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唐辛子：日本女人如何才能脚踏两只船 | 大家
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文 |唐辛子
有“收视率女王”之称的松岛菜菜子，近来令人大跌眼镜：今年夏季富士电视台的“星期四剧场”推出的由松岛菜菜子主演的电视连续剧《营业部长 吉田奈津子》，第一集播出时的收视率就仅仅只有10.2%，而这居然还是这部电视连续剧至今为止的最高收视率，接下来的收视率都在一位数之间徘徊，最低时收视率甚至只有5.2%。
《营业部长 吉田奈津子》讲述曾任广告公司创意总监的精英骨干吉田奈津子，在年近四十时结婚生子，时隔三年重返职场，创意总监一职已被他人代替，奈津子只好接受公司委任的营业部长一职，在事业从零开始再出发的同时，还不得不面对家庭与育儿等不断爆发的各种问题。
按理说，这样的题材，应该是非常吸引人的。因为事业与家庭，一直是现代女性所直面的问题，日本社会也不例外。何况日本政府在2015年还通过了《女性活跃推进法》法案，就日本女性在婚后或产后重返社会、回归职场，制定了十分具体的计划与政策。例如规定凡是拥有301名以上职员的公司，都必须把握本公司女性职员的活跃度状况，进行课题分析评估，并制定行动对策，而且还必须公开透明，等等。用一句典型的中文话语来说：《营业部长 吉田奈津子》非常符合当下日本政府所强调的“主旋律”。
但这样一部如此呼应“主旋律”的电视剧，收视率居然低下到5.2%，以致电视台一直在犹豫是否需要停播。这部电视剧之所以缺乏人气，主要理由是因为不接地气——松岛菜菜子演绎了一个重返职场后，为夺回职场话语权而勇敢奋斗的女强人。处处表现得勇往直前，一路披荆斩棘只为要在职场中重现自我价值，这令观众们看得“心浮气躁，倍感疲惫”。感觉这样的故事离现实太遥远。即使是那些正在重返职场的女性，也大多无法从这部电视剧中获取共鸣——《营业部长 吉田奈津子》是一部精英女性重返职场的电视剧，而现实社会中，并没有那么多的女性职场精英。
日本的独立行政法人“劳动政策研究·研修机构”，曾经公布过一个调查结果：日本女性就业者比率为42.8%，而其中占据管理层的仅仅只有11.2%。换言之，在四成的就职女性当中，只有一成做到了管理层，而另外三成女性，只是在从事普通的工作。而所谓“普通的工作”，对日本女性而言，将之称为“女性的工作”也毫不为过。
《营业部长 吉田奈津子》剧照
什么是“女性的工作”呢？公司的总务内勤、文秘助理、电话接听等之类，基本上公司里的各种琐碎事务，都可以属于“女性的工作”。在一个典型的日本公司里，这类工作都是属于女性的。男人就像公司里的鲜花，而女人则是负责扶持和衬托鲜花更娇艳的绿叶——而且还必须是一枚可爱的绿叶，黄叶子是没有人要的。
这就是大部分日本女性的职场状态——要从一片叶子努力长成一朵花，需要在层层磨砺中脱胎换骨，难度实在太大。因此，大部分女性不抱这类奢望。在家庭与事业之间，大部分女性会选择以家庭为重。毕竟回归家庭她们还能成长为家中的常青藤。因此，当2010年日本的国立社会保障·人口问题研究所在进行日本全国“第14次出生动向基本调查”时，居然发现已就业女性在产子之后，有六成辞去工作。
