；有些功能例如照片同步，是从产品设计的角度去考虑的，产品设计师会更擅长来带队。我们没有设产品经理，是因为不希望有“经理”这个会被看做是高人一等的Title。
　　产品制度这个事情对我们蛮重要的，不仅是对产品的分工，还涉及整个公司的结构。我们想做一个设计与技术结合的公司，这种情况下就需要一个制度上的保证。制度慢慢推行之后，大概一个季度能有多达二十几个的新项目发布，其中有五六个比较大的项目。平时我会负责毙掉一些新项目，或者归到另外的组去。
　　我们不希望分工太细，把每个人都框在自己的范围里面，之外的事情就不能碰。为什么大家的招聘会那么严格？你招的不是这个人的体力，而是他的脑力。你可以把不同的人脑想象成不同的CPU，需要调度这些CPU来完成指定的工作，如果你限制了他的脑力发挥，他就丧失了自己独立判断的能力，对整体的生产力来说是个损害。
　　但是，这个制度的前提是保证透明度。例如我们按照媒介来分成几条产品线，PC端、安卓端、服务器端等，经常会有一些产品需要三个媒介一起来做。公司越来越大，信息不对称也会比较严重，我的任务是，让大家明白我们的主线是什么，在想Idea的时候不要太发散，提高内部合作的效率。
　　例如，有一个项目组现在尝试在墙上贴一大堆卡片，来告诉所有同事项目进度；我们每周会有一个全体大会，回答大家提的各种问题；设计团队每周会做两次设计讨论，看公司其他不同的产品，贡献关于设计方面的意见。我们的邮件也用得蛮猛的，以后可能会尝试用一下周报。
　　另外，我们不想成为谷歌、腾讯这种多产品的公司，更想成为Facebook或者说这种产品主线很明确的公司。以前我们的每一个项目都叫“豌豆荚xxx”，也有子品牌，如“豌豆荚手机精灵”、“豌豆荚守护精灵”，去年我们把后面的这一块儿去掉了，都叫“豌豆荚”，对用户是简化，对公司内部也是简化，希望大家不要觉得自己在做一个独立的产品。
　　今夜酒店特价
　　为了快速迭代
　　受谁影响：新蛋，Facebook
　　特点：职能部形式，前后台迅速联动
　　口述：CEO邓天卓（曾任新蛋美国商业分析师、数据运营产品经理）
　　我们的第一版产品上线非常快，一个月搞定，那段时间是想到一个功能就立刻上，所有人都扑过去。
　　后来很快发现问题：酒店后面的定单执行是非常复杂的系统，需要在短时间内构建一套完整的电商体系，结果系统只能支撑上10家酒店，一下子上了100家，用户一打开超级慢，所有酒店都出不来。
　　我觉得创业公司在小规模的时候，做任何事都可以非常快，但是会犯无数的错误。没有好的架构，也没有好的分工，一旦业务上有任何变化，系统都跟不上，而且根本不知道问题在哪里。这是一个痛苦的阶段，所有事情都是紧急的，永远都在打补丁。在我理解，任何性能问题都是架构问题，想提升性能就要全部推翻。我们索性踩刹车，业务我宁可不推了，把只用一个月时间搞定的第一版的所有错误，用4个月补了回来。
　　将前台逻辑挪到后台的时候，我们第一次意识到产品团队需要细分。所以目前我们是这样的架构：
　　软件部分被称作“产品实施部”，几大块的负责人都是产品经理：安卓、iOS、WP7、WAP这4个系统由两个产品经理负责；另一个产品经理负责所有后台CMS系统，相当于进销存系统，它能决定公司的软件能力；一个产品经理负责用户研究；最后两位分别负责交互设计和UI设计。每一个部门都可以驱动新项目，另外有一个领导来负责协调他们、控制产品节奏，相当于项目经理。
　　这套架构是一个保证执行力，保证整体效率的捷径，是我们摸索8个月的结果。横向按照功能或者实施路径来分，纵向按照前台、后台来分。制度的核心目标是快速迭代，而且每次更新都要让用户看出来。现在对迭代的要求太高了，你三个月前用微博的玩法和现在一样吗？人们对于一成不变的东西已经很少有依赖感了。做互联网应用应当像拍美剧，为什么最快也要每周更新一集呢？因为每播出去一集就要尽快做调研，在下一集把需要的元素补进来。