“六成女性产后辞职”——这条数据成为第二次安倍内阁发起“活用女性”路线、推动“男女共同参画社会”的依据之一。
所谓“男女共同参画社会”，是指：“男女作为构成社会的对等一员，确保能按个人意愿参与社会各个领域的活动机会。能够进一步实现男女均等地享受政治、经济、社会以及文化等多方利益，且共同承担责任的社会。”
为了促进实现“男女共同参画社会”，为女性创造更好的就职环境，日本政府其实也做了不少功课。光是育儿休假法案，就前后修正过若干次。例如：
·育儿假期从最开始的一年，延长到一年半，2013年安倍政府甚至提出要继续延长到三年（目前国家公务员和部分民营企业可获三年育儿假期）；
·孩子未满三岁时，可申请“短时间勤务制度”；
·导入“爸爸妈妈育休计划”，鼓励爸爸们休育儿假，呼吁男性也参与育儿，分担家务。
除此之外，当然还包括前面介绍过的《女性活跃推进法》法案，等等。
不过，这些看起来非常体贴的制度，实施起来并不理想。例如说：如果按照安倍政府所提出的方案，生一个孩子可享受三年育儿假的话，依此推算，每隔两年生一个孩子，生三个孩子便可享受九年育儿假。有哪一个公司老板，可以忍受一名女职员每隔两年就休三年假？而且，因为家有小孩子，按法律规定还不能随便安排加班、工作不能超时、女职员根据自己的时间方便申请“短时间勤务”，还必须遵循法律予以配合，等等。即使公司老板遵法守法都做到这些，但也理所当然不可能委以重任。这也就是为什么前面说三成女职员在公司只被委派一些“女性的工作”。如果在公司只是打杂，看不到更多的工作前途，而丈夫的收入又足够养家的话，在工作与孩子之间，年轻妈妈们理所当然会选择回家照顾孩子。
《营业部长 吉田奈津子》剧照
而即使公司委以重任，作为有责任心的女性，也会因为各种突发事件难以过自己这一关。我身边就有这样的例子：一位能干的日本妈妈，在休完一年育儿假之后重返职场（虽然公务员及部分企业可以将育儿假延长到三年，但实际上希望重返职场的女性，以一年或一年半为期的占多数），因为上司一直以来对她的赏识，重回职场后依旧负责原来的工作，一切圆满如初，与休假前并没有什么改变。
但是，就在工作进入一年一度最繁忙季节时，孩子也开始生病了，高烧39度。有一个发高烧的孩子在家，没有哪个妈妈还能安心坐下来工作吧。于是只能请假，急匆匆领着孩子去医院。日本公司的工作，是团队协作式的，而她所在的公司，基本上一个萝卜一个坑。她一个人请假，影响整个团队的工作进度。而且，因为孩子患上肺炎，一天两天无法好转。迫不得已，她的工作只好拜托另一位有经验的同事帮忙处理。
《营业部长 吉田奈津子》剧照
“不要给别人添麻烦”——这是日本人为人处世的基本伦理。孩子三天两头生病，她也就不得不三天两头给同事添麻烦、给整个团队添麻烦。给别人添了麻烦，就像中国人说“吃人家的嘴软”一样，你从此就必须小心翼翼地在公司做人，时刻惦记着你是个麻烦制造者，这实在并不是一件令人感觉愉悦的事。好在这位日本妈妈后来将居住在外地的母亲接过来帮忙，才总算没有继续给同事添麻烦。
这位日本妈妈还算幸运的，最终有母亲出面为她分担。但这也只能是短期行为。因为在绝大部分日本人的思维意识中，照顾孩子，是母亲的天职，很少依赖爷爷奶奶外公外婆。日本的爷爷奶奶辈，很少像中国的爷爷奶奶一样，认为自己有照顾孙子孙女的责任与义务。爷爷奶奶可以偶尔帮忙，但自己的孩子应该自己负责，这是日本式的育儿观。所以，在日本街头，经常可以看到年轻日本妈妈一个人拖儿又带女，但很少看到爷爷奶奶们在街头逗娃遛孙子。
有人一定会问：孩子爸呢？一般家里有了孩子之后，父亲得更加努力拼命工作，挣钱养家，哪里还有多余的时间帮忙照顾孩子？当然，还有一个“爸爸妈妈育休计划”，但实际上，一般以工作为轴心的丈夫们，很难做到这一点。日本媒体人中野圆佳，在采访了15名经历过育儿休假的年轻职场妈妈之后，写了一本书叫《育休世代的困境——女性活用为什么会失败？》，其中第4章，专门介绍“爸爸妈妈育休”制度。第4章的标题，是这样的：“不被期待丈夫”。
《营业部长 吉田奈津子》剧照
（本文原标题：《如何才能更好地脚踏两只船？——日本女人家庭与事业》）
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[摘要]去啊承载的，不仅是阿里对旅游电商的期望，还有阿里构建线下服务生态的寄托。
腾讯科技 韩依民 10月22日报道自去年10月淘宝旅行更名“阿里旅行•去啊”（以下简称去啊）以来，重整旗鼓之后的阿里旅行转型时间已近一年。尽管从2010年便开始涉足在线旅游业，但电商平台的发展模式使得阿里的旅游生意一直不温不火。在去年将“淘宝旅行”分拆为旗下独立品牌，更名为“去啊”后，阿里旅行逐渐显露了其转型后的发展思路。作为阿里在线旅游业务的主要载体，去啊在过去一段时间的主要动作是推出了未来系服务。从这些未来系概念来看，去啊所承载的，不仅是阿里对于旅游电商的期望，也扮演了阿里构建包括旅游生态在内的线下服务生态的角色。但改造线下对互联网企业而言从来不是易事，尤其对在旅游行业缺少积淀的去啊来说，难度或许更大。主推“未来系”通过梳理不难发现，重新出发的去啊，其动作主要围绕酒店、景区、签证、机票推出的一系列“未来系”产品进行。今年年初，在蚂蚁金服的芝麻信用开始公测一天之后，去啊就推出“信用住”产品，随后在3月30日推出“未来酒店”。接着，去啊与新加坡、卢森堡合作推出“信用签证”，用支付宝信用替代部分送签材料。7月，去啊推出“未来景区”，与华侨城签订战略合作协议，华侨城景区将实现“先入园，后付款”的“信用游”。9月，去啊推出“未来景区”计划。根据去啊的描述，未来酒店是阿里旅行基于用户分享、数据能力和营销平台，全面打通线上线下全场景信用住，实现当面付、会员联盟合作、结合平台大数据的精准营销。未来景区是基于蚂蚁金服推出的芝麻信用分，为信用良好的消费者提供便利服务。芝麻信用分达到600的用户可提前预约，到了景区门口直接扫码入园，相关费用在用户扫码入园后24小时内自动从支付宝账户中扣除。综合阿里对这些概念的描述可以看出，未来系产品的核心是支付宝用户的信用数据，依托信用，在C端为用户提供服务，在B端则为酒店、景区等上游供应商提供系统的解决方案。与此前电商平台的发展模式不同，转变思路后的阿里旅行试图通过构建“未来”系产品，从在线旅游的巨大市场中切得自己的蛋糕。从复制淘宝到嵌入阿里生态事实上，阿里早在2010年就开始试水在线旅游。最初，阿里希望在旅游上复制淘宝的成功经验，让酒店、景区、航空公司等服务商在淘宝开店，自己坐收佣金。但单纯做平台显然不符合旅游行业重服务的特殊性，阿里的旅游生意也因此没有起色。面对旅游业务迟迟未见成效的状况，阿里在2014年底对旗下航旅事业部进行合并重组，升级为航旅事业群，原淘宝旅行正式更名阿里旅行•去啊。阿里旅游业务的重整旗鼓也正式拉开帷幕。