　　另外我们把要销售的酒店也作为产品，称为“商业产品组”。我的工作相当于连接商业产品和软件产品，产品制度已经走得很顺了，基本上我现在要什么东西，两周以后一定能拿到，任何决策后面都连着一串变化，但是新想法的驱动点又很多，于是压力又转移到决策这里。
　　所以，这套体系还需要有—套价值观，什么项目是公司最应该集中力量去做的，要做优先排序。我们的标准是：可以提高转化率的是第一位，修理App上的Bug（漏洞）是第二位，再往后是提升用户的决策和效率、提升我们的运营效率、减少人力的投入、缩减成本等。项目的主要决策人是那位项目经理，其实这一套制度是在他的主导下建立的，他是我原来在新蛋的老板。新蛋的产品制度非常复杂，流程非常长，我每个星期要开20多个项目会，但是速度非常快，项目在一个月里就能完成。
　　这个制度还有一个好处：不容易被挖走。实际上，我的产品经理不是一个人，而是一个组织，别人挖我的人都没有用，你挖了我一个，我立刻培养出一个一样的。我认为所谓“全能产品经理”都是伪命题。我想这套体系未来还会变化，也许下个月的此时又得进行微调了。
　　下厨房
　　避免官僚化
　　受谁影响：豆瓣
　　特点：不设产品经理，直接分工
　　口述：CEO王旭升（曾任豆瓣产品经理）
　　“下厨房”是一个小团队，并没有设置产品经理这个岗位。如果负责技术、运营、前端的工程师各有一些对产品的新想法，我们要评估一下是否值得，学习成本不高我们就自己摸索，如果学不了，也许去外面招人，也许请一些兼职或者顾问。
　　其实这相当于把其他公司产品经理的职能拆分到每个人身上，忘记Title，直接去想要做什么事。
　　我一直以来的观点就是不要产品经理。这个职位在国内会引发一些争议，尤其是在一些大公司里面，产品经理听起来像是一种权力，可以决定做什么或者不做什么，如果设岗设得不对，很容易形成办公室政治。
　　为什么那么多人很向往去豆瓣做产品经理？因为豆瓣整个团队的产品意识非常好，很少听到“汇报”两个字，经常跨层级沟通。豆瓣的产品经理比较开放，任何运营和技术都能参与到里面，学到的东西很多，技术人员也会教你怎么从数据里看到一些产品层面的问题。而作为产品经理，你要说服的是一群非常有智慧、对产品非常有想法的技术人员，挑战很大，而且他们是善意的，基本上也不会介意你的Title。
　　亚马逊
　　人少好办事、资源共享
　　口述：林承仁（无觅网创始人，曾任亚马逊美国工程师）
　　亚马逊每一个团队的制度都不一样，不过人数都有限制，少到两个人就能形成一个组，美术设计师、UI设计师等是共用资源。经理只负责管理和流程控制，产品可能是产品经理或者一个团队领袖来负责。我当时处于个性化团队，下面有三四个小组，我们经常针对点上推荐做一些新的算法，亚马逊鼓励我们申请专利，有律师直接帮忙去递交专利。
　　亚马逊做产品的思想也是敏捷开发，还有一个理念是云服务。亚马逊内部也是云服务的，我们拥有的一些功能放在云上，其他团队可以直接调用，相当于提供一个接口。资源重用的概率就可以高很多。但是中国一些大公司不是这么做的，我猜想可能是因为人力便宜吧。
　　聚胜万合
　　为了推出更“互联网”化的产品
　　受谁影响：好耶
　　特点：制度因产品而异，CEO等同于或无限接近于产品负责人
　　口述：CEO（曾任好耶总裁）
　　大部分广告公司都是以服务来驱动的，用户要什么就卖什么，但是我们希望能够以技术、产品来带动发展。我的产品经验都是东听一耳朵、西听一耳朵，自己吃苦头后得来的。
　　第一款产品相当于原来好耶广告系统的延续。开发过程相对来说是比较野蛮的。开始没有产品经理，后来招了一个，我以为这个职位是负责界面设计的，第一件事就是让他把之前程序员设计的难看界面换掉。