从已经推出的未来系服务可以看出，无论是未来酒店还是未来景区，都是围绕阿里的核心资源构建生态体系，一方面需要阿里大数据构建用户画像，另一方面需要打通酒店、景区的后台系统。也因此，去啊对产品供应方来说，提供的不仅是销售渠道，更是一个围绕其核心业务提供的互联网+服务。由此可见，阿里走了一条与携程、去哪儿都不太一样的道路。与去哪儿、携程等旅游巨头相比，去啊的打法更多围绕阿里的生态进行。利用数据和平台优势对上游供应商进行改造，围绕自身资源建设生态圈，去啊选择的是有别于携程、去哪儿价格战的策略。可以看出，去啊的野心不单是做旅游电商的生意，而是通过向上游渗透，在旅游的产业链中形成以阿里服务为基础的生态体系。而在阿里系产品和服务的支撑下建设起来的旅游生态，最终又能够在交易的闭环中反哺阿里。线下重构是最大阻碍但要实现这个阿里扶植去啊，去啊反哺阿里的设想并不容易，其中构建生态链的重要环节——对上游供应商的改造就存在不确定性，要达到理想状态需要时间打磨。比如未来酒店，其一个很重要的方面，就是帮助酒店降低运营成本。未来酒店信用住的模式，节省了前台押金，结算，发票等环节。同时在订单结算的时候提供一单一结，自动分账等模式，都是在帮助酒店提升运营效率，降低人工成本。但是，去啊目前改造前台效率之外，还没有公布其他的帮助酒店提升运营效率的方法。去啊酒店事业部总经理胡光华在试用“信用住”时就发现，第一次办理入住时前台并不清楚这款产品，反复电话确认才给他房卡。可见，从培训前台转变思维，到酒店领导层从思想上认同，要真正实现未来酒店，需要做的工作并不比携程、去哪儿少，新旧思维、经营方式的冲突，显然无法避免。而这个考验对去啊而言可能更加严重，与它的对手携程、去哪儿相比，去啊在旅游行业的积累相对薄弱，也因此，改造上游供应商对去啊而言难度更大。阿里的资源能帮助去啊更快打开供应商的大门，但投资也许是解决问题的更好办法。目前，阿里已在旅游行业投资了穷游、在路上、佰程旅行网以及石基信息等企业。其中，对酒店管理系统服务商石基信息的投资，被认为是去啊推进未来酒店的重要助力：石基信息在国内五星级酒店业信息管理系统市场占有90%以上的份额。但是难以忽视的事实是，携程、去哪儿等在线旅游巨头也在用投资构筑自己的护城河。在酒店PMS方面，携程、去哪儿也有布局。可以确定，这些在线旅游巨头绝不会坐视去啊壮大，一定会进行狙击，去啊面临着激烈的外部竞争。事实上，今年7月，去啊与携程就已经因为酒店促销问题公开交锋。整体来看，对去啊而言，虽然阿里的资源给了其建立生态的可能，但去啊面临的挑战仍旧不小：一方面面要与原有旅游巨头赛跑，另一方面要迅速与线下供应商磨合。尽管通过投资可以抄一些近道，但如果要走的更远，将非常倚重去啊在线下的执行能力。而对线下资源的改造成功与否，也将是去啊一年布局未来系服务后，落实设想的关键考验。
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请问各位大神去腾讯做外包怎么样啊？对于自己的技能还有发展有什么利弊吗？
共有6个回帖
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外包应该接触不到什么核心的东西吧。反正我是这样理解的。外包无法就是卖苦力，强度会比较高，做边边角角的事情。核心的东西谁会外包.