　　开发第二款产品“聚效”的时候，我了解产品经理的职责了，就把任务全权交给他，但是在产品出来时，和我想的不太一样。他在项目进度把控上很不错，但是他没有做过。我们当时也没写MRD（市场需求文档），因为开发团队都组建完毕了，迫在眉睫，就跳过MRD直接做PRD（产品需求文档），可是PRD这种东西又很难看懂，最后造成他的认知跟我有偏差。不能怪他，我做了10多年的网络广告，我都不清楚的事儿他怎么可能清楚？
　　现在原来的产品经理保留，而我是聚效这款产品最主要的负责人，我干脆就去和这个团队坐在一起了。
　　之前的问题在于我介入不够。只要是希望做成产品驱动的公司，老板肯定要成为这个产品的主导者，只有老板才能把运营、业务、市场的方方面面考虑到，驱动公司内外的资源。
　　去年下半年我们启动第三个产品“聚合”，挖来了小艾分析创始人武凯，他非常了解电商行业、，也了解这个产品的战略意图，是一个非常适合的产品经理。我也固化了产品流程：写完MRD、PRD，做出DEMO版本，经过产品管理委员会的审核，开始实际操作后，每个星期要有周报，每个月要有整个产品的沟通会。
　　我们还设置了“产品管理委员会”，由包括销售等部门的高管组成，产品经理拿着DEMO来演示，一旦通过大家审批，之后的进程中，产品经理、项目经理、负责产品销售的业务经理三方共同推动，各部门的资源都要给出来。
　　而我的角色更像“助理产品经理”，一方面，我会琢磨客户怎么去用它，和产品经理讨论每个决策；另一方面是掌握平衡，广告公司往往会因为有一位大客户出现而更改原本的初衷。聚合这款产品希望做到版本统一，不为谁做定制化，所以我还要提醒产品经理，不要受到诱惑，要懂得哪些该投入，哪些该拒绝。
　　另外我还为产品经理配备了一位项目经理。有时候产品经理把产品作为创作，追求完美，时间总是会往后拖，所以我们的产品经理不断地在做加法。而项目经理做减法，为了在某个时间点完成任务，叮嘱他舍弃一些不必要的细节。
　　安全宝
　　保证质量
　　受谁影响：瑞星
　　分头行动
　　口述：CEO马杰（曾任瑞星公司研发总经理）
　　2000年我去瑞星的时候只是一个普通程序员，在我的极力倡导下，成立了第一个做用户交互的小组。我的想法是，瑞星是一款消费类产品，一定要考虑到用户的使用方面，所以我们把按钮设计得越来越少，又创造出那个小狮子，那还是让广告公司设计的。
　　现在安全宝的架构很简单，有些像瑞星后期：程序员是一大组，设计是一大组，基本上都是20人左右。我让产品、开发他们两边互相合作，但是又互相监督。我来提需求，他们就负责把功能做完，然后产品那边来把这个东西改改样子。
　　其他互联网公司倾向于快速响应、试错、让用户来骂，我们做企业级产品，比较注重质量，流程控制比较严格。所以这个结构可以让我们更好地保证质量，让整个流转速度尽可能地快。我们这两组人倒是很有趣，产品组的同事很活泼，每当他们在那聊得热火朝天，程序员那边总是一片寂静。
　　Facebook
　　产品组从无到有再到无
　　受谁影响：扎克伯格，硅谷工程师文化
　　口述：王淮（曾任Facebook工程师）
　　Facebook从150人增长到近3200人，从所有人可以做所有的事情，到慢慢演变出产品制度，原本最大的Company Value（企业价值）是Move fast and break things，后来觉得Break things有点夸张，只剩下Move fast。
　　承认错误、迅速试错、迅速改错，这是我们的一个核心竞争力。我们没有受到的影响，但是遇到Twitter的时候走过一次弯路，花了大概半年时间纠正过来了，最后达成共识：不需要太在意这些公司在做什么，但是需要注意的是，最大的威胁在于那些我们现在还不知道的创业公司。它们做有创意的事儿，而且那些人做东西的速度、试错的速度、改正的速度非常快，大公司反而会慢。