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同意柏松说的， 得看项目、企业、环境、组员和leader，可以再看看&
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好和不好看自己把握
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&有机会，跳进腾讯，转正还是不错的。不过也正如2楼所说，好与不好，需要看项目、企业、环境、组员和leader。再大的公司，也有烂尾的项目和团队。所以不要迷信大公司。找到合适自己的最好，但大部分时候，合适也是一种奢望。既然你现在很迷惑，如果你出道不久的话（三年以内），能进入外包进入腾讯，见见世面，也是极好的。
--- 共有 2 条评论 ---
腾讯外包转正很少的~
(2年前)&nbsp&
刚接触这行
(2年前)&nbsp&
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好久没回帖子了。看了楼上的回复，忍不住还是出来说两句。
每个人情况都不一样，所以不能一概而论。项目，企业，环境，组员，leader都是不一样的。有可能其中会有一些人对你今后影响很大，也有可能遇到像楼上的哥们这样的人。
我认为无论去哪里，多和别人沟通交流最重要。真诚的沟通交流。技术积累反而是其次的。
楼主自己的情况自己最了解，选择目前你自己觉得最好的策略就可以了。
--- 共有 1 条评论 ---
只是不清楚在外包学到的东西多还是进自研公司学到的东西多
(2年前)&nbsp&
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外包都是狗，做产品是王道。&&&&&&&&
--- 共有 3 条评论 ---
你们说的还是倾向于沟通交流吧
(2年前)&nbsp&
先把狗做好了 再谈做人
(2年前)&nbsp&
正解，不做产品，永远只是会技术的程序员，你成长，见世面，有什么用，只是在浪费时间
(2年前)&nbsp&
更多开发者职位上
有什么技术问题吗？
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2400亿美元的腾讯也有差点被60万元卖掉的过去
融资，大部分创业公司最心急的事。眼看2016年都过了大半，上轮融资快烧完了，资本寒冬却还没有要完结的迹象。
有人曾形容阿里巴巴和马云是跪着熬过第一个资本寒冬的，如今的BAT之一，马化腾和他的腾讯也有着一段相似的经历……
差点以60万卖掉的腾讯
1998年是一个神奇的年份。这一年里，大洋彼岸的拉里·佩奇和谢尔盖·布林在美国创办谷歌；这一头张朝阳的搜狐、王志东的新浪也相继成立。也难怪盛大的COO陈大年这样评价1998年：
“那是中国的互联网元年。”
就在那一年的11月11日，马化腾和好友张志东在深圳注册了腾讯计算机系统有限公司。
腾讯早期办公室
此时距离马化腾从深圳大学计算机系毕业不过5年。这段时间里，他在润讯（寻呼行业的龙头老大）当工程师，也因痴迷于互联网而结识丁磊（网易创始人），求伯君（金山创始人）这批日后的互联网巨头们。
宅男的普遍特征“低调”也在马化腾身上得以体现，周围的同事都对他印象不深：“小马当年一点都不起眼。”谁也没想到，不起眼的他在得知曾一起喝啤酒的丁磊创业成功后，也辞职加入这波创业潮。
90年代的润讯，年收入达到20亿元之多，已经做到研发主管的马化腾本可以顺顺当当地继续升迁，却转头选择一条不知成败的路，走的还很坎坷。
腾讯刚成立时做的是寻呼系统，不过此时的寻呼行业逐渐走向衰落，前景堪忧。这时广东电信拿出90万元来招标即时通讯系统，马化腾便和创业伙伴开发出中文版的ICQ（1996年由三个以色列人研发出的即时通讯软件）——腾讯OICQ。结果，招标输给了其他公司，不仅没拿到90万元，还得自己运营OICQ。
早期ICQ界面
和大部分现在的初创公司一样，市面上的竞品很多，都拼命想着怎么获取用户、怎么快速实现用户增长、怎么让数据更好看。初期的腾讯也是如此，创业江湖里流传马化腾假扮女孩子聊天的趣闻就是这么来的。
除了在运营上费尽心思，腾讯也在ICQ的基础之上，针对其缺陷，做出可以在线加好友、发送离线消息和设置个性头像等创新。只不过，当OICQ的数据真的好转后，马化腾他们发现，资金短缺才是真正的“鬼门关”。
免费的商业模式下，运营成本却在燃烧，仅服务器就是一笔大开销。马化腾在润讯时因研发获利的第一桶金，对于创业来说根本不经烧。
不同于如今遍地VC的局面，那时候的风险投资意识在中国还未普及。马化腾只得弯下腰，到处找人借钱。借钱的时候，他几乎对每个人说过“以股还债”，但都被拒绝了。李黎军（曾任深圳电信局技术中心负责人）曾帮马化腾江湖救急，他的态度基本上能代表大多数人：“我真没觉得腾讯能做成啊，就是个破OICQ吗，都没办法赚钱。”借钱终究只能缓缓燃眉之急，在他们找到盈利的正确方法前，OICQ就是一个吞钱的无底洞。
实在没办法，马化腾和他的团队考虑卖掉OICQ。报价从300万、200万、到跌破心理预期的60万，才终于有人愿意接手。只是在签字画押的那一刻，马化腾不愿意了。他舍不得卖掉自己心血，于是只能继续四处找人借钱，一度穷到蹭别人的服务器。
1999年11月，是腾讯的一周年，OICQ的注册用户终于达到100万，腾讯的账面上却只剩下1万多元。重压之下，哪怕在梦里，马化腾都会因为怕交不起服务器的托管费而惊醒。更糟糕的是，这茬还没解决，新的麻烦事又找上门来：ICQ发来一封律师函，称腾讯的OICQ侵犯了他们的知识产权。
盈利模式之困
内忧又外患，腾讯内部真乱成一锅粥了，只能紧急召开大会。
也正是在这场大会上，马化腾第一次听到“风险投资”这四个字。彼时的腾讯，已经把能借的钱都借光了，刚刚出现的风险投资是他们最后的救命稻草。恰逢中央决定在深圳开办一场高新技术成果的交易会，马化腾马上揣着改了6个版本的商业计划书跑遍展台。
好在，腾讯的用户量是很好的“对外名片”，最后被IDG和李泽楷（香港首富李嘉诚之子）旗下的香港盈科资本看中，二者各自出资110万美元并占有了腾讯20%的股份。
虽然解了燃眉之急，可事实上他们的投资理由令腾讯上下失望：前者是看到美国的ICQ被美国在线以将近3亿美元的价格收购，寄希望于腾讯被收购后的获利；后者则是急于打入内地市场，望腾讯助力。
第一次融资成功后，腾讯立马用这220万美元提升技术：改善服务器和带宽等硬件问题，同时加大软件的开发和改进，借这个机会拉开与市场上竞品之间的距离。IDG和香港盈科也顺便帮忙解决了腾讯与ICQ之间的法律纠纷，至此之后，OICQ正式改名为QQ。
也是这一年，QQ的同时在线用户数突破10万，马化腾拜托网友写的腾讯软文还被《人民日报》旗下的人民网转载，他兴奋地逢人便说自己公司上了《人民日报》。那时候腾讯的员工不多，马化腾还特地为此组织公司全员去深圳附近的光明农场滑草。
创业的时间总是过得很快，用户增长速度喜人的背后，是日渐减少的资金。每逢月底发工资，马化腾都是愁云惨淡。腾讯还是没有找到QQ的正确盈利模式，甚至连靠倒买倒卖深圳与香港的电脑赚差价的生意都做过，收入还是负增长。
220万美元很快花光了，腾讯又陷入低谷，只能开展下一轮融资。但是，比他们的融资决定更艰难的，是整个互联网行业的处境：美国的互联网泡沫破裂与纳斯达克的崩盘。
腾讯所在的互联网行业成为各个投资机构避之唯恐不及的灾星，不仅找不到新的投资，连两个老东家IDG和香港盈科的态度都变得模棱两可。
移动梦网的救命稻草
腾讯的第二轮融资可以说是马化腾一生中最艰难的时间段。
老东家里，IDG的基金快到期了，迫于压力，他们不得不套现腾讯的股份让基金有个好看点的回报率；而香港盈科的态度却很“暧昧”，李泽楷一会表示要跟进，一会又说要再看看，腾讯团队就这么被一直吊着。
在融资的过渡期，腾讯不放弃一丝可能融到钱的机会：
新浪的总裁汪延来深圳后，被腾讯锁在办公室里不让走，却还是没有下文；
搜狐的CEO认为想不出QQ的盈利模式，放弃了投资的念头；
找到联想，但报告还没递到投资总裁朱立南的手里，就被下面的人否掉；
找上Tom集团，对方的CEO表示没有看上QQ；