　　大家都知道，硅谷的工程师本身就很产品化，但是在2007年，Facebook专门设置了产品经理这个职位。工程师在想Idea有的时候会把自己绕进去，几乎会立刻想到实施中的难点。之所以需要产品经理，是因为他们与我们的思考层次不同，想得可以稍微远一些。其实这个职位也要懂技术，在新兵营里都会被训练能够解决简单的Bug。
　　我的角色是工程师经理，我们的小团队同时并行三四个项目，每个项目的负责人要么是工程师经理，要么是产品经理，就看自己是否对这个项目感兴趣。我们在座位上花了很多思考，我和产品经理挨着坐在中间，可能左边两个工程师最近跟我混，右边几个先跟他混。
　　工程师这边汇报到负责技术的副总裁那里，而产品经理和设计团队都汇报到首席产品官。产品经理更懂公司产品的大格局，而我则需要承担对工程师的管理任务。团队一般不超过10人，因为硅谷那边认为一个经理管理超过10个人的时候就会出现麻烦。有一点他主外、我主内的意思，虽然往上汇报的头儿不一样，但是我们是很难分割开的战斗整体。
　　我刚到的时候，这种团队很少很松散，工程师经理也就两三个，我走的时候有800多个工程师，大概有五六十个工程师经理。一个个小团队冒出来，说明可以绕着某一个小领域，不停有创新。Security的组开始只有我一个人发起，最多的时候九个人，最后只剩了两个，原因是我们已经利用机制把那个问题Automatic （自动化）掉了，这是最期待的结果：如果有人偷东西会自动报警，你还要保安干嘛呢？
　　Facebook经常考虑战略目标，公司每六个月会定一次短期目标，我们团队是三个月定一次，只是没有严格的完成指标。需要3-6个月完成的项目，我们通常把它打碎成小一点的，如果时间长，就很难去控制，而且你现在用来做这个决定所依赖的数据跟现实，三个月之后就不一样了。快速迭代的前提是计划够短，你的计划应当是做你能够想象的、80%的可能对的东西。
　　涉及到实施，我们通常会把第一个月的目标定得比较死。在立项时，想好这件事最重要的三个特性。以付账流程为例，首先是能够把钱付掉，第二个是步骤越少越好，再然后是怎么适应各地的支付方式。最重要的一定要尽快尽早满足。
　　项目与项目之间难免会接壤，会有些混乱。我一直觉得适当地混乱是非常有必要的。像我们组会跟其他组合作，哪些事情是我们组做，哪些是他们做，这是可以协商的，把各自的成果合并起来。Facebook的理念是尽可能地共享技术，与其大家各自玩自己的东西，还不如把力量集中起来，facebook也有工具组，我们也会共用Code Base（代码库），如果你建一套，我也自己建一套，太浪费了。
　　这里还有一个特点：Facebook主动鼓励员工换岗，如果一位哥们在我组里待了八九个月，我就开始考虑他是否会待腻了，甚至鼓励他换到其他组。如果你主动往某个方面去蹭，Facebook会给你很多的机会，我自己原来是工程师，后来成了工程师经理。
　　回国之后，我帮中国的公司梳理过产品思路。百姓网的王建硕是这么多朋友聊下来，感觉是最容易接受硅谷模式的一位CEO了，他一直跟硅谷的步伐迈得比较近，每隔一段时间都会跑过去交流。
　　但是，有很多做法，中国与外国公司是很不同的。
　　如果你去和中国的CEO聊，再找产品经理聊，会发现他们对产品的理解并不一样，这让我觉得很奇怪。产品经理跟工程师的协调也不行，很多的时候不知道对方在干什么。
　　创始人对公司整体的战略规划也会有些欠缺，如果不列出未来三个月的计划，公司可能一直在救火状态。我鼓励大家建立信息的Vision（远景），排好先后次序，按照时间推进。
　　中国工程师在整体理念上毕竟不如硅谷工程师，有时候太重视KPI，只为了完成某个指标。在我看来，Facebook很少有冰冷的数字指标。
　　还有一个麻烦的问题。中国公司更希望考虑商业化发展，那么究竟你的创新是来自商业的需求，还是出自工程师、产品经理的角度？在中国创过一段业的人，几乎都更想考虑如何赚钱这个问题。这就让大家不敢做冒险的生意。苹果之所以能够起死回生，最开始是因为iPod，但是让它飞黄腾达的是，这些东西在原来的苹果是无法想象的，因为原来的苹果已经属于一个维持的状态。我觉得公司应当有20%的精力花在一些创新的、有争议的产品上，它也许可以把你的公司带入到另外一个很不一样的状态。
　　在帮百姓网整理思路之后，我希望我的一些硅谷思路可以给他们启发。王健硕有一句话让我很开心，他说Facebook的做法我绝对不会照搬。很高兴听他这么说。中国团队到底能不能效仿Facebook这样的产品制度，或者说能学到多少，我不清楚，这也许和中外互联网环境有关。
　　产品体验会被任何人挑战
　　口述：腾讯某高级产品经理
　　腾讯组织架构是矩阵型的。矩阵的意思是，产品、开发、设计、运营都分属在一个大的部门，横向的是项目，可能是一个产品带着5个开发，再带着设计等人员，就是跨部门之间组成一个项目团队。
　　新产品一般还是产品部门驱动，企业发展部、一些战略调研的部门也会出一些研究和介绍，用户研究岗位会做一些用户报告。一个团队可能会由这三个人主导：产品经理，没准还会有一个项目经理，以及一位技术部门的领导。项目经理这个职位也会负责多个团队间协调资源。
　　腾讯的成功，是不是得益于这套产品制度？我觉得不能完全这么看，创业公司当用户变到10万的时候，你可能有适合你的制度和框架，到100万的时候，你又有一个制度和框架。腾讯的方法也许只适合腾讯自己。
　　但是腾讯之所以产品做得好，有一种产品文化在这儿：我经常会在上班的时候，被我们的高级执行副总裁，就是负责战略层面的一个人物叫过去，问为什么产品这个细节是个按钮而不是一个链接？在腾讯，你的产品体验会被任何人挑战。
　　当然这是因为Pony（马化腾）本人就是重要的产品体验师。公司风格应该是和公司老大相关的，比如马云很喜欢考虑市场，阿里巴巴员工就喜爱讨论战略。
　　再举个例子，大部分公司的程序员都很讨厌需求变更。我们有一个课程就是叫“动态运营”，会灌输给工程师，做到60%的时候应该看一看用户反馈，告诉他需要再继续改进优化，程序员就明白这个逻辑了。
　　很多人提到腾讯的内部竞争，其实大家有些误读了，我觉得在内部，同样产品之间的竞争并不多。所有产品经理都是在一个部门，之间经常互动交流。有时候你我做同样的事情，如果我做得不太好我就换其他的。我反而觉得淘宝的文化和我们不一样，我和他们的人也经常聊，他们真的是几个团队做一样的事儿。这也是文化的不同，腾讯是希望大家都很儒雅；淘宝是说我跟你打一仗，直接竞争。
　　我们还有一个专门的部门做很多共用工具，把一些资源变成公用平台，例如你看一些产品最后过去都是通向一个库里面的。
　　但是腾讯做产品的人确实是不少，我也觉得后续阶段腾讯在人员扩张的步伐会放缓。腾讯的产品经理非常多，我还真不知道数字，如果员工有2万人，可能百分之十几都是产品经理。有这么多人，内部会有一些顺理成章去做一些扩张的业务，原来内部会觉得我偏要跟你做一个一样的，现在大家会反思，是不是有些事情我确实不要做，而是让产业链上下游的其他人做才是对的。
　　1.请用一句话形容创业公司构建自己“产品制度”（即公司通过怎样的架构、流程来进行产品驱动与执行）的重要性。
　　生命线。——张锐
　　让创业的激情不再磨灭在无止境的内耗中。——邓天卓
　　This is the heart of what we do.——王俊煜
　　像一味中药：先放什么、后放什么其实挺不同的，而且不同的人也不能用一样的药。——黄修源
　　不仅能使产品想法实现，还能在时间上获得先机。——顾志诚
　　产产品制度是公司的“生产关系”，重要性不言而喻。——陈琪
　　2.是否对国内互联网三大巨头，腾讯、阿里巴巴、百度的产品制度感兴趣？为什么？