香港盈科因为过度收购，欠下的债务过多，也选择放弃；
一名腾讯创始员工回忆起那段融资困难的日子，印象深刻的是有一天早上找马化腾签字，却发现他是在办公室里过的夜——看起来两眼无神、布满血丝、头发蓬乱、脸色焦黄、极其憔悴……
马化腾尝试自我造血，做过网络广告——在QQ上放小banner广告。只是，整个互联网环境依旧动荡，QQ的主受众是消费能力偏低的年轻群体，网上的支付方式也很落后，哪怕价格低廉都没有多少广告商看上。
2000年11月的时候，腾讯推出付费的会员服务，主打口号是“向付费用户提供免费用户享受不到的服务”。但从用户手里要钱太难，一年120~200元的会员费，腾讯数百万的QQ用户里只有3000多人掏了钱。
这些旧路都走不通，腾讯只能开辟新路。危急关头，马化腾在润迅任职期间累积的人脉让他听见圈子里的风声：位于电信行业食物链顶端的运营商们打上了互联网的主意。
1992年就发明的短消息技术，在中国的使用情况却极其不佳。进入千禧年，运营商们想借移动手机的趋势，推广这项业务。运营商势单力薄，需要合作伙伴，于是中国移动启动了“移动梦网计划”—— 以"移动梦网"为中心，聚集移动互联服务提供商，向其移动电话用户提供各种增值服务。
马化腾一把抓住与“大腿们”合作的机会，还推出能使移动电话用户直接和QQ用户进行短讯通信的移动QQ。申请“移动QQ”服务后，移动电话用户便能在电脑上发送信息到手机上，也能与电脑用户实现信息的即时交流。
事实证明效果斐然，仅在2001年3月这一个月的时间里，腾讯的“移动QQ”短信发送总量就达到了3000万条，占整个"移动梦网计划"实施以来业务总量的一半以上。
凭借势如破竹的移动QQ与和“移动梦网计划”里与运营商的分成，腾讯终于实现了收支平衡。在遍地都是公司尸体的互联网冬天，腾讯不仅撑了过去，还成为中国最早盈利的互联网公司之一。
初见端倪的“腾讯帝国”
腾讯活下来了，但这种把自身命运系在运营商身上的存活方式，无时无刻都在增加马化腾的危机感。而且，他想做的事情不仅仅是勉强的收支平衡。
移动QQ实施期间，一个中国话讲得很溜的外国人走进了腾讯位于华强北的办公室，带来当时马化腾和腾讯最需要的东西——资金。他是MIH（南非的投资集团）中国业务的副总裁，中文名字叫“网大为”。
MIH在纳斯达克和阿姆斯特丹都是一家上市公司，此时正在金砖四国里到处寻找值得投资的公司。在中国的北方，他们投了脉搏网、《北京青年报》等，南下后，网大为发现两个现象：几乎所有的网吧电脑都安装有QQ、接触的投资对象，名片上电话号码与QQ号并列。
腾讯QQ仍在快速增长的用户和颇有起色的移动QQ，让MIH心动。双方进行股权分配与控制权的协商后，腾讯终于完成了第二轮融资。至此，MIH接下IDG与香港盈科退出的股份总和，占有腾讯40%的股份，成为仅次于马化腾团队的第二大股东。除了腾讯上市时稀释部分股份，MIH再也没漏过一点腾讯的股份。
“中国消费者的娱乐消费占80%，而欧美基本上是以信息服务为主的企业付费服务。所以说，我们不可能像Google那样，仅仅靠一个软件或者一项服务活着。”
马化腾生性内敛，不像其他企业家一样外向，但他对中国的互联网市场却看得很透彻，金主的到来，让他的野心开始全面铺展开来。
不只是QQ的增值服务，社交、游戏、媒体、电子商务……在2003年之后，腾讯展开各种多元化的探索与布局，也成立投资部门，大量投资新兴领域。一个庞大的互联网帝国初具规模。
在这些尝试里，马化腾最大的收获应该是在2005年。这一年，腾讯收购了Foxmail，其创始人张小龙由此进入腾讯。他开发出QQ邮箱后沉寂许久，突然间不管不顾要启动“微信”项目。当所有人都一头雾水将信将疑的时候，只有马化腾点头了。
经历了初创时的摸爬滚打，至此，腾讯的又一轮新时代开始了……
【文本首发于公众号「微链创江湖」，微信号：welianapp。转载请注明作者与出处。】
「微链」APP，一个专注于创业的社交平台，优秀的创业者与投资人都在用。官网：
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