　　调查结论：七成人认为不感兴趣，顶多对腾讯的制度表示好奇。
　　目前不感兴趣。大公司的制度臃肿和累赘，不适合小团队。——李江峰
　　不太感兴趣。巨头之所以为巨头，核心的不一定是产品制度，而是战略和管理，我对后者更感兴趣。——王旭升
　　对腾讯的感兴趣：大体制下的小团队和持续创新。——邓天卓
　　感兴趣，希望了解如何高效管理非常多条的并行产品线，并完成各产品之间的互通及重合度。——顾志诚
　　3.是否希望挖来国内互联网三大巨头的产品经理？为什么？
　　多数人表示无所谓，但是对于腾讯的产品经理比较欢迎。
　　目前不希望。产品自身不很复杂的时候，对产品的决策往往跟公司的决策联系在一起，不是普通产品经理能胜任的。——李江峰
　　可以来，不渴望。大公司是流水线作业式的产品流程，职责、权限有限。——张锐
　　会优先考虑，希望借此更系统和客观地了解的全貌，或靠人脉与大公司建立合作。——王旭升
　　4.是否对Facebook、谷歌、亚马逊等国际巨头的产品制度感兴趣？为什么？
　　调查结论：多数人表示感兴趣。
　　都感兴趣。如何保障创新的持续性,自己革自己的命。——邓天卓
　　感兴趣，希望了解国内外互联网巨头在产品管理方面的异同点。——顾志诚
　　5.你在招聘产品经理（or产品核心负责人）时有何条件？
　　真正喜欢所做的事，而不是只求一份工作；有具备跟自己的设想相呼应的技能或学习能力。——李江峰
　　能够深入地发现和理解用户的问题，并明白技术的可能性，给出简单而优雅的解决方案。——王俊煜
　　思维和自己比较一致，既能够把控大方向，又关注小细节。——黄修源
　　爱产品，爱尝试各种产品，对产品有敏感的“触觉”。——林承仁
　　6.请用一句话描述你与你的产品经理（or产品核心负责人）的关系。
　　我听他的。——张锐
　　眼和手。——天卓
　　我与我自己。——王旭升
　　产品经理就是决策权受限的CEO。——陈琪
　　7.在你看来，产品经理出来创业的优势或劣势在哪里？
　　优势是能快速让产品成为核心驱动力，考虑问题的方式更理性、更有节奏感和方向感。劣势是固执于以往产品经验，眼界局限的话会闭门造车。——李江峰
　　优势是大公司中的产品经理是最接近CEO 的角色，其他人搞不定的可以来补上。劣势是难以形成专业领域的积累，仅靠直觉还不行。——王俊煜
　　优势是分寸感强。劣势是创业早期这家伙几乎不输出生产力，尤其是“中国式”产品经理（不会写代码、也不会画图）。——王旭升
　　优势是更容易在初创期快速推出产品原型到市场上检验，并快速修正。劣势是，一旦度过初创期，就需要恶补产品之外的综合能力。——陈琪
　　8.关于创业公司如何做产品，或者如何构建自己的产品制度，可否推荐一些阅读材料？如书籍、博客等（请绞尽脑汁无私分享）。
　　Allen Cooper相关的交互设计的书。
　　《Don&t make me think》：讲产品设计中的基本用户体验。
　　《Facebook效应》：对facebook初期创业时的重大产品决策有详尽的描述。
　　《定位》：经典的营销学著作，产品从一开始就需要在市场中寻找自己的定位。
　　《Lean startup》：关于产品点子如何变成成熟产品的考虑点，非常棒。
　　几位推荐人各自的博客——定期分享好内容。
　　9.是否会刻意采取一些管理措施，留住公司的产品经理（or其他产品负责人）？为什么？
　　更大的自主权，但要在符合公司发展战略的前提下。——李江峰
　　用期权！——张锐
　　足够的荣誉感和成就感，鼓励多和外界沟通，并代表公司做宣传。——邓天卓
　　会，但是不会特意。反正我们是全员持股的。
　　——林承仁